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Estilos de Liderança em Comunidades de Prática Online

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Neste artigo sintetizam-se as impressões preliminares duma investigação educacional ainda em curso, num contexto de Ensino a Distância na modalidade online, na qual se estudam alguns aspectos …

Neste artigo sintetizam-se as impressões preliminares duma investigação educacional ainda em curso, num contexto de Ensino a Distância na modalidade online, na qual se estudam alguns aspectos relacionados com o papel da liderança em Comunidades de Prática Online, para tentar determinar a existência de padrões ao nível da quantidade e qualidade das interacções obtidas, de forma a correlacioná-los com os vários estilos de liderança.

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  • 1. Estilos de Liderança em Comunidades de Prática Online MARIA IVONE GASPAR & MÁRIO SANTOS Universidade Aberta migaspar@univ-ab.pt & mjasantos@ymail.com RESUMO: Neste artigo sintetizam-se as impressões preliminares duma investigação educacional ainda em curso, num contexto de Ensino a Distância na modalidade online, na qual se estudam alguns aspectos relacionados com o papel da liderança em Comunidades de Prática Online, para tentar determinar a existência de padrões ao nível da quantidade e qualidade das interacções obtidas, de forma a correlacioná-los com os vários estilos de liderança. Palavras-chave: Colaboração, Comunicação, Comunidades de Prática Online, Estilos de Liderança, Interacção ABSTRACT: This article includes the preliminary comments of an educational research, still ongoing, in a context of Online Distance Learning, with the purpose of studying some aspects related with the role of leadership at Online Communities of Practice, trying to determine the existence of patterns regarding the quantity and quality levels of the observed interactions, in order to correlate them with the several leadership styles. Keywords: Collaboration, Communication, Interaction, Leadership Styles, Online Communities of Practice ESTILOS DE LIDERANÇA EM COMUNIDADES DE PRÁTICA ONLINE Este artigo sintetiza as primeiras impressões relativas aos estádios iniciais duma investigação educacional ainda em curso, cujo propósito é o estudo de aspectos relacionados com o papel da liderança em Comunidades de Prática Online, em particular aqueles que dizem respeito aos estilos de liderança que nelas se podem observar. Para o efeito, começaremos por efectuar uma breve fundamentação teórica relativamente ao conceito de Comunidade de Prática Online, a que se seguirá uma abordagem sumária aos tipos e estilos de liderança, orientada para a distinção entre estes dois conceitos e respectiva caracterização. Terminado este enquadramento teórico, passaremos à contextualização da Comunidade de Prática Online utilizada no estudo, descrevendo sumariamente a metodologia utilizada no estudo, assim como as observações efectuadas e a análise preliminar dos dados obtidos na mesma. Por último, serão tecidas algumas considerações finais. Comunidades de prática online Lave e Wenger (1991) definem Comunidade de Prática como "um conjunto de relações entre pessoas, actividade e mundo, estendido no tempo e em ligação com outras Comunidades de Prática (…), [que] implica a participação num sistema de actividades, acerca das quais os participantes partilham percepções relativamente ao que fazem e ao que isso representa nas suas vidas e para as suas comunidades" (p. 98). Etienne Wenger (1998) caracteriza as Comunidades de Prática através de três dimensões: natureza, modo de funcionamento e finalidade. Quanto à sua natureza, têm uma actividade conjunta, contínua e conscientemente alimentada e renegociada pelos seus membros. Quanto ao modo de funcionamento, verifica-se que a sua actividade se mantém devido ao empenhamento de todas as partes envolvidas, acabando por estabelecer elos de ligação, construindo uma identidade social. Quanto à sua finalidade, visam o desenvolvimento de um reportório de recursos comuns também partilhados, progressivamente desenvolvidos pelos indivíduos que constituem essa comunidade e que, de modo activo, nela participam. Uma Comunidade de Prática pode ser uma “comunidade que aprende”, na medida em que
  • 2. não se trata apenas de um agregado de pessoas definido por algumas características, mas também de um conjunto de pessoas que aprendem, constroem e fazem a gestão do conhecimento (Wenger, 1998), acabando por desenvolver uma identidade própria. No entanto, a natureza da aprendizagem que se pode desenvolver numa Comunidade de Prática é informal, através de uma acção de natureza não estruturada e cujos objectivos emergem casuisticamente, estando sujeitos a uma renegociação contínua entre os respectivos membros, ao contrário1 daquilo que se passa numa Comunidade de Aprendizagem (aprendizagem formal, acção estruturada e objectivos previamente definidos, visando a sua prossecução). À medida que uma Comunidade de Prática se desenvolve (FIGURA I), é fundamental que exista2 : (i) partilha de interesses, de informação e de conhecimentos; (ii) definição e consciencialização dos objectivos que prosseguem; (iii) atitude dialógica; (iv) sentimento de pertença à comunidade e (v) identificação, através do compromisso mútuo. Figura I. Fases do ciclo de vida de uma Comunidade de Prática ao longo do tempo (Wenger et al, 2002:69) Uma Comunidade de Prática receberá a designação de “virtual” ou “online” sempre que os seus membros utilizem sistemas de informação para partilhar informação entre si, independentemente de poderem estar dispersos em termos de localização física. Tipos e estilos de liderança Tal como acontece na vida de outros grupos, no seu processo de evolução rumo à equipa, é normal assumir que também nas Comunidades de Prática, a certo ponto do seu 1 Ainda que a Comunidade de Prática se possa constituir como um “estágio" ou uma “antecâmara” para a Comunidade de Aprendizagem. 2 Tal como acontece na Comunidade de Aprendizagem. processo de desenvolvimento, emergirá alguma forma de liderança. Esta ocorrência coloca desafios acrescidos no caso de Comunidades de Prática Virtuais ou Online, face à separação física entre os seus membros, já que muitas das habituais e tradicionais competências de liderança aplicadas em equipas presenciais, podem vir a revelar-se insuficientes para motivar, coordenar e desenvolver pessoas em contexto online. A liderança assenta, em grande medida, na comunicação e no pressuposto de que saber liderar é ter a aptidão para influenciar os outros a atingir um objectivo comum, conseguindo o seu envolvimento no processo de resolução de problemas e tomada de decisão. A mestria de liderar está na capacidade do líder em conseguir a adesão da sua comunidade a esse processo de envolvimento. É frequente o uso indistinto das expressões tipos de liderança e estilos de liderança, mas na realidade são conceitos diferentes. Relativamente aos tipos de liderança, existem, essencialmente, dois: a liderança transaccional e a liderança transformacional. A primeira é um processo de influência baseado na troca, em que o líder recorre à recompensa do mérito e da qualidade do desempenho dos seus colaboradores, enquanto a segunda se baseia na inspiração dos membros da equipa, em termos de empenhamento e de confiança, e em que o líder dá o exemplo e adopta uma liderança visionária e respeitadora, conseguindo que os interesses da equipa como um todo se tornem mais importantes que os interesses individuais de cada um dos seus membros. Já quanto aos estilos de liderança, por exemplo, Goleman et al (2003) refere seis estilos básicos de liderança: visionário (authoritative), conselheiro (coaching), relacional (affiliative), democrático (democratic), pressionador ou coercivo (coercive) e dirigista (pacesetting). Para Blanchard (2007), cada estilo de liderança resulta de uma combinação entre comportamento de direcção "directive behaviour" e comportamento de apoio "supportive behaviour". O primeiro corresponde a dizer claramente às pessoas o que fazer, como fazer, onde fazer, quando fazer e supervisionar de perto a sua performance, enquanto o segundo corresponde a ouvir as pessoas, dar-lhes apoio e encorajá-las no seu esforço, permitindo-lhes e convidando ao seu
  • 3. envolvimento na resolução de problemas e na tomada de decisões. De acordo com estas combinações surge uma outra classificação com quatro estilos de liderança (FIGURA II): direcção (directing), coaching, apoio (supporting) e delegação (delegating). Figura II. Estilos de Liderança, segundo Blanchard (adaptado de Blanchard, 2007) Não existe um estilo de liderança sobre o qual se possa afirmar que é o mais adequado ou o melhor e, por isso, o bom líder é aquele que sabe adaptar, em permanência, o seu estilo de liderança à situação, às pessoas que lidera e ao estádio de evolução da sua comunidade, sem perder de vista os objectivos a atingir pela comunidade e sem renegar a sua própria personalidade. De acordo com esta abordagem, correspondente à preconizada pelo modelo de Liderança Situacional segundo Hersey & Blanchard3 , é possível que diferentes estilos de liderança possam ser igualmente eficazes. Metodologia utilizada no estudo Com base na fundamentação teórica antecedente, pensamos poder afirmar, com um razoável grau de confiança, que, na vida duma Comunidade de Prática Online, a liderança acaba por ocorrer de forma natural, mais ou menos explícita, revelando-se essencial para o sucesso das suas actividades. O estilo de liderança adoptado por quem lidera terá efeito ao nível da participação dos membros da comunidade4 nas suas actividades. Em princípio, níveis mais elevados de interacção 3 http://www.businessballs.com/tuckmanformingstormingn ormingperforming.htm. 4 Medida através do nível de interacção verificado. entre os membros da Comunidade de Prática Online traduzir-se-ão num maior envolvimento dos mesmos, materializado através de práticas colaborativas e, consequentemente, na criação de condições mais favoráveis ao sucesso da comunidade, em termos da sua performance. Face às diferenças verificadas entre os vários estilos de liderança, não será descabido assumir que nem todos promoverão de igual modo a interacção entre os membros da Comunidade de Prática Online. Enquadrados por estes pressupostos, o presente estudo seleccionou como universo- alvo uma turma de Mestrado com 23 alunos, em regime de Ensino a Distância Online e utilizando uma plataforma de e-Learning (MOODLE) como interface no seu processo de comunicação assíncrona. Ao longo dum semestre, monitorizaram-se as actividades de grupo desses alunos, em grupos sem líderes, chefes ou coordenadores previamente nomeados pela docente da Unidade Curricular e que mantiveram a sua constituição durante o período pelo qual durou a observação. A observação registou5 todas as comunicações efectuadas pelos vários alunos nos fóruns de mensagens, incluindo o emissor e o receptor de cada uma, determinando assim os mais e os menos participativos, assim como os “fluxos de comunicação” mais ou menos frequentes, correspondentes, respectivamente, a níveis maiores ou menores de interacção. Observações efectuadas e análise preliminar dos dados obtidos Efectuada a recolha dos dados, começou por se efectuar uma análise quantitativa dos mesmos6 , relativamente a cada uma das quatro Comunidades de Prática Online, correspondentes aos Grupos com designação de A a D, convertendo a informação numérica em flow charts traduzindo todos os fluxos de comunicação registados, em termos de origem, destino e quantidade, resultando num conjunto de gráficos (FIGURAS III, IV, V E VI) que materializam o nível de interacção em cada comunidade, assim como os respectivos intervenientes. 5 Quantitativa e qualitativamente. 6 Nesta fase do estudo, ainda não se completou a análise qualitativa (de conteúdo) das mensagens registadas.
  • 4. Como se pode verificar pelas diferentes configurações e “pesos” das interacções obtidas, será razoável admitir que tal decorre de diferentes graus de envolvimento dos membros de cada uma das várias Comunidades de Prática Online e que isso é uma função dos diferentes estilos de liderança adoptados em cada uma. Figura III. Gráfico de Interacção do Grupo A Figura IV. Gráfico de Interacção do Grupo B Figura V. Gráfico de Interacção do Grupo C Figura VI. Gráfico de Interacção do Grupo D A fase seguinte do estudo passará por interpretar estes gráficos de interacção com recurso à informação qualitativa (análise de conteúdo) recolhida, para, em conjunto com a informação quantitativa, determinar a existência, em cada Comunidade de Prática Online, de padrões de interacção que possam ser associados a um ou mais estilos de liderança. Por outro lado, ir-se-á tentar perceber se, ao longo da vida da comunidade, existiu ou não alternância na liderança e se o estilo de liderança de cada líder se manteve independentemente das situações e da evolução da comunidade ou, se pelo contrário, se ajustou a estas variáveis. Considerações finais O líder duma Comunidade de Prática Online deverá estar preparado para usar vários "chapéus", bem como adoptar algumas das seguintes práticas: (i) quando necessário, reajustar a orientação seguida pela comunidade e respectivos níveis de energia; (ii) concentrar- se na performance e nos resultados em vez dos processos para o obter; (iii) encorajar os membros da comunidade a partilhar as suas ideias e sugestões; (iv) assegurar que todos os membros da comunidade estão identificados com as tarefas a executar e com os prazos de execução; (v) partilhar a liderança, quando apropriado, apesar de manter o controlo global; (vi) fazer o trabalho de bastidores necessário para assegurar que a comunidade terá todos os recursos necessários para o seu desempenho; (vii) manter regularidade nos contactos com os elementos da comunidade, para se certificar acerca dos seus contributos e performance, assim como para avaliar emocionalmente o modo se sente cada um dos seus membros.
  • 5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BLANCHARD, K. (2007). Um nível superior de liderança. Lisboa: Actual Editora. GOLEMAN, D. (2000). "Leadership That Gets Results", in Harvard Business Review, March-April 2000. Boston: Harvard Business School. pp. 76-91. GOLEMAN, D.; BOYATZIS, R.; McKEE, A. (2003). Os Novos Líderes: A Inteligência Emocional nas Organizações (2.ª Edição). Lisboa: Gradiva. pp. 75-102. LAVE, J. & WENGER, E. (1991). Situated learning: legitimate peripheral participation. New York: Cambridge University Press. WENGER, E. (1998). Communities of practice: learning, meaning, and identity. New York: Cambridge University Press. WENGER, E.; McDERMOTT, R.; SNYDER, W. (2002). Cultivating Communities of Practice. Boston: Harvard Business School Press.

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