Caso Ikea
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  • 1. Caso IKEA © ESADE 2009 Caso IKEA Lucía Temprana Daniel Iniesta Borja Martín Jaime Valverde Marketing Troncal Profesores: Jaime Castelló Michele Quintano
  • 2. Índice 1. Factores clave del éxito de IKEA 3 1.1. Análisis Externo 3 1.2. Análisis Interno 7 1.3. Segmentación y Targeting 8 1.4. Propuesta de Valor 9 1.4.1. Posicionamiento de IKEA 9 1.4.2. Estrategia de Marketing Mix 10 1.5. Conclusiones 11 2. Estrategia de producto y Gama de Productos 12 3. Puntos débiles de la compra en IKEA y valoración de la propuesta de socio de IKEA con sus clientes 13 3.1. Puntos débiles de la compra en IKEA 13 3.2. Valoración de la visión de IKEA 14 4. Proceso de Expansión de IKEA 15 5. ¿Deberían cambiar su estrategia de producto? 18 6. Estrategia de producto a 10 años vista 19 7. ¿Debería abrir IKEA un cierto número de tiendas más pequeñas o satélites? ¿Por qué si o no? 19 Caso IKEA © ESADE 2009
  • 3. 1. Factores clave del éxito de IKEA Para responder a esta pregunta hay que entender cuáles son las partes del plan de Marke6ng que  intervienen en el caso, y que hemos resumido según el siguiente esquema: Para ello explicaremos todos los elementos del plan de marke6ng, haciendo hincapié en aquellos  aspectos que consideramos más importantes. Por úl6mo expondremos las conclusiones del  análisis.  1.1. Análisis Externo IKEA es una compañía escandinava que se introduce en América, por lo que previa entrada en el  país debe realizar un análisis exhaus6vo del mercado americano. Entendemos que el marco  externo puede descomponerse de la siguiente forma:  Caso IKEA © ESADE 2009 Posicionamiento Revisiónderesultados Segm entación Targeting Análisis Externo Análisis Interno !"#$"#%&'()$# *"+,-./&/.0-#1')/."# 1'"2,/$"# Análisis Situación y Viablididad Análisis de Mercado Propuesta de valor Marketing Mix Revisión y Control Debilidades • Producto no  adaptado a  mercado • Distancia de  central Fortalezas •  Precio con  significado •  Estructura de  costes • Imagen de IKEA Amenazas • Nuevos  compeDdores  locales • No aceptación  del producto Oportunidades • Mercado no  segmentado  • Posible  expansión
  • 4. a. Matriz DAFO Debilidades:  •  Producto no adaptado a mercado: Los productos de IKEA están diseñados para las medidas  estándar europeas, que difieren de las americanas. Además el diseño es escandinavo, muy  diferente al es6lo del mercado local que pretenden atacar.  • Distancia de la central: Puede suponer un problema por aumentar los 6empos de respuesta y el  incremento de costes que supone.  Amenazas:  • Aparición de nuevos compe6dores locales que ataquen el mismo segmento que IKEA o que la  competencia local tome medidas para evitar el “desembarco” de IKEA en su país.  • No aceptación del producto o el concepto de IKEA: Además de las diferencias en dimensiones  existe una clara barrera relacionada con la cultura americana en cuanto al tema de mobiliario de  hogar. Cambian poco más de una vez en su vida sus muebles, lo que puede suponer un problema  para el negocio y el concepto de IKEA. Fortalezas:  • Precio con significado: La propuesta de posicionamiento de IKEA en principio puede resultar una  fortaleza, ya que son capaces de entregar buenos productos a un precio bajo • Estructura de costes: En caso de salvar el problema de la distancia, la cultura de IKEA le permite  mantener precios bajos.  • Gran imagen de marca a nivel internacional Oportunidades:  • Mercado sin segmentar: Es un mercado en el que existen dos 6pos de jugadores, los minoristas  de alta gama y los minoristas de baja gama, segmentando prác6camente con el único driver del  coste y el diseño. IKEA puede entrar con un posicionamiento nuevo que casi podemos decir que  abriría una nueva categoría.  • Por su estructura será fácil conseguir un gran crecimiento en número de locales en este país b. Matriz de 5 fuerzas de Porter En el caso de IKEA de las 5 fuerzas de Porter las más importantes serán los  clientes y la competencia interna.  Los clientes adquieren gran importancia ya que se trata de un nuevo  concepto en ese país y son los que decidirán el posicionamiento de la nueva  marca. Como ya hemos dicho antes existen las barreras de los productos,  tanto en diseño como en dimensiones y del concepto de IKEA en si mismo.  En cuanto a la competencia interna, existen actualmente otras empresas que  se dedican a la venta de muebles y a precios muy bajos, como es el caso de  Wal‐Mart. Pueden ser un problema si introducen muebles de diseño al precio  que ya acostumbran a tener, extremadamente bajo para IKEA.  Los minoristas de gama alta 6enen mucha variedad de producto en sus  6endas a precios más elevados. Caso IKEA © ESADE 2009
  • 5. Como nuevos entrantes iden6ficamos a las empresas de Gran Distribución del es6lo de Wal‐Mart  que aún no hayan entrado en el mercado y que pueden suponer problemas para IKEA.  Por el lado de los proveedores, no 6ene porqué exis6r una barrera, ya que IKEA no 6ene la  necesidad de cambiar los que actualmente 6ene salvo que encuentre una forma más eficiente de  vender en este país.  En cuanto a los productos susDtuDvos, no encontramos ninguno que pueda suponer un problema  para IKEA, por lo que no será considerado como barrera.  El siguiente esquema resume lo expuesto hasta aquí:  c. Potencial de mercado Para realizar este apartado hemos tenido en cuenta que el consumidor medio americano sólo  cambia 1,5 veces en su vida de muebles, por lo que el potencial de crecimiento con respecto a  Europa es grande.  No tenemos datos sobre las veces que los europeos cambian su mobiliario a lo  largo de su vida, por lo que no será posible realizar una comparación con este ra6o. En cuanto a la proporción de gasto total anual des6nado a muebles, en Europa alcanza el 8%,  mientras que en EEUU para esas fechas sólo alcanzaba el 0,83% (fuente: Euroligna e ICEX) Con ello podemos hacernos una idea del potencial de crecimiento que 6ene el mercado americano  hasta alcanzar el umbral marcado por el mercado europeo Caso IKEA © ESADE 2009 Nuevos Entrantes Gran Distribución Competencia Interna Dos 6pos de players Clientes ¿Aceptación de  Posicionamiento? Proveedores Mantener actuales Productos SusDtuDvos No significa6vos
  • 6. En el total del mercado, supone un potencial de crecimiento del 963% tomando como referencia  sólo estos datos.  Se trata por lo tanto de realizar acciones sobre estos consumidores para que pasen de des6nar  menos del 1% de su gasto anual en muebles a cerca de un 8% del mismo.  En la gráfica describimos cómo podría ser la evolución del mercado en cuanto a porcentaje de  gasto des6nado a muebles por parte de los consumidores.  Esta demanda, obviamente expansible debe alcanzarse mediante los siguientes factores: El mercado actual americano, como hemos dicho  antes únicamente discrimina por precio y muy poco  por diseño. El nuevo valor que aporta IKEA al  mercado es el de permi6r cambiar de decoración más  a menudo, para lo que hace asequible el mobiliario  de diseño, que anteriormente era exclusivo de los  minoristas de gama alta. Es decir, los americanos  percibirán los muebles no sólo como un elemento  funcional sino que además le darán valor de moda.  Incorpora una nueva variable en el mercado del  mueble norteamericano, la experiencia de compra  IKEA.  Por lo tanto, los factores que se deben introducir en  el mercado para conseguir este crecimiento  propuesto son mayor accesibilidad a muebles de  diseño, más valor percibido de la decoración de las  casas y una nueva experiencia, que en el caso de IKEA  se produce durante la compra y el posterior montaje  de los muebles. Entendemos que con ello el mercado puede  dinamizarse, por lo que todos pueden ganar con la  entrada de IKEA y la nueva categoría que crea con su propuesta de posicionamiento “precio con  significado” y el nuevo concepto que introduce en el mercado, los muebles ya no son para toda la  vida.  Esto no quiere decir que IKEA vaya a conseguir todo este incremento de mercado, simplemente  que el mercado 6ene un alto potencial de crecimiento si lo comparamos con el caso europeo,  en  el que IKEA 6ene mayores referencias.  Caso IKEA © ESADE 2009 !" #" $" %" &" '" (" )" *" +" ,-./01" 23/-.4506" Gap entre ambos gastos anuales Demanda  Actual Más valor  percibido Más asequible Nueva  Experiencia 0,83% 8 %
  • 7. d. Esquema de Abell En el caso de IKEA los 3 apartados del esquema de Abell son:  • Tecnología: Para IKEA la tecnología no es un factor a tener en cuenta, aunque sí  que lo pueden ser las operaciones. Por ejemplo el transporte de los productos,  que son diseñados para ser transportados en plano, ocupando menor espacio y  permi6endo un considerable ahorro de costes.  • Necesidades: Entendemos que IKEA cubre la necesidad de permi6r a sus  clientes tener muebles con diseño moderno a un precio asequible,  pudiendo cambiar varias veces en su vida. • Clientes:  IKEA define a sus clientes como aquellos que viajan al  extranjero, que asumen riesgos, 6enen un plan de fidelización  con alguna compañía aérea y que fue de los primeros en adoptar tecnologías como el walkman,  el ordenador portá6l y el teléfono móvil. Además, entendemos que pertenecen al segmento de  personas que buscan muebles de diseño a bajo precio sin importarles la exclusividad del mismo.  1.2. Análisis Interno En este caso vamos a estudiar las caracterís6cas internas de IKEA y cuáles son sus ventajas  compe66vas. a. Cadena de Valor de Porter Para el caso de IKEA, las ventajas compe66vas son obtenidas de las ac6vidades de logís6ca externa   (entendiendo por ello el transporte de unidades planas) que le permiten mantener un precio bajo,  de Marke6ng y ventas que consiguen crear un posicionamiento coherente con la estrategia de la  compañía y que crea valor para los clientes y los servicios adicionales que permiten generar una  experiencia de compra que cons6tuye otra verdadera ventaja compe66va. Otro claro éxito es la  polí6ca de proveedores que man6enen.  Además, es importante recalcar la importancia de la ac6vidad de la dirección de la compañía  mediante la implantación de la cultura orientada a reducir los costes de la misma y mantener el  mismo enfoque a lo largo de toda la cadena de valor de la empresa.  Caso IKEA © ESADE 2009 Tecnología Necesidades Clientes Logística Interna Actividades Operativas Logística Externa Marketing y Ventas Servicios Líneas horizontales a toda la compañía Margen
  • 8. b. Estrategias de Desarrollo de Ansoff Entrando en el mercado americano, entendemos que IKEA está siguiendo una estrategia de  Desarrollo de Mercado según la matriz de Ansoff. Una vez que se establece en una zona del país,  intentará seguir estrategias de penetración. Así, cuando abren una nueva 6enda, siguen aplicando  estrategias de desarrollo de mercado. El ciclo se repite para cada nuevo establecimiento que  deciden abrir.  1.3. Segmentación y TargeDng Entendemos que los ejes que mejor definen la segmentación del mercado de muebles en Estados  Unidos durante la época en que IKEA hizo su entrada en dicho mercado son Diseño Moderno y  Accesibilidad. De esta forma, el diseño mide la adaptación a las nuevas tendencias del es6lo de los  muebles que vende la empresa. Es decir, pertenecerán a este segmento aquellos clientes que  busquen un diseño moderno y ajustado a sus 6empos. Por su parte el eje de accesibilidad medirá  la  facilidad de acceso a estos muebles, en términos de precio y disponibilidad (volumen de  mismas unidades). Cuanto más accesible sea, más facilidad para redecorar las casas más veces a lo  largo del 6empo. En cambio, una mayor accesibilidad resta exclusividad, ya que es más probable  que los clientes encuentren los mismos muebles en otras casas.  Caso IKEA © ESADE 2009 Penetración Desarrollo  Producto Desarrollo  Mercado Diversificación Actuales Nuevos Productos Actuales Nuevos Mercados Accesibilidad Diseño IKEA Minoristas alta gama diseño moderno Minoristas alta gama diseño tradicional Minoristas gama baja Exclusividad
  • 9. De esta forma se configuran 4 segmentos, que son los siguientes:  Bajo diseño y baja accesibilidad (Exclusividad): Está formado por personas que quieren muebles  exclusivos y no necesitan un diseño moderno en sus hogares. Está atacado por minoristas de alta  gama con diseño tradicional.  Bajo diseño y alta accesibilidad: Es un segmento de personas que buscan muebles funcionales y  muy asequibles. Buscan los muebles por la función que desempeñan más que por el diseño o  ambiente que crean en sus hogares. Estas personas comprarán principalmente en minoristas de  gama baja.  Alto diseño y baja accesibilidad (Alta exclusividad): Segmento de personas que buscan muebles  de diseño para sus hogares y que además muestren cierto estatus, por lo que quieren exclusividad  en los mismos. Este segmento es propio de los minoristas de alta gama con diseño moderno.  Alto diseño y alta disponibilidad: Es el segmento al que se dirige IKEA. Son personas que buscan  muebles de diseño para sus hogares y a los que no les importa  la exclusividad del mueble. Les  gusta la decoración pero no están dispuestos a pagar grandes can6dades de dinero por ello.  Hay empresas que pueden atacar a varios segmentos a la vez, como por ejemplo los minoristas de  alta gama, que pueden tener a disposición de sus clientes tanto muebles de diseño moderno como  muebles de diseño tradicional.  Como hemos dicho, el target de IKEA será el segmento que busca un diseño moderno en sus  muebles y que además le gusta decorar su casa a buen precio, para hacerlo varias veces en su vida,  por lo que valoran la accesibilidad de los muebles. Van más allá y se dirigen a aquellos que viajan a  menudo fuera del país, ya que son los que mejor conocen las tendencias europeas.  1.4. Propuesta de Valor 1.4.1. Posicionamiento de IKEA Creemos que el posicionamiento de IKEA viene bien definido con “precios bajos con significado”.  Por ello entendemos que su posicionamiento es el de la empresa que te permite  redecorar tu vida   (hogar) tantas veces como quieras, ya que 6enen buenos y modernos diseños a precios asequibles.   Además, es importante señalar la estrategia de posicionamiento inverso que u6lizan,  prescindiendo de todo lo considerado como accesorio para la prestación de su servicio Caso IKEA © ESADE 2009
  • 10. 1.4.2. Estrategia de MarkeDng Mix En el caso de IKEA, creemos que han conseguido mantener la coherencia de su estrategia de  marke6ng y su posicionamiento en la implantación del plan.  Producto: Son muebles en los que destaca el diseño por encima de la durabilidad, aunque ésta no  es mala. El problema que encuentran en Estados Unidos es la poca adaptación a priori con sus  gustos y las dimensiones u6lizadas en el país. Man6enen pocas gamas de producto, más bien  limitada, por lo que dicen “No lo tenemos todo”, sólo 6enen aquello que permite “vivir  cómodamente”, huyendo de todo aquello sobrecargado.  Precio: Son realmente más bajos que los de su competencia directa. Pese a ello son capaces de  entregar una propuesta de valor que posicione estos precios como más bajos para la calidad que  demuestran.  Comunicación: Es una de las claves del éxito de IKEA en este país. Centran su estrategia de  comunicación en intentar cambiar los hábitos del mercado, tratando que compren arlculos de  decoración y mobiliario más a menudo, ya que no tenían costumbre de hacerlo.  Para ello u6lizan  la televisión como principal soporte. Sirve de apoyo para la Go To Market Strategy. Es importante  ver las campañas realizadas, como la de la lámpara, en la que dicen que sólo es eso, una lámpara y  en la que llaman “locos” a los americanos por darle más importancia de la que 6ene.  Go to Market Strategy: En este caso es uno de los puntos de mayor éxito del modelo. Es donde se  crea verdaderamente la experiencia IKEA, que se ve reforzada por el punto anterior, la  comunicación, ya que van creando un ambiente propicio con la sugerencia de tomar medidas de  los muebles o espacios a rellenar... Se crea por lo tanto un verdadero ritual para realizar las  compras en IKEA, lo que puede reforzar la atracción de sus clientes hacia la marca. Esto puede  incrementar la fidelización de los clientes  Por ello creemos que en6enden perfectamente el proceso de compra de sus clientes, y  entendemos que queda recogido en el siguiente esquema:  El ritual de la compra de IKEA, siguiendo este esquema sería:  • Preparación de la visita: Va desde que surge la necesidad de incorporar otro elemento de  decoración más en el hogar hasta que se elige cuál será y dónde se realizará la compra. Aquí  IKEA se asegura de que los clientes ya tengan su catálogo y que vengan con las medidas que  deben cubrir con los productos de la 6enda. Es muy importante en este caso la labor de  comunicación realizada, en la que los clientes saben que 6enen que llevar esta tarea realizada  y un coche con espacio suficiente como para transportar aquello que compren.   • Visita a Denda: Aquí es donde se desarrolla especialmente la experiencia IKEA.  Entendemos  que el hecho de tener que pasar primero por la zona de exposición ofrece ideas a los clientes  sobre cómo u6lizar sus productos. Para facilitar las compras, existen a disposición de clientes  catálogos, cuadernos y lápices con los que pueden apuntar aquello que quieren comprar para  después recogerlo en la zona de almacén. Toda la 6enda está estructurada en modelo de  autoservicio, aunque 6enen personas des6nadas a ayudar a los clientes. El dimensionamiento  Caso IKEA © ESADE 2009 !"#$%"%&'()* +#*,%*-'.'/%* 0'.'/%*%* 1#)+%* 2#,#&&'()*3* $%45* !5./60'.'/%*
  • 11. de estos empleados es más bien bajo, manteniendo la coherencia de precios bajos  (sustentados por costes bajos) y de autoservicio. En este paso, creemos que se pueden  diferenciar dos 6pos de clientes. Un primer grupo serán aquellos que previa visita de la 6enda  ya tengan claro qué van a comprar, por lo que pueden pasar más rápido por la zona de  exposición, añadiendo, tal vez, algunos arlculos de impulso a su compra prevista. El segundo  grupo son aquellos que 6enen una ligera idea de lo que necesitan pero no saben con qué  productos cubrirán esta necesidad. Estos clientes se detendrán más 6empo en la zona de  exposición y probablemente necesitarán más ayuda por parte de los empleados que el otro  grupo de clientes. Por ello la zona de exposición ofrece ejemplos de cómo dar soluciones a  posibles problemas con los que se encuentren los clientes en sus hogares.  • Selección y pago: Una vez que se ha pasado por la zona de exposición,  se pasa a la zona de  almacén, donde se recogen los productos que se han ido seleccionando durante toda la visita.  Todos los arlculos que requieren montaje están embalados en plano, ocupando el menor  espacio posible. El pago se realiza pasando por caja.  • Post‐Visita: Una vez que se ha pagado, el resto del servicio también es realizado por parte de  los propios clientes, ya que son ellos quienes transportan todo hacia sus casas y realizan el  posterior montaje. Además de ser una forma de ahorro de costes para mantener los precios  bajos que 6enen, pueden crear una vinculación especial entre los clientes y aquellos muebles  que han montado, incrementando posiblemente la fidelidad de los mismos con la marca.  El éxito de IKEA en la ges6ón del proceso de compra es el entendimiento de la importancia de ésta,  son capaces de tener en cuenta hasta la duración de la misma, para lo que en primer lugar, te  permiten comprar cómodamente si 6enes hijos, ya que existe servicio de guardería. Quieren que  los clientes sólo piensen en qué 6enen que comprar sin tener que ir con prisas por los niños. En  segundo lugar, si las compras se ex6enden más de lo planeado, existe servicio de restauración a  muy bajo precio, ofreciendo un 6po de comida que puede resultar “curiosa” o incluso “exó6ca”  por lo que se disminuyen las prisas de los clientes.  Como hemos dicho antes, este proceso de compra se acaba convir6endo en un ritual para ir a  comprar a IKEA, lo que crea mayor vinculación con la marca. Los clientes que ya han comprado al  menos una vez en IKEA, saben que antes de ir 6enen que cumplir una serie de pasos necesarios  para alcanzar el éxito en la misma.  1.5. Conclusiones De todo el análisis realizado entendemos que las claves del éxito de  IKEA en este país son: • Segmentación del mercado realizada, atacando a un segmento que  estaba totalmente descuidado y no cubierto por ninguna de las  empresas del país.  • Posicionamiento coherente con la entrega de valor proporcionada  por la empresa, ya que un “precio bajo con significado para redecorar  tu vida” se encuentra perfectamente encuadrado en el diseño de los  productos, en su precio y en la forma de venderlos, quedando  reforzado dicho mensaje con la estrategia de comunicación y con la  de Go To Market. En todas ellas queda impregnada la cultura de bajo  coste para mantener precios bajos y buen diseño.  • Entendimiento del proceso de compra de los clientes, ya que crean  lo que hemos llamado anteriormente el “ritual IKEA”, por el que  6enen que pasar todos los clientes, desde antes de ir a la 6enda hasta  Caso IKEA © ESADE 2009
  • 12. que han montado y colocado el mueble “en sus vidas”.  Como éxito empresarial hay que destacar como han conseguido impregnar a todos los miembros  de la compañía con su cultura y el control de costes que 6enen, lo que les permite conocer qué  áreas son suscep6bles de mejora en este aspecto, llegando a la ges6ón de proveedores que han  conseguido adquirir y al modelo de transporte de sus productos, ahorrando el máximo coste  posible.  Lo más importante de esto es que han sido capaces de trasladar este mensaje a los  clientes, como “Si usted puede hacer cosas sencillas como recoger sus compras y montarlas una  vez en casa, nosotros podremos mantener precios bajos”. Además en6enden que esto incrementa  la implicación de los mismos, y sin duda, esto incrementa su fidelización.  Tienen claro que la competencia puede copiar alguno de sus factores clave de éxito, pero no  podrán copiar todos ellos.  2. Estrategia de producto y Gama de Productos Desde nuestro punto de vista, IKEA lo que hace es aplicar una estrategia de producto  estandarizada, la misma estrategia de productos a nivel mundial. En cuanto a la gama de  productos, IKEA ofrece una amplia variedad de productos. Producto de es6lo a bajo precio. En  defini6va,  pequeños productos que se complementan con los grandes, con el fin de incrementar  las ventas y las posibilidades del consumidor de comprar, y de comprar más. Nos parece una muy  buena estrategia porque esto conlleva a una estandarización de producto=> reducción en costes.  Pero con un pequeño ma6z: adaptaríamos el producto al mercado americano (es6lo de vida  americana), adaptar el producto al cliente. Proponemos con6nuar con el es6lo y diseño  escandinavo mediante una variedad de productos universalmente aceptados, centrando la  atención a las líneas de producto y caracterís6cas que gusten al cliente americano.   En cuanto a la matriz descrita en la figura B, vemos que IKEA se limita a una determinada can6dad  de es6los por producto (que esto no quiere decir que ofrecieran pocos productos, todo lo  contrario: muchos muebles, pocos es6los). Pensamos que esta matriz, en cuanto a es6los se  refiere, 6ene una coherencia total con la experiencia IKEA: muebles de diseño, sencillos, “a la  moda”; no productos sobrecargados ni muy extremos. Por lo que, en este sen6do, estamos de  acuerdo. En referencia a la gama de precios, tenemos nuestras dudas de sí 6ene sen6do tener tres  niveles de gama de precios. Al final, la propuesta de valor de IKEA, “bajos precios con significado”,  nos hace cues6onarnos: ¿Qué conexión 6ene tener precios bajos con significado con ofrecer un  mismo es6lo de producto a tres niveles de precios?. Si ofrecemos bajos precios, vamos a ser  sencillos y ofrecer un solo  bajo precio a un mismo producto‐es6lo. En defini6va, de la matriz,  eliminaríamos la gama de precios, mantendríamos un precio por cada producto‐es6lo.  Caso IKEA © ESADE 2009
  • 13. 3. Puntos débiles de la compra en IKEA y valoración de la propuesta de socio de  IKEA con sus clientes 3.1. Puntos débiles de la compra en IKEA Los puntos débiles detectados en el proceso de compra de IKEA son derivados de la diferencia  cultural en esta materia que existe entre los clientes americanos y los europeos. Por ello  entendemos que las principales debilidades son:  • Falta de costumbre de compra de mobiliario para el hogar, derivado de las pocas veces en su vida  que cambian la decoración de sus hogares, con una media de 1,5 veces. Esto les lleva a no  considerar la compra de estos arlculos • Los productos de IKEA son de es6lo escandinavo, muy diferente al americano, además de tener  unas dimensiones y sistemas métricos muy diferentes de los que los clientes de este país u6lizan.  • Los compe6dores de IKEA realizan los procesos de transporte y montaje de los muebles, por lo  que los clientes no en6enden que tengan que hacerlo ellos mismos.  El problema se pone de manifiesto cuando IKEA pretende cambiar todos los hábitos de los clientes  del país al que entra. El autoservicio con el bajo nivel de ayuda que 6enen en sus 6endas 6ene  sen6do cuando los clientes conocen bien los productos y los usos que les pueden dar, pero no  cuando no lo conocen. En parte solucionan este problema con las exposiciones, pero creemos que  en una etapa inicial deberían haber contado con mayor número de empleados en 6enda, para  educar a los clientes en los momentos de compra, montaje y uso de los productos.  No pueden pretender que sean los propios clientes quienes aprendan todo esto por sí solos. Es  algo parecido a lo que pasó con McDonalds en el Reino Unido. En un país en el que no están  acostumbrados al auto‐servicio la empresa americana tuvo que contratar actores para que  realizaran el proceso de compra completo, de forma que los clientes lo vieran, entendieran y  pudieran seguir el ejemplo.  Por ello entendemos que los problemas de IKEA son simplemente de adaptación y/o educación de  los consumidores. Ya que permanentemente el modelo de ayuda al cliente no es sostenible con la  polí6ca de precios bajos, sería importante un periodo de educación de sus clientes. Ayuda para  encontrar las medidas buscadas, posibles usos de sus productos, clases de montaje de los  muebles. Además, habría sido interesante además la promoción de revistas de decoración es6lo europeo, de  forma que los clientes conocieran las tendencias y supieran donde podían encontrarlas, en IKEA. Caso IKEA © ESADE 2009
  • 14. 3.2. Valoración de la visión de IKEA La visión de IKEA está dirigida tanto a los clientes como a los empleados de la empresa. Por una  parte dicen que su obje6vo es que los clientes puedan decorar sus casas con muebles de diseño  que sean tan baratos que puedan tener dinero para otras cosas. Para ello involucran a los  empleados y les animan a que busquen soluciones que supongan el menor coste posible sin  renunciar a las buenas ideas y a un buen diseño. Además piden a los clientes que sean parlcipes  de este proceso de fabricación y que hagan ac6vidades sencillas que permiten a IKEA reducir el  precio de sus arlculos.  Es una forma, como ya hemos dicho con anterioridad, de involucrar a los clientes con los productos  y con la empresa, ya que hacen parlcipes a los clientes del ahorro que pueden obtener con IKEA.  Por eso, el valor percibido de los muebles de diseño a precios bajos es mayor. Hacen parlcipes a  los clientes del ahorro que consiguen desviando hacia ellos estas ac6vidades mediante una bajada  en los precios.  Por lo tanto ob6enen un doble beneficio, por una parte consiguen bajar los precios de sus  productos y por otro vinculan más a sus clientes, trasladándoles una propuesta de valor en la que  comparten el ahorro obtenido.  Podemos resumirlo en el siguiente esquema:  Caso IKEA © ESADE 2009 !"#$%"&'()'*"+$)+' !&,)#$)'-.%/*,-.' )#'-%"*)+"' 01"%%"'()'*"+$)+' 2%.+&.("'()'.1"%%"' .'-%)*,"'3.4"' 5,#*6&.*,7#'*"#'&.' 8.%*.'
  • 15. 4. Proceso de Expansión de IKEA Para hacer previsiones a futuro y saber cuál será la expansión de nuestras 6endas IKEA   en Estados Unidos, nos fijaremos en el estudio de la población, en datos  socio‐  demográficos, en datos económicos, la proyección de estados con mayor volumen, y la   tendencia de movilidad geográfica.  Tendencia de la Población (Nacional)  La población ha crecido 18 millones, lo cual establece que el país 6ene censadas a   266.490.000 personas.  Tendencia de la Población (Estatal)  Todos los estados experimentarán un crecimiento en su población excepto 2, siendo este   aumento de media en un 0,9%. El crecimiento se localizará sobre todo en el oeste y sur   del país.   Proyección estatal  California Texas y Florida, experimentarán un aumento de al menos 6 mill. de personas   cada una durante 1995‐2025 Movilidad Geográfica   Entre marzo 95 y marzo 96 se mudaron un total de 42,5 millones de personas. Esto   engloba todas las mudanzas de casa. No obstante las acciones que nos interesan serian   las que conllevan una mudanza de estado puesto que las locales no comprarán muebles   nuevos.Un 15% de la población se muda de estado. La mayor parte de las mudanzas las   llevaron acabo personas entre 20 y 29 años  Movilidad Geográfica  Entre marzo 95 y marzo 96 se mudaron un total de 42,5 millones de personas. Esto   engloba todas las mudanzas de casa. No obstante las acciones que nos interesan serian   las que conllevan una mudanza de estado puesto que las locales no compraran muebles   nuevos. Un 15% de la población se muda de estado. La mayor parte de las mudanzas las   llevaron acabo personas entre 20 y 29 años  Caso IKEA © ESADE 2009 Para hacer previsiones a futuro y saber cual será la expansión de nuestras tiendas Ikea en estados unidos, nos fijaremos en el estudio de la población, en datos socio- demográficos, en datos económicos, la proyección de estados con mayor volumen, y la tendencia de movilidad geográfica. Tendencia de la Población (Nacional) La población ha crecido 18 mill, lo cual establece que el país tiene censadas a 266, 490,000 personas. Tendencia de la Población (Estatal) Todos los estados experimentaran un crecimiento en su población excepto 2, siendo este aumento de media en un 0,9%. El crecimiento se localizara sobre todo en el oeste y sur del país. Proyeccion estatal California Texas y Florida, experimentaran un aumento de al menos 6 mill. de personas cada una durante 1995-2025
  • 16. Ingresos Medios  Los ingresos medios de un trabajador de 25 años licenciado rondaba en 1995 los 48,000   dólares, unos 28,000 dólares los que poseían diploma de high school y unos 21,800 sin   diploma. Estas cifras cambian considerablemente con el sexo opuesto, que oscilaban   entre los 33,000, 19700, y 15000 dólares respec6vamente.   Entre los años 94 y 95 se experimentó un aumento d  e ingresos medios en 2,6 %, de   33,178 dólares a 34,076  Este cambio no fue por igual en todos los estados. En el medio del país al oeste se llegó   a incrementar un 7,2% mientras que en el sur no se creció considerablemente. Caso IKEA © ESADE 2009 engloba todas las mudanzas de casa. No obstante las acciones que nos interesan serian las que conllevan una mudanza de estado puesto que las locales no compraran muebles nuevos.Un 15% de la población se muda de estado. La mayor parte de las mudanzas las llevaron acabo personas entre 20 y 29 años Ingresos Medios Los ingresos medios de un trabajador de 25 licenciado rondaba en 1995 los 48,000 dolards, unos 28,000 dolars los que poseian diploma de high school y unos 21,800 sin diploma. Estas cifras cambian considerablemente con el sexo opuesto, que oscilaban entre los 33,000, 19700, y 15000 dolares respectivamente. Entre los años 94 y 95 se experimento un aumento d e ingresos medios en 2,6 %, de 33,178 dollares a 34,076 Este cambio no fue por igual en todos los estados. En el medio del país al oeste se llego a incrementar un 7,2% mientras que en el sur no se creció considerablemente. Conclusión:
  • 17. Conclusiones: La estrategia de abrir 50 6endas IKEA en los próximos 10 años, es una visión ambiciosa, aunque no  por eso, imprac6cable. No obstante, esta implantación en América ha de ser gradual y bajo unos  criterios determinados. Planteamos esta expansión basándonos en el volumen total de población en Estados Unidos en  2002, (de alrededor de 266 millones de personas), y el crecimiento esperado en los próximos años.  Valoraremos primeramente estados que poseen una población superior a los 15 millones de  personas. Dentro de estos estados nos centramos en los condados que superen los 2 millones y  puedan cubrir las necesidades potenciales de entre 3 y 4 millones de habitantes. En estos primeros  estados, los ingresos medios para abrir las 6endas requerirán unas cifras de al menos ingresos  medios de $37.000. Aparte de los datos señalados, tenemos en cuenta que mas de un 15% del  total de la población se muda cada año de estado, y casi un 20% se muda sin cambiar de estado. Las pautas a seguir para abrir las 6endas propuestas son: Abrir en los próximos 5 años abrir en dis6ntos estados y condados 1 6enda por cada 2.8 ‐3.0  millones de habitantes, en ciudades representa6vas. Enfocándonos primeramente en los estados  con mayor volumen de población y densidad. 1º En el estado de Nueva York, con 18 millones de personas y unos ingresos medios de $50.000,  aquí en los próximos 5 años abriremos 8 6endas. 2º En el estado de California, con 36 millones de habitantes y 4 6endas existentes ampliaremos en  10 nuestras 6endas en Los Angeles, San Diego, San Jose, San Francisco, Sacramento y Fresno.  Todas ellas con unos ingresos medios superiores a los $40.000. 3º El estado de Texas se abrirán 10 6endas todas ellas repar6das en ciudades de paso, fronterizas y  siguiendo las misma pautas anteriores. Texas posee 24 millones de poblacion y unos ingresos  medios de más de mas de $37.000. Las ciudades con mayor poblacion y atrac6vo para inver6r son:  San Antonio, El Paso, Aus6n, Dallas, Houston y Forth Worth. Asimismo en los siguientes 5 años seguiremos implantando 6endas en estados con menos  connotación pero aun así con una poblacion superior a los 2.5 millones de habitantes.  Dependiendo de su extensión, densidad de poblacion y volumen se abrirán entre 1 o 2 6endas en  los diferentes estados para llegar a prác6camente la mayor parte del territorio americano con  nuestro modelo de IKEA. Los siguientes estados serán: Colorado, Arizona, Carolina, Mariland, Georgia, Illinois, Arkansas, Indiana, Massachusets,  Washington, Tenesse, Idaho, Virginia, New Mexico, Oklahoma, Alabama, Kentuky,Kansas y Oregon Caso IKEA © ESADE 2009
  • 18. 5. ¿Deberían cambiar su estrategia de producto? Claramente, no. Debe seguir con su estrategia de producto estandarizada, sin abandonar su  modelo de negocio: “mega6endas que comercializan el mueble funcional de diseño y  complementos para el hogar a bajo precio”. Aunque sí debería adaptarse a las necesidades, gustos  y costumbres del cliente potencial americano. Si así lo hiciera (cambiar la estrategia de producto),  perdería su liderazgo en costes y la “esencia de IKEA” Entendemos que existen limitaciones derivadas de la matriz de productos de IKEA .  Creemos que,  al final, el mercado americano es muy amplio y, además,  muy dis6nto al mercado de origen y de  expansión de IKEA (mercado Europeo, origen Escandinavia), antes de implantarse en USA. Por lo  que, con esta matriz, por mucho que se adapte a los consumidores americanos, se está encerrando  mucho en es6los de gama de producto que puede que no lleguen a encajar con el target de IKEA  americano (dado el número tan elevado de población en USA). Si IKEA expandiera su gama de productos, lo único que conseguiría es “complicar” al consumidor a  la hora de la elección del producto y, por otro lado, IKEA se saldría de su modelo de negocio:  ofrecer un producto sencillo, de diseño y “a la moda”. ”. La mul6nacional Ikea se basa en una  estrategia de liderazgo en costes, la cual esta estructurada en no tener instalaciones propias de  producción sino que negocian contratos con fabricantes locales del país en que están operando.  Por lo tanto, a su vez, el ampliar la gama le perjudicaría a la hora de reducir costes, haría más  productos dis6ntos, lo que implica mayores costes. La forma de cambiar su gama de productos sería realizando pequeñas modificaciones en los  productos originales: básicamente tamaños, de esta forma sería más fácil que se adaptaran a las  necesidades y costumbres de los americanos, en defini6va, al es6lo del país local.  Cualquier modificación en la gama de productos de IKEA 6ene que tener en cuenta tanto el coste  que esto supone para IKEA como el valor que puede tener para los clientes. En el siguiente  esquema mostramos el valor percibido por el cliente y el coste que 6ene este componente con  IKEA. Caso IKEA © ESADE 2009
  • 19. El obje6vo final es que consumidores americanos de IKEA lleguen a ser prosumidores, es decir,  mitad productores = mitad consumidores, ya que la mayoría de sus productos debe de ser  montado por el propio cliente.  Lo que propone IKEA es el siguiente concepto: “You do your part.  We do our part. Together we save Money.”.  Desde nuestro punto de vista, este concepto se  fundamenta en que la estrategia es la oferta de producto a precios bajos.  6. Estrategia de producto a 10 años vista En línea a lo que venimos comentando a lo largo del caso, pensamos que IKEA no debe variar su  propuesta de valor  inicial,  es más,  podemos decir  que el hacerlo  podría ser  un fracaso.  IKEA  debería mantener su única propuesta de valor inicial “precios bajos con significado”. IKEA en sus  inicios recurre al posicionamiento  inverso, propone moverse en sen6do contrario al resto de su  categoría , añadiendo a esta propuesta de valor un ambiente y unos servicios en la 6enda que son  desconocidos para el consumidor (restaurante, guardería, adquirir otro 6po de productos no lpico  de 6endas de muebles: juguetes…) y pensamos que debe ser fiel a ello. Así, IKEA elimina todo lo “prescindible” de su servicio, centrándose en los aspectos  considerados  “core” o necesarios por el cliente e incluyendo otros aspectos “accesorios”  En  cuanto  a  la gama  de  productos,  si proponemos modificaciones en  la ellos  con  el  fin  de  adaptarse al mercado americano. Pensamos que, IKEA debe cambiar su enfoque de productos para  ofrecer muebles adecuados al es6lo del país. Así, IKEA ha de ser flexible para poder responder a la  demanda de los clientes de cierto 6po de productos, pero debe mantener la propuesta de valor y  el modelo de negocio inicial. 7. ¿Debería abrir IKEA un cierto número de Dendas más pequeñas o satélites?  ¿Por qué si o no? Entendemos que NO deberíamos abrir 6endas satélites porque...   • Venderemos  pequeños  arlculos,  pero  ¿Qué  hacemos con  las  experiencias?  ¿También  pequeñas? Mejor no. • De momento los americanos en6enden la compra de mobiliario de manera más reflexiva.  La compra se asocia a los clásicos desplazamientos en coches, por lo que ir a las 6endas  IKEA no supone ningún freno. • En los “pequeños IKEA” o “6endas satélites” se venderían arlculos de menor impacto/valor  que en  las 6endas  referencias  o  madre,  siendo  a  su  vez  la  competencia mucho  más  dramá6ca  en  estos  arlculos “no  planos”,  dígase  Wall  Mart,  Office  Depot  o  los  Hard  Discount. Caso IKEA © ESADE 2009 !"#$% &''$("#)"% *#$(')+,)-.$%
  • 20. • Alejar  al cliente de la verdadera experiencia IKEA  como el servicio guardería,  la comida  gourmet escandinava o el asesoramiento y prueba de nuestros arlculos de diseño. • Una  de  las  muchas  ventajas  de  acudir  a  nuestras  6endas  IKEA  es  la  ausencia  de  compe6dores. En un centro comercial lucharíamos con el pequeño detallista, especializado  en la subcultura americana de tapizados y metraquilato. • Mercado  del  detallista  fragmentado/atomizado.  Sólo  representa  el  14,2%  ¿Tendrán  suficiente rotación nuestros arlculos? • Si IKEA  abre pequeñas 6endas tenderá a que compe6r  solo  en  precio y  allí  Wall Mart  ostenta una ventaja compe66va di}cilmente superable. Algunas alterna6vas: • Crear un Li~le Big IKEA más pequeño pero que  aporte  el  mismo  valor,  gracias  a  generar  una  experiencia  única  y  mayor  cercanía  y  proximidad,  como  podemos ver  en  el  cuadro  adjunto. • Incen6var la presencia en IKEA a los clientes de  las  satélites.  Cupones,  happy  hours  o bebidas  gra6s. • U6lizar  la  proximidad  de  unas  “Pop  up  retail”  para  generar  experiencias  en  segmentos  de  población más alejadas del mundo IKEA.  Difundir  a estas  personas dosis  de  IKEA  sampling  con  el  ánimo de que descubran la gran superficie. • Tener  muestrario.  Conocer,  probar  y  reservar  los  productos antes  de  acudir  a IKEA.  Se  ha  demostrado  que  uno  de  los  aspectos  peor  valorados de la experiencia IKEA, es la de desplazarse a los centros y  encontrarse con la  inoportuna rotura de stock de algún  exitoso  arlculo.  Acercándose a las IKEAS satélites  verán el arlculo, podrán saber  si existe stock  y  se les permi6rá reservar  dicho  arlculo  durante 48 horas. • En las Li~le Big IKEA podrá verse los adelantos de temporada en un showroom. • Las Li~le Big IKEA pueden ser parte integrada de la experiencia IKEA siendo lanzaderas, es  decir,  nos  hacemos  cargo  de  los  niños  y  meriendan  en  la  6enda  gourmet  al  es6lo  escandinavo, mientras que los padres compran relajadamente en la gran superficie. • IKEAsy® Vamos a tu hogar, medimos, analizamos y te mostramos alterna6vas, y si lo quieres  también lo encargamos, recogemos, transportamos e instalamos. Caso IKEA © ESADE 2009 !