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Grundbegriffe und kompetenzbeschreibung
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Grundbegriffe und kompetenzbeschreibung

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  • 1. 2012 Grundbegriffe und Kompetenzbeschreibung Baier Gerda, Ecker Maria ,Krasny Gerti, Macheiner Bettina, Mittl Oliver FH Eisenstadt – CO6; SKILL Management 29.02.2012FH Eisenstadt – Angewandtes Wissensmanagement 2012 Seite 1
  • 2. Inhaltsverzeichnis Gruppenmitglieder 3 Aufgabe 1 4 Skills Maria 4 Kompetenzen Gerti 5 Qualifikation Oliver 10 Skill Management Gerda 13 Kompetenzmanagement Bettina 14 Aufgabe 2: Oliver, Bettina, Gerti 16 Skill-/Kompetenzmanagement zu Personalentwicklung – Bettina 16 Skill-/Kompetenzmanagement - Organisationsentwicklung (Gerti) 18 Skill Management - Wissensmanagement (Oliver) 22 Aufgabe 3: Gerda, Maria 24 Berufliche Kernaufgaben – Maria und Gerda 24 Ideenbörse zur Präsentation 29 Quellen 31 Links 36FH Eisenstadt – Angewandtes Wissensmanagement 2012 Seite 1
  • 3. Gruppenmitglieder und Kontaktdaten Gruppenmitglieder (Mailadresse - Skypen-Name): Baier Gerda (gerda.beier@gmail.com) – zimtsternchen1 Ecker Maria (maria.ecker0@gmail.com) - maria.ecker2 Krasny Gerti (g.krasny69@gmail.com) - allenah69 Macheiner Bettina (bettina_macheiner@gmx.a) - tini.mabe Mittl Oliver (oliver.mittl@bildungsserver.com) - mittlmtbFH Eisenstadt – Angewandtes Wissensmanagement 2012 Seite 1
  • 4. Aufgabe 1: Zitieren Sie mehrere Definitionen zu folgenden Begriffen • Skill(s) - Maria, Kompetenz - Gerti und Qualifikation – Oliver • Skill Management - Gerda und Kompetenzmanagement – Bettina Skills - Maria Skills ins Deutsche übersetzt bedeutet Fähigkeiten, Fertigkeiten. Fertigkeiten bezeichnen im Allgemeinen einen erlernten oder erworbenen Anteil des Verhaltens. Der Begriff der Fertigkeit grenzt sich damit vom Begriff der Fähigkeit ab, die als Voraussetzung für die Realisierung einer Fertigkeit betrachtet wird. Können umfasst Fähigkeit und Fertigkeit. Fertigkeiten sind beispielsweise Klavierspielen, Lesen, Schreiben, Rechnen, Sprechen, Fußballspielen und Ähnliches. http://de.wikipedia.org/wiki/Fertigkeit Bei Skills wird zwischen Hard Skills und Soft Skills unterschieden: HardSkills: Unter Fachkompetenz, Sachkompetenz, Fachkenntnis, Fachkunde, Sachkunde, Fachwissen versteht man die Fähigkeit, berufstypische Aufgaben und Sachverhalte den theoretischen Anforderungen gemäß selbständig und eigenverantwortlich zu bewältigen. Die hierzu erforderlichen Fertigkeiten und Kenntnisse bestehen hauptsächlich aus Erfahrung, Verständnis fachspezifischer Fragestellungen und Zusammenhängen sowie der Fähigkeit, diese Probleme technisch einwandfrei und zielgerecht zu lösen. Voraussetzung ist in der Regel eine entsprechende Ausbildung. Die Fach- bzw. Sachkunde umfasst: • das Fachwissen im eigentlichen Sinne o Kenntnis der fachspezifischen Ausdrücke und Fachtermini (Fachsprache)FH Eisenstadt – Angewandtes Wissensmanagement 2012 Seite 1
  • 5. o Kenntnis der fachspezifischen Methoden und Verfahren, Arbeitsmittel und Materialien und deren sachgemäße Verwendung. o Kenntnis der in einem Fach behandelten Themen und Sachverhalte (Sachkunde, Überblick über das ganze Fachgebiet) o Kenntnis der das Sachgebiet betreffenden Standards und des Rechtsrahmens o Kenntnis der vom Umgang mit der Sache ausgehenden Gefahren und Risiken, und die daraus resultierenden Vorsichts-, Schutzmaßnahmen und Vorkehrungen, und das Bewusstsein der Verantwortung und Haftung Fachkompetenz heißt, die einschlägigen Fachkenntnisse und Fertigkeiten in sachbezogenen Fällen anzuwenden. (http://de.wikipedia.org/wiki/Hard_Skills) Soft Skills: Soziale Kompetenz, häufig auch soft Skills genannt, ist die Gesamtheit persönlicher Fähigkeiten und Einstellungen, die dazu beitragen, individuelle Handlungsziele mit den Einstellungen und Werten einer Gruppe zu verknüpfen und in diesem Sinne auch das Verhalten und die Einstellungen von Mitmenschen zu beeinflussen. Soziale Kompetenz umfasst Fertigkeiten, die für die soziale Interaktion nützlich oder notwendig sind. In der Literatur werden Soft Skills eingedeutscht als „weiche“ Fähigkeiten und Fertigkeiten bezeichnet. Sie beinhalten neben der sozialen Kompetenz im engeren Sinne auch Neigungen, Interessen und andere Persönlichkeitsmerkmale (Belastbarkeit, Frustrationstoleranz u. ä.). „Weich“ meint zudem, dass sie nicht mit gleicher Verlässlichkeit erfasst werden können wie „Hard Skills“ als die (kognitive) Leistungsfähigkeit, wofür zahlreiche objektive Leistungstests zur Verfügung stehen. (http://de.wikipedia.org/wiki/Soziale_Kompetenz) Die sogenannten "Soft Skills" sind diejenigen Fähigkeiten, die nicht durch Zeugnisse und Urkunden nachzuweisen sind. Im Wesentlichen handelt es sich dabei um Sozial- und Führungskompetenz. (http://www.projektmagazin.de/glossarterm/soft-skills) Kompetenzen - Gerti Der Begriff „Kompetenz“ ist im Bildungssektor zwar vergleichsweise neu, in anderen Disziplinen hält sich der Kompetenzbegriff jedoch bereits seit mehreren Jahrzehnten. In der Sprachwissenschaft prägte Chomsky bereits in den 1960ern den Begriff der linguistischen Kompetenz. Auch in der Arbeitswelt ist der Kompetenzbegriff weit verbreitet. Dort wird derFH Eisenstadt – Angewandtes Wissensmanagement 2012 Seite 1
  • 6. Begriff in unterschiedlichen Kontexten verwendet. Eine „Kompetenz“ beschreibt in diesem Bereich sowohl die Rechte und Pflichten von Arbeitenden als auch deren berufliche Handlungsfähigkeit. (Jonnaert et al. 2007, S. 190) Durch die vielfältigen Verwendungsgebiete des Kompetenzbegriffs ergibt sich bei dessen Einzug in die Bildungssysteme das Problem, dass der Begriff nicht eindeutig umrissen ist. Es existiert eine Vielzahl verschiedener Auffassungen, was Kompetenz nun konkret sei. Nach Le Boterf (1994, S. 16) verfügt ein Individuum über eine bestimmte Ausprägung von Kompetenz, wenn die Person in der Lage ist, konkrete Situationen befriedigend zu bewältigen. Le Boterfs Kompetenzbeschreibung ist sehr allgemein gehalten und gibt keine Antworten darauf, woraus sich Kompetenzen konkret zusammensetzen. Erpenbeck und Rosenstiel (2003, S. XIII ff.) sehen Kompetenzen als „Selbstorganisationsdisposition des physischen und geistigen Handelns“. Auch diese Beschreibung lässt keine Rückschlüsse darauf zu, was eine Kompetenz genau ausmacht. Anders sieht das bei Weinert (2001a, S. 27) aus. Er beschreibt sehr konkret, woraus sich eine Kompetenz zusammensetzt: „Unter Kompetenz verstehen wir die bei Individuen verfügbaren oder von ihnen erlernten kognitiven Fähigkeiten und Fertigkeiten, bestimmte Probleme zu lösen, sowie die damit verbundenen motivationalen, volitionalen und sozialen Bereitschaften und Fähigkeiten, die Probleme in variablen Situationen erfolgreich und verantwortungsvoll nutzen zu können. “Viele BildungsexpertInnen beziehen sich auf Weinerts Kompetenzbeschreibung. In der empirischen Bildungsforschung dient sie als die vorrangige Arbeitsgrundlage für die Erstellung von Lehrplänen und Bildungsstandards. Weinerts Beschreibung ist mitunter deshalb so populär, weil sie die enge Verflechtung von Wissen und Handeln verdeutlicht: Aus seiner Darstellung geht deutlich hervor, dass Kompetenz immer aus zwei Teilen – der Fähigkeit und der Fertigkeit – besteht. Erst beim erfolgreichen Zusammenwirken von Fähigkeiten, also den geistigen oder körperlichen Voraussetzungen, und der Fertigkeit, Handlungsschritte konkret umzusetzen, kann von kompetentem Handeln gesprochen werden. Jonnaert & Masciotra (2007, S. 68) bauen auf Weinerts Kompetenzbeschreibung auf und ergänzen sie um das Vorhandensein von Ressourcen: „Actual competence is the result of all the actions that a person undertakes by mobilising and using a group of resources in order to handle a situation in which he/she is involved.” Im Lehrplan von Québec, an dem Jonnaert aktiv mitgearbeitet hat, steht dazu ergänzend: „Unlike a skill, which may be applied in isolation, a competency makes use of several resources and is itself used in fairly complex contexts.” (Ministère de l’Éducation Québec 2001, S. 4) Diese Ressourcen können in verschiedenen Formen, real oderFH Eisenstadt – Angewandtes Wissensmanagement 2012 Seite 1
  • 7. kognitiv, vorliegen. Sie müssen nicht zwangsläufig schulischer Natur sein, sondern beinhalten auch Erfahrungen, Interessen, Geschick usw. Hier noch einige andere Defintionen: Die aktuellste Definition des Kompetenzbegriffs fand findet sich bei North (2011): “Kompetenz ist die Fähigkeit zu situationsadäquatem Handeln, also Wissen zweckorientiert in Handlungen umsetzen.” Kompetenz ist „eine Umschreibung dessen, was einen Menschen wirklich handlungsfähig macht. Der Begriff beinhaltet also die Summe seiner Wissensbestände und auch die Anwendungsfähigkeit des Wissens“ (Bernien 1997, S. 24). Dem Kompetenzbegriff ähnliche Begriffe: „Fähigkeiten“ basieren auf vererbten Anlagen, können jedoch auch durch Training verbessert und gefördert werden. Sie sind Bedingungen, die zur Erlangung einer Leistung notwendig sind. Dazu zählen körperliche wie auch geistige Faktoren (körperliche Eignung, Denkvermögen, Abstraktionsvermögen etc.) http://synpaed.de/0‐Grundlagen/0_3/0_3_Bildungsplan.html „Fertigkeiten“ sind Handlungen, die durch Übung und Gebrauch ausgebildet und weitgehend automatisiert werden; diese umfassen sowohl motorische oder technische (wie z.B. der Umgang mit Werkzeugen, Fahrrad fahren), als auch kognitive Tätigkeiten (wie Rechentechniken oder Auswendiglernen). (Kirchhöfer 2004, S. 61) Arten von Kompetenzen: Wird im pädagogischen Bereich von Kompetenzen gesprochen, ist damit meist die (berufliche) Handlungskompetenz gemeint. Sie kann als Überbegriff für vielfältige Ausprägungsformen von Kompetenzen verstanden werden, die in bestimmten Handlungsfeldern benötigt werden, um Situationen und Problemstellungen erfolgreich zu begegnen. Handlungskompetenz lässt sich aus vier Blickwinkeln betrachten: „In der deutschen Fachdiskussion wurde es üblich, von Sach-, Methoden-, Sozial- undFH Eisenstadt – Angewandtes Wissensmanagement 2012 Seite 1
  • 8. Personalkompetenzen zu sprechen, die […] als Aspekte beruflicher Handlungskompetenz verstanden werden.“ (Klieme 2004, S. 10) Diese Kompetenzdimensionen beinhalten folgende Fähigkeiten und Fertigkeiten (Schaeper 2005, S. 7): • Sachkompetenz: bereichsübergreifend einsetzbare Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnisse (z.B. Fremdsprachenkenntnisse, EDV-Kenntnisse) • Methodenkompetenz: Fähigkeit, adäquate Problemlösungsstrategien zu entwickeln, auszuwählen und anzuwenden (z.B. kritisches Denken, Lernfähigkeit) • Sozialkompetenz: Fähigkeit, Informationen auszutauschen, zu kommunizieren sowie soziale Beziehungen aufzubauen, zu gestalten und aufrechtzuerhalten (z.B. Kooperationsfähigkeit) • Personalkompetenz: Haltung zur Welt, zur Arbeit und zur eigenen Person (z.B. Ausdauer, Motivation, Selbstbewusstsein, Flexibilität, Verantwortungsgefühl) Eine Spezialform der Handlungskompetenz stellen Schlüsselkompetenzen dar. Dies sind „universelle“ Kompetenzen, die von Individuen in vielfältigen Lebenssituationen benötigt werden, um wichtigen Herausforderungen zu begegnen. Die OECD fasst unter diesem Begriff alle Kompetenzen zusammen, die ein sinnerfülltes Leben in – und die Teilnahme an – einer gut funktionierenden Gesellschaft ermöglichen. (Hipkins 2006, S. 3 ff.) Die OECD beschreibt drei Schlüsselkompetenzen: • Interagieren in sozial heterogenen Gruppen • Selbstständiges, autonomes Handeln • Interaktive Nutzung vielfältiger Tools/Hilfsmittel Metakompetenzen stellen eine weitere Kategorie von Kompetenzen dar, wobei sich BildungsforscherInnen uneinig darüber sind, ob es sich hierbei tatsächlich um eine eigene Art von Kompetenzen handelt. Erpenbeck (2006, S. 8) bezeichnet Metakompetenzen als „Kompetenzen zweiter Ordnung“. Sie gelten ihm zufolge als Grundbedingung, um dem Individuum die Möglichkeit zur Selbstorganisation zu geben. Weinert (2001b, S. 55) grenzt Kompetenzen und Metakompetenzen jedoch nicht formal voneinander ab, sondern sieht in ihnen auf den Kompetenzbereich bezogene Kompetenzen, also „expertise about oneself as a knower, learner and actor“. Exemplarisch nennt er dafür das Bewusstsein des Menschen für Reichweite und Grenzen des eigenen Wissens bzw. der eigenen Fähigkeiten und die Anwendung der kognitiven Ressourcen in aufgabenangemessener Weise.FH Eisenstadt – Angewandtes Wissensmanagement 2012 Seite 1
  • 9. Kompetenz - Organisation: Als Kompetenzen bezeichnet man die Rechte und Pflichten, die einem Stelleninhaber oder Funktionsträger übertragen werden. Erst sie ermöglichen eine tatsächliche Ausübung von gestellten Aufgaben. In der Literatur wird zwischen Durchführungs- und Leitungskompetenzen unterschieden: • Durchführungskompetenzen beziehen sich auf die Berechtigung, die Stellenaufgaben ausführen zu können. Hierzu zählen o Ausführungskompetenz: das Recht, im Rahmen der Aufgabe selbst tätig zu werden und in gewissem Ausmaß Arbeitsrhythmus und -methode selbst zu wählen o Verfügungskompetenz: das Recht, Arbeitssubjekte, Sachmittel und Informationen anzufordern und darüber zu verfügen o Antragskompetenz: das Recht, von einer anderen, hierzu befugten Stelle über einen Sachverhalt zu entscheiden o Eigenentscheidungskompetenz: das Recht, verbindliche Entscheidungen zu fällen o Vertretungskompetenz: das Recht, das Unternehmen nach außen hin zu vertreten • Leitungskompetenzen bestimmen das Verhältnis zu anderen Stellen bzw. Funktionen und bilden so auch die Grundlage für die jeweils angewandte Hierarchie. Folgende Leitungskompetenzen werden unterschieden: o Fremdentscheidungskompetenz: das Recht, für andere Stellen Entscheidungen zu treffen o Weisungskompetenz: das Recht, anderen genau festgelegten Stellen Weisungen zu erteilen o Richtlinienkompetenz: das Recht, für andere Stellen Richtlinien zu erteilen o Kontrollkompetenz: das Recht, die richtige Ausführung der Weisungen zu kontrollieren Art und Umfang zugewiesener Kompetenzen sind Kennzeichen einer Stelle. Bei der Zuweisung der Kompetenzen gilt der Grundsatz der Ausschließlichkeit. Das heißt, eine einer Stelle zugewiesene Kompetenz kann einer anderen Stelle nicht mehr zugewiesen werden. ( http://de.wikipedia.org/wiki/Kompetenz_%28Organisation%29)FH Eisenstadt – Angewandtes Wissensmanagement 2012 Seite 1
  • 10. Qualifikation - Oliver Der Qualifikationsbegriff Der Begriff der „Qualifikation“ erscheint in einer ersten Annäherung relativ klar abgrenz- und definierbar. Setzt man sich jedoch genauer mit dem Thema auseinander, so findet man recht unterschiedlicher Zugänge in der Literatur. Abhängig von der Sichtweise und vom fachlichen Zugang ergeben sich unterschiedliche Definitionen und Erläuterungen für den Begriff. Es gibt unterschiedliche Arten von Qualifikationen. Im Allgemeinen wird zwischen funktionaler (überwiegend Kenntnisse und Fertigkeiten) und extrafunktionaler Qualifikation (überwiegend persönliche Eigenschaften) unterschieden. Qualifikationen von berufs- und funktionsübergreifendem Charakter werden auch als Schlüsselqualifikationen bezeichnet. (Edrich, 2010) Qualifikation beispielsweise im Bereich Sport bedeutet nach Wikipedia „sämtliche Arten von Vorausscheiden, in denen mehrere Sportler oder Mannschaften darum kämpfen, an einem bestimmten Turnier oder Wettbewerb teilnehmen zu dürfen.“ (Wikipedia, 2012) Die Erklärung seitens des Personalwesens definiert Qualifikation als ein personenbezogenes Arbeitsvermögen, welches sich „aus Fach- und Sozialkompetenz zusammensetzt.“ (Wikipedia, 2012) Im Bereich Bildung beschreibt Fedders in seiner Studienarbeit „Selbstgesteuertes Lernen vor dem Hintergrund des sich wandelnden Bildungsbegriffs“ (2008) als „abstrakte Fähigkeiten eines Individuums, bestimmte berufliche Anforderungen bewältigen zu können.“ (Fedder, 2008, S. 7). In weiterer Folge betrachtet er Qualifikation als formale Anforderungen, welche als Voraussetzung für den Zugang zu einem Beruf oder zu unterschiedlichen Bildungseinrichtungen erfüllt werden müssen. Er bringt auch den Aspekt der Messbarkeit ein, denn Zeugnisse, Zertifikate oder andere berufliche Nachweise sind für ihn „Dokumentation der Qualifikation einer Person“ (Fedder, 2008, S. 7) Heidenreich nähert sich dem Begriff aus der Sichtweise einer betrieblichen Arbeitsorganisation, wo der Produktionsprozess in einzelne Arbeitspositionen zusammengefaßt wird. Um diese Teilaufgaben erfüllen zu können, zielt hier der Qualifikationsbegriff auf die Fähigkeiten und Kenntnisse ab, die zu Erfüllung derFH Eisenstadt – Angewandtes Wissensmanagement 2012 Seite 1
  • 11. Anforderungen der Arbeitsposition erforderlich sind (tätigkeitsbezogener Qualifikationsbegriff) anderseits „auf die Kompetenzen und Handlungsmölichkeiten, über die eine Erwerbsperson tatsächlich verfügt (personenbezogener Qualifikationsbegriff).“ (Heidenreich, 1997, S. 696) Er spricht dabei von Qualifikationen wie: Loyalität, Pünktlichkeit, Verantwortungsbewußtsein, Flexibilität, führt aber auch das neuere Konzept der „Schlüssenlqualifikationen“ (Heidenreich, 1997, S. 696) an. Darunter versteht er die „Fähigkeit zur Bewältigung offener,…komplexer Situationen…etwa Sebstädnigkeit, intrinsische Arbeitsmotivation, Team und Kommunikationsfähigkeit…und Lernfähigkeit.“ (Heidenreich, 1997, S. 696) Nach Prof. Herbert Beck beinhalten Schlüsselqualifikationen folgende Punkte: • Sie dienen der Erschließung (Schlüssel) wechselnden Spezialwissens. • Sie beinhalten kein spezielles Fachwissen, sondern eine allgemeine berufliche Leistungsfähigkeit. • Sie stellen berufs- und funktionsübergreifende Qualifikationen mit übergeordneter Bedeutung für die Bewältigung zukünftiger Aufgaben dar. • Sie waren schon immer von Bedeutung und stehen wegen der Wandlungen auf allen Gebieten jetzt stärker im Mittelpunkt. • Sie sind mehr als die traditionellen „Kenntnisse“ und „Fertigkeiten“, sie beinhalten zusätzliche „Fähigkeiten“. • Sie sind vielfältig anwendbar und liefern den „Schlüssel“ zum Problemlösen bei neu gestellten Arbeitsaufgaben. • Sie dienen der Selbsthilfe, indem sie zum selbständigen lebenslangen Lernen befähigen. Sechs Schlüsselqualifikationen von Managern (vgl. Grunwald, 1990) Fachliche Qualifikation (Sache) • Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten in den Inhalten und den Methoden des Fachs • Berufserfahrung im Fach; Computer-Grundkenntnisse • Offenheit für neue Ideen, Konzepte, Prozesse/ Strukturen im Fachgebiet • Initiative zur eigenen fachlichen WeiterbildungFH Eisenstadt – Angewandtes Wissensmanagement 2012 Seite 1
  • 12. • Grundkenntnisse in den Nachbargebieten (interdisziplinäre Sichtweise) Konzeptionelle Qualifikation (Zielsetzung) • Mehrdimensionales, kreiskausales, integratives und vernetztes Denken • Denken in Neben- und Spätfolgen/ Rückkopplungen • Denken in Tendenzen und Interdependenzen statt in monokausalen Beziehungen; Strategisches Denken • Denken in Problem- und Lösungshierarchien, in Alternativen und Konsequenzen • Sensibilität für schwache Signale • Adäquater Einsatz von Experten • Umgang mit Unsicherheit, Ungewissheit und Mehrdeutigkeit • Zukunftsorientierung Methodische Qualifikation (Realisierung) • Individuelle Arbeitstechniken (u.a. Zeitmanagement, ABC-Analyse, etc.) • Entscheidungs- und Problemlösungstechniken • Kreativitätstechniken (u.a. Brainstorming, Szenario, etc.) • Gruppenarbeitstechniken (u.a. Moderation, Präsentation, Rhetorik, etc.) • Kenntnis und/oder Anwendung von Informations- und Kommunikations- Technologie Kommunikative Qualifikation (Umgang mit Menschen) • Innere Grundhaltung: Selbstöffnung, Aufrichtigkeit, Authentizität, Zivilcourage, Selbstvertrauen, GerechtigkeitsempfindenFH Eisenstadt – Angewandtes Wissensmanagement 2012 Seite 1
  • 13. • Auseinandersetzung mit der eigenen Person (Stärken/ Schwächen; Selbstkritik; Umgang mit Erfolgen/ Misserfolgen; Wirkung auf andere; Umgang mit eigenen Ängsten, Minderwertigkeitsgefühlen, Unsicherheiten; etc.) Soziale Verantwortung (Moral und Ethik) • Grundkenntnisse der Ethik-Lehren (klassische Ethik, Sozialethik, Wissenschafts- und Technikethik, Wirtschaftsethik) • Kenntnis und Anwendung der Unternehmensethik (u.a. Zielkonflikte, Umweltverträglichkeit, Sozialverträglichkeit, Unternehmensverfassung, etc.) • Kenntnis und Anwendung der Führungsethik (sozialethische Gebote, Verantwortung, sozial- ethische Führungsprinzipien) Persönlichkeitsmerkmale/- struktur • z.B.: Kommunikations- und Kooperationsfähigkeit, Motivationsfähigkeit, Charisma, Zielstrebigkeit/ Entscheidungsstärke, Fremdsprachen, Stressbelastbarkeit, soziales Bewusstsein, Phantasie/ Kreativität, diskursive Intelligenz, Mobilität/ Flexibilität Heutzutage wird der Qualifikationsbegriff zunehmend durch den der Kompetenz ersetzt. Kompetenz bedeutet im weitesten Sinne Zuständigkeit, Befugnis oder Fähigkeit. (Edrich, 2010) Skill Management - Gerda Management Geiger und Kotte verwenden die Definition für Management nach der DIN EN ISO 9000 (2008, S. 8): Management = aufeinander abgestimmte Tätigkeiten zum Leiten und Lenken einer Organisation Skill Management Der Fokus im Skill Management liegt auf dem Wissen und den Fähigkeiten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Skill Management ist der gezielte Umgang mit Kompetenzen bei der Auswahl, bei der Entwicklung und beim Einsatz von PersonenFH Eisenstadt – Angewandtes Wissensmanagement 2012 Seite 1
  • 14. (Kunzmann, 2005, S. 21). Laut Kunzmann (2005, S. 20) ist die Abgrenzung zwischen Kompetenz- und Skill Management in der Praxis unscharf. Man kann aber sagen, dass sich Kompetenzmanagement auf die strategische und Skill Management auf die operative Ebene konzentriert. Folgende Abbildung veranschaulicht die Teile des Skill Management Prozesses: Gefunden am 25.02.2012 auf http://www.skill-management.eu/cmssystemdotnetimagesml/skill- management_process_e.jpg Kompetenzmanagement - Bettina Nach Kunzmann (2005, S. 20) ist die Abgrenzung zwischen den beiden Begriffen „Kompetenzmanagement“ und „Skills-Management“ sehr unscharf. In der nicht- wissenschaftlichen Literatur werden die beiden Begriffe undifferenziert oder synonym verwendet. Hinsichtlich der Zielsetzung existiert in der wissenschaftlichen Literatur jedoch ein zentraler Unterschied zwischen Skills-Management und Kompetenzmanagement. „Kompetenzmanagement bezeichnet den systematischen, an den übergeordneten Unternehmenszielen orientierten Umgang mit der Kompetenz des Unternehmens, was sich insbesondere in seinen Kernkompetenzen manifestiert. Kompetenzmanagement bewegt sich damit klar auf der Ebene der strategischen Unternehmensführung.“ (Kunzmann, 2005, S. 20) Eine weitere Definition lautet: „Kompetenzmanagement hat die Aufgabe, Mitarbeiterkompetenzen zu beschreiben, sie transparent zu machen sowie den Transfer, die Nutzung und Entwicklung der Kompetenzen hinsichtlich strategischer Unternehmensziele sicherzustellen. Kompetenzmanagement umfasst dabei sowohl die Sichtweise des Unternehmens (strategische Ausrichtung), als auch die Sichtweise des Mitarbeiters (persönliche Ziele).“ North und Reinhardt (2005, S. 16) stellen folgende Definition auf: „Kompetenzmanagement geht als Kernaufgabe wissensorientierter UnternehmensführungFH Eisenstadt – Angewandtes Wissensmanagement 2012 Seite 1
  • 15. über das traditionelle Verständnis von Aus- und Weiterbildung hinaus, indem Lernen, Selbstorganisation, Nutzung und Vermarktung von Kompetenzen integriert werden. Kompetenzmanagement ist eine Managementdisziplin mit der Aufgabe, Kompetenzen zu beschreiben, transparent zu machen, sowie den Transfer, die Nutzung und Entwicklung der Kompetenzen orientiert an den persönlichen Zielen des Mitarbeiters sowie den Zielen der Unternehmung sicherzustellen.“ Laut Mayr (2009, S. 112) lehnt Dievernick seine Definition an North und Reinhardt an und bietet eine Definition von Kompetenzmanagement mit Bezug zum Wissensmanagement: „In der Theorie wird das Kompetenzmanagement als Kernaufgabe wissensorientierter Unternehmensführung angesehen, das weit über das traditionelle Verständnis von Aus- und Weiterbildung hinausgeht. In dem Konzept werden Lernen, Selbstorganisation sowie Nutzung und Vermarktung der Kompetenzen integriert. Kompetenzmanagement ist eine Managementdisziplin mit der Aufgabe Kompetenzen zu beschreiben, transparent zu machen sowie den Transfer, die Nutzung und Entwicklung der Kompetenzen orientiert an den persönlichen Zielen des Mitarbeiters sowie den Zielen der Unternehmung sicherzustellen.“ “Nordhaug zielt mit seiner Definition von Kompetenzmanagement eher in den operativen Bereich: „Competence Management (CM) involves the planning, implementation, and evaluation of initiatives to ensure sufficient competencies of the employees and the company to reach the objectives of the organiszaiton.”.“ (Mayr, 2009, S. 113) Nach Mayr (2009, S.113, 114) lässt sich also festhalten: • Kompetenzmanagement beschäftigt sich mit der zielgerichteten Abbildung und Entwicklung von Kompetenzen in Bezug auf die Anforderungen der jeweiligen Rolle des Individuums beziehungsweise die Anforderungen der Umwelt und zukünftigen Entwicklung des Unternehmens als Ganzes. • Kompetenzmanagement kann auf der strategischen Ebene und auf der operativen Ebene angesiedelt sein. Auf der strategischen Ebene ist die Weiterentwicklung des gesamten Unternehmens und seinen Kernkompetenzen das Ziel von Kompetenzmanagement. Auf der operativen Ebene fokussiert Kompetenzmanagement auf die Weiterentwicklung des einzelnen Mitarbeiters und seinen individuellen Kompetenzen. Aufgabe 2: Oliver, Bettina, GertiFH Eisenstadt – Angewandtes Wissensmanagement 2012 Seite 1
  • 16. Recherchieren Sie die Abgrenzung bzw. Einordnung von Skill-/ Kompetenzmanagement zu Personalentwicklung, Organisationsentwicklung und Wissensmanagement. und entwickeln Sie eine praxisrelevante eigene Darstellung http://www.information-consultancy.com/aus%20Buch %20Online%20Ressourcen.pdf Skill-/Kompetenzmanagement zu Personalentwicklung – Bettina Allgemeines zu Personalentwicklung: „Personalentwicklung umfasst alle Maßnahmen der Bildung, Förderung und der Organisationsentwicklung, die zielgerichtet, systematisch und methodisch geplant, realisiert und evaluiert werden“ (Becker 2002). Die Entwicklung erfolgreicher Personalentwicklungsmaßnahmen verlangt die Berücksichtigung mehrerer Aspekte: Ableitung der Entwicklungsziele von den Unternehmenszielen, Herstellung eines Bezugs zur Organisationsentwicklung und Abstimmung der Maßnahmen auf die verschiedenen Anspruchsgruppen des Unternehmens (bspw. Berufseinsteiger, Fachkräfte, High-Potentials). Personalentwicklung ist für Unternehmen ein Mittel zur Erreichung und Sicherung der strategischen Unternehmensziele. Doch nicht nur die Verbesserung der Wettbewerbssituation und des Unternehmenserfolges rechtfertigen eine systematische Personalentwicklung. Darüber hinaus gibt es noch eine Reihe weitere Ziele, die damit verfolgt werden können. Diese können auf Ebene des Unternehmens aus Sicht der Mitarbeiter und auf gesellschaftspolitischer Ebene betrachtet werden. Nutzen von Kompetenzmanagement im Personalbereich (operativ): Personalentwicklung: Bildungsbedarf erkennen, Angebote planen Personaleinsatz: Experten finden, Projekte besetzen Personalauswahl: passgenau einstellen, Jobprofile ableiten Betrachtet man prozessorientiert die Anwendung von Skills-Management auf die Personalentwicklung, so lassen sich nach Kunzmann im Wesentlichen zwei Ebenen identifzieren: • die strategische Ebene, auf der Kompetenzen identifiziert und modelliert sowie Anforderungen an Stellen formuliert werdenFH Eisenstadt – Angewandtes Wissensmanagement 2012 Seite 1
  • 17. • die operative Ebene, bei der auf der Basis einer ermittelten Lücke für den einzelnen Mitarbeiter passende Entwicklungsmaßnahmen (z.B. Teilnahmen an Bildungsveranstaltungen, aber auch E-Learning-Angebote) ausgewählt werden. Die operative Ebene besteht aus folgenden Schritten: • Diagnostik der Ist-Profile. In diesem Schritt geht es darum, die individuellen Kompetenzen der Mitarbeiter zu erfassen und sie in einem Ist-Profil darzustellen. Hierzu gibt es eine breite Palette von Verfahren zur Ermittlung, die von quantitativen Kompetenzmessverfahren bis hin zur subjektiven Beobachtung durch Führungskräfte oder die Selbstbewertung reichen. • Lückenanalyse durch Abgleich mit Soll-Profilen. Existiert für die Stelle eines Mitarbeiters ein Anforderungsprofil, das festlegt, über welche Kompetenzen er zu verfügen hat, um diese Aufgabe sinnvoll auszufüllen, kann durch Abgleich von Ist- Profilen und Soll-Profilen die Kompetenzlücke ermittelt werden, die eine wichtige Grundlage für die Bildungsbedarfsermittlung darstellt. • Entwicklung von Personalentwicklungsmaßnahmen. Ist mit der Lückenanalyse ein Anhaltspunkt für den Bildungsbedarf gewonnen, kann in der nächsten Phase mit der eigentlichen Gestaltung der Personalentwicklung begonnen werden. Um den tatsächlichen Bildungsbedarf zu bestimmen, sollte neben dem (gegenwartsorientierten) Lückenprofil noch die persönlichen Ziele des Mitarbeiters (im Rahmen eines Zielvereinbarungsgespräches) und zukunftsorientierte Kompetenzentwicklung betrachtet werden, bevor aus dem ermittelten Bildungsbedarf der Personalentwicklung geeignete Maßnahmen definiert werden. • Überprüfung des Lernerfolgs. Hat der Mitarbeiter an der Personalentwicklungsmaßnahme teilgenommen, kann im Rahmen des Bildungscontrollings versucht werden, zu überprüfen, ob der gewünschte Lernerfolg eingetreten ist und ob die Maßnahme zu einer verbesserten Handlungskompetenz geführt hat, was wieder in die Erhebung der Ist-Profile überleitet... Skill-/Kompetenzmanagement - Organisationsentwicklung (Gerti) Organisationsentwicklung (kurz OE) ist ein organisationstheoretisches Konzept, um geplanten sozialen Wandel in Organisationen umzusetzen. OE wird sehr allgemein definiert als „Interventionsstrategie, welche gruppendynamische Prozesse verwendet, die sich auf dieFH Eisenstadt – Angewandtes Wissensmanagement 2012 Seite 1
  • 18. Organisationskultur konzentriert, um geplante Veränderungen herbeizuführen“. Mit leicht verschobenem Schwerpunkt beschreiben Bowman und Asch OE als „langfristiges Interventionsprogramm in die sozialen Prozesse von Organisationen unter Verwendung von Prinzipien und Praktiken der Verhaltenswissenschaften mit dem Ziel, Verhaltens- und Einstellungsänderungen herbeizuführen, die zu gesteigerter organisationeller Effektivität führen“. Organisationsentwicklung untersucht und behandelt Beziehungen, Verhalten und Einstellung gegenüber dem Individuum, der Arbeitsgruppe, anderen Arbeitsgruppen und der Organisation als Ganzem. Mabey und Pugh nennen fünf kennzeichnende Merkmale der OE • OE ist ein breit angelegter, andauernder, mittel- bis langfristiger Ansatz. • OE basiert auf Erkenntnissen und Methoden der Verhaltenswissenschaften. • OE ist prozessorientiert (im Gegensatz zu zielorientiert). • OE erfordert eine Moderation. • OE ist partizipativ. OE wird in großen Unternehmen, in Verwaltungen, Kirchen, sozialen Einrichtungen und der Armee eingesetzt. Dabei werden die Gesetzmässigkeiten sozialer Gemeinschaften genutzt und (wie beim HR-Ansatz) die Interessen der Mitarbeiter berücksichtigt. Die Organisationsentwicklung ist an ein humanistisches Menschenbild gebunden. Gegenstand der Veränderungen im Zuge der Organisationsentwicklung sind nicht nur technische und organisatorische Strukturen und Abläufe, sondern auch zwischenmenschliche Kommunikations- und Verhaltensmuster sowie die in der Organisation herrschenden Normen, Werte und Machtkonstellationen (Organisationskultur). aus : http://de.wikipedia.org/wiki/Organisationsentwicklung Organisationsentwicklung: 1. Begriff: Strategie des geplanten und systematischen Wandels, der durch die Beeinflussung der Organisationsstruktur, Unternehmenskultur und individuellem Verhalten zustande kommt, und zwar unter größtmöglicher Beteiligung der betroffenen Arbeitnehmer. Zielsetzung ist einerseits, der Leistungsfähigkeit der Organisation, und andererseits der Entfaltung der einzelnen Organisationsmitglieder zu dienen. Die gewählte ganzheitliche Perspektive berücksichtigt die Wechselwirkungen zwischen Individuen, Gruppen, Organisationen,FH Eisenstadt – Angewandtes Wissensmanagement 2012 Seite 1
  • 19. Technologie, Umwelt, Zeit sowie die Kommunikationsmuster, Wertestrukturen, Machtkonstellationen etc., die in der jeweiligen Organisation real existieren. 2. Ziele: Die Verbesserung der organisatorischen Leistungsfähigkeit zur Erreichung der strategischen Ziele der Unternehmung und die Verbesserung der Qualität des Arbeitslebens für die in ihr beschäftigten Mitarbeiter (Humanisierung der Arbeit). aus: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/organisationsentwicklung.html Organisationsentwicklung (OE) als ein geplanter, systematischer Prozess • Während Individuen der primäre Ansatzpunkt von Personalentwicklung sind, ist Organisationsentwicklung (OE) ist ein geplanter, systematischer Prozess, mit dem eine bestehende Organisation als soziales System verbessert werden soll. • Instrumente und Methoden der angewandten Sozialwissenschaften (insb der Aktionsforschung) werden verwendet, um Prozesse des geplanten sozialen Wandels auszulösen. • Organisationsentwicklung will sowohl die Effektivität der Organisation erhöhen als auch zur Humanisierung der Arbeitswelt beitragen, indem Betroffenene zu Beteiligten gemacht werden. • Der OE-Prozess ermöglicht die Verbesserung der Organisation auch dadurch, dass er die Bedeutung von Zielen und Plänen betont und Lernmöglichkeiten vorsieht, durch die Planungs- und Zielsetzungsfähigkeiten entwickelt werden können. Es soll gelernt werden, Ziele zu setzen, Ziele in Handlungen umzusetzen und das Erreichen der Ziele durch Planen und Entscheiden zu ermöglichen. aus:http://e-campus.uibk.ac.at/planet-et- fix/M7/Organisationsentwicklung/2_OE_und_organisationales_Lernen/2_bdef_oe.htm Definition von Organisationsentwicklung Das OE-FORUM versteht OE als einen längerfristig angelegten, nachhaltigen Entwicklungs- und Veränderungsprozess von Organisationen und der in ihr tätigen Menschen. Der Prozess beruht auf der Bearbeitung und Lösung der aktuellen unternehmerischen Probleme durch direkte Mitwirkung der Betroffenen.FH Eisenstadt – Angewandtes Wissensmanagement 2012 Seite 1
  • 20. Er verfolgt folgende gleichwertige Ziele: • Verbesserung der Leistungsfähigkeit und Wirtschaftlichkeit der Organisation • Verbesserung der Qualität des Arbeitslebens Übergeordnete Zielsetzung ist die Existenzsicherung und Erneuerung der Organisation im Rahmen einer sinnvollen wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Entwicklung. Die dafür notwendigen kurz- und langfristigen Veränderungen werden in einem partizipativen Prozess, der strenge professionelle und ethische Kriterien erfüllt, vollzogen. Organisationsentwicklung ist nicht wertfrei. Sie geht von einem humanistischen Menschenbild und von Grundannahmen über die Menschen, Organisation, Arbeit und Gesellschaft aus, die auf humanen und demokratischen Werten aufbauen. Da Organisationen die Menschenbilder und Annahmen, die ihnen zugrunde liegen, spiegeln, sind diese auch Gegenstand von Entwicklungsarbeit. Eine zentrale Annahme ist, dass Leistungsfähigkeit und Menschlichkeit direkt voneinander abhängig sind. Ohne Wirtschaftlichkeit gibt es keine humane Arbeitswelt und ohne zufriedene und engagierte Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen gibt es letztlich keine Wirtschaftlichkeit. Unter Berücksichtigung dieses Grundsatzes verfolgen OE-Projekte immer wirtschaftliche Ziele, die die Leistungs- und Überlebensfähigkeit des Unternehmens sichern und verbessern sollen und damit Voraussetzungen zur Erreichung von humanitären Zielen schaffen. Weitere Annahmen und Erkenntnisse der angewandten Sozialwissenschaften, auf denen die OE aufbaut: • Die Einstellungen und Verhaltensweisen des menschlichen Individuums sind nicht nur durch seine Erbanlagen, sondern in wesentlichem Masse auch durch physische, psychosoziale und geistige Einflüsse seiner Umwelt während seiner Entwicklung und in seiner aktuellen Lebens- und Arbeitssituation bedingt. • Jeder Mensch besitzt ein nicht vorhersehbares individuelles Entwicklungspotential. Gegebene Arbeits- und Lebensbedingungen erschweren oder verunmöglichen oft die Entfaltung dieses Potentials. Unter geeigneten sozialen und organisatorischen Voraussetzungen kann der Mensch Wissen, Fertigkeiten, emotionale Bedürfnisse, Einstellungen, soziale Verhaltensweisen und persönliche Werte verändern und entwickeln. • Persönliche Entwicklung in diesem Sinne geschieht durch Lernen durch Erfahrung. Der Mensch lernt und entwickelt sich im direkten Kontakt mit anderen Menschen undFH Eisenstadt – Angewandtes Wissensmanagement 2012 Seite 1
  • 21. in der direkten Auseinandersetzung mit konkreten Problemen, von denen er selbst betroffen ist. • Organisationen sind offene soziale Systeme mit eigenen Gesetzmässigkeiten, Werten, Geschichten und Kulturen. Nachhaltige Veränderungen können nur unter Einbezug und Beachtung aller Faktoren und Zusammenhänge erreicht werden. aus:http://www.oe-beratung.ch/pdf/grundsaetze_der_oe.pdf „Im Gegensatz zur Personalentwicklung bezieht sich Organisationsentwicklung hauptsächlich auf die Entwicklung von Mitarbeitern in ihren organisatorischen Einheiten (Abteilung, Gruppe) mit dem Ziel, langfristige, systematische Veränderungen/ Entwicklungen von Organisationsstrukturen und ihren Menschen durch Lernen und Mitwirkung aller Beteiligten sowie einer Verbesserung des Arbeitslebens und der Arbeitsfähigkeit der Organisation zu schaffen.“ aus: http://www1.dgfp.com Interessanter Artikel “Fehlendes Skill Management erschwert die Organisation” zu lesen unter : http://www.perspektive-mittelstand.de/Fehlendes-Skill-Management-erschwert-die- Organisationsentwicklung/management-wissen/2114.html Ein weiterer Artikel: “Skill-Management Strategischer Grundstein der Personalentwicklung” zu lesen unter: http://www.business-wissen.de/personalmanagement/personalentwicklung- mit-skill-management/ Unter Skillmanagement versteht man das Verwalten der Fertigkeiten (Skills) der Mitarbeiter eines Unternehmens. Skillmanagement wird eingesetzt, um die Mitarbeiter entsprechend ihren Fertigkeiten gezielt an der richtigen Stelle im Unternehmen einzusetzen und ihre Fertigkeiten weiterzuentwickeln. Skillmanagement ist ideal für die Verknüpfung mit E-Learning-Modulen wie CBT/WBT-Kursen, da eine erfolgreiche E-Learning-Maßnahme direkt in das Skillmanagement-System zurück fließen kann und die Daten dort aktuell sind, ohne dass sie geprüft und aktualisiert werden müssen. In Unternehmen werden die Fähigkeiten der Mitarbeiter zunehmend durch Software verwaltet. So können Skills leichter angepasst werden (z. B. bei einem Mitarbeitergespräch), zur Expertensuche im Unternehmen genutzt werden oder Lücken zu Weiterbildungsmaßnahmen ausfindig gemacht werden. Skillmanagement ist ein Unterbereich des Wissensmanagements. aus:http://de.wikipedia.org/wiki/SkillmanagementFH Eisenstadt – Angewandtes Wissensmanagement 2012 Seite 1
  • 22. Kompetenzmanagement hat die Aufgabe, Mitarbeiter-Kompetenzen zu beschreiben, sie transparent zu machen sowie den Transfer, die Nutzung und Entwicklung der Kompetenzen hinsichtlich strategischer Unternehmensziele sicherzustellen. Dieses Konzept verbindet die Ebene des Mitarbeiters mit der des Unternehmens. Es umfasst alle Maßnahmen, Methoden und Werkzeuge zur anwendungsorientierten und unternehmens- individuellen Identifikation, dem Transfer sowie der Entwicklung von Mitarbeiterkompetenzen, mit dem Ziel, nachhaltig die wirtschaftliche Handlungskraft der gesamten Organisation zu erhöhen. Kompetenzmanagement ist keine institutionalisierte Disziplin, sondern muss von allen Organisationsmitgliedern gelebt und verstanden werden und in jedem geschäftsrelevanten Unternehmensprozess verankert sein. Ohne diesen integrativen Leitgedanken ist es nicht möglich, ein durchgängiges Kompetenzmanagement zu gestalten. aus:http://de.wikipedia.org/wiki/Kompetenzmanagement Skill Management - Wissensmanagement (Oliver) Versuch einer eigene Definition von „Skill Management“ “Im Zentrum erfolgreichen Skill Managements steht als Zielsetzung die Vernetzung und die Organisation von qualifizierten, mit zielgerichteten Kompetenzen ausgestattete MitarbeiterInnen, welcher sich mit weniger kompetenten MitarbeiterInnen, zu einem dem Unternehmen dienlichen Zweck, vernetzen und austauschen.” Skill Management wird für erfolgreiche Unternehmen immer mehr zum Erfolgsfaktor. Besonders in wissensintensiven Branchen werden die Skills oder Kompetenzen der MitarbeiterInnen immer wesentlicher, und auch der Einsatz von Wissensmanagement erscheint aus diesem Blickwinkel als interessant. Das „Interesse der Unternehmen an einem möglichst effizienten Management der Mitarbeiter-Kompetenzen (Skill-Management)“ erscheint hier als wesentlich und zukunftsorientiert. (Schürholz, 2011) "Jedes Problem in einem Unternehmen ist letztlich ein Personalproblem" Alfred Herrhausen (Schürholz, 2011) Schon 1985 haben führende Manager von IBM erkannt, dass die Mitarbeiter und ihr Wissen wesentlicher Bestandteil eines Unternehmens sind, und auch die passende Infrastruktur mit Hilfe von Personalmanagement, aber auch geeigneter IT Struktur zum Wissensaustausch eine tragende Säule darstellt „…it is necessary for a company to develop an effective andFH Eisenstadt – Angewandtes Wissensmanagement 2012 Seite 1
  • 23. professional Personnel Information System“ (Schürholz, 2011) Skill Management berucht auf dem Faktor, dass der Mensch als Ressource gewinnbringend eingesetzt werden muss. „Der hochqualifizierte Mitarbeiter - als Träger des Wissens - ist durch seine intellektuelle Arbeit gleichzeitig Produzent und Inhaber immaterieller Vermögenswerte und wird für wissensintensive Unternehmen zum "Hauptwertschöpfer".“ (Schürholz, 2011) Dem zu Folge kommt es auch in den Unternehmensstrukturen zu einem Umdenken, denn flexiblerer Austauschnetzwerke, Networking und ein Umdenken in der Organisationskultur an sich, erscheinen als zielführend. In der betrieblichen Praxis kann laut Schürholz auch wahrgenommen werden, dass immer mehr Betrieb, welche bereits jetzt Wissensmanagementstrukturen in ihrer Organisation aufgebaut haben, Skill Management Systeme zu entwickeln und in Wissensmanagementstruktur einbauen. Ziele des Skill Managements nach (Schürholz, 2011): „Die Zielsetzung eines Skill-Management-System liegt in einem möglichst effizienten Einsatz und zielgerichtete Weiterentwicklung der Mitarbeiter im Unternehmen. In manchen Fällen ist es jedoch ausreichend, einen "raschen" Verweis auf den zuständigen Experten zu erhalten…. Der Lösungsansatz von Skill-Management-Systemen zeichnet sich dadurch aus, "dass der Zugang zum vorhandenen Wissen im Unternehmen über den Mitarbeiter erfolgt". Skill- Management-System zielen nicht darauf ab, (implizites) Wissen zu explizieren und allen zur Verfügung zu stellen (das wäre Ziel von Wissensmanagementsystemen). Skill-Management- System verfolgen vielmehr das Ziel, Personen, die bestimmtes Wissen haben, mit Personen, die bestimmtes Wissen suchen, zusammen zu bringen. Skill-Management-Systeme verwalten demnach das Meta-Wissen über die explizierbaren Fähigkeiten der Mitarbeiter im Unternehmen (Wissen über Wissensträger) ... Ein Skill-Management-System kann aufgrund seiner Nähe zum Wissensmanagement als eine Komponente eines Wissensmanagementsystems in das umfassendere Konzept des Wissensmanagements eingeordnet werden. Aufgabe 3: Gerda, Maria Beschreiben Sie die beruflichen Kernaufgaben von zwei Gruppenmitgliedern, identifizieren Sie je fünf zur Aufgabenerfüllung notwendigen Kompetenzen und beschreiben Sie für jede Kompetenz drei unterschiedliche Niveaus. Berufliche Kernaufgaben - Maria:FH Eisenstadt – Angewandtes Wissensmanagement 2012 Seite 1
  • 24. Kernaufgaben: • Management von Verbandsklagen, Musterprozessen und Sammelklagen aber auch Sammelinterventionen. • Mediale Verwertung der Ergebnisse dieser Prozesse. • Notwendige Kompetenzen: • Fachkompetenz: bereichsübergreifend einsetzbare Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnisse (Juristisches Wissen) • Methodenkompetenz: Fähigkeit, adäquate Problemlösungsstrategien zu entwickeln, auszuwählen und anzuwenden (insb wichtig bei der Entwicklung von Sammelkagsaktionen) • Sozialkompetenz: Fähigkeit, Informationen auszutauschen, zu kommunizieren sowie soziale Beziehungen aufzubauen, zu gestalten und aufrechtzuerhalten (Kommunikation und Kooperation mit Auftraggeber und Anwälten,) • Personalkompetenz: Haltung zur Welt, zur Arbeit und zur eigenen Person (insb Motivation, Selbstbewusstsein, Flexibilität und Verantwortungsgefühl) Informationskompetenz stellt in der modernen stark dynamischen Informationsgesellschaft eine Schlüsselqualifikation zur Bewältigung von Problemen dar. Sie gehört zum Bereich der Soft Skills und umfasst im Allgemeinen eine Reihe von Fähigkeiten, die dem Einzelnen den kompetenten, effizienten - unter Berücksichtigung von Rahmenbedingungen, wie Zeit, Programmen - und verantwortungsbewussten Umgang mit Informationen ermöglicht. Diese Fähigkeiten beziehen sich auf alle Aspekte des problembezogenen Erkennens eines Bedarfs an Informationen, ihrer Lokalisation, ihrer Organisation, ihrer zielgerichteten Selektion durch Analyse und Evaluation und ihrer zweckoptimierten Gestaltung und Präsentation. Bei der Einschätzung des Kompetenzniveaus werden 5 Stufen unterschieden. Die dabei verwendeten Kriterien orientieren sich an einem Modell von Roscher und Sachs. Danach beschreiben die Niveaustufen "den Grad der Anforderung und deren Komplexität sowie das Maß der notwendigen Verantwortung/Selbständigkeit beim Lernen". http://www.tu-berlin.de/fileadmin/i34/DateienQS2/Niveautabelle_vereinfacht.gif Arten von Kompetenzen: Hab ich noch gefundenFH Eisenstadt – Angewandtes Wissensmanagement 2012 Seite 1
  • 25. http://www.2bw.at/toolbox/ilkomparten.pdf Berufliche Kernaufgaben - Gerda: Stellenbezeichnung: Risikomanager / Risikomanagerin Bereich: Qualität / Präventive Qualitätsplanung Ziel der Stelle: 1. Planung und zeitgerechte Umsetzung von Risk Management - Aktivitäten (RIS, System-, Design-, Interface, SW-, Mechatronik-, Prozess- und Montage – FMEA) 2. Erreichung der Q-Ziele unterstützen (robustes Produkt; robuste, stabile und fähige Prozesse) 3. Laufende Optimierung der MPT internen Produkt- und Prozessabläufe (RPN – Reduction) Definition der Hauptaufgaben: Aufgabe Bezeichnung Kurzbeschreibung 1. Aufgabe Organisation und Planung · Termin- und Ablaufplanung für Entwicklungs-, Akquisitions- und Serienprojekte · Motivierung und Unterstützung der Projektteams beim Risikomanagement 2. Aufgabe Moderation · Moderation von RIS, System/Produkt/Prozess/Montage – FMEA‘s · Systemunterstützte Erstellung der FMEA – Dokumentation · Laufende Wartung der FMEA – Dokumentation (Reviews) · Laufende Optimierung der MPT internen Produkt- und Prozessabläufe 3. Aufgabe Ergebnisdokumentation · Ergebnisdokumentation lt. PB289 / P449 bereitstellen · Erstellung der Kundenpräsentationsunterlagen · Erstellung der Statuspräsentationen für interne Gate – Reviews 4. Aufgabe Methodik · Weiterentwicklung der FMEA- und RIS Methodik · Laufende Optimierung der FMEA– und RIS – Prozesse inkl. Einarbeitung in das Managementsystem · Optimierung des präventiven Verbesserungsprozesses für MPT Produkt- undFH Eisenstadt – Angewandtes Wissensmanagement 2012 Seite 1
  • 26. Prozessumfänge (RPN – Reduction) 5. Aufgabe Führungsaufgabe Stellvertretung – Gruppenleitung Risikomanagement Kompetenzen zur Aufgabenerfüllung (3 unterschiedliche Niveaus): methodische Kompetenz / Fachkompetenz notwendige Erfüllungsniveau Kompetenz Methodik FMEA Niveau 1 (Vorgehensweise · angeleitetes Arbeiten mit begrenzter Selbstständigkeit – nach VDA Band 4 angeleitete Planung und Durchführung von FMEA Moderationen Kapitel 3 – · angeleitete Dokumentation der Ergebnisse Sicherung der · technisches Basiswissen Qualität vor Serieneinsatz / Produkt- und Prozess- FMEA) Niveau 2 · selbstständiges Arbeiten – Planung und Durchführung von FMEA Moderationen · selbstständige Dokumentation der Ergebnisse · detailliertes technisches Wissen - projektbezogen Niveau 3 · selbstständiges Arbeiten – Planung und Durchführung von FMEA Moderationen · selbstständige Dokumentation der Ergebnisse · tiefgreifendes technisches Wissen - projektübergreifend · Weiterentwicklung der unternehmensinternen Abläufe und Prozesse zur Durchführung von FMEA Moderationen Moderationskompete Niveau 1 nz (Aufbau der · Moderationskompetenz Inhalte, Rhetorik, · Angeleitetes Arbeiten mit begrenzter Selbstständigkeit Einsatz von Medien, Zeitmanagement) Niveau 2 · Fortgeschrittene Moderationskompetenz · Selbstständiges Arbeiten · Evaluierung eigener Stärken und Schwächen Niveau 3 · Tiefgreifende Moderationskompetenz · Selbstständiges Arbeiten · Regelmäßige Reflektion, um sich selbst zu verbessern · Einsatz unterschiedlichster Moderationsmethoden und -medien Englisch Kenntnisse Niveau 1 - B1 – Europäischer ReferenzrahmenFH Eisenstadt – Angewandtes Wissensmanagement 2012 Seite 1
  • 27. § Kann die Hauptpunkte verstehen, wenn klare Standardsprache verwendet wird und wenn es um vertraute Dinge aus Arbeit, Schule, Freizeit usw. geht. § Kann die meisten Situationen bewältigen, denen man auf Reisen im Sprachgebiet begegnet. § Kann sich einfach und zusammenhängend über vertraute Themen und persönliche Interessengebiete äußern. § Kann über Erfahrungen und Ereignisse berichten, Träume, Hoffnungen und Ziele beschreiben und zu Plänen und Ansichten kurze Begründungen oder Erklärungen geben. Niveau 2 - B2 - Europäischer Referenzrahmen § Kann die Hauptinhalte komplexer Texte zu konkreten und abstrakten Themen verstehen; versteht im eigenen Spezialgebiet auch Fachdiskussionen. § Kann sich so spontan und fließend verständigen, dass ein normales Gespräch mit Muttersprachlern ohne größere Anstrengung auf beiden Seiten gut möglich ist. § Kann sich zu einem breiten Themenspektrum klar und detailliert ausdrücken, einen Standpunkt zu einer aktuellen Frage erläutern und die Vor- und Nachteile verschiedener Möglichkeiten angeben. Niveau 3 - C1 - Europäischer Referenzrahmen § Kann ein breites Spektrum anspruchsvoller, längerer Texte verstehen und auch implizite Bedeutungen erfassen. § Kann sich spontan und fließend ausdrücken, ohne öfter deutlich erkennbar nach Worten suchen zu müssen. § Kann die Sprache im gesellschaftlichen und beruflichen Leben oder in Ausbildung und Studium wirksam und flexibel gebrauchen. § Kann sich klar, strukturiert und ausführlich zu komplexen Sachverhalten äußern und dabei verschiedene Mittel zur Textverknüpfung angemessen verwenden. Quelle: Gefunden am 03.03.2012 auf http://de.wikipedia.org/wiki/Gemeinsamer_Europ %C3%A4ischer_Referenzrahmen soziale und kommunikative Kompetenz notwendige Erfüllungsniveau Kompetenz Problemlösungsfähig Niveau 1 keit (Flexibilität, · Basiswissen über Problemlösung rasche · Angeleitetes Arbeiten bei der Problemlösung mit begrenzter Auffassungsgabe, Selbstständigkeit Teamfähigkeit, Methodeneinsatz etc.) Niveau 2 · Verständnis für Problemlösungsprozesse · Selbstständiges Arbeiten bei der Problemlösung · Anwendung einer Problemlösungsmethode · Evaluierung eigener Stärken und Schwächen Niveau 3 · Tiefgreifendes Verständnis für ProblemlösungsprozesseFH Eisenstadt – Angewandtes Wissensmanagement 2012 Seite 1
  • 28. · Selbstständiges Arbeiten bei der Problemlösung · Anwendung von unterschiedlichen Problemlösungsmethoden · Weiterentwicklung der eigenen Arbeitsweise durch regelmäßige Reflexion Kommunikationsfähi Niveau 1 gkeit (Umgang mit · Beherrschung und Anwendung einfacher Fragen, Kommunikationsregeln Einbeziehung der Teammitglieder, Blickkontakt etc.) Niveau 2 · Fortgeschrittenes Wissen über Kommunikation und Anwendung dieses Wissens · Evaluierung eigener Stärken und Schwächen Niveau 3 · Tiefgreifendes Wissen über Kommunikation und Anwendung dieses Wissens · Weiterentwicklung der eigenen Kommunikationsfähigkeit durch regelmäßige Reflexion persönliche Kompetenz notwendige Erfüllungsniveau Kompetenz strukturierte, Niveau 1 konsequente · Angeleitetes Arbeiten mit begrenzter Selbstständigkeit Arbeitsweise Niveau 2 · Selbstständiges Arbeiten · Organisation des eigenen Arbeitsbereiches / Aufgabenbereiches · Evaluierung eigener Stärken und Schwächen Niveau 3 · Selbstständiges Arbeiten · Organisation des eigenen Arbeitsbereiches / Aufgabenbereiches · Weiterentwicklung der eigenen Arbeitsweise durch regelmäßige Reflexion Abkürzungen: FMEA Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse MPT Magna Powertrain AG&CoKGFH Eisenstadt – Angewandtes Wissensmanagement 2012 Seite 1
  • 29. PB Prozessbeschreibung Q Qualität QP Qualitätsplanung RIS Risikoidentifikationssystemmatrix RPN Risk Priority NumberFH Eisenstadt – Angewandtes Wissensmanagement 2012 Seite 1
  • 30. Ideenbörse zur Präsentation: Oliver: Einstieg: Power Point Präsentation – jeder stellt in der PPT sein „Fachgebiet bzw. Definitionen“ vor – gemeinsame Präsentation. Eventuelle Videos als Einstieg in die Diskussion oder als allgemeiner Einstieg... • Strategisches Kompetenzmanagement in der Praxis o http://www.youtube.com/watch?v=Z6szfASA1do • Auf welche Kompetenzen kommt es heutzutage an? o http://www.youtube.com/watch?v=VKFfh6s_jvc&feature=related Anschließend Expertenrunde – an einem runden Tisch werden die unterschiedlichen Sichtweisen und Erfahrungen aus den Berufsgruppen der Teammitglieder besprochen. Was bedeutet Qualifikation, Kompetenzen,… im Bildungsbereich, wirtschaftl., studentischen, rechtlichen Bereich? …da kann man ja die HÜ1 einfließen lassen. Fragenkatalog machen – die der Moderator stellt… oBegrüßung oVorstellrunde der Teilnehmer oDann Frage nach den Erfahrungen mit Skillmanagement oder Kompetenzmanagement? oFrage was jedem da selbst als wesentlich erscheint? (Beruflicher Hintergrund kommt zum Tragen) oSelbsteinschätzung über eigene Kompetenzen und Skills (Stärken und Schwächen…) oRolle der Führung eines Unternehmens – Unternehmenskultur… oAndere Studenten werden eingeladen sich an der Diskussion zu beteiligen – Fishbowl?? Wenn jemand mitdiskutieren will – kann er/ sie in der Runde Platz nehmenFH Eisenstadt – Angewandtes Wissensmanagement 2012 Seite 1
  • 31. Moderation – so wie bei CLUB 2 mit Publikumsbeteiligung halt Beobachterrolle – mitschreiben und zusammenfassen der Ergebnisse – Kärtchen mit Stichworten auf die Tafel oder ein „Wordl“ dazu erstellen – gleich live und dann ab auf die Plattform damit Fazit – Bericht des Beobachters ist gleich Grundlage für die Gruppenreflexion und damit gleich ein Inhalt für jedes Weblog Andere Idee Oliver: • PPT als Einstieg • Dann in 4 Gruppen (sollte sich ausgehen) und ein Worldcafe zum Thema Kompetenzen und Qualifikationen mit Bezug auf die jeweilige eigene Berufspraxis - Bezug zu WM: Wissensträger oder Experten in der Organisation; Wie sammle ich das Wissen bei Abgang oder so... • Eventuell 2 unterschiedliche Fragen auf den Tisch, damit mehr Ideen zusammenkommen. • Dann Besprechung der Hosts und Präsentation der Plakate vor der Gruppe • Beobachten und Fotos • Feedback mit Fotos ...ab in den Ordner oder so • Dokument der Gruppe (Word) wäre dann die Draufgabe (Link von Slideshare kann ja jeder in sein Portfolio einbauen...) Bettina: Die Idee (Expertenrunde) find ich zwar gut, aber ich würde vorschlagen, dass wir die gesamte Gruppe beteiligen. Wir haben den gesamten Nachmittag nur diese Präsentationen und ich denke, dass es interaktiver sein sollte, so dass die gesamte Gruppe mitarbeitet. Ansonsten hören bzw. beobachten die Anderen nur und mit der Zeit ist das ziemlich anstrengend und auch langweilig! Wir könnten beim dritten Punkt z.B. so vorgehen: 1. Gerda / Maria beschreiben kurz die beruflichen Kernaufgaben 2. Wir stellen die Frage „Welche Kompetenzen sind eurer Meinung nach notwendig, um die Aufgaben zu bewältigen? Schreiben die Antworten z.B. direkt auf das Whiteboard oder geben diese bunte Kärtchen aus und clustern sie anschließendFH Eisenstadt – Angewandtes Wissensmanagement 2012 Seite 1
  • 32. 3. Auflösung – Gerda / Maria nennen ihre definierten Kompetenzen und somit können wir einen Vergleich anstellen, ob die Gruppe die richtigen Kompetenzen nannte, … Was haltet ihr davon?FH Eisenstadt – Angewandtes Wissensmanagement 2012 Seite 1
  • 33. Quellen: Bernien, M. (1997). Anforderungen an eine qualitative und quantitative Darstellung der beruflichen Kompetenzentwicklung. In: Arbeitsgemeinschaft Qualifikations- Entwicklungs- Management (Hrsg.): Kompetenzentwicklung ’97. Berufliche Weiterbildung in der Transformation – Fakten und Visionen. Münster, New York, München, Berlin, S. 17-84 Borzutski, S. & Schmidt, X. (2010). Kompetenzmanagement. Präsentation (S. 10). Universität Potsdam. Gefunden am 25. Feber 2012 auf http://wi.uni- potsdam.de/homepage/potsdam.nsf/0/d837c188bdf4ca2bc12577110020cef6/$FILE/Kompete nzmanagement.pdf Edrich, K. (16. Januar 2010). Schlüsselqualifikationen von Führungskräften. Abgerufen am 25. Feber 2012 von Schlüsselqualifikationen von Führungskräften Erpenbeck, J. (2006). Metakompetenzen und Selbstorganisation. In: Erpenbeck, J. et al. (2006). Metakompetenzen und Kompetenzentwicklung. QUEM-Report. Heft 95. Teil I. Gefunden auf: http://www.abwf.de/content/main/publik/report/2006/report-095-teil1.pdf Erpenbeck, J. & Rosenstiel, L. von (2003). Einführung. In: Erpenbeck, J. & Rosenstiel, L. von (Hrsg.) (2003). Handbuch Kompetenzmessung. Erkennen, verstehen und bewerten von Kompetenzen in der betrieblichen, pädagogischen und psychologischen Praxis. Stuttgart: Schäfer-Poeschel. S. IX-XXXVII. Fedder, D. (2008). Selbstgesteuertes Lernen vor dem Hintergrund des sich wandelnden Bildungsbegriffs. Norderstedt: GRIN Verlag. Geiger, W. & Kotte, W. (2008). Handbuch Qualität. Grundlagen und Elemente des Qualitätsmanagements: Systeme – Perspektiven (5. Auflage). Wiesbaden: Friedr. Vieweg & Sohn Verlag. Heidenreich, M. (1997). Arbeitsorganisation und Qualifikation. In C. Schlick, R. Bruder, & H. Luczak, Handbuch Arbeitswissenschaft (S. 696-701). Stuttgart: Schäffer-Poeschel. Hipkins, R. (2006). The Nature of Key Competencies. A Background Paper. Wellington: New Zealand Council for educational research. Gefunden auf:FH Eisenstadt – Angewandtes Wissensmanagement 2012 Seite 1
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  • 35. Mayr, B. (2009). Wissensmanagement, Kompetenzmanagement und Modelltheorie: Ein Integrationsansatz zum erfolgreichen Transfer von Expertise in betrieblichen Abläufen. Kap. Kompetenzmanagement (S. 112-114). Hamburg: Diplomica. Ministère de l’Éducation Québec (2001). Québec Education Program. Preschool Education / Elementary Education. Québec: Bibliothèque nationale du Québec. North, K. (2011). Wissensorientierte Unternehmensführung, Wertschöpfung durch Wissen. Wiesbaden: Springer. 5. Aufl. Personalentwicklung (o.D.). Gefunden am 29. Feber 2012 auf http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/personalentwicklung-1.html Personalentwicklung (2012). Gefunden am 29. Feber 2012 auf http://de.wikipedia.org/wiki/Personalentwicklung. Poser, M. (o.D.). Definition, Ziele und Inhalte von Personalentwicklung. Präsentation. Fachhochschule Münster. Gefunden am 29. Feber 2012 auf https://en.fh- muenster.de/fb12/downloads/intranet/poser/3semester/Def._Ziele_und_Inhalte_von_Personal entwichkung.pdf Schaeper, H. (2005). Was sind Schlüsselkompetenzen, warum sind sie wichtig und wie können sie gefördert werden? Gefunden auf: http://www.his.de/pdf/pub_vt/22/2005_06_04_Vortrag_SQ_Giessen.pdf Schürholz, D. (28. November 2011). Skill-Management. Abgerufen am 27. Feber 2012 von http://www.skill-management.com/ Weinert, F. E. (2001a): Vergleichende Leistungsmessung in Schulen – eine umstrittene Selbstverständlichkeit. In: Weinert, F. E. (Hrsg.): Leistungsmessungen in Schulen. Weinheim u. Basel: Beltz. S. 17 – 31. Weinert, F. E. (2001b). Concept of Competence: A Conceptual Clarification. In: Rychen, D. S. / Salganik, C. H. (Hrsg.) (2001). Defining and selecting key competencies. o.O.: Hogrefe & Huber. S. 45 – 65.FH Eisenstadt – Angewandtes Wissensmanagement 2012 Seite 1
  • 36. Links: http://www.diss.fu- berlin.de/diss/servlets/MCRFileNodeServlet/FUDISS_derivate_000000000908/04_KapA4.pd f;jsessionid=BC7958906E17F681CF261F5D93D797A6?hosts= http://synpaed.de/0‐Grundlagen/0_3/0_3_Bildungsplan.html http://www.sozialstruktur.uni-oldenburg.de/dokumente/qualifikation.pdf http://www.diss.fu- berlin.de/diss/servlets/MCRFileNodeServlet/FUDISS_derivate_000000000908/04_KapA4.pd f;jsessionid=BC7958906E17F681CF261F5D93D797A6?hosts= http://christine-kunzmann.de/pdf/Skills-Management.pdf. Gefunden am 03.03.2012 auf http://www.tu- berlin.de/fileadmin/i34/DateienQS2/Niveautabelle_vereinfacht.gif Gefunden am 03.03.2012 auf http://www.taste- ee.de/pdf/Kompetenzen_fuer_einen_Beruf.pdf?PHPSESSID=2r3drff1l69dkgegq3b3vks7q7 Gefunden am 03.03.2012 auf http://www.psychologie.uzh.ch/fachrichtungen/sozges/studium/ kolloquium/Feedbackkriterien_2.pdf Gefunden am 03.03.2012 auf http://www.fuehrung- management.de/fileadmin/Downloads/Kompetenz/Kompetenzkriterien_fuer_Fuehrungskraeft e.pdfFH Eisenstadt – Angewandtes Wissensmanagement 2012 Seite 1

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