Modelos convencionales de diseño organizacional

46,913 views

Published on

Ejemplos de modelos de diseño organizacional, por producto, matricial, virtual y unidades estrategicas de negocios.

1 Comment
3 Likes
Statistics
Notes
  • muchas gracias por la informacion en especial la parte de organizaciones virtuales, me ha sido de gran utilidad...
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
No Downloads
Views
Total views
46,913
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
291
Actions
Shares
0
Downloads
625
Comments
1
Likes
3
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Modelos convencionales de diseño organizacional

  1. 1. MAESTRÍA EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y HUMANO PLANEACIÓN Y DISEÑO ORGANIZACIONAL TEMA 3: MODELOS CONVENCIONALES DE DISEÑO ORGANIZACIONAL 3.5 Departamentalización por productos. 3.6 Organización matricial (o de rejilla, por proyecto o por producto). 3.7 Unidades estratégicas de negocios 3.8 Organización virtual Silvia Rdz Dolores Lopez Flavio Romo
  2. 2. 3.5 Departamentalización por producto Agrupa la mayor parte o todas las funciones en unidades relativamente independientes. Cada una de las cuales puede tener incluso la capacidad completa para diseñar, producir y comercializar sus bienes o servicios.
  3. 3. En su forma mas desarrollada, estas divisiones se conocen como unidades estratégicas de negocios (UEN). Esta forma de organización suele adoptarse luego que la cantidad y las modalidades de clientes crecen y la gama de bienes y servicios ofrecidos se vuelve demasiado grande para manejar con eficacia y eficiencia la demanda por medio de otro tipo de departamentalización. 3.5 Departamentalización por producto
  4. 4. Ventajas <ul><li>Permite hacer cambios rápidos en una línea de productos. </li></ul><ul><li>Fomenta la orientación a resultados </li></ul><ul><li>Ofrece mayor visibilidad de la línea de productos. </li></ul><ul><li>Promueve el interés en las necesidades del cliente. </li></ul><ul><li>Define con claridad las responsabilidades de cada línea de productos. </li></ul>
  5. 5. Desventajas <ul><li>No permite una utilización eficaz de las habilidades y los recursos. </li></ul><ul><li>Podría promover objetivos con una visión muy estrecha. </li></ul><ul><li>Limita la movilidad profesional del personal especialista fuera del departamento. </li></ul>
  6. 6. Departamentalización por producto Producción Endulzantes Papel Químicos
  7. 7. La organización matricial es una reconciliación de las necesidades de estar organizados por el producto y la función (caso común en USA, Inglaterra, Alemania y Escandinavia), cuestionando y contradiciendo una estructura de modelo familiar (como es en Italia, España, Francia, México y Asia). 3.6 Organización Matricial
  8. 8. 3.6 Organización Matricial
  9. 9. <ul><li>Desventajas </li></ul><ul><li>Se puede perder la claridad del balance entre lo funcional y el proyecto </li></ul><ul><li>Incremento en problemas de comunicación por multifuncionalidad de trabajo y de información </li></ul><ul><li>Monitoreo y control puede resultar difícil y caro </li></ul><ul><li>Continua resolución de conflictos </li></ul><ul><li>Las personas tienen dificultad de controlar su desempeño </li></ul>3.6 Organización Matricial <ul><li>Ventajas: </li></ul><ul><li>- Énfasis en proyectos de productos en particular con un responsable en todos los aspectos </li></ul><ul><li>Uso de los potenciales humanos multifuncionales en grupos de trabajo </li></ul><ul><li>Disponibilidad de conocimientos variados </li></ul><ul><li>Los Líderes de Proyeco tienen un lugar funcional en la organización </li></ul><ul><li>Necesidades del proyecto se realizan rápido y con recursos organizacionales </li></ul><ul><li>Consistencia de la administración entre proyectos </li></ul><ul><li>Balance entre tiempo, costo y desempeño </li></ul>
  10. 10. Caso: Bayer (farmacéutica) 3.6 Organización Matricial ¿Por qué lo usan? La organización matricial se adecua a las necesidades de compañías que tienen su sustentabilidad fincada en desarrollo de productos nuevos por la investigación y desarrollo como política de la empresa.
  11. 11. Caso: Wärtsilä (Motores) 3.6 Organización Matricial ¿Por qué lo usan? La organización matricial se adecua a las necesidades de compañías que tienen su sustentabilidad fincada en la mejora de sus productos por los niveles de competencia en el mercado, así como en el desarrollo tecnológico y uso de nuevos materiales
  12. 12. <ul><li>Son unidades u órganos empresariales, compuestos por uno o más productos muy determinados, que tienen un mercado básico común, delimitado, frente al que hay un manager o directivo que tiene la responsabilidad de integrar todas las funciones. </li></ul>3.7 UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIOS
  13. 13. Que es la UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIO <ul><li>Las características que se derivan de esta definición son: </li></ul><ul><li>1) Una misión única y diferenciada 2) Unos competidores perfectamente identificados 3) Un mercado totalmente identificado 4) Control de sus funciones de negocio </li></ul>
  14. 14. ¿Cómo se delimitan? <ul><li>a) La amplitud de la oferta del producto. Deberá estar definida desde el punto de vista del catalogo </li></ul><ul><li> b) La extensión del mercado. </li></ul><ul><li>Deberá definirse si el mercado es local, regional, internacional </li></ul>
  15. 15. Caso: NASA (Investigación Espacial) ¿Por qué lo usan? Las organización que tienen como función la investigación y el desarrollo de nuevas tecnologías en sistemas, productos y/o servicios muy diferenciados y, que regularmente son proveedores únicos.
  16. 16. 3.8. ORGANIZACIÓN VIRTUAL <ul><li>La Organización Virtual o también llamada la Organización en Red, se basa en la contratación de empresas independientes para realizar aquellas actividades en las cuales son mejores asociándose en una red, que actúa como una sola empresa . </li></ul>
  17. 17. La Organización Virtual <ul><li>Es exactamente opuesta a la organización integrada verticalmente. </li></ul><ul><li>La búsqueda de la excelencia en cada actividad ha llevado a la contratación de aquellos que son los mejores en su negocio, para responder a las demandas de clientes que quieren: </li></ul><ul><li>variedad - cambio - velocidad </li></ul>
  18. 18. La Organización Virtual <ul><li>El tamaño es una fortaleza de este tipo de organizaciones: </li></ul><ul><li>Las empresas pequeñas son ideales para explotar nichos de mercado, pero están muy expuestas a ser adquiridas por las grandes. </li></ul><ul><li>Las empresas grandes tienen la ventaja de la escala, pero son lentas en sus movimientos. </li></ul>
  19. 19. La Organización Virtual <ul><li>En una organización virtual las compañías independientes pueden hacer sus compras a través de una sola de ellas, obteniendo la ventaja de la compra por volumen. </li></ul>
  20. 20.
  21. 21. La Organización Virtual <ul><li>Benetton sub-contrata a 350 Pymes para que le fabriquen sus productos y es quien hace las compras para todas. </li></ul><ul><li>Las TI le permiten a Benetton formar una red de 6.000 franquicias y 350 fábricas. Estas no le pertenecen, pero si la red de telecomunicaciones e inteligencia. </li></ul>Ejemplo: Benetton
  22. 22. La Organización Virtual <ul><li>Desventajas: </li></ul><ul><li>Posible pérdida del Know-How Clave. </li></ul><ul><li>A medida que se subcontratan más actividades, la ganancia del valor agregado es entregada a otros. </li></ul><ul><li>Existe la posibilidad de perder el control sobre el negocio al surgir un conflicto con alguna de las empresas que conforman la red. </li></ul>
  23. 23. El diseño de la Organización Virtual <ul><li>El diseño se hace asociando empresas en una red mediante: </li></ul><ul><li>Estrategia de Asociación </li></ul><ul><li>Relaciones Externas </li></ul><ul><li>Estructura de la Asociación </li></ul><ul><li>Políticas de Apoyo </li></ul><ul><li>Rol de la empresa : Pueden ser diferentes roles, desde especialista hasta el de ser quien se ocupa de conformar la red. </li></ul><ul><li>Rol especialista: Desempeña una o varias actividades y da servicio a todas. </li></ul><ul><li>Rol integrador: Coordina las actividades de todas las empresas, incluso las propias, con el fin de generar valor para el consumidor final. </li></ul>
  24. 24. El diseño de la Organización Virtual <ul><li>Relaciones Externas . Una de las claves es el diseño del proceso de coordinación de las actividades, de las empresas que conforman la red. </li></ul><ul><li>Estas relaciones externas son similares en varias formas a los procesos laterales dentro de una organización y a la coordinación necesaria para llevarlo adelante. </li></ul>
  25. 25. El diseño de la Organización Virtual <ul><li>Estructura de la Red </li></ul><ul><li>Hay tres tipos de estructura: </li></ul><ul><li>1.- Modelo Operador: uno de los socios asume la responsabilidad del management de la actividad. </li></ul><ul><li>2.- Modelo Compartido : la responsabilidad se divide entre dos socios. </li></ul><ul><li>3.- Joint-Venture : las actividades de la red son autónomas </li></ul>
  26. 26. La selección del asociado <ul><li>Prioridades en la evaluación de un potencial asociado: </li></ul><ul><li>Entender sus intenciones estratégicas </li></ul><ul><li>Compatibilidad de objetivos </li></ul><ul><li>Valores </li></ul><ul><li>Estilos </li></ul><ul><li>Planes a largo plazo </li></ul>
  27. 27. DINÁMICA
  28. 28. PROCTER & GAMBLE <ul><li>La empresa se encuentra ante la necesidad de explotar dos nuevos nichos de mercado, bien identificado y diferenciados con dos productos que pueden cubrir sus expectativas: </li></ul><ul><li>Un detergente biodegradable sin que maltrate las manos </li></ul><ul><li>Alimento para bebés de madres solteras </li></ul>
  29. 29. PROCTER & GAMBLE <ul><li>Es necesario integrar en la organización existente dos grupos de trabajo que puedan generar estos dos productos, para lo cual hay que considerar los recursos disponibles y las necesidades de cada equipo: </li></ul>
  30. 30. <ul><li>Recursos disponibles: </li></ul><ul><ul><li>Rec. Humanos: 17 personas </li></ul></ul><ul><ul><li>Finanzas: $1’700,000 usd </li></ul></ul><ul><ul><li>Producción: 3 líneas disponibles </li></ul></ul><ul><ul><li>MKT: Excedente de $200,000 y 3 grupos de Invest. Mercado </li></ul></ul><ul><ul><li>Ingeniería Química: 1 Ing. Químico disponible </li></ul></ul><ul><ul><li>Compras: 1 negociador con 5 hrs. disponibles diarias </li></ul></ul><ul><ul><li>Investigación y Desarrollo: 2 gpo de prototipo </li></ul></ul><ul><ul><li>Calidad: 1 tester </li></ul></ul><ul><ul><li>Necesidades </li></ul></ul><ul><ul><li>- Detergente: </li></ul></ul><ul><ul><li>- 9 personas. </li></ul></ul><ul><ul><li>- $1’000,000. </li></ul></ul><ul><ul><li>- 2 líneas </li></ul></ul><ul><ul><li>- 1 Grupo de Invest. Mercado </li></ul></ul><ul><ul><li>- 1 químico </li></ul></ul><ul><ul><li>- 1 negociador 3hrs. </li></ul></ul><ul><ul><li>- 1 gpo. Prototipo </li></ul></ul><ul><ul><li>- 1 tester de calidad </li></ul></ul><ul><ul><li>- Alimento para bebé: </li></ul></ul><ul><ul><li>- 9 personas. </li></ul></ul><ul><ul><li>- $1’000,000. </li></ul></ul><ul><ul><li>- 2 líneas </li></ul></ul><ul><ul><li>- 1 Grupo de Invest. Mercado </li></ul></ul><ul><ul><li>- 1 químico </li></ul></ul><ul><ul><li>- 1 negociador 3hrs. </li></ul></ul><ul><ul><li>- 1 gpo. Prototipo </li></ul></ul><ul><ul><li>- 1 tester de calidad </li></ul></ul>

×