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A veces porque no vivimos en un mundo perfecto esto requerirá sacrificios por parte de todos. Peromientras la visión conte...
Mitchells, R. (1910), Political Parties, Free Press/Macmillan, Toronto, Canada (Segunda edición 1968,Introducción por Lisp...
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La gobernanza de cooperativas bajo condiciones competitivas

  1. 1. La gobernanza de cooperativas bajo condiciones competitivas:cuestiones, procesos y cultura Por Peter DavisIntroducciónPuntos de vista tradicionales sobre la gobernanza cooperativistaLegalismoDivisión del poderEl principio democrático entendido como una persona / un voto.Dos modelos de managementEnfocar la información y las cuentas clarasPor qué la gobernanza cooperativista es un problema específicoEl marco de valores para un management cooperativista basado en valores: base para una conversación.El mercado. No tanto una amenaza para las cooperativas como su razón de ser y un proceso clave paraasegurar una buena gobernanza¿Cuáles serían las ventajas de una asociación profesional del management cooperativista?Conclusiones. Hacia un nuevo acento en el mejoramiento de la gobernanza cooperativa.RecomendacionesIntroducciónLa buena gobernanza de las sociedades cooperativas es uno de esos temas de los que es más fácil hablar oescribir que lograrla. Hemos visto tantos fracasos cooperativistas, en los últimos años –grandes sociedades, conun historial respetado—que fracasan de manera repentina, con una rapidez y sorpresa que sugieren problemasque habían estado muy sumergidos durante mucho tiempo, escondidos a la vista. Cuando ya no se los pudoseguir ocultando por lo general ya era demasiado tarde y los receptores tuvieron que incluirse. Ha habido unasensación predominante de que las cooperativas habían perdido su camino y ya no mantenían el control de susmiembros (Munker, 2000, págs. 85-86, 88). La Declaración de Identidad Cooperativa (1995) de la ACI fue unintento importante de hacer frente a esta cuestión, con sus estudios especiales de los valores y la identidadcooperativistas, durante un período de cuatro años, entre 1990 y 1995. En el Reino Unido, en abril de 1994, laUnión Cooperativa SRL publicó su Informe del Grupo de Trabajo sobre Gobernanza Corporativa. El espacio nome permite entrar en una disquisición detallada de este documento, excepto algunas de las cuestiones clave queplantea el grupo de trabajo. En estos dos documentos tenemos dos enfoques alternativos pero complementariosdel problema de la gobernanza. Por un lado, la Declaración de la ACI, con su formulación muy amplia de losvalores y principios cooperativistas y por otro lado el marco de trabajo detallado de la Unión Cooperativa conrespecto a procedimientos y afirmación de responsabilidades y cuestiones contables. En el mismo año que vio la publicación de la Unión Cooperativa Británica SRL, Informe del Grupo deTrabajo sobre Gobernanza (1994), el Secretario General de la Asociacion Nacional de EjecutivosCooperativistas (National Association of Co-operative Officials (NACO), Edwig (1994, pág. 35), en un artículoque apareció en el Journal of Co-operative Studies, como respuesta al pedido por un código de buena prácticapara managers, como parte del desarrollo de mejores normas para la gobernanza, escribió: ¿No debiéramos empezar con alguna otra cosa? ¿No es un prerequisito para determinar la conducta de management que una organización espera, que la organización desarrolle y ponga en palabras su propio conjunto de valores, ética, costumbres y principios –pongámosle el nombre que querramos? Sin duda un código de prácticas de management sólo puede desarrollarse y llevarse a la práctica de manera efectiva, dentro del contexto de los valores corporativos de cada sociedad.Ewig sigue diciendo que, desde su punto de vista, la vasta mayoría de las sociedades en el Reino Unido noposeían todavía un conjunto establecido de valores corporativos. En este punto lo más probable es que tuvieratoda la razón del mundo y por supuesto la declaración de la ACI constituyó el marco para que muchassociedades individuales adoptaran y después desarrollaran, en términos de sus diferentes contextos, sus propiosvalores corporativos. Una investigación reciente sobre 16 cooperativas de consumo en el Reino Unido, sin
  2. 2. embargo, demuestra escaso acuerdo entre los CEOs sobre cuáles serían los valores centrales de una empresacooperativista y muy poca evidencia de que se hubiera usado la Declaración de Identidad de la ACI (Davis yDonaldson, 1998, págs. 28 a 35). Por desgracia, el problema de incorporar valores de management en los valorescooperativistas no fue tratado por la ACI. En cambio, la declaración de identidad da por sentado el “principio”del liderazgo lego y, por implicación, un modelo de management neutral del tipo “servidor” público. El informedel Grupo de Trabajo Británico no intenta hacer referencia a la cuestión de las relaciones del CEO con losdirectores legos, pero formula la cuestión de una manera tan legalista que no se comprendió su recomendaciónde designar al ejecutivo principal como miembro pleno del Consejo de Administración, como si fuera un intentode dar aún mayor poder a un individuo ya demasiado poderoso y los delegados del Reino Unido rechazaron lapropuesta. Tanto el subsecuente Código de la Mejor Práctica para la Gobernanza Corporativa de la UniónCooperativa (1995) como la Declaración de Identidad de la ACI (1995) implican, ambas, que todos los lídereslegos necesitaban controlar mejor a sus “servidores civiles”, con el fin de asegurar una mejor gobernanza. Un ejemplo típico de esta percepción es la siguiente cita del ya fallecido Ted Stephenson, un distinguidoy muy respetado autor sobre management cooperativista: La dicotomía entre las declaraciones formales y la dinámica subyacente no es peculiar de las sociedades cooperativas. Existe en todas las organizaciones, existe en todas las organizaciones donde hay representantes elegidos de los votantes, sean estos miembros de sociedades cooperativas o miembros del público general, y managers profesionales de tiempo completo o servidores civiles (Stephenson, 1994, pág. 51).Ted sigue explicando la base del poder del management y su superioridad sobre la de los directores legos(Stephenson, 1994, págs. 51-54). Esta dominación del management se debe en parte al carácter progresivamentemás complejo de las decisiones empresarias que deben tomarse. El problema se exacerba debido al fracaso delos procesos tradicionales para involucrar a las membresías al crecer de manera inevitable las bases de lasorganizaciones cooperativistas. Stephenson reconoce la importancia de poseer un marco, pero terminaestableciendo una opinión similar a la de Ewig (1994), citada anteriormente: El informe del Equipo de Trabajo ha creado un marco, pero no puede legislar la naturaleza dinámica de las relaciones entre el Consejo de Administración y el CEO (Stephenson, 1994, pág. 54). Mi respuesta, tanto a Ewig como a Stephenson, ha sido pedir a la ACI que incluya una declaración de principiocon respecto al management cooperativista en la Declaración de Identidad (Davis, 1995). En mi artículo intentéreflexionar sobre el medio ambiente cambiante y el dilema que estos cambios están creando al movimientocooperativo en el nivel de su filosofía social; específicamente el dilema que crea la imposibilidad de reconciliarla necesidad de una cultura empresaria dentro del management cooperativista con la condición tradicional de losmanagers de cooperativas como esencialmente “servidores civiles” que ejecutan las iniciativas políticas delConsejo de Administración elegido. Mi punto de vista se ignoraba y se lo sigue ignorando: el management cooperativista necesita unaafirmación clara propia que establezca su relación con el propósito y la identidad cooperativos. Esta es una de lasmaneras de orientarse hacia la implementación de una buena gobernanza que plantearon tanto Ewig comoStephenson. Una declaración sobre el principio del management cooperativista se dirigirá a los aspectosculturales cruciales del management en el contexto cooperativista. Hay otra presión, que se agrega a las anteriores, esta vez de naturaleza pragmática, externa, relacionadacon el medio ambiente, que nos exige revisar la cultura de la organización en el contexto de la gobernanzacooperativista. Se trata del dinamismo creciente y de la presión competitiva que se pone de manifiesto en laeconomía de mercado, donde cada vez más todas las empresas cooperativas se ven enredadas, a medida quecontinúa el proceso de liberalización del comercio y desregulación. El mercado en sí está teniendo un granimpacto sobre cuál debemos considerar que hoy es, en la práctica, una buena gobernanza para la cooperativas. Por lo tanto quiero volver una vez más, en este artículo, a un tema que aparece en otros artículos míosanteriores: que la afirmación de identidad queda incompleta a menos que incorpore un párrafo sobre elmanagement cooperativista. Sin embargo, al hacerlo tendré en cuenta dos de las recomendaciones centrales delGrupo de Trabajo de la Unión Cooperativa Británica, que han sido reforzadas ahora por la ComsisiónCooperativa –una investigación del más alto nivel del mismo movimiento en el Reino Unido y de sus problemas.A saber que el CEO debiera ser miembro pleno del Consejo Administrativo y que éste debiera pagar a uno o másdirectores ejecutivos de afuera, con una experiencia adecuada, cuando las habilidades y conocimientos de losmiembros legos del Consejo deban reforzarse (Comisión Cooperativa, 2001).
  3. 3. Antes de enfocar estas cuestiones, sin embargo, me gustaría repasar brevemente el enfoque tradicionalde la gobernanza, no tanto para denigrarlo sino para remarcar su importancia sin menoscabo, por un lado, y laslimitaciones y aun peligros que se les presentan a las cooperativas al seguir el estilo antiguo de gobernanza,basado, por otro lado, en poner un acento sobre el control. Un último punto, a modo de introducción. Debemos reconocer que la idea de la gobernanza es lapreservación de la integridad de la organización para cumplir el propósito para que se la ha fundado. Lagobernanza cooperativista tiene, por lo tanto, como parte central de su objetivo primario, el mantenimiento de laidentidad cooperativa (propósito). Esto incluye la prestación eficiente de los servicios y productos que requierensus miembros cooperativistas, en el contexto de construir su comunidad común. Las cooperativas, debiéramosrecordarlo, se han creado como respuestas a la economía de mercado, para dar a los trabajadores, campesinos yconsumidores un peso mayor en un mercado que de otro modo los explotaría e inclusive podría llegar aarruinarlos. Las cuestiones relacionadas con la democracia tienen que ver con procesos; son cuestionessecundarias relacionadas con medios. La Declaración de Identidad Cooperativa misma es vulnerableprecisamente porque es más débil (en el sentido de ser vaga) en términos de su afirmación del propósitocooperativo. Este énfasis en el proceso en la Declaración de Identidad de la ACI... ...pone entre paréntesis sistemáticamente la cuestión moral clave que la corporación debiera enfrentar, a saber la pregunta sustantiva sobre la meta y objetivo de la empresa (MacIntire, citado en May, 2000, pág. 63). El problema de la buena gobernanza debiera estar asegurándose de que el proceso apoya el propósito,de tal manera que este último se mantenga y no sea subvertido. Es mucho más difícil conseguir una buenagobernanza cuando el propósito en sí es vago.Puntos de vista tradicionales sobre la gobernanza cooperativistaCreo que puedo caracterizar de manera bastante justa el enfoque tradicional bajo los siguientes subtítulos. Todosellos, de una u otra manera, fueron planteados por el Informe sobre Gobernanza del Grupo de Trabajo Británico.LegalismoEl acento en la implementación de la comprensión de los libros de reglas cooperativistas y la de lasresponsabilidades legales de los directores sigue siendo fundamental en el proceso de una buena gobernanza. LaRecomendación 1 del Informe del Grupo de Trabajo empieza con la frase: “Reconociendo que todos losdirectores son del mismo modo responsables bajo la ley por las acciones y decisiones...” (Co-operative UnionLtd, 1994, pág. 18). El Grupo de Trabajo hizo una lista de los siguientes deberes de los directores legos,incluyendo:Las responsabilidades claves de los directores legos elegidos son las siguientes:• Definir una política dirigida al logro de los objetivos y estrategias de la sociedad;• Dirigir las transacciones de la sociedad, incluyendo el ejercicio de los poderes de supervisión y monitoreo;• Reconocer la responsabilidad última del Consejo de Administración con respecto a los asuntos sociales, incluyendo aquellas cuestiones que el Consejo ha delegado a un oficial o sub-comisión ;• Asegurar el rendimiento de cuentas del management a la membresía;• Actuar con honestidad e integridad en los mejores intereses de la totalidad de la membresía ;• Comprender y ser competentes en el ejercicio de las reglas de la sociedad y sus órdenes vigentes;• Asistir de manera regular y ejercer la debida atención en el ejercicio de sus deberes;• Mantener un sistema interno de control financiero efectivo e informar en un formato que sea accesible y fácil de interpretar para los miembros y que de una imagen veraz y exacta del estado de cosas en la sociedad;• Estimular el crecimiento de la membresía y la participación activa en los asuntos sociales;• Encargarse de la capacitación y el desarrollo formales para aumentar sus capacidades como directores de la sociedad para que sean capaces de desempeñar sus obligaciones de manera completa y competente y las funciones de su oficio, manteniéndose de una conocimiento sano y completo de las transaccciones de la sociedad;
  4. 4. • Asegurarse de que la sociedad cumple plenamente con todas sus obligaciones a su cuerpo federal de afiliados;• Asegurarse de que la sociedad desempeña sus actividades dentro del marco de la ley bajo la cual está constituida y opera sus actividades empresarias (Co-opeative Union Ltd., 1994, Apéndice 2, págs. 100-101).El desarrollo dinámico de la organización cooperativa requiere evidentemente un Consejo de Adminstración ,sacado de una membresía educada y comprometidaEl equipo de trabajo sigue adelante por el camino ya muytransitado de exhortar a la capacitación de los directores legos. “¿Soy acaso el único que percibe cómo, despuésde años de esfuerzo, deberíamos reconocer que la estrategia actual no da resultados, o por lo menos no los da demanera universal y efectiva?” La posibilidad de que los directores legos nunca llegarán a ser plenamentecompetentes está sin dudas por detrás de la Recomendación 21 (b) del Grupo de Trabajo: “se designan paraintegrar el Consejo uno o más directores externos, no ejecutivos” (Cooperative Union Ltd., 1994, pág. 61.Informe de la Comisión Cooperativa (2001, recomendación 31.3, pág. 7). The Cooperative Advantage (“Laventaja cooperativa”) ha repetido esta recomendación. Mi pregunta aquí no es si el Consejo debiera o no tener directores no ejecutivos. Pienso que estodepende en gran medidade las circunstancias específicas y que no es una cuestión de principio. Pero sí mepreocupa, sin embargo, es la idea que se desarrolla en la última presentación de Stephenson (1994),respondiendo a las recomendaciones del Grupo de Trabajo de que esto se necesitaba no tanto para simplementefortalecer el Consejo sino, sobre todo, para reestablecer el equilibrio de poder entre el Consejo y su CEO. Lapresentación de Stephenson sugiere un modelo de CEO cooperativista como una persona que puede servir o nopara operar de manera conjunta pero es un técnico de gran capacidad a quien puede desafiarse antes que unapersona comprometida con los propósitos y la visión cooperativistas –un servidor guía al cual podemos ydebemos unirnos y seguir. En las condiciones altamente competitivas y cambiantes del mercado moderno lascooperativas simplemente no pueden darse el lujo de designar managers no cooperativistas. Su mismasupervivencia competitiva depende de tener un management comprometido que entiende el propósito y losvalores cooperativistas y que puede usarlos a ambos para obtener ganancias y valerse de la diferenciacooperativista como una ventaja competitiva. Munkner (2000) ejemplifica de manera efectiva, en un artículo reciente, el peligro de estos CEOs. Munker muestra que un enfoque legalista que se base en las reglamentaciones correspondientes y losprocesos normales de gobernanza no es un procedimiento de protección adecuado en el estudio de caso quepresenta sobre la Co-op Dortmund. Aquí, los nuevos managers, empleados y operando aproximadamente segúnel modelo del "servicio civil” de management cooperativista (Davis, 1996, pág. 107) pudieron seguir aplicandopolíticas que arruinaron la cooperativa, funcionando siempre dentro de las disposiciones de los reglamentos de laCo-op Dortmund (Munker, 2000, pág. 81).División del poderLas recomendaciones 24 y 25 del Grupo de Trabajo piden la separación de los papeles que desempeñan el CEOy el secretario, y una cesación automática, después de cinco años, del cargo que desempeña el presidente enejercicio de la asociación. La Recomendación 26 pide comisiones de auditoría separadas, a las que el CEO nopuede asistir, a menos que sea invitado con un propósito específico. Estas ideas son, por sí mismas, sensatas einclusive prudentes. Es perjudicial, sin embargo, suponer que esta separación de los poderes podrá ser efectivacomo una herramienta de gobernanza, sin una cultura compartida de apoyo, que une a aquellas personas cuyasrespectivas fronteras de autoridad intenta definir. La idea de un sistema constitucional de controles y equilibrio es poderosa y convincente pero no resultaadecuada en una cooperativa cuya membresía es voluntaria y funciona en un mercado libre donde el consumidordispone de alternativas. El estado es un monopolio. Todos estamos sometidos a su autoridad y la restricción delpoder en manos centrales es el único enfoque correcto en estas circunstancias. Las cooperativas, por otro lado,son asociaciones a las que las personas se integran de manera voluntaria para buscar la realización de susintereses por medio del fortalecimiento de sus respectivas comunidades. Funcionan de manera cooperativacuando operan en el mercado libre y no cuando forman parte del monopolio del estado. Las cooperativasnecesitan poner el acento en la unidad y en la camaradería y sin embargo mantener la rapidez para reaccionar ycompetir, cosas que las consultas y los procesos democráticos justamente inhiben. Creo que la investigación demercado diseñada y dirigida por un management comprometido con los propósitos cooperativistas puedeasegurar una buena decisión, basada en criterios comerciales de mercado, que refleja los deseos y necesidadesreales de los miembros.
  5. 5. Si el proceso de desregulación es un reconocimiento de que el gobierno es un proveedor ineficiente deservicios, sería irónico si las cooperativas quedaran atadas a actuar como gobiernos a la vez que intentancompetir en el mercado libre. El modelo del servicio civil se refuerza en las mentes de las personas con elsupuesto de que la legitimidad de la membresía como propietaria apoya el concepto de que los líderes elegidoselaboran la política y los managers ejecutan las instrucciones del Consejo de Administración. Es curioso quequienes aboguen por estos principios sean a menudo los mismos que quisieran hacer un uso más asiduo dedirectores no ejecutivos. El ya fallecido Lord Jacques señaló el peligro de las disidencias internas que podíaproducir la separación de los roles del secretario y el CEO (Jacques, 1994, pág. 48). El problema que Jacques destaca demuestra hasta qué punto resulta poco adecuado enfocar este tipo decuestiones desde un punto de vista exclusivamente constitucional, si lo que se busca es resolver problemasrelativos a la gobernanza. Jacques, sin embargo, está tan seguro de que las funciones del CEO y del Consejo deAdministración son tan diferentes que nunca llegará a plantearse, si quiera, el tema de la inclusión del CEO en elConsejo (Jacques, 1994, pág. 48). Jacques argumenta que llegaría a imposibilitar el despido del CEO por elConsejo. No veo por qué lo dice, puesto que el CEO formaría parte del Consejo de Administración como undirector ejecutivo no elegido. La realidad es que en el Reino Unido los Consejos de las cooperativas muy raravez han despedido a sus CEOs y que cualquier miembro del Consejo siempre puede proponer una mociónsolicitando la renuncia o proponiendo el despido del CEO, en el caso de no estar satisfecho con su desempeño,sea que el CEO sea miembro del Consejo o no (como en las empresas del sector primado, donde los CEOs sonreemplazados con una relativa frecuencia).El principio democrático entendido como una persona / un voto. La autoridad del Consejo de Administración se apoya en sus obligaciones estatutarias y en su autoridadmoral como representante de (elegida por) la membresía cooperativista. Una responsabilidad clave de la junta es“estimular el crecimiento de la membresía y su desarrollo en las asuntos de la sociedad, en reconocimiento deque las Cooperativas se basan en la membresía (Co-operative Union Ltd, 1994, Párrafo 9, pág. 11). Por desgracia aquellos, tales como Parnell (1998) y Munker (2000), que acentuaban por implicación lamembresía individual reducían o eliminaban la contribución de la comunidad o de otros stakeholders en lascooperativas. “Tales autores ignoran el contexto asociativo crucial, que por sí mismo convierten las membresíasindividuales en una cooperativa creíble como acción económica y social”. La participación democrática nomejora la gobernanza frente a una management que no está interesado en actuar más allá de la letra de susobligaciones constitucionales, como lo demuestra Munkner en su artículo sobre la Co-op Dortmund. Ningunacantidad de auditoría externa --que por lo general estaba bien administrada en Alemania (Munkner, 2000, pág.88)—o de control por la membresía es una herramienta de gobernanza efectiva. Según Munkner “La Co-opDortmund había establecido un sistema democrático muy elaborado, en varios niveles, con reuniones dedelegados, encuentros regionales y distritales, consejos locales, en los que participaban 9.500 representanteselegidos de los miembros” (Munkner, 2000, pág. 82). En muchas cooperativas pequeñas y medianas, donde el Consejo ejerce un control considerable oinclusive total, subsisten el peligro de la resistencia al cambio, el management ineficaz o la falta de visión (Davisy Donaldson, 1998, Tabla 2.6, pág. 24). Las cooperativas en el Reino Unido se negaron a aceptarrecomendaciones de unirse ya en la década del 1950. Ahora, medio siglo después, tienen menos miembros y sondel tamaño que debían ser. En la mayoría de los casos (no en todos), las uniones se produjeron como resultadode la debilidad y el colapso, como resultado del fracaso de sus procedimientos “democráticos” que lesimpidieron hacerlo desde posiciones de relativo poder. Los consejos elegidos por pequeñas minorías de susmembresías no son representativos y carecen de autoridad moral. En el Reino Unido la participación de lamembresía de las cooperativas de consumo es en la mayoría de los casos menor al 2 por ciento del total demiembros (Davis y Donaldson, 1998, Tabla 4.3, pág. 58). CEOs con una postura basada en valores, integradosen Consejos de Administración inspirados más en los valores cooperativistas que por el ideal de vivir una vidatranquila y preocuparse solamente por obtener jubilaciones adecuadas, hubieran podido desafiar a estos grupitosatrincherados de miembros “elegidos”. CEOs de este tipo pudieran haber movilizado proporciones mayores desus membresías de manera más efectiva, antes que verse a sí mismos como minoristas profesionales con lasmembresías como un problema potencial que debía evitarse. Es evidente que necesitamos nuevos enfoques para comprometer a las membresías. No sugiero quevayamos tan lejos como abolir el derecho de los miembros a asistir a las reuniones y establecer la obligación delos CEOs a presentar sus informes en reuniones como éstas. Los procesos democráticos de responsabilidad y laobligación de informar deben retenerse, pero también debe reconocerse que no son suficientes por sí mismos.Sugiero, eso si, que nos valgamos de nuevas metodologías para identificar las necesidades de las membresías ycomprometer a los miembros en los asuntos de sus cooperativas. Creo que el éxito en la adopción demetodologías nuevas para la consulta y la participación aumentarán, antes que reducir, la asistencia a las
  6. 6. reuniones tradicionales. Aunque será necesario que volvamos a pensar su formato de manera radical. Vale lapena recordar, también, que en el caso de Inglaterra, por lo menos, nunca ha sido fácil comprometer a losmiembros. Recuerdo de mi juventud los regalos de productos de consumo que recibían los miembros que asistíana las reuniones trimestrales de la vieja Sociedad Cooperativa de Londres. Aún así, los porcentajes de asistentesnunca superaban un dígito de la membresía total.Dos modelos de managementHay dos modelos de management en el movimiento cooperativista. El modelo del “servicio civil”, dominante enla mayoría de las cooperativas en todo el mundo (Davis, 1996, pág. 107) y el modelo de “managementcolectivo”, que tiene fuertes raíces en muchas de las empresas que son propiedad de sus obreros, aunque quizácon un poco menos de convicción en tiempos recientes (Davis, 1997, págs. 53-57). El problema de la gobernanzacooperativista es que la gobernanza colectiva por los trabajadores es inadecuada para la mayoría de lascooperativas, aparte de las cooperativas de trabajadores muy pequeñas. Sin embargo, el poder y compromiso delos trabajadores que hace posible su participación proactiva en la toma de decisiones es adecuada para todos lostipos de cooperativas a las que les interesa un marco de management de calidad superior. El modelo del “servicio civil” funciona con distintos grados de éxito en la mayoría de los contextoscooperativistas. Lo hace mejor donde los managers involucrados entienden a fondo y están en un sentido realcomprometidos con el propósito y los valores cooperativos. En la mayoría de los casos la ausencia de unmercado real para los managers cooperativistas significa que no se han desarrollado programas de reclutamientoy selección con caminos preestablecidos que los aspirantes al management cooperativista puedan seguir. Enmanos de managers que se vean a si mismos como “minoristas”, “mercadistas”, “financistas”. “banqueros” u“hombre o mujeres de negocios”, el proceso democrático parece un estorbo y los objetivos sociales unanacronismo. No es sorprendente, entonces, que las cooperativas pierdan el camino y fracasen al intentarcompetir sobre una misma base con sus rivales interesados en las inversiones, en vez de diferenciarse de ellos ycompetir en sus propios términos. No es sorprendente que las cooperativas que funcionan con managers nocomprometidos, con membresias distantes y no involucradas, y con consejos de administración sincualificaciones y poco representativos no estén bien gobernadas y en general fracasen tanto en lo social como enlo comercial.Enfocar la información y las cuentas clarasLa buena gobernanza por lo general se basa en buena información y la necesidad de contar con buenainformación recibida a tiempo y de manera accesible se especifique con toda claridad en el Apéndice 4 delInforme del Grupo de Trabajo de la Unión Británica de Cooperativas (1994). Los directores debieran serinformados sobre una base regular anual, mensual y tal como requerida. Se recomiendan comisiones de auditoríaseparadas con un acceso limitado a los CEOs, para garantizar un escrutinio objetivo de las cifras. Se necesitarádar el tiempo necesario para que los Consejos puedan analizar y procesar los datos financieros y de otros órdenessi se pretende que el Consejo y las comisiones de auditoría hagan bien su trabajo. En este terreno también senecesita capacitación para que la comprensión sea correcta. Importante como en realidad lo es, esta información sólo puede ser una calle de una mano. Losrepresentantes elegidos reaccionan a la historia—a las cosas que ya han sucedido. Todos los negocios, pero enparticular los de las empresas basadas en membresías, deben escucharse, en primer lugar, a partir de losmiembros y los clientes antes de determinar un curso de acción. En un ejercicio de consulta normal esteprocedimiento, a través de comisiones y representantes, el procedimiento será prolongado y sin duda con un altocontenido político. El marketing moderno, las estrategias y tácticas del management de la calidad y de losrecursos humanos, poseen técnicas que si las pone en práctica un management que comprende la ideacooperativista y ésta le resulta atractiva, puede obtener una respuesta más rápida y más en foco para lasnecesidades de los miembros y de otros clientes. No recomendaría que esas técnicas reemplacen las estructurastradicionales de la gobernanza democrática. Reafirmo con insistencia que la historia demuestra que estasestructuras, por sí mismas, han demostrado ser inadecuadas para cumplir su tarea. Sugiero que los métodos demanagement modernos (cuando se los usa en apoyo de los objetivos corporativos y están informados por losvalores cooperativistas) pueden estructurar y sostener la democracia de las membresías y hacer posible que elmanagement haga frente a las juntas no representativas que han sido en muchos casos y siguen siendo hoybarreras que cierran el camino al desarrollo de las cooperativas.Por qué la gobernanza cooperativista es un problema específicoNo se ha definido de manera adecuada, en términos de su papel en un mercado libre dentro del cual funcionan, elpropósito único de las cooperativas. La idea fundamental de las cooperativas es dar peso a los consumidoresindividuales, las empresas pequeñas, los granjeros y los trabajadores. Ayudan a las personas a ser formadoras de
  7. 7. precios antes que verse obligados a aceptar los precios que se le propongan. Dan acceso a los mercados demaneras realistas a personas cuya inversión, en términos de capitales, no alcanza como base para ejercerinfluencias y mucho menos aún control de los mercados que afectan las condiciones de su trabajo, sus consumos,sus estilos de vida sus negocios y sus comunidades. La membresía sobre la base de un miembro / un votoconstituyen la base y el acceso a la responsabilidad. La membresía, sin embargo, es asociativa. Los servicios delas cooperativas a sus miembros, sean éstos consumidores individuales o trabajadores o granjeros, estádisponible completamente en razón del contexto asociativo y comunitario de la cooperativa. Fuera de esacomunidad no habría beneficios ni cooperativa. Tales propósitos exigen la solidaridad práctica de los miembros, que no puede sostenerse sin laidentidad de una comunidad de intereses. Esta comunidad cooperativista tiene su centro en lo humano, como loera en el momento cuando se estableció la comunidad. Esta comunidad cooperativista está centrada en lohumano, como también lo es el propósito que llevó a establecerla. Como todas las comunidades está basada enuna red de otras comunidades superpuestas y descansa en diferentes grados en la cooperación con estascomunidades superpuestas para obtener sus propias metas y objetivos. Ninguna comunidad existenecesariamente por siempre jamás pero en cualquier situación cuando es necesario disolver una organizacióncooperativista las razones nunca pueden ser los intereses particulares del grupo particular de miembros que enese momento controlan la cooperativa. Todos los bienes residuales acumulados como parte de la base patrimonial colectiva (no capitalesindividuales bajo la forma de acciones) no son ni pueden ser la propiedad privada de cualquier grupo demiembros dados que éstos puedan tomar para su uso privado. Esto es porque esos capitales nunca se acumularoncon ese propósito y por lo tanto debiera ser ilegal utilizar el patrimonio para otros propósitos diferentes delobjetivo declarado de la cooperativa. Las ideas con respecto a servir las necesidades de los miembrosindividuales dejan a las cooperativas abiertas e indefensas al uso incorrecto de los fondos y los ataquesdepredadores de las personas que ingresan con el propósito exclusivo de expropiar los fondos de la organizaciónmutual o cooperativa en su interés propio. Servimos a las necesidades de los miembros individuales de manerasque fortalezcan la comunidad y la solidaridad dentro de la cooperativa, porque una comunidad fuerte es el mejorcontexto para que los individuos funcionen y se encuentran a sí mismos. Este no es un argumento a favor delconformismo ni a favor de relegar a los individuos a una sociedad tipo hormiguero, porque la solidaridadcomunitaria genuina no puede establecerse sin pluralismo y tolerancia de las diferencias en uno mismo. Lascomunidades apoyan la libertad individual o dejan de ser comunidades. Los negocios orientados hacia el vaciamiento de los fondos de una empresa sólo suceden cuandoalguien ha comprado acciones con el propósito primario de aumentar su propio capital. La facilidad con quepuede vaciarse una asociación cooperativa e invalidar de este modo sus propósitos, o distorsionar o malentenderes evidente para cualquiera que quiera verlo. La participación mínima y una membresía por lo general egoístacon motivaciones depredadoras antes que de apoyo mutuo no es nada sorprendente en la actual cultura globalindividualista y materialista. La historia del Éxodo de los judíos desde Egipto sigue ejerciendo hoy un impacto poderoso, porque esla historia de un pueblo que fue esclavizado de manera gradual por un sistema de producción que les negaba suhumanidad y dignidad. Su fe, que era el aspecto diferenciador de su cultura e identidad, los mantuvo unidos.Pero necesitaron un liderazgo fuerte y profético que los arrancara de la esclavitud. Cuando combatían en elcamino hacia la Tierra Prometida, era mucho más fácil volver atrás, a la esclavitud, y adoptar las creencias desus explotadores. Y siempre es así. La buena gobernanza cooperativa también necesita un liderazgo profético fuerte. En las complejidadesdel mundo moderno, el liderazgo basado en valores será ejercido cada vez más por managers profesionales ---lapregunta es solamente si elegimos identificar y desarrollar managers cooperativistas motivados por valores opermitimos que nuestros CEOs futuros se desarrollen bajo los principios de los falsos profetas del mundo de losnegocios orientados hacia la inversión y la ganancia. Ya en 1910, en su libro Political Parties (“Partidos Políticos”) Mitchell, discípulo de Max Weberdefinnió los problemas de la gobernanza en una organización basada en la membresía cuyo propósito eramanifiestamente la liberación de los pobres. Mitchell examina la inevitabilidad de la subversión del poder por elliderazgo elegido, esperando que su advertencia despertara a los miembros. Esto no lo consiguió. Ni era probableque lo consiguiera, porque estaba apelando a un grupo de personas incorrecto. Deberíamos habernosconcentrado en conseguir los líderes motivados por valores que necesitábamos. El desarrollo de managerscooperativistas basados en valores es la mejor manera de asegurarnos un buen gobierno (Davis, 1995, 1996,1997).El mercado. No tanto una amenaza para las cooperativas como su razón de ser y un proceso clave paraasegurar una buena gobernanza
  8. 8. El movimiento cooperativo debe concentrarse de manera directa en el propósito cooperativo si pretende metassocio-económicas ambiciosas que puedan actuar como catalizadores para definir un management cooperativistay un programa de desarrollo de la organización. Los objetivos arrastran a los valores. Y éstos determinan lacultura (por debajo de los códigos de práctica y manteniéndolos bien armados), que a su vez determina lasconductas. La nueva declaración de identidad cooperativa es un gran paso en la dirección correcta pero noconsigue hacer que los objetivos cooperativistas sean el fundamento central para su análisis y por lo tanto esincapaz de responder a la cuestión de definir el papel del management en relación con el logro de esos objetivos.En cambio, encontramos el enfoque del “servidor civil”, que acentúa el management del proceso, la división delos poderes, etc. Este no puede ser un acento adecuado para un emprendimiento empresario moderno que opera en unentorno competitivo, aún en el caso de una herencia clara que se funda en metas sociales y económicas talescomo las del movimiento cooperativista. La Declaración de Identidad de la ACI (1995) fracasa al no reconocerel significado del management en la conducción y desarrollo de la cooperativa moderna, en parte, sospecho,porque sus autores no miraron demasiado de cerca al mercado como una oportunidad antes que como unaamenaza para la gobernanza cooperativa. Hay, ciertamente, muchas amenazas.• El crecimiento de la concentración industrial exige que las cooperativas se concentren en consolidarse y crecer en tamaño para poder competir.• La desregulación, junto con la revolución industrial, acelera el ritmo del cambio y la dependencia con respecto a los expertos.• La polarización social, la dislocación y el empobrecimiento pueden socavar las cooperativas.• El materialismo e individualismo promovido por las empresas conducidas por inversores pueden crear una cultura hostil hacia los valores cooperativos. Sin embargo, creo, uno tiene un fundamento mayor para ser optimista con respecto al impacto de las fuerzas del mercado sobre las cooperativas, en razón del antiguo sistema de regulación monopolista, que creó más cooperativas que lo eran solamente en el nombre. Esto puede demostrarse en la mala reputación de las cooperativas que operaron bajo controles estatales en mayor o menor grado. Bajo un mercado libre, las cooperativas tienen una serie de oportunidades:• La pérdida de los monopolios impide el abuso del poder por parte de los funcionarios cooperativistas.• Las disciplinas del mercado hacen que las cooperativas sean menos atractivas como medios para el control político y el patronazgo.• El mercado provee una metodología transparente para garantizar que se satisface de manera adecuada las necesidades de los miembros.• Dar respuesta a la amenaza para la clase trabajadora, el granjero pobre, etc. que representa el mercado libre, es el fundamento de la cooperación. El mercado libre, tal como lo vemos, lleva a la dislocación social, la polarización económica y la pobrezacultural y espiritual. Ninguna cantidad de bienes y servicios puede remediar esta carencia. La historia delmercado liberalizado con respecto a la justicia distributiva es apabullante y sin las cooperativas su potencial parala flexibilidad y la responsabilidad frente a las necesidades del productor se perdería totalmente, en aun mayoresdistorsiones monopolistas y oligopolistas del mercado libre. Sin embargo, como sucede con la mayoría denosotros, reconocemos en el mercado libre el mejor marco para asegurar la libertad individual y avanzar con elmodelo alternativo del movimiento cooperativista de empresas dirigidas hacia el mercado, basadas en el servicioy no en el crecimiento del capital, que pueden entenderse como un elemento esencial en el mantenimiento de unmercado verdaderamente libre, es decir, competitivo. Las cooperativas existen para extraer el mayor bienestarque puede producir a justicia distributiva para todos en el logro de lo que el Papa Pablo ha llamado “el principiomoral fundamental...” (Papa Pablo II, 1981, pág. 51), a saber el acceso a la creación de Dios para el uso comúnde los bienes.El management profesional basado en valores. Necesitamos asociación (es) profesional (es) para managerscooperativistas Cada vez serán más los managers de tiempo completo que guiarán a las cooperativas. La integridadtanto de los objetivos como del proceso de las cooperativas sólo podrá protegerse si desarrollamos el mercado
  9. 9. para un management cooperativista basado en un profesionalismo arraigado en los valores cooperativistas yejercido por hombres y mujeres que se sienten llamados a seguir la profesión del management cooperativista(Davis, 1995, 1996, 1997, 1999, 2000; Davis y Donaldson 1998). A fin de desarrollar este argumento desde 1995he intentado sugerir que no hay esperanza en seguir con la vieja fórmula de poderes divididos y máscapacitación y otros apoyos para el consejo de administración. Ahora me dedicaré a los aspectos más positivosde mi argumento para definir, primero, las características de una profesión. Las características definitorias de una práctica profesional genuina son:• Tiene una práctica gobernada en lo más fundamental por un conjunto de valores humanos centrados en la creación.• Tiene un código de conducta reconocido.• Tiene un nivel técnico moderado y convalidado de competencia en el campo que ha elegido.• Tiene un cuerpo de gobierno independiente que regula las pautas profesionales (Davis, 2000)La existencia de un cuerpo profesional no nos libra de la malapráctica pero sí provee pautas claras que nospermite identificar la malapráctica y un conjunto de procedimientos para determinar casos específicos de ésta.Necesitamos un marco de valores cooperativistas que complementen la actual declaración de identidadcooperativay ofrezcan un contenido espiritual o cultural a la forma y el proceso de la gobernanza. Creo que conlas sugerencias que hacen Davis y Donaldson (1998) en Co-operative Management. A Philosophy for Business(“Management Cooperativo. Un filosofía de la actividad empresaria”) podemos complementar la Declaración deIdentidad Cooperativa y ofrecer una base para una conversación muy amplia con respecto a los principios quedebieran informar y distinguir el management cooperativista como profesión del management de las empresaslideradas por inversores. En la sección siguiente me ocuparé de estos propuestos siete principios del managementcooperativista (Davis y Donaldson, 1998, Capítulo 5).El marco de valores para un management cooperativista basado en valores: base para una conversación. Los códigos funcionan solamente si la cultura es receptiva y el código en sí puede entenderse comopropiedad de quienes lo operan. Los códigos deben satisfacer condiciones operativas específicas. La ACI debieradifundir una declaración de los “principios del management cooperativista” específicos, que reflejen losobjetivos, valores y principios más amplios e importantes que gobiernan la práctica del managementcooperativista. Esto debiera hacerse como un borrador para la consulta que las distintas asociaciones demanagement cooperativista, junto con el resto del movimiento, puedan debatir y sugerir enmiendas enpreparación para su adopción en un Congreso futuro de la ACI (después de una discusión exhaustiva dentro delas regiones). Una declaración de valores para la práctica del management cooperativista es mucho más flexible ydinámica que un código, para servir como herramienta para el management y el desarrollo de la organización.Puede constituir un nexo entre la enorme diversidad de la actividad cooperativista y los objetivos, valores yprincipios universales que unen a todas las cooperativas en un movimiento. Una declaración posible de la identidad del management cooperativo que se propuso durante ladiscusión sobre la Declaración de Identidad de la ACI dice: Al management cooperativista lo conducen hombres y mujeres responsables por la mayordomía de la comunidad cooperativa, sus valores y sus haberes. Ofrecen liderazgo y desarrollo de las políticas para la asociación cooperativa, basados en la capacitación profesional y en la vocación y servicio cooperativistas. El management cooperativo es aquella parte de la comunidad cooperativa comprometida profesionalmente en el apoyo de la totalidad de la membresía para el logro de los objetivos cooperativistas (Davis, 1995, p. 16). Junto con la declaración sobre la naturaleza y funciones del management cooperativista es necesariodesarrollar una conjunto claro de principios que apoyan la implementación por el management de los objetivos,los procesos y la identidad cooperativistas. Los siete principios sugeridos para el ejercicio del management cooperativista profesional ya han sidopresentados para el debate (Davis y Donaldson, 1998):
  10. 10. 1) Pluralismo. El reconocimento de los derechos de todos los stakeholders y el respeto de la diversidad cultural dentro dela comunidad. También representa el reconocimiento de que el mercado necesita la variedad en términos de las formasde organización y acepta todas las formas legítimas y formatos de organización como asociados potenciales, al mismotiempo que protege el formato y la identidad cooperativos como factores críticos para asegurar un mercado competitivo. 2) Mutualidad. El derecho fundamental de todos a obtener un beneficio mutuo de cualquier asociación de la que formen parte y el derecho a no quedar atado a cualquier asociación que le plantee una desventaja permanente. 3)Autonomía individual. Este principio afirma que al individuo ocupado en el servicio cooperativista debe delegársele tanta libertad e independencia como lo permita la dignidad, confianza y solidaridad que une a todos en la comunidad cooperativa. Este principio también involucra el derecho de los miembros para ser libres de dependencias y de las cooperativas para ser cuerpos independientes de manera conmensurable con sus responsabilidades y obligaciones hacia sus stakeholders y el cumplimiento de sus propósitos. 4) Justicia distributiva. Permitir el acceso a los medios para la creación de riqueza y una participación ecuánime en la riqueza creada en línea con la actividad económica y la necesidad económica. Empleo e intercambio justos para todos los participantes y stakeholders y bienestar económico de los miembros junto con un desarrollo adecuado en la comunidad. 5) Justicia natural. Como la que se da con las pautas aceptadas en todos los cuerpos en pro de un tratamiento ecuánime, independiente e imparcial por parte del management y dentro del proceso del management. 6) El centro en las personas. Mientras las cooperativas deben acumular capital éste no es su objetivo final sino solamente un medio para servir mejor a las personas. Otra forma de decir lo mismo, que se origina en la doctrina social católica hacia fines del siglo XIX y que ha sido adoptado por las cooperativas de trabajadores del Reino Unido en las décadas de los años 1950 y 1960 es la fórmula “el capital sirve al trabajo y no el trabajo al capital”. En el management de los recursos y las personas es el bienestar y el crecimiento de las personas que debe ser el objetivo crítico”. 7) El papel múltiple del trabajo. Esto es el reconocimiento de la importancia del trabajo para el bienestar del individuo y la comunidad, tanto del trabajo pago como del voluntario. Los managers tienen una responsabilidad especial de trabajar por el bienestar del individuo y la comunidad de los trabajadores tanto pagos como voluntarios. Los managers tienen una responsabilidad especial para asegurar la calidad de la vida laboral en todas aquellas actividades afectadas por sus decisiones. Estos principios han sido criticados por ignorar principios tradicionales como la transparencia, la honestidad, la integridad, etc. (Parnell, 1998). Sin embargo, Davis y Donaldson (1998) no intentaron desarrollar una lista de todos los valores necesarios para ser un manager ético, sino solamente de aquellos que tienen una aplicación particular distintiva en el contexto cooperativista. Por ejemplo, aún la justicia natural puede no ser aplicable totalmente en una empresa propiedad de un individuo. También argumentaríamos que la honestidad y la integridad podrían y deberían practicarse en todas las formas de organizaciones empresarias y que es irreal y aún arrogante sugerir que los cooperativistas son más honestos y poseen mayor integridad que otros en el mundo de los negocios. Nuestra conducta puede ser diferente no porque seamos más éticos como individuos sino porque nuestros valores en el nivel de la organización se basan en nuestro objetivo único, en nuestra forma de propiedad y en nuestra estructura. Comparar los siete principios con las funciones prácticas del nanagement Sólo tengo espacio aquí para un esquema limitado y básico de estos siete principios en el management y la práctica de las cooperativas. Sin embargo, espero que cree interés en las implicaciones de amplios alcances de estos principios cuando se los aplica al management. La justicia distributiva llega hasta el corazón mismo de los objetivos empresarios y sociales. No puede, como principio, aplicarse solamente a los miembros de una cooperativa, a expensas de otros, tanto superiores como inferiores, en la cadena de abastecimiento de la cooperativa. Debe informar todas las Declaraciones de Misión de la cooperativa. Es por eso que la mutualidad y el pluralismo son tan importantes que sobre su base puede desarrollarse una práctica de management capaz de integrar el management de calidad superior con nuevas dimensiones cooperativistas (Davis, 1999, Capítulo 3). Las personas en el centro y los papeles múltiples
  11. 11. del trabajo se dirigen a la evolución de una estrategia de HRM con un contenido que esté a la altura de la retóricaque se encuentra en la literatura sobre el tema y elimine la realidad de explotación y manipulación. Con uncompromiso gobernado por los consumidores que proclame la calidad basada en los valores cooperativos dejusticia distributiva, mutualidad, las personas en el centro y los papeles múltiples del trabajo puede crearse yhacer surgir una comunidad genuina de aprendizaje que informará y fortalecerá los procesos de management quellevan a la ventaja competitiva de las cooperativas que se basan en una diferenciación clara y la entrega alconsumidor de una calidad real junto con justicia distributiva antes que calidad a expensas de la justiciadistributiva. Un management cuyas acciones y estrategias están siempre informadas por estos siete principios, sea enlos asuntos corporativos, las relaciones con los miembros, las operaciones del management, las finanzas, elmarketing o la HRM, en el contexto de una estructura de propiedad colectiva con miembros, inspirada en laidentidad y los propósitos cooperativistas, tiene más oportunidades para movilizar el talento creativo y las ideasde sus clientes, proveedores y personal y brindar una ventaja competitiva en el mercado. Dar autonomía a las personas es esencial para lograr la flexibilidad y asegurar al consumidor laresponsabilidad en las opciones de menor costo. Pero no podrá inspirar confianza sin una cultura y valorescompartidos. Los siete principios ofrecen una base sobre la cual los managers pueden llegar a los proveedores, alpersonal, a los miembros y a los clientes, a fin de obtener una cooperatividad genuina basada en un interéspropio esclarecido, por medio de la asociación y la ecuanimidad. La justicia natural sigue siendo esencial para la conducción correcta del management y los procesos degobierno. Por medio del desarrollo de un management cooperativista basado en los siete principios de Davis yDonalson (1998) los autores creen que podrá encontrarse la mejor solución para garantizar la gobernanza y lademocracia, dentro de una gama de opciones bien informadas. La cultura de la organización esfundamentalmente la calidad del liderazgo profesional de la organización.¿Cuáles serían las ventajas de una asociación profesional del management cooperativista? Hay una cierta cantidad de beneficios tanto para los miembros como para todos los otros stakeholders, asícomo para las mismos managers cooperativistas en el desarrollo de una asociación profesional de managementcooperativo:• Crearía el valor y la medida de la gobernanza cooperativista en el mundo moderno.• Las pautas profesionales reconocidas estimularían al movimiento para crear un mercado cooperativista para los managers.• El reclutamiento y la selección de managers cooperativistas sería mucho más fácil existiendo un perfil mucho más claro de cuáles son las necesidades de las cooperativas en un manager cooperativista.• Una profesión reconocida de management cooperativista resultaría atractiva para personas con una vocación para el servicio y la justicia económica.• Una asociación profesional podría, de manera independiente y profesional, investigar la malapráctica sea por cuenta de sus miembros o contra ellos.• La existencia de una asociación profesional muy probablemente generaría una fuente viva de managers cooperativistas calificados y motivados para conducir los movimientos con liderazgos legos hacia los intereses del objetivo cooperativista de los individuos en su comunidad. Es este el nivel de liderazgo de calidad que debe desarrollarse urgentemente para cubrir las necesidadesestratégicas del movimiento. El movimiento debe poner en las manos de sus mejores managers profesionales la responsabilidad(como parte de los Consejos de Administración) de la totalidad del proyecto cooperativista, siempre que seestablezcan ciertas garantías (Véase The Co-operative Union Ldt., 1994, desde la recomendación 19 enadelante). Aunque esta propuesta no fue bien recibida por el movimiento en el Reino Unido en aquella época,creo que debiera escucharse nuevamente hoy, si queremos dar a nuestro management un carácter empresariopleno dentro del contexto cooperativista. Este punto, como ya lo he señalado anteriormente, ha sido reiterado porrecomendación de la Comisión Cooperativa (2001) y fue expuesta de manera muy convincente por John Monksen el Congreso Cooperativo de Birmingham (2001). Necesitamos tener un management cooperativo verdaderamente reconocido (y por lo tanto responsable)para ejercer el oficio de la dirección y el liderazgo dentro de la asociación cooperativa. Creo que el managementde mayor nivel, como parte de un Consejo Unido podrá actuar con el dinamismo necesario para asegurar elcrecimiento y desarrollo del cooperativismo. La subversión de las ideas cooperativas por la parte de managers aquienes no puede exigírseles un rendimiento de cuentas que no comprenden o no están debidamentecomprometidos con la mutualidad y la asociación y que en sentido formal no son más que “servidores civiles” es
  12. 12. una amenaza verdadera, como lo demuestra la privatización de las UK Building Societies. Un movimientocooperativista dinámico y empresarial necesita managers cuya responsabilidad y papel principales en pro dellogro del objetivo cooperativista sean reconocidos y que han recibido el poder para liderar. El éxito de esta estrategia de poner una cierta medida de poder en las manos de los managers dependefundamentalmente de la aceptación satisfactoria de una declaración de los “Principios de managementcooperativo” por los managers y miembros de las asociaciones cooperativas mismas. También requiere elestablecimiento de un mercado viable, con calificaciones reconocidas, pautas profesionales y el seguimiento delas carreras individuales. La orientación empresarial y la innovación vienen de la extensión de la experiencia delmanagement a lo largo de los cambios de trabajo. Las innovaciones entran con mayor facilidad en lasorganizaciones lideradas por hombres y mujeres que tienen experiencia del management del cambio en suspropias carreras y pueden identificar, adaptar y aplicar viejas lecciones a las nuevas circunstancias. A fin de estar seguros de tener no sólo los valores correctos, las calificaciones adecuadas y los códigosdel caso sino también las personas eficientes en el management cooperativo necesitamos una metodologíabasada en las especificaciones personales complementarias de las especificaciones de la tarea de los managerscooperativistas que incorporan valores y elementos actitudinales y reflexionan de manera positiva en términosdel contrato psicológico con la causa cooperativa. Es necesario una sinergia entre el la identidad de managercooperativista del individuo y la identidad cooperativa de la organización. Muchas veces las grandes organizaciones cooperativistas se han valido de empresas especializadas en elreclutamiento y la elección de ejecutivos. ¿Entienden estas firmas y poseen las redes de contactos necesarias parasatisfacer de manera plena los nuevos requerimientos de las cooperativas, producto del entorno cambiante en loempresarial y lo social? La transferencia de la experiencia del management superior entre cooperativas debieraser un objetivo estratégico de la HRM. Debiera facilitárselo consultoras dedicadas al reclutamiento de personalejecutivo para cooperativas. El nicho del mercado que nos interesa sería el reclutamiento y selección deejecutivos de máximo nivel y de otros niveles secundarios para cooperativas en cada uno de los sectores de laactividad cooperativa que operan en los niveles global y regional. Ayudar a desarrollar el mercado para losmanagers cooperativistas es una tarea estratégica que el movimiento debe emprender, abriendo las oportunidadesa los actuales managers efectivos, para que cambien y ganen experiencia y se desarrollen en sus carreras dentro yno fuera del movimiento cooperativista.Conclusiones. Hacia un nuevo acento en el mejoramiento de la gobernanza cooperativa.Para concluir, resumiría mis argumentos en torno a los siguientes cinco puntos:(1) La buena gobernanza es en primer lugar y sobre todas las cosas la defensa de la identidad cooperativa y su objetivo.(2) Una buena gobernanza requiere el ejercicio de un liderazgo fundado en valores.(3) La buena gobernanza requiere una cultura de la organización responsable y obediente a sus principios para satisfacer las necesidades de los miembros.(4) La buena gobernanza todavía necesita procesos y reglas, pero no depende totalmente de ellos.(5) La diferencia del énfasis está en el desplazamiento de:• una gobernanza guiada por el proceso = los miembros monitorean el anagement, a:• una gobernanza orientada por la cultura = los managers cooperativistas conducen a la membresía.Los líderes cooperativistas siguen siendo responsables ante sus seguidores y dependen de la aceptación de susdecisiones por aquellos seguidores, en un contexto democrático. Los grandes dirigentes cooperativistas sonaquellos que saben escuchar y comprenden a aquellos que conducen, pero que al mismo tiempo son capaces dever más allá, y viendo son capaces de comunicarse y motivar a sus miembros para transformar la visión enrealidad. En términos cooperativistas esta visión será siempre una donde los miembros y los stakeholdersencuentren un nuevo desarrollo, una nueva oportunidad para el crecimiento personal y una mejor calidad de viday relaciones más ricas. Esto puede significar nuevos mercados, nuevas empresas, nuevos productos o servicios, onuevas pautas para el funcionamiento (metodologías). Puede significar estructuras diferentes y nuevos esquemas.
  13. 13. A veces porque no vivimos en un mundo perfecto esto requerirá sacrificios por parte de todos. Peromientras la visión contenga los principios esenciales de la justicia, la inclusividad y la comunidad humana, sinduda valdrá el esfuerzo y será digna de la empresa. Necesitamos una gobernanza (cultura y proceso) lo suficientemente fuerte como para mantener nuestraidentidad y lo suficientemente flexible como para adaptarse y/o resistir en el mercado competitivo, en lafragmentación postmoderna de la sociedad y en la ciencia y la tecnología revolucionarias. Nacida en la eracuando el cambio todavía era equiparado con el progreso, la cooperación vive en un mundo más viejo y mássabio. En el siglo XXI las fuerzas del cambio no son de manera alguna las del progreso. Fuerzas sociales yeconómicas con objetivos reaccionarios e inhumanos que conducen a una mayor esclavización y explotación delos seres humanos, en el siglo XXI la ciencia sofisticada, las tecnologías y técnicas de management capaces deeliminar de una barrida toda oposición que no esté al nivel de su sofisticación. Las cooperativas pueden, si llegan a poseer la visión y la determinación, salirles al encuentro yenfrentarse a ellas. Porque ellas también pueden efectuar economías suficientes para hacer posible la aplicaciónde las ciencias y tecnologías más recientes. La carta ganadora, entonces, sólo pueden jugarlas las cooperativas.Pues poniéndonos en su mismo nivel de sofisticación podemos vencerlos con nuestra transparencia y con laintegridad de nuestros objetivos. Porque, tal como insisten los especialista en ética MacIntyre y May, debemospromover el humanismo y la centralidad de lo humano en las cooperativas. Hasta que no desarrollemos unacultura de management basada en esos propósitos y objetivos tanto nuestros procesos como nuestros objetivosseguirán en peligro.Recomendaciones• El establecimiento de una asociación profesional internacional de management cooperativista con ramas nacionales.• La adopción de una declaración universal sobre el management cooperativista.• El desarrollo de un código de conducta profesional para los managers cooperativistas.• El desarrollo de una estrategia de reclutamiento para ubicar a las personas con una vocación para la práctica del management cooperativista.• El establecimiento de más programas de capacitación en el management cooperativista, como puntos de ingreso y como una contribución para la capacitación y el aprendizaje continuo.ReferenciasCo-operative Commission (2001), The Co-operative Advantage. Creating a Successful Family of Co-operativeBusiness, Cooperativa Commission, enero, disponible en www.cooperativecommission.org.uk.Co-operative Union Ldt. (1994), Report of the Corporte Governance Working Group, presidente, Prof. BrianHarvey, Cooperative Union Ldt., Manchester, Abril.Co-operative Union Ldt. (1995). Corporate Governance. Code of Best Practice. Co-operative Union Lds.,Manchester, Julio.Davis P. (1995), Co-operative Management and Co-operative Purpose. Values, Principles and Objectives forCo-operatives into de Twenty First Century. Documento para el debate N° 1/95, Leicester UniversityManagement Center, Enero.Davis, P. (1996), “Towards a value-based Management Culture for membership based organizations”. Journal ofCo-operative Studies. Vol. 29:1, N° 86, Mayo, págs. 83-111.Davis, P. (1997), “Content and form in management development for co-operatives”, Journal of Co-operative Studies, Vol. 29:3, N° 88, Enero, págs. 93-111.Davis, P. (1999), Managing the Co-operative Difference, OIT, Ginebra, Suiza.Davis, P. (2000), “Co-operative management as a Catholic Vocation”, en Natale, S. M. (Compilador), On theThreshhold of the Millennium, Vol. VI, University Press of America, Cap. 13.Davis, P. y Donaldson, J. (1998), Co-operative Management. A Philosohpy for Business, New Harmony Press,Reading, G.B.Ewing, L. (1994), “A management code of practice”, Journal of Co-operative Studies, N° 82, Diciembre.International Co-operative Alliance (ICA) (1995), ICA Statement of Co-operative Identity, Adoptado en elCongreso Centenario, Manchester, ICA, Ginebra, Suiza.Jacques, J. (1994), “V. G. – worth improving”, Journal of Co-operative Studies, N° 81, Agosto.Juan Pablo II (1981), Laborem Excercens, Catholic Information Network, Roma, Italia.May, W. F. (2000). “The religious underpinnings of the marketplace”, Logos, Vol. 3, N° 1, Invierno.May, F. y Bucan, J. (1999), “Shared governance: a literature review”, International Journal of Nursing Studies,Vol. 36, Pergamon.
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