Revenue management e cost control

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Un format atipico con un albergatore ed un commercialista a discutere di vendite e costi di stratagemmi per disintermediare e consigli per risparmiare. Come misurare le performance e tener d'occhio la redditività dei vari reparti. Revenue Management e Cost Control è anche una foto della situazione attuale della ricettività italiana.

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Revenue management e cost control

  1. 1. Revenue Management & Cost ControlOttimizzazioni delle performance YOUR LOGO
  2. 2. Vi faremo aumentare il fatturato YOUR LOGOPage 2
  3. 3. NO!!!! Ci piacerebbe fornirvi le armi per essere competitivi YOUR LOGOPage 3
  4. 4. Revenue Management o Yeld Management C’è un po’ di confusione E’ l’insieme di tecniche di Applicazione di tattiche previsione della domanda, disciplinate, finalizzate a usato per determinare se i prevedere il comportamento prezzi dovrebbero essere alzati dei consumatori a livello di o abbassati e una richiesta di micromercato e ottimizzare la prenotazione accettata o disponibilità di prodotti e il rifiutata. prezzo al fine di massimizzare la crescita dei ricavi. YOUR LOGOPage 4
  5. 5. La mia definizione di Revenue Management Vendere la giusta camera al giusto cliente nel giusto momento col giusto strumento al giusto prezzo YOUR LOGOPage 5
  6. 6. Luoghi comuni da sfatare 1 Basta vendere a 49,00 euro 2 Revenue significa (s)vendita 3 Le camere hanno un valore 4 Non è etico 5 Il Revenue è la rovina del turismo YOUR LOGOPage 6
  7. 7. Condizioni necessarie per l’applicazione 1 Deperibilità 2 Vendita Anticipata 3 Stagionalità della domanda 4 Prevedibilità della domanda 5 Segmentabilità YOUR LOGOPage 7
  8. 8. Spenna il cliente, tanto Dai al cliente la possibilità dinon trova camere a giro scegliere un maggior numero di soluzioni vantaggioseVendi lo stessoprodotto/servizio Daia tariffe diverse all’albergatore la possibilità di vendere alla massima potenzialità YOUR LOGOPage 8
  9. 9. YOUR LOGOPage 9
  10. 10. Bambini e calcolatrici YOUR LOGOPage 10
  11. 11. Il sistema di Revenue ManagementIpotesi plausibili Segmenti / Fonti di business / Valore clienti / Comportamenti d’acquisto. Peculiarità dell’impresa (SWOT) / Azioni -Dati e Trend reazioni. YOUR LOGOPage 11
  12. 12. La domanda e l’offerta YOUR LOGOPage 12
  13. 13. Situazioni di mercato La domanda e l’offerta si incontrano Perfetto equilibrio tra domanda e offerta. Un prezzo superiore farebbe perdere prenotazioni. Un prezzo inferiore farebbe perdere fatturato. La domanda è superiore all’offerta Redditività alta e possibilità di cross-selling La domanda è inferiore all’offerta Competitività alta e depacchettizzazione YOUR LOGOPage 13
  14. 14. L’equilibrio tra domanda e offerta SPILLAGE SPOILAGE Vendita rapida con chiusura Scarsa vendita per tariffa non precoce. congrua alla esigenze del cliente. YOUR LOGOPage 14
  15. 15. Gli step del Revenue Management Acquisizione dati rilevanti: Prezzo, domanda, eventi,fattori casuali.. Raccolta Dati Previsione della domanda Stime e Previsione dei flussi previsioni Previsione delle cancellazioni Ottimizzazione Correttivi Controllo Monitoraggio del sistema e delle vendite. YOUR LOGOPage 15
  16. 16. Le leve strategiche del Revenue Mangement YOUR LOGOPage 16
  17. 17. Il target pricing Costo e valore (€) Valore percepito Valore target Costi Prezzo target Costo target Ottimale Livello qualitativo L’obiettivo è quello di non considerare solo gli elementi di costo di realizzazione del prodotto e/o del servizio, ma anche le componenti di valore percepito dai clienti in termini di “disponibilità a pagare” (willingness to pay). YOUR LOGO 1Page 17 7
  18. 18. Nesting e Tetris YOUR LOGOPage 18
  19. 19. Determinazione delle Willingness-to-pay La disponibilità alla spesa del cliente Value Produzione del valore Delivery Value Ottenimento del controvalore Extraction YOUR LOGOPage 19
  20. 20. Determinazione del prezzo Costi o mercato? Cost Si calcola il costo di produzione del prodotto e ci si applica un ricarico sopra Plus Value Si considera la domanda della destinazione e la domanda specifica Extraction YOUR LOGOPage 20
  21. 21. YOUR LOGOPage 21 Il cliente di oggi è informato
  22. 22. YOUR LOGOPage 22
  23. 23. YOUR LOGOPage 23
  24. 24. La prenotazione via web Perché dovrei prenotare on line? YOUR LOGOPage 24
  25. 25. Questo è il discount dei nostri clienti YOUR LOGOPage 25
  26. 26. Quanto ci costa? YOUR LOGOPage 26
  27. 27. Se scegliessi il Bracciotti YOUR LOGOPage 27
  28. 28. YOUR LOGOPage 28
  29. 29. Budget annualesopra il milione di dollari VS YOUR LOGO Page 29
  30. 30. Vi ho trovato su Booking.com…… Posso prenotare anche con voi? YOUR LOGOPage 30
  31. 31. YOUR LOGOPage 31
  32. 32. BILLBOARD EFFECT YOUR LOGO Page 32
  33. 33. YOUR LOGOPage 33
  34. 34. YOUR LOGOPage 34
  35. 35. YOUR LOGOPage 35
  36. 36. YOUR LOGOPage 36
  37. 37. YOUR LOGOPage 37
  38. 38. YOUR LOGOPage 38
  39. 39. Siete capaci di acquisire clienti direttamente?Potrebbe essere giudicata la vostra professionalità telefonica YOUR LOGO
  40. 40. Siete capaci di acquisire clienti direttamente?Potrebbe essere giudicata la vostra tempestività nel rispondereall’email di richiesta Forse siamo troppo social per rispondere tempestivamente ad un’email? YOUR LOGO
  41. 41. YOUR LOGOPage 41
  42. 42. YOUR LOGOPage 42
  43. 43. Cos’ha Booking che io non ho? YOUR LOGOPage 43
  44. 44. Cosa dovrebbe avere il vostro sito di un hotel? YOUR LOGOPage 44
  45. 45. YOUR LOGOPage 45
  46. 46. Indice di resistenza al brandPage 46 YOUR LOGO
  47. 47. E allora cosa deve assolutamente fornire un sito di un hotel? YOUR LOGOPage 47
  48. 48. Unico obiettivo è l’acquisto camera YOUR LOGOPage 48
  49. 49. State monitorando il vostro tasso di conversione?E sul vostro booking engine? YOUR LOGO
  50. 50. YOUR LOGOPage 50
  51. 51. Competitive Quality Index Valuta la brand reputation dell’hotel rispetto ai propri competitor YOUR LOGOPage 51
  52. 52. YOUR LOGOPage 52
  53. 53. REVENUE OPTIMIZERRevenue optimizer YOUR LOGOPage 53
  54. 54. Tariffe e Reputazione sono OK Tariffe basse rispetto alla reputazione Reputazione e tariffe basse Tariffe alte rispetto alla reputazione YOUR LOGOPage 54
  55. 55. YOUR LOGOPage 55
  56. 56. Il rapporto tra Revenue Management e Brand Reputation Buona reputazione Buon revenue Per ogni punto percentuale in più di GRI, l’ADR può crescere dello 0,89%, l’occupazione del 0,54% e il RevPAR dell’1,42%. Buona reputazione Buon revenue Se vendi a prezzi bassi ottieni una buona percezione da parte del cliente e quindi un miglioramento reputazionale? YOUR LOGOPage 56
  57. 57. YOUR LOGOPage 57
  58. 58. Vantaggi di acquistare con Groupon Entrando il cliente a basso prezzo avrà un’ottima percezione del controvalore e quindi la reputazione migliorerà. Avrete la possibilità di fidelizzare il cliente. Avrete la possibilità di fare cross selling. E’ vero? YOUR LOGOPage 58
  59. 59. E anche quando va bene….. Va male YOUR LOGOPage 59
  60. 60. Quindi il social couponing è sbagliato? YOUR LOGOPage 60
  61. 61. Come facciamo a rimanere a galla? YOUR LOGOPage 61
  62. 62. YOUR LOGOPage 62
  63. 63. Motivazioni che spingono un cliente ad andare in unalbergo 1 Ubicazione (Location) 2 Nome (Brand) 3 Prezzo Su quali di questi si può agire? YOUR LOGOPage 63
  64. 64. La Bottom Rate La Bottom Rate è la tariffa minima di vendita al di sotto della quale diventa antieconomico vendere L’industria alberghiera è l’unico settore merceologico in cui la fissazione del prezzo dipende solo dai costi variabili L’analisi del costo marginale mi servirà per stabilire la mia «Bottom Rate». YOUR LOGOPage 64
  65. 65. La Rack Rate E’ la massima tariffa applicabile. Sapete che si applica molto più stesso di quanto possiate pensare? YOUR LOGOPage 65
  66. 66. La Parity Rate esiste? YOUR LOGOPage 66
  67. 67. Amici o falsi amici? YOUR LOGOPage 67
  68. 68. Strategie di pricing Si lanciano tariffe bottom a lunga distanza e poi si attende la reazione del cliente YOUR LOGOPage 68
  69. 69. Se non fosse che……. YOUR LOGOPage 69
  70. 70. Occhio ai last minute YOUR LOGOPage 70
  71. 71. E allora come facciamo a monitorare l’andamento del nostro albergo? Ricavo medio per camera ? Occupazione? YOUR LOGOPage 71
  72. 72. Il RevPARLa risposta è entrambe.L’indice darà “il valore della camera nel mercato di riferimento”. REVPAR = ricavo medio camera x % occupazione REVPAR = Fatturato totale camere / camere disponibili YOUR LOGO Page 72
  73. 73. RevPAREsempio 1 Hotel di 100 camere Rack Rate 130,00 Euro IMO 70% RMC 80,00 RevPAR = 80,00 X 70% = 56,00 (REVPAR) YOUR LOGOPage 73
  74. 74. RevPAREsempio 2a Hotel di 200 camere Rack Rate 400,00 Euro IMO 50% RMC 240,00 RevPAR = 240,00 X 50% = 120,00 (REVPAR) YOUR LOGOPage 74
  75. 75. RevPAREsempio 2b Hotel di 200 camere Rack Rate 400,00 Euro IMO 100% RMC 120,00 RevPAR = 120,00 X 100% = 120,00 (REVPAR) Cosa ne pensate? Quali i pro e quali i contro? YOUR LOGOPage 75
  76. 76. Il costo marginale camera e la tariffaSapete quanto vi costa una camera? 1 Prodotti di cortesia camera 2 Prodotti di cortesia bagno 3 Lavanderia 4 Utenze 5 Cancelleria 6 Cameriera a piani (Outsourcing) 7 Eventualmente colazione Il costo marginale è inversamente proporzionale alla permanenza del cliente YOUR LOGOPage 76
  77. 77. La storiella che vi raccontano i Guru di RevenueCoprire il costo camera Revenue dei poveri Al di sopra dei costi marginali tutto è meglio di una camera vuota YOUR LOGOPage 77
  78. 78. CostPar ( Cost per Available Room ) Costo fisso unitario + Costi marginali Tot Camere disponibili Hotel di 100 camere Costi operativi Hotel 1.000.000,00 Interessi Passivi 250.000,00 Costi fissi annui 1.250.000,00 Costi fissi giornalieri 3.424,00 Costi fissi per camera 34,24 Ipotiziamo i costi marginali per camera 15,00 YOUR LOGOPage 78
  79. 79. CostPar ( Cost per Available Room ) Ipotizziamo che le camere occupate sono 50 Costo Marginale Totale Giornaliero 15,00 x 50 = 750,00 Costo Marginale Totale per Camera Disponibile 750,00 / 100 = 7,50 CostPAR =35,00 ( costo fisso unitario) + 7,50 ( Costo marginale unitario) 42,50 YOUR LOGOPage 79
  80. 80. Perché è importante avere un buon PMS per la profilazione?Segmentazione contro Mass Marketing E il punto di partenza di qualunque strategia di marketing necessario per raggiungere un ottimo posizionamento. Un singolo prodotto raramente riesce a soddisfare i bisogni e i desideri di tutti i tipi di consumatori → segmentazione del mercato-> suddividere la richiesta del mercato in cluster, cioè in gruppi distinti di consumatori omogenei YOUR LOGOPage 80
  81. 81. Forecast E’ l’attività di previsione della domanda futura, in termini occupazionali, per ogni momento dell’anno, per ogni segmento di domanda Rapportare i giorni non per numero ma per corrispondenza Lungo settimanale. Rapportare eventi e ricorrenze indipendentemente dal giorno Periodo Verficare la possibilità di ponti e le festività straniere Medio Consente di fare variazioni e aggiustamenti. Si fa riferimento anche a Lead Time e Meteo Periodo Breve Aggiornamenti giornalieri tenendo conto di qualsiasi effetto distorsivo Periodo YOUR LOGOPage 81
  82. 82. YOUR LOGOPage 82
  83. 83. Ma questoè un altro corso YOUR LOGO
  84. 84. Adesso riuscite a stare un po’ più a galla? YOUR LOGOPage 84
  85. 85. Do You Have Any Questions? Nicola Zoppi nicola@mindlabhotel.com twitter.com/nicolazoppi www.facebook.com/nicola.zoppi YOUR LOGOPage 85
  86. 86. Cost Control YOUR LOGO
  87. 87. ANALISI DI BILANCIO L’analisi di bilancio e’ solo la prima ma non per questa la piu’ importante di una lunga serie di metodologie a sostegno dell’imprenditore per il raggiungimento del suo obiettivo aziendale…. Mentre l’analisi di bilancio si impronta su una attento studio della situazione patrimoniale finanziaria della propria attivita’…. YOUR LOGOPage 87
  88. 88. CONTROLLO DI GESTIONE Un percorso intelligentemente studiato per realizzare un piano sequenziale idoneo al raggiungimento del massimo profitto aziendale. YOUR LOGOPage 88
  89. 89. Non sempre la soddisfazione dell’imprenditore è data dal massimo profitto aziendale…… YOUR LOGOPage 89
  90. 90. IL PUNTO DI PARTENZA DI UNA ATTENTA ANALISI AZIENDALE E’ CERTAMENTE LA REALIZZAZIONE DI UN PIANO DI SVILUPPO OVVERO DI UNA PIANIFICAZIONE STRATEGICA TEMPORALE CHE DETTA LE LINEA GUIDA DI COMPORTAMENTO PER IL RAGGIUNGIMENTO DELL’OBIETTIVO PREFISSATO YOUR LOGOPage 90
  91. 91. Benchmarking Cos’è? La comparazione con gli indici di altre imprese prende il nome di benchmarking e risulta utile ad evidenziare eventuali malfunzionamenti cronici o i fattori critici delle imprese alberghiere leader. YOUR LOGOPage 91
  92. 92. Il valore d’impresa Che cosa è? L’impresa crea valore quando soddisfa, in un’ottica di lungo termine, le aspettative di remunerazione dell’imprenditore. Ma in realtà questa condizione, e quindi il successo dell’impresa, risulta condizionata alla soddisfazione di tutte le altre categorie sociali che interagiscono con l’impresa stessa YOUR LOGOPage 92
  93. 93. Considerazioni In economia, esiste una diretta proporzionalità tra il rischio ed il rendimento atteso: tanto maggiore è il rischio cui l’imprenditore decide di sottostare, tanto maggiore sarà la sua attesa di remunerazione. L’albergatore attento, pertanto, pretenderà una remunerazione, misurata dall’utile netto dell’esercizio, che dovrà risultare proporzionata a due variabili: la dimensione del capitale conferito ed il rischio cui lo stesso è sottoposto. Se l’utile aziendale dovesse risultare superiore al costo figurativo del capitale di rischio ci si troverà al cospetto di una situazione di Creazione di valore per l’albergatore. Se, al contrario, l’utile aziendale dovesse risultare inferiore al costo figurativo del capitale di rischio ci si troverà al cospetto di una situazione di Distruzione di valore. YOUR LOGOPage 93
  94. 94. Le 3 variabili per la creazione di valore 1. L’utile dell’esercizio 2. Il capitale dell’albergatore 3. Il rendimento atteso dell’albergatore (misurato in %) Creare valore significa ricercare una redditività elevata e durevole che consenta di remunerare adeguatamente il capitale dell’albergatore sottoposto a rischio YOUR LOGOPage 94
  95. 95. Il rendimento atteso dall’albergatoreDalle ricerche effettuate da (A. Damodaran) noto docente di finanza Americano il costo di opportunita’ del capitale di rischio del settore alberghiero e’ pari al 7,81% YOUR LOGOPage 95
  96. 96. Valore d’impresa e occasioni di stimaValutare un’impresa alberghiera significa ricercare l’equivalente in denaro ottenibile in caso di Cessione.Valutare un’impresa alberghiera significa anche conoscere il corretto valore del capitale dell’albergatore. Le occasioni di stima del capitale dell’impresa possono essere molteplici. Si pensi, per citarne alcune, alle seguenti situazioni: cessione dell’azienda o di parte della stessa (quote/azioni); recesso/ingresso di un socio; fusioni/scissioni societarie; divisioni ereditarie/donazioni/separazioni matrimoniali; procedure concorsuali/giudizi arbitrali; valutazione della performance. YOUR LOGOPage 96
  97. 97. Metodi INDIRETTII Metodi indiretti di stima fondano, quanto più possibile, la valutazione sui criteri della obiettività, razionalità e generalità.I metodi indiretti sono quattro:1. il Metodo Patrimoniale;2. il Metodo Reddituale;3. il Metodo Finanziario;4. il Metodo MistoIl miglior approccio che viene spesso suggerito da studioso di performance aziendali e’ quellodi misurare il valore ad una determinata data e di ripetere l’operazione dopo un certo intervallotemporale per verificare se il valore si è incrementato o diminuito. YOUR LOGOPage 97
  98. 98. Il metodo patrimoniale Il Metodo Patrimoniale lega il valore dell’impresa alberghiera al valore dei singoli beni che la compongono. Pertanto, il valore determinato in accordo a questo metodo si ottiene sottraendo dalla somma del valore totale dei beni di proprietà (Totale attivo dello Stato patrimoniale) l’ammontare complessivo dei debiti. WP = Totale attivo – Passività (Si tratta di un metodo certamente che sconta i suoi limiti per l’assoluta mancanza di considerazione della capacità di produrre reddito o flussi di cassa.) YOUR LOGOPage 98
  99. 99. Il metodo patrimoniale complessoUna variante più raffinata è rappresentata dal MetodoPatrimoniale Complesso che considera, tra i beni di proprietà dell’impresa alberghiera, anche quei beni intangibili artefici del vantaggio competitivo che non trovano spazio in bilancio (avviamento, location, reputazione, ecc.). YOUR LOGOPage 99
  100. 100. Il metodo redditualeIl Metodo Reddituale lega il valore dell’impresa alberghiera allasua capacità di produrre utili.Tanto maggiori sono gli utili che è capace di produrre, tantomaggiore sarà il valore dell’impresa.La diretta proporzionalità tra valore e reddito è espressa dallanota formula di capitalizzazione.WR = Rn / iconRn = utile netto futuro;i = tasso di capitalizzazione (o premio per il rischio).Questo è un metodo perfettamente razionale ma, purtroppo,sconta i suoi limiti nell’oggettività delle variabili considerate.Chi può ragionevolmente essere certo del reddito che un’aziendasarà in grado di produrre in futuro? YOUR LOGOPage 100
  101. 101. Il metodo finanziarioIl Metodo Finanziario lega il valore dell’impresa alberghieraalla sua capacità di generare flussi di cassa.Si tratta, in buona sostanza, di attualizzare i flussi di cassa nettiche l’impresa sarà in grado di generare in un determinato numerodi anni e di attualizzarli con un tasso pari al costo del capitale dirischio.WF = Σ Fn/(1+c)n + Vf/(1+c) ncon:Fn = flusso di cassa netto dei periodi da 0 a n;c = costo del capitale di rischioVf = valore aziendale al termine del periodo.Si tratta di un metodo poco utilizzato nel nostro Paese a motivodella rilevante difficoltà della stima delle variabili contenute nellaformula. YOUR LOGOPage 101
  102. 102. Il metodo mistoIl Metodo Misto lega il valore dell’impresa alberghiera airisultati derivanti dall’impiego del Metodo Patrimoniale e delMetodo Reddituale.Per pervenire al giudizio di valore in accordo a questametodologia, basterà operare una semplice media aritmetica tra ivalori ottenuti dal ricorso al Metodo Patrimoniale e al MetodoReddituale.Esiste anche una versione in cui si opera una media ponderatache attribuisce un peso maggiore – pari a due terzi - al valoredeterminato in accordo al Metodo Reddituale.In formula:WM = (WP + WR) / 2o, in alternativa:WM = 1/3WP + 2/3WRSia nella prima che nella seconda versione, siamo in presenza diun metodo molto utilizzato nel nostro Paese poiché rappresenta iltentativo di soddisfare il criterio dell’oggettività e dellarazionalità. YOUR LOGOPage 102
  103. 103. Metodi diretti di stima del valoreIl Metodo del fatturatoIn accordo a questo metodo il valore dell’impresa alberghieraviene determinato moltiplicando il fatturato dell’ultimo esercizioper un coefficiente compreso tra 2,5 e 4 a cui deve eventualmentesommarsi il valore dell’immobile, opportunamente valutato alvalore di mercato.La scelta del coefficiente è funzione delle peculiaritàdell’impresa oggetto di valutazione e, ancora una volta, è dettatadalla sensibilità del valutatore. YOUR LOGOPage 103
  104. 104. Contabilità analitica o per centri di costo Contabilità analitica Settori principali ha lo scopo di identificare e Camere valutare le varie unita’ elementeri Ristorazione che compongono una struttura alberghiera al fine di poterne Cerimonie valutare i relativi rendimenti Bar Centro benessere Centro congressi YOUR LOGOPage 104
  105. 105. I COSTILa contabilita’ per centri di costo e’ il metodo piu’ diffuso siraccolgono i costi in centri per poi imputarli ai prodottiserviziIl costo e’ una variazione o componente negativa dell’asse finanziario,sempre connessa al processo produttivo e quindi in diverse percentualeresponsabile della realizzazione di un ricavo. YOUR LOGOPage 105
  106. 106. I costi 1 Fissi, Variabili, Misti 2 Speciali, Comuni 3 Diretti e Indiretti 4 Annuali, Pluriennali 5 Controllabili, Incontrollabili 6 Proporzionali, Progressivi, Degressivi 7 Reali e Ipotetci 8 Parametrici, Discrezionali, Vincolati YOUR LOGOPage 106
  107. 107. I costi 9 A fecondità semplice e ripetuta10 Effettivi e figurati11 Cessanti, emergenti e differenziali YOUR LOGOPage 107
  108. 108. I costi Fissi in Hotel Si tratta sostanzialmente di quei costi che non variano al variare delle quantita’ vendute e sono pertanto indipendenti dal valore delle vendite. YOUR LOGOPage 108
  109. 109. Costi Variabili in Hotel Variano in proporzione alle variazioni delle vendite YOUR LOGOPage 109
  110. 110. Costi specifici o comuniE’ da notare che la caratteristica di specifico o comune non è strettamente legata alla natura del costo ma alla possibilità concreta o alla convenienza pratica di imputazione a uno degli oggetti descritti. Nel controllo di gestione , si rinuncia talvolta a trattare come specifici alcuni costi pur tecnicamente attribuibili con precisione. Ciò avviene nei casi in cui la rilevazione specifica sarebbe eccessivamente onerosa rispetto ai benefici che produrrebbe. Si pensi al costo dell’energia elettrica. Questo è tecnicamente imputabile con precisione a ciascun reparto solo nel caso in cui si potesse installare un contatore in ogni locale. E’ tuttavia evidente che questa soluzione sarebbe generatrice di costi eccessivi rispetto ai benefici economici che una tale precisione potrebbe favorire.(cloro della piscina-notula commercialista) YOUR LOGO Page 110
  111. 111. Costi specifici o comuni Si definiscono specifici i costi Nel controllo di gestione , si immediatamente imputabili ad rinuncia talvolta a trattare come una data unità organizzativa specifici alcuni costi pur aziendale, es: centro di costo, tecnicamente attribuibili con centro di responsabilità. Negli precisione. Ciò avviene nei casi altri casi si parla di costi comuni. in cui la rilevazione specifica E’ da notare che la caratteristica sarebbe eccessivamente di specifico o comune è legata onerosa rispetto ai benefici che alla possibilità concreta o alla produrrebbe. Si pensi al costo convenienza pratica di dell’energia elettrica… imputazione a uno degli oggetti descritti. YOUR LOGOPage 111
  112. 112. Costi diretti e indiretti Diretti Indiretti Sono quelli direttamente imputabili Sono quelli non direttamente all’oggetto dell’output del processo di attribuibili ad uno degli oggetti produzione economica aziendale, es: indicati, si definiscono costi indiretti. ai singoli prodotti/prestazioni, o ad una determinata fase di un processo di produzione YOUR LOGOPage 112
  113. 113. Costi controllabili e incontrollabili Controllabili Incontrollabili Certi o limitatamente prevedibili Non se ne conosce l’esistenza Sono legati ad eventi imprevedibili YOUR LOGOPage 113
  114. 114. I costi annuali e pluriennali Annuali Pluriennali Sono quei costi che si riferiscono ad Si riferiscono invece a piu’ anni o un periodo determinato che puo’ piu’ esercizi contabili. essere un anno solare o un esercizio contabile. YOUR LOGOPage 114
  115. 115. Costi proporzionali, progressivi e degressivi Proporzionali variano nella stessa direzione e con la medesima intensità rispetto alle variazioni dei volumi produttivi Progressivi variano nella stessa direzione delle variazioni del volume produttivo ma con un’intensità maggiore Degressivi variano nella stessa direzione delle variazioni del volumeproduttivo ma con un’intensità minore YOUR LOGOPage 115
  116. 116. Costi reali o ipotetici Reali Ipotetici Sono i costi effettivamente sostenuti, sono i costi che si sosterrebbero se corrispondenti ad un certe ipotesi di gestione si effettivo impiego di risorse. manifestassero YOUR LOGOPage 116
  117. 117. Costi parametrici, discrezionali, vincolati Parametrici costi di cui è determinabile a priori in modo rigoroso la quantità di risorsa necessaria per ottenere una unità di prodotto Discrezionali costi il cui ammontare dipende da valutazioni piuttosto discrezionali della direzione mancando la possibilità di adottare significativi parametri Vincolati costi che, in sede di budget, non possono essere decisi liberamente, in quanto dipendono da decisioni prese a monte, in sede di pianificazione strategica YOUR LOGOPage 117
  118. 118. Costi per fattori a fecondità semplice e a fecondità ripetuta a fecondità semplice fattori che cedono la loro utilità per l’ottenimento di un solo prodotto (singola unità) a fecondità ripetuta fattori che distribuiscono la loro utilità nel corso di più cicli produttivi, partecipano all’ottenimento di più unità di prodotto o a unità di diversi prodotti YOUR LOGOPage 118
  119. 119. Sample Slide − Two text boxesPlaceholder for your own subheadline Insert your own text here Insert your own text here This is a placeholder text. This text If you don’t want to use the style and can be replaced with your own text. size of the fonts as used in this The text demonstrates how your own placeholder it is possible to replace it text will look when you replace the by selecting different options. placeholder with your own text. For replacing the placeholder text This is a placeholder text. This text you need to click on the placeholder can be replaced with your own text. text and insert your own text. This is a placeholder text. This text can be replaced with your own text. YOUR LOGOPage 119
  120. 120. Costi effettivi e costi figurativicosti effettivicosti che riguardano fattori produttivi ottenuti dall’impresa pagando un corrispettivocosti figurativicosti relativi a fattori a disposizione dell’impresa senza obbligo di remunerazione YOUR LOGOPage 120
  121. 121. YOUR LOGOPage 121
  122. 122. Costi cessanti, emergenti, differenziali costi cessanti costi che non vengono più sostenuti in seguito alle decisioni prese costi emergenti costi nuovi che l’impresa deve sostenere in seguito alle decisioni prese costi differenziali incremento o decremento di costo che l’impresa subisce od ottiene in seguito alle decisioni prese YOUR LOGOPage 122
  123. 123. ESEMPIO: materie prime o di consumo: CV Servizi: CV Locazione: CF Interessi passivi: CF Ammortamenti: CF personale: CF/CV YOUR LOGOPage 123
  124. 124. Attenzione pero’:non sempre e’ cosi’ netta la divisione vi possono esser infatti alcuni costiche possono possono avere contemporaneamente una componente fissain parte variabili:all’interno del personale ad esempio ci sono casi in cui l’assunzione dinuovi dipendenti varia in proporzione al volume delle vendite o anche alcrescere del numero delle presenze dell’albergo.Le spese per le utenze come ad esmpio l’energia quota fissa ma anchequota vartibile in funzione delle camere occupate ecc…detti costi sono chiamasti per questo motivo COSTI SEMIVARIABILIQuesto e’ l’elemento discriminante e la variabile che determina la sostanzialeincertezza e complessita’ nel controllo di gestione. YOUR LOGOPage 124
  125. 125. L’analisi del punto di pareggio nelle imprese alberghiere(BREAK EVEN ANALYSIS)Le imprese con una quota elevata di costi fissi, come le imprese alberghiere, peraffrontare i maggiori rischi di perdite o incrementare gli utili possono eseguire l’analisidel punto di pareggio, allo scopo di determinare l’andamento dei costi e dei ricavicorrelati alla loro attività.Per determinare il punto di pareggio, l’impresa deve conoscere i costi sostenuti edeve saperli classificare.Prima di tutto si dovrà procedere ad un’accurata ripartizione dei costi totali in fissi evariabili.Il costo totale di produzione (CT) sarà determinabile a seguito dell’individuazionedell’ammontare dei costi fissi complessivi (CF) e dei costi variabili unitari (Cvu),tenuto conto delle quantità prodotte (Qx): YOUR LOGO Page 125
  126. 126. Esempio Passiamo ad un esempio pratico: Ricavi Totali (RT) € 250.000,00 Costi Variabili (CV) € 40.000,00 Costi Fissi (CF) € 140.000,00 Costi Totali (CT) € 180.000,00 YOUR LOGOPage 126
  127. 127. Grafico BeP BeP = CF / (1 – CV / RT) sostituendo i Nostri dati presi ad esempio abbiamo: BeP = 140.000,00 / (1 – 40.000,00 / 250.000,00) BeP = 140.000,00 / (1 – 0,16) BeP = 166.667,00 YOUR LOGOPage 127
  128. 128. ESERCITAZIONEDeterminare il fatturato di equilibrio dell’albergo “CIRITORNO” che sostiene costi fissi per € 180.000,00, ha un prezzo di vendita per camera di € 120,00 e costi variabili per camera venduta di € 60,00 YOUR LOGOPage 128
  129. 129. Formula: Bep = CF/(1-Cv/Rt)(anche riferita a una singola camera)=180.000/(1-60/120)= 180.000/(1-0,5)= 360.000 YOUR LOGOPage 129
  130. 130. La forbice fra ricavi totali e costi totali si aprirà più rapidamente e vistosamente a sinistra (perdite) o a destra (ricavi) del punto di pareggio quanto più risulterà elevata la quota dei costi fissi. La coincidenza tra momento di produzione e di erogazione del servizio, tipica delle imprese alberghiere, non permette alle unità ricettive di dotarsi di scorte, così da ammortizzare le eventuali discrepanze tra i livelli della domanda e l’output aziendale; per questo motivo sempre più spesso il pernottamento è abbinato ad altri servizi, al fine di conseguire la soddisfazione del cliente da una parte e dall’altra l’assorbimento di quote crescenti della capacità di spesa dell’impresa stessa. Il modello di analisi proposto offre all’imprenditore profittevoli elementi di conoscenza che, se correttamente valutati ed interpretati, possono accrescere il grado di comprensione della propria struttura ed aiutare a prendere decisioni di gestione che influenzeranno gli andamenti economici, finanziari e patrimoniali della compagine aziendale. YOUR LOGOPage 130
  131. 131. Determinazione del numero di camere da vendere per pareggiare i costi totali Nel caso in cui si abbia la possibilita’ di applicare tale modello ex-post alla gestione e quindi si possiede il numero delle camere possedute e’ facile derivare il ricavo medio per camera RMC Numero camere vendute = 3.846 RMC = 250.000,00 / 3.846 = 65,00 In tal caso per saperer quante camere avremmo dovuto vendere per i coprire i costi Totali basta applicare la seguente formula: BeP / RMC = 166.667,00 / 65,00 = 2.564 Riepilogando dalle formule derivate otteniamo BeP = 166.667,00 N. di camere che garantiscono il punto di pareggio = 2.564 L’applicazione ex-ante del presente ragionamento si basera’ su dati previsionali. YOUR LOGOPage 131
  132. 132. I 2 metodi maggiormente utilizzati:FULL- COSTINGDIRECT COSTING YOUR LOGO
  133. 133. Sistemi di costing nelle imprese alberghiere:Full Costing e Direct Costing I sistemi di determinazione dei costi di prodotto possono essere classificati in base alla configurazione di costo adottata; in particolare si parla di Full Costing e Direct Costing, con riferimento alla differente valutazione degli elementi da comprendere per il calcolo del costo totale di un prodotto. Il sistema a costo pieno, o Full Costing, si fonda sul principio dell’assorbimento integrale dei costi: tutti i costi, diretti ed indiretti, sostenuti per la produzione ed erogazione del servizio alberghiero vengono presi in considerazione. Il sistema a costi variabili, o Direct Costing, si fonda su un principio teorico secondo cui i costi devono essere sostenuti a prescindere dal volume di produzione realizzato nell’arco temporale considerato. In questo caso si terrà conto solo dei costi direttamente imputabili ad una determinata attività o area. YOUR LOGOPage 133
  134. 134. Direct costing Il sistema a costi variabili, o Direct Costing, si fonda su un principio teorico secondo cui i costi devono essere sostenuti a prescindere dal volume di produzione realizzato nell’arco temporale considerato. In questo caso si terrà conto solo dei costi direttamente imputabili ad una determinata attività o area. YOUR LOGOPage 134
  135. 135. A.B.C. (ACTIVITY BASED COSTING) L’adozione in azienda delle tecniche tradizionali, quali il full costing, produce in molti casi effetti distorsivi provocati da una ripartizione semplicistica dei costi indiretti. L’Activity Based Costing (ABC) si propone di eliminare questi effetti basandosi sempre sul principio dell’assorbimento totale dei costi, ma adoperando come meccanismo d’imputazione il grado di utilizzo, da parte dei prodotti, delle attività che generano costi indiretti. Il percorso logico da seguire si articola in diverse fasi: individuazione delle attività che qualificano ciascuna area di interesse; allocazione dei costi alle attività; individuazione della relazione tra attività, servizi e determinanti di costo (cost driver); imputazione dei costi delle attività ai singoli servizi; imputazione dei costi diretti ai servizi; calcolo del costo di servizio. YOUR LOGOPage 135
  136. 136. Esempio di applicazione della ripartizione dei costi di unalbergoIpotiziamo di essere il direttore generale di un hotel articolato in cinque reparti: sito e manutenzione: sistemazione dell’area, manutenzione dei fabbricati e delle attrezzature, sicurezza dell’hotel; pulizia e guardiania: lavanderia e guardiania; servizi ricreativi: piscine, saune, sala video ed campi da tennis; ospitalità: servizi di prenotazione, servizi al piano, portineria ed negozi; ristorazione: ristorante, coffee shop, bar delle piscine, attività di banchetti e catering.REPARTI AREA DI BUSINESS REPARTO DI SERVIZIOOspitalità ■Ristorazione ■Servizi Ricreativi ■Sito e Manutenzione ■Pulizia e Guardiania ■ YOUR LOGOPage 136
  137. 137. Determinati i valori da imputare a ciascuna area, è possibile determinare i nuovi costi di reparto, sommando ai costi originari i costi imputati. Per quanto riguarda il trasferimento dei costi dei reparti di servizio (sito e manutenzione, pulizia e guardiania) sui tre reparti che erogano direttamente ai clienti il servizio, è sufficiente sommare i nuovi costi totali dei reparti in questione e calcolare il coefficiente di imputazione sulla base del totale dei metri quadri utilizzati dai tre reparti (servizi ricreativi, ospitalità e ristorazione); infine determinare i costi finali delle aree di business aggiungendo i nuovi costi imputati. Il calcolo dei margini delle aree di business può seguire il metodo del direct costing, oppure quello del full costing. Seguendo il metodo del direct costing è sufficiente conoscere i ricavi e i costi specifici del reparto, dalla cui differenza ricavare il margine di contribuzione.COSTO DA IMPUTARE / BASE DI ALLOCAZIONE = COEFF. DI ALLOCAZIONE YOUR LOGOPage 137
  138. 138. Il primo problema da porsi riguarda la ripartizione dei costi di amministrazione, di contabilità, di marketing e di fabbricati ed utenze, cioè dei costi congiunti generati da attività che si svolgono a servizio di tutti i reparti dell’albergo, sui cinque reparti. Il problema successivo è quello di trasferire i costi dei reparti di servizio (sito e manutenzione, pulizia e guardiania) sui tre reparti che erogano direttamente ai clienti il servizio, per poter poi definire i margini delle tre aree di business (servizi ricreativi, ospitalità e ristorazione). Conoscendo i valori dei costi comuni e di quelli di reparto, nonché i dati quantitativi sui singoli reparti in termini di numero di dipendenti, metri quadri utilizzati e ricavi, è possibile procedere all’imputazione dei costi attraverso il calcolo del coefficiente di imputazione. YOUR LOGOPage 138
  139. 139. Il margine di contribuzione RICAVI SPECIFICI – COSTI SPECIFICI = MARGINE DI CONTRIBUZIONE Il metodo del full costing, invece, tiene conto di tutti i costi, diretti ed indiretti, che sono stati sostenuti nei reparti, pertanto si dovrà fare riferimento anche ai costi imputati durante le varie fasi di ripartizione. Dalla differenza tra il margine di contribuzione e i costi imputati si determina il margine operativo di ciascuna area. YOUR LOGOPage 139
  140. 140. EsempioNumero di camere: 25Periodo di apertura: 280 ggRicavi dell’esercizio: 330.000,00Costi variabili: 65.000,00Costi fissi: 210.000,00Capitale investito: 1.250.000,00Camere vendute: 5.200,00Camere vendibili: 7.000,00Tasso occupazione: 5.200 / 7.000 = 74,40%Ricavo medio per camera: (RMC) 330.000,00 / 5.200,00 = € 63,46 YOUR LOGOPage 140
  141. 141. REVPAR = 74,40% X € 63,46 = 47,21Questo significa che ciascun camera ha prodotto nell’anno un ricavo medio giornaliero pari a € 47,21.L’obbiettivo dell’imprenditore nella sua attivita’ di booking consiste nel cercare di massimizzare il REVPAR nella consapevolezza che: Una riduzione delle tariffe puo’ comportare un aumento delle vendite (tasso di occupazione) ma comporta sicuramente una riduzione del ricavo medio camera Un incremento delle tariffe comporta un incremento del ricavo medio camera ma potrebbe anche comportare una contrazione delle vendite (riduzione del tasso di occupazione) YOUR LOGOPage 141
  142. 142. Inutile sottolineare che lo scopo di ogni albergatore e’ quello di incrementare il REVPAR mediante il contestuale aumento del tasso di occupazione e del ricavo medio per camera ma, tuttavia, e’ piu’ semplice che si verifichi un incremento del REVPAR per effetto di una azione combinata dell’incremento di una variabile e della riduzione dell’altra. YOUR LOGOPage 142
  143. 143. PREZZO CONGRUOCerto e’ che la tariffa congrua permette di stabilire quale sia il limite al di sotto del quale l’imprenditore non puo’ scendere per non avere perdite di redditivita’, ma un altro indice ancora piu’ importante e certamente il prezzo congruo ovvero il limite di tariffa che, fissato un determinato tasso di occupazione consente di remunerare adeguatamente l’albergatore. In sostanza si tratta di quel prezzo che rappresenta il valore soglia al di sotto del quale l’imprenditore non vede remunerato correttamente il suo capitale investito YOUR LOGOPage 143
  144. 144. L’utile d’esercizio Partiamo dalla nota equazione del profitto UTILE D’ESERCIZIO = P.Q – Costi Totali P= Prezzo di vendita Q=numero di camere vendute Costi Totali = Costi Variabili + Costi Fissi L’analisi deve essere svolta in sede previsionale perche se ne possa apprezzare l’utilita’ e quindi e’ necessario come specificato nella parte della Leva finanziaria stabilire quanto deve essere il rendimento del capitale investito ritenuto congruo dall’imprenditore in base al mercato al lavoro prestato insomma alla proprie aspettative. YOUR LOGOPage 144
  145. 145. L’utile obiettivo Fissare la quantita’ obbiettivo di camere vendute Prevedere la struttura dei costi fissi e dei costi variabiliUtile obbiettivo = % * mezzi propri YOUR LOGOPage 145
  146. 146. Supponendo un rendimento del Capitale investito proprio generalizzato del settore alberghiero pari al 7,81%Utile obbiettivo = € 1.250.000,00 x 7,81%Utile obbiettivo = € 97.625,00Sostituendo l’utile obbiettivo nell’equazione di profitto e ricavando il Prezzo congruo: Utile obbiettivo = P*Q – Costi Totali Pc = (utile obbiettivo + Costi Totali) ___________________ camere vendute YOUR LOGOPage 146
  147. 147. 97.625 + 210.000 PC = ___________________________ = 59,20 € 5.200 Confrontando il Prezzo congruo ed il ricavo medio per camera possiamo avere le seguenti situazioni: 1) RMC e’ leggermente superiore al Pc 2) RMC e’ molto inferiore al Pc 3) RMC coincide con il Pc 4) RMC e’ leggermente superiore al Pc 5) RMC e’ molto superiore al Pc YOUR LOGOPage 147
  148. 148. Piano di sviluppo Le situazioni n. 3 – 4 – 5 non danno preoccupazione perche’ favorevole all’imprenditore Le situazioni n. 1 – 2 invece dovrebbero creare preoccupazione all’imprenditore il quale dovrebbe riconsiderare il proprio YOUR LOGOPage 148
  149. 149. L’efficacia delle tariffe praticateVediamo ora come si possono combinare gli indicatori elaborati.Disponendo dei seguenti dati:• RMC (ricavo medio camera);• Pc (prezzo congruo).si può costruire il rapporto capace di consentire un giudiziosull’efficacia delle tariffe praticate:RMC / Pc = Efficacia del prezzo (EP) YOUR LOGOPage 149
  150. 150. Dal prodotto tra l’indice EP e l’indice TO si ottiene l’indice delrendimento delle vendite, detto Indice Yield:Indice Yield = EP · TOL’Indice Yield esprime la misura del potenziale di vendita dell’albergo evidenziando la prossimità al fatturato ideale. YOUR LOGOPage 150
  151. 151. ESEMPIO: L’esempio è costruito per verificare come si modificano alcune variabili per effetto diESEMPIO decisioni di allotment, ovvero di assegnazione di camere a determinati clienti (o tipologie di clienti).I dati del nuovo esempio sono i seguenti:• Totale camere disponibili: 110;• Prezzo congruo: € 200,00;Tutti gli altri indicatori sono calcolati nei due box che differiscono soltanto per le opzioni di scelta tra il cliente gruppo “B” ed il cliente gruppo “C” che richiede un maggior numero di camere (40 contro 25) ma che è disposto a pagare un prezzo più basso (€ 100,00 contro € 140,00).L’indice assume il suo valore massimo pari al 100% quando si raggiungerà un tasso dioccupazione pari al 100% e un’efficacia del prezzo pari al 100%. YOUR LOGOPage 151
  152. 152. In sostanza, si tratta di verificare la convenienza a vendere un maggior numero dicamere ad un prezzo meno vantaggioso misurando l’impatto sugli altri indicatoriappena presentati.Da precisare che in questo esempio, sempre al fine della semplificazione, non si ètenuto conto dei coefficienti di realizzazione delle vendite come di altre variabili. YOUR LOGOPage 152
  153. 153. OPZIONE A Segmenti Camere Prezzo Giorni Fatturato CLIENTE A 22 150 31 102.300,00 CLIENTE B 25 140 31 108.500,00 Congressuale 32 180 31 178.560,00 Fit 15 190 31 88.350,00 Totale 94 477.710,00 INDICI DI SINTESI TO 85,45% Totale camere 110 Camere vendute 2914 Pc 200,00 RMC 163,94 EP 82% REVPAR 140,09 YELD: 70,05% YOUR LOGOPage 153
  154. 154. OPZIONE B: sostituzione del TO 2 con il TO 3 (40 camere a €100 anziché 25 camere a €140) Segmenti Camere Prezzo Giorni Fatturato CLIENTE A 22 150 31 102.300,00 CLIENTE C 40 100 31 124.000,00 Congressuale 32 180 31 178.560,00 Fit 15 190 31 88.350,00 Totale 109 493.210,00 INDICI DI SINTESI TO 99,09% Totale camere 110 Camere vendute 3379 Pc 200,00 RMC 145,96 EP 73% REVPAR 144,64 YIELD 72,32% YOUR LOGOPage 154
  155. 155. Come si evince dall’osservazione delle tabelle, la scelta dell’opzione Bcomporta un aumento del TO (tasso di occupazione) - si passa dal85.45% al 99.09% - ed un simultaneo decremento del RMC (ricavo mediocamere) - si passa dal valore di € 163,94 al valore di € 145,96. Lacombinazione dei due indici, il REVPAR, aumenta nell’ipotesi B e,conseguentemente, migliora anche l’Indice Yield. Il risultato evidenzia lanetta convenienza a sostituire il cliente B con il cliente C. YOUR LOGOPage 155
  156. 156. Periodo di apertura: 10 mesi (300 giorni);Numero di camere: 28;Numero di camere vendute nel 2004: 6.250;Ricavi divisione Camere esercizio 2004: € 500.000,00;Ricavo medio camera (RMC): € 80,00;Costi Variabili (CV) = € 80.000,00;Costi Fissi (CF) = € 290.000,00;Volume camere per pareggio operativo: 4.316 YOUR LOGOPage 156
  157. 157. Questi dati consentono l’elaborazione di altri utili indicatori tracui si evidenzia:Capacità produttiva massima = 300 · 28 = 8.400;Tasso di Occupazione (TO) = 6.250 / 8.400 = 74,40%;Costi Fissi per unità venduta = € 290.000,00 / 6.250 = € 46,40;Costi Variabili Unitari = € 80.000,00 / 6.250 = € 12,80. YOUR LOGOPage 157
  158. 158. Margine di Contribuzione e Analisi di SensibilitàQuesti indicatori, a loro volta, sono strumentali alladeterminazione del Margine di contribuzione (MDC), intesocome differenziale tra i Ricavi ed i Costi Variabili; il MDC puòessere determinato sia al livello unitario (una camera) che allivello complessivoMargine di contribuzione (MDC) = Ricavi – Costi VariabiliMDC unitario = € 80,00 – € 12,80 = € 67,20MDC complessivo = € 500.000,00 - € 80.000,00 = € 420.000,00;La disponibilità del Margine di contribuzione permette dieffettuare simulazioni (propriamente chiamata analisi disensibilità) finalizzate a comprendere l’impatto sui risultati di gestione al variare di determinati parametri più o menocontrollabili (tariffe, costi fissi, costi variabili e tasso dioccupazione).Inoltre, il margine di contribuzione rappresenta il dato da tenere presente nella determinazione delle tariffe discount e lastminute. YOUR LOGOPage 158
  159. 159. quelli fissi e, di conseguenza, migliora la potenzialità economico-strutturale poiché si amplia l’area dei profitti; • se, viceversa, il punto di pareggio è prossimo alla capacità produttiva massima vuol dire che la struttura dei costi vede prevalere i costi fissi su quelli variabili e, di conseguenza, peggiora la potenzialità economico-strutturale poiché si amplia l’area delle perdite. In sintesi, l’impresa che presenta una potenzialità produttiva bassa presenta un rischio operativo maggiore dell’impresa con una potenzialità economico-strutturale alta. YOUR LOGOPage 159
  160. 160. REVPAR VS GOPPAR Il RevPar è la misura usata dalla maggior parte dei manager e riflette le entrate sulla base della singola camera: ogni albergatore dovrebbe mirare a massimizzare il RevPAR mediante il bilanciamento fra occupazione e tariffa media. Gli hotel economici che offrono pochi servizi extra derivano il 90% dei ricavi dalle camere, ma bisogna riconoscere alcune inconsistenze del RevPAR quando si tratta di misurare la performance di hotel di maggiori dimensioni o agriturismi che offrano prodotti tipici. Ed è qui che interviene il GOPPAR. YOUR LOGOPage 160
  161. 161. RevPARIn alcuni casi, i ricavi per le camere sono solo il 50-55% del totale delle entrate; succede spesso quando un hotel fornisce servizi di ristorazione, vende generi alimentari e bevande, ospita riunioni e conferenze. Sono questi i casi principali in cui il RevPAR riflette solo una porzione delle entrate dellhotel, escludendo tutte le altre fonti di entrate incrementali. Questo si traduce in una analisi imprecisa del rendimento finanziario dell’hotel.Il RevPar tende a penalizzare un grande hotel rispetto ad una struttura più piccola. Il buon senso suggerisce che spesso è più facile avere livelli percentuali di occupazione più alti in un hotel con 100 camere che in uno con 200, specialmente in caso di picco stagionale. Di conseguenza, le entrate per camera disponibile di un grande albergo sono probabilmente inferiore a quello di un piccolo hotel, in condizioni di mercato analoghe. Non è improbabile, a causa di economie di scala ed entrate incrementali, che un grande albergo abbia un rendimento finanziario comunque più in salute rispetto ad un piccolo albergo con un più elevato RevPAR. YOUR LOGOPage 161
  162. 162. GOPPARIl GOPPAR, o Gross Operating Profit Per Available Room, è definito come il profitto operativo totale lordo per camera disponibile al giorno, ed è la risultante del revenue totale meno le spese dipartimentali e di gestione.Mentre il GOPPAR non indica il “revenue mix” di una proprietà, e pertanto non consente una valutazione precisa dei profitti dati dalle camere, in compenso fornisce una chiara indicazione del potenziale di profitto generale di un hotel. Inoltre il GOPPAR può, nella maggior parte dei casi, riflettere meglio la redditività, l’efficienza del management ed il valore sotteso della proprietà nel suo complesso. YOUR LOGOPage 162
  163. 163. I vantaggi del GopparIl GOPPAR rende conto di tutte le spese di gestione, sia fisse che variabili. La parte fissa è principalmente legata alle dimensioni ed alla categoria di un hotel, mentre la parte variabile riguarda il volume di affari.Mentre un hotel più grande dovrà indubbiamente sostenere spese di gestione superiori rispetto ad un piccolo hotel, in condizioni di mercato analoghe, un piccolo hotel è suscettibile di avere spese più elevate per camera disponibile (grazie alle economie di scala di un grande albergo). Un piccolo hotel confrontato con uno di dimensioni maggiori può talvolta beneficiare di una maggiore RevPAR (perché è più efficace nell’ottimizzare occupazione e tariffe), ma le spese di gestione per camera sono suscettibili di essere più elevate e quindi risultare in un minore GOPPAR. YOUR LOGOPage 163
  164. 164. Il RevPAR indica la performance di un hotel in termini di gestione dellinventario delle camere e fornisce alcune tendenze generali del mercato; tuttavia, non fornisce alcuna indicazione dei costi di una struttura e quindi quanto effettivamente – o potenzialmente – renda in termini finanziari.Daltro canto, il GOPPAR offre una più profonda indicazione della redditività dellhotel prendendo in considerazione controllo ed efficienza di gestione, ed eliminando, in una certa misura, il potenziale vantaggio di un piccolo hotel che offra pochi servizi extra.In conclusione, usare entrambi gli indicatori in modo coordinato è il modo migliore per misurare la reale performance finanziaria del vostro hotel. YOUR LOGOPage 164

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