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CONTROLLO DI GESTIONE

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    CONTROLLO DI GESTIONE CONTROLLO DI GESTIONE Presentation Transcript

    • GIOVANI ALBERGATORI VERSILIA IL CONTROLLO DI GESTIONE NELLE AZIENDE ALBERGHIERE Forte dei Marmi 27-10-2010
    • IL CONTROLLO DI GESTIONE NELLE AZIENDE ALBERGHIERE 0) ANALISI DI BILANCIO - RICLASSIFICAZIONE DI BILANCIO 1) LINEE INTRODUTTIVE 2) IL PIANO DI SVILUPPO 3) ANALISI STRATEGICA 4) STRATEGIA COMPETITIVA 5) IL PIANO DI MARKETING 6) IL PIANO DEGLI INVESTIMENTI 7) IL PIANO OPERATIVO 8) IL PIANO ORGANIZZATIVO 9) IL PIANO ECONOMICO 10) IL BUDGET ECONOMICO 11) IL PIANO FINANZIARIO 12) CONTABILITA' ANALITICA - ANALISI DEI COSTI 13) LA CONTABILITA' PER CENTRI DI COSTO 14) TIPOLOGIA DI COSTI 15) BREAK EVEN POIT 16) FULL-COSTING & DIRECT-COSTING 17) LEVA FIANZIARIA 18) CUSTOMER SATISFACTION 19) LO YIELD MANAGEMENT 20) INDICI DI BILANCIO FONDAMENTALI 22) CASO PRATICO
      • INTRODUZIONE
      • Il settore alberghiero e’ caratterizzato da:
        • una offerta organicamente rigida (ovvero le strutture non si ridimensionano in funzione della domanda)
        • dall’altro da una domanda tendenzialmente elastica e stagionale
    • Questi fattori strutturali, in concomitanza con quelli congiunturali (un evento imprevisto, crisi economiche, o eventi meteorologici: una nevicata in montagna oppure una situazione di maltempo permanente possono compromettere spesso il risultato di una intera stagione) rendono tutt’altro che agevole la gestione della propria azienda. Ecco che un numero sempre maggiore di aziende per anticipare i risultati delle proprie strategie e decisioni economiche utilizzano sistemi di controllo (tra cui la pianificazione aziendale) che hanno il compito di monitorare tutto quello che succede in azienda analizzando piu’ scenari alternativi per suggerire infine all’imprenditore il comportamento corretto da seguire per raggiungere il maggior vantaggio competitivo.
    • Il controllo di gestione non e’ altro che una serie di passi intelligentemente studiati per realizzare un piano sequenziale idoneo al raggiungimento del massimo profitto aziendale.
    • RETORICA O REALTA’ RICORDA: CHE IL MASSIMO PROFITTO AZIENDALE SPESSO NON DETERMINA SEMPRE LA MAGGIOR SODDISFAZIONE PER L’IMPRENDITORE IL QUALE POTREBBE AVERE ALTRI INTERESSI PERSONALI OLTRE AL MERO E “VILE” SCOPO DI LUCRO……
    • IL PUNTO DI PARTENZA DI UNA ATTENTA ANALISI AZIENDALE E’ CERTAMENTE LA REALIZZAZIONE DI UN PIANO DI SVILUPPO OVVERO DI UNA PIANIFICAZIONE STRATEGICA TEMPORALE CHE DETTA LE LINEA GUIDA DI COMPORTAMENTO PER IL RAGGIUNGIMENTO DELL’OBBIETTIVO PREFISSATO
    • CONTROLLI DI GESTIONE
        • CONTROLLO ANTECEDENTE
        • CONTROLLO CONCOMITANTE
        • CONTROLLO SUSSEGUENTE
    • IL PIANO DI SVILUPPO
    • Piano di sviluppo: strumento essenziale nella realizzazione di un progetto di controllo di gestione aziendale. Elemento primario che mira a modificare o consolidare il ruolo dell’impresa nel suo contesto economico, ed a migliorare la forza competitiva attraverso l’ausilio delle proprie risorse e di quelle potenzialmente acquistabili.
    • In termini pratici il Piano di sviluppo traccia le seguenti linee guida: 1) aiuta l’imprenditore a prevedere gli eventi e ad anticipare le proprie mosse 2) aiuta l’imprenditore a tracciare le linee guida di comportamento futuro 3) aiuta l’imprenditore nei rapporti con i propri collaboratori 4) aiuta l’imprenditore a stabilire patti e sinergie con gli interlocutori esterni.
    • I destinatari del piano di sviluppo
        • i soci o l’imprenditore
        • Personale
        • Operatori esterni, banche investitori
        • Ampliare la struttura ad altri soci
    • Analisi strategica Analisi particolareggiata ed obbiettiva della propria storia. Della posizione di mercato occupata, della collocazione nell’area di riferimento, determinazione dei propri punti di debolezza e di forza, della tipologia di clientela servita ecc…
    • 2. Strategia competitiva Parte essenziale del Piano di sviluppo: analisi completa dell’assetto concorrenziale diretto ed indiretto, mercato di sbocco e opportunita’ di conquista di nuovi mercati…. Specializzazione del settore clientelare, miglioramento della propia qualita’ dei servizi e di immagine nel mercato….
    • 3. Il piano di marketing
      • Analisi dei gusti e delle esigenze della clientela in base alla cultura ed al posizionamento territoriale al fine di centrare gli obbiettivi di vendita e realizzare la massima customer satisfaction in particolare analisi focalizzata su:
        • Prezzo
        • Servizio offerto
        • Promozione e pubblicita’
        • Distribuzione e canali di vendita
    • 4. Il piano degli investimenti Analisi e determinazione delle risorse disponibili e necessarie per il raggiungimento degli obbiettivi prefissati. Valutazione obbiettiva delle proprie realta’ economiche e della propia forza facilita’ e/o difficolta’ di accesso al credito e al mercato finanziario.
    • 5. Il piano operativo In termini pratici il Piano operativo e strettamente correlato al Piano degli investimenti in quanto lo stesso e’ utile al coordinamento temporsle dell’entrate in funzione di tutti i beni e servizi che l’impresa ha deciso di dotarsi (crediti finanziamenti mezzi propri liquidita’ ecc.. Ma non solo anche materiale, dilazioni debiti, personale e molto altro…
    • 6. Il piano organizzativo
      • Il piano organizzativo determina il comportamento da tenere nella prospettiva dell’organico aziendale in particolare riferimento al personale dipendente ma non solo, collaboratori, soci, familiari associati ecc…
        • Incremento occupazionale
        • Motivazione delle risorse umane
        • Cambi di ruolo
        • Valutazione del costo personale
    • 7. Il piano economico Detto anche budget economico ovvero la quantificazione in termini di ricavi , costi e risultati attesi delle strategie formulate. Costruzione prudenziale di conti economici prospettici, previsionali e/o consuntivi
    • BUDGET ECONOMICO Il budget economico rappresenta un fondamentale strumento alla programmazione e alla valutazione delle attivita’ aziendali e delle aree specifiche. Nel settore alberghiero assume particolare importanza certamente il budget dell’area room division cioe’ il valore corretto di determinazione del volume di vendita delle camere e la fissazione del prezzo ottimale. (meglio precisato in seguito)
    • 8. Il piano finanziario Determinazione certa o presumibile della necessita’ di risorse finanziarie future e la sua eventuale fonte di copertura. Valutazione astuta delle varie forme di finanziamento possibili studio dei flussi finanziari, previsione dei tassi di interesse, leva finanziaria….
    • ANALISI DELLA CONTABILITA’ ANALISI DEI COSTI
    • DEFINIZIONE DI CONTABILITA’ ANALITICA La contabilita’ analitica e’ uno strumento del Controllo di Gestione che ha lo scopo di identificare e valutare le varie unita’ elementeri che compongono una struttura alberghiera al fine di poterne valutare i relativi rendimenti.
    • I PRINCIPALI SETTORI DI CONTABILITA’ ANALTICA DELLE STRUTTURE ALBERGHIERE SONO I SEGUENTI: * Camere * Ristorazione * Cerimonie * Bar * Centro benessere * Centro congressi * Attrezzature sportive
    • Per ognuno dei precedenti centri di divisione e’ possibile sviluppare un autonomo conto economico e determinare cosi’: l’eventuale produttivita’ e redditivita’ individuale cosi’ da poter meglio intepretare punti di forza e di debolezza della propria attivita’ analizzando accuratamente i singoli settori. Ovviamente questo comportamento permette di intervenire direttamente e con maggior precisione e incidenza su quelle variabili che rallentano il raggiungiemnto dell’obbiettivo prefissato dall’imprenditore e di esaltare quelle che invece lo accelerano. Tale metodo viene anche comunemente detto contabilita’ per Centri di Costo.
    • La contabilita’ per centri di costo e’ il metodo piu’ diffuso si raccolgono i costi in centri per poi imputarli ai prodottiservizi
    • DEFINIZIONE DI COSTO
        • Il costo e’ una variazione o componente negativa dell’asse finanziario, sempre connessa al processo pruduttivo e quindi in diverse percentuale responsabile della realizzazione di un ricavo.
    • DISTINZIONE DEI COSTI - costi fissi - costi variabili - costi speciali - costi comuni - costi diretti - costi indiretti - costi controllabili e incotrollabili - costi parametrici, discrezionali, vincolati
    • COSTI FISSI: Si tratta sostanzialmente di quei costi che non variano al variare delle quantita’ vendute e sono pertanto indipendenti dal valore delle vendite
    •  
    • COSTI VARIABILI: Di contro i costi variabili sono quei costi il cui ammontare varia in proporzione alle variazioni delle vendite in caso di vendite uguali a zero risultano pari a zero.
    •  
    • COSTI SPECIFICI O COMUNI Si definiscono specifici i costi immediatamente imputabili ad una data unità organizzativa aziendale, es: centro di costo, centro di responsabilità. Negli altri casi si parla di costi comuni. E’ da notare che la caratteristica di specifico o comune non è strettamente legata alla natura del costo ma alla possibilità concreta o alla convenienza pratica di imputazione a uno degli oggetti descritti. Nel controllo di gestione , si rinuncia talvolta a trattare come specifici alcuni costi pur tecnicamente attribuibili con precisione. Ciò avviene nei casi in cui la rilevazione specifica sarebbe eccessivamente onerosa rispetto ai benefici che produrrebbe. Si pensi al costo dell’energia elettrica. Questo è tecnicamente imputabile con precisione a ciascun reparto solo nel caso in cui si potesse installare un contatore in ogni locale. E’ tuttavia evidente che questa soluzione sarebbe generatrice di costi eccessivi rispetto ai benefici economici che una tale precisione potrebbe favorire.
    • COSTI DIRETTI O INDIRETTI Si definiscono costi diretti quelli direttamente imputabili all’oggetto dell’output del processo di produzione economica aziendale, es: ai singoli prodotti/prestazioni, o ad una determinata fase di un processo di produzione. Tutti gli altri costi che emergono dall’attività produttiva, ma non direttamente attribuibili ad uno degli oggetti indicati, si definiscono costi indiretti.
    • COSTI CONTROLLABILI O INCONTROLLABILI
        • I COSTI CONTROLLABILI SONO QUELLI CERTI O LIMITATAMENTE PREVEDIBILI
        • I COSTI INCONTROLLABILI SONO QUEI COSTI DEI QUALI NON SE NE CONOSCE L’ESISTENZA O LEGATI AD EVENTI INCERTI FUTURI E NON PREVEDIBILI
    • ESEMPIO: Personale: CF materie prime o di consumo: CV Servizi: CV Locazione: CF Interessi passivi: CF Ammoprtamenti: CF
    • Attenzione pero’: non sempre e’ cosi’ netta la divisione vi possono essere infatti alcuni costi che possono avere contemporaneamente una componente sia fissa che in parte variabile: all’interno del personale ad esempio ci sono casi in cui l’assunzione di nuovi dipendenti varia in proporzione al volume delle vendite o anche al crescere del numero delle presenze dell’albergo. Le spese per le utenze come ad esmpio l’energia quota fissa ma anche quota variabile in funzione delle camere occupate ecc… detti costi sono chiamasti per questo motivo COSTI SEMIVARIABILI Questo e’ l’elemento discriminante e la variabile che determina la sostanziale incertezza e complessita’ nel controllo di gestione e a volte il suo insuccesso…
    • COSTI TOTALI SONO DETERMINATI DALLA SOMMA DEI COSTI FISSI PIU’ I COSTI VARIABILI (CT)
    •  
    • L’ANALISI DEL PUNTO DI PAREGGIO (BREAK EVEN ANALYSIS) NELLE IMPRESE ALBERGHIERE Le imprese con una quota elevata di costi fissi, come le imprese alberghiere, per affrontare i maggiori rischi di perdite o incrementare gli utili possono eseguire l’analisi del punto di pareggio, allo scopo di determinare l’andamento dei costi e dei ricavi correlati alla loro attività. Per determinare il punto di pareggio, l’impresa deve conoscere i costi sostenuti e deve saperli classificare. Prima di tutto si dovrà procedere ad un’accurata ripartizione dei costi totali in fissi e variabili. Il costo totale di produzione (CT) sarà determinabile a seguito dell’individuazione dell’ammontare dei costi fissi complessivi (CF) e dei costi variabili unitari (Cvu), tenuto conto delle quantità prodotte (Qx):
    • Break even point l’analisi del punto di pareggio Passiamo ad un esempio pratico: Ricavi Totali (RT) € 250.000,00 Costi Variabili (CV) € 40.000,00 Costi Fissi (CF) € 140.000,00 Costi Totali (CT) € 180.000,00
    • Grafico BeP
    • La formula del Break even poit ovverro la formula che sintetizza il punto di pareggio cioe’ il punto dove i costi totali sono uguali ai Ricavi totali e’ la seguente: BeP = CF / (1 – CV / RT) sostituendo i Nostri dati presi ad esempio abbiamo: BeP = 140.000,00 / (1 – 40.000,00 / 250.000,00) BeP = 140.000,00 / (1 – 0,16) BeP = 166.667,00
    • La forbice fra ricavi totali e costi totali si aprirà più rapidamente e vistosamente a sinistra (perdite) o a destra (ricavi) del punto di pareggio quanto più risulterà elevata la quota dei costi fissi. La coincidenza tra momento di produzione e di erogazione del servizio, tipica delle imprese alberghiere, non permette alle unità ricettive di dotarsi di scorte, così da ammortizzare le eventuali discrepanze tra i livelli della domanda e l’output aziendale; per questo motivo sempre più spesso il pernottamento è abbinato ad altri servizi, al fine di conseguire la soddisfazione del cliente da una parte e dall’altra l’assorbimento di quote crescenti della capacità di spesa dell’impresa stessa. Il modello di analisi proposto offre all’imprenditore profittevoli elementi di conoscenza che, se correttamente valutati ed interpretati, possono accrescere il grado di comprensione della propria struttura ed aiutare a prendere decisioni di gestione che influenzeranno gli andamenti economici, finanziari e patrimoniali della compagine aziendale.
    • Nel caso in cui si abbia la possibilita’ di applicare tale modello ex-post alla gestione e quindi si possiede il numero delle camere possedute e’ facile derivare il ricavo medio per camera RMC Numero camere vendute = 3.846 RMC = 250.000,00 / 3.846 = 65,00 In tal caso per sapere quante camere avremmo dovuto vendere per i coprire i costi Totali basta applicare la seguente formula: BeP / RMC = 166.667,00 / 65,00 = 2.564
    • Riepilogando dalle formule derivate otteniamo BeP = 166.667,00 N. di camere che garantiscono il punto di pareggio = 2.564 L’applicazione ex-ante del presente ragionamento si basera’ su dati previsionali.
    • I 2 metodi maggiormente utilizzati: FULL- COSTING DIRECT COSTING
    • SISTEMI DI COSTING NELLE IMPRESE ALBERGHIERE I sistemi di determinazione dei costi di prodotto possono essere classificati in base alla configurazione di costo adottata; in particolare si parla di Full Costing e Direct Costing, con riferimento alla differente valutazione degli elementi da comprendere per il calcolo del costo totale di un prodotto. Il sistema a costo pieno, o Full Costing, si fonda sul principio dell’assorbimento integrale dei costi: tutti i costi, diretti ed indiretti, sostenuti per la produzione ed erogazione del servizio alberghiero vengono presi in considerazione.
    • DIRECT COSTING Il sistema a costi variabili, o Direct Costing, si fonda su un principio teorico secondo cui i costi devono essere sostenuti a prescindere dal volume di produzione realizzato nell’arco temporale considerato. In questo caso si terrà conto solo dei costi direttamente imputabili ad una determinata attività o area.
    • A.B.C. (ACTIVITY BASED COSTING)
        • L’adozione in azienda delle tecniche tradizionali, quali il full costing, produce in molti casi effetti distorsivi provocati da una ripartizione semplicistica dei costi indiretti. L’Activity Based Costing (ABC) si propone di eliminare questi effetti basandosi sempre sul principio dell’assorbimento totale dei costi, ma adoperando come meccanismo d’imputazione il grado di utilizzo, da parte dei prodotti, delle attività che generano costi indiretti. Il percorso logico da seguire si articola in diverse fasi:
        • individuazione delle attività che qualificano ciascuna area di interesse;
        • allocazione dei costi alle attività;
        • individuazione della relazione tra attività, servizi e determinanti di costo (cost driver);
        • imputazione dei costi delle attività ai singoli servizi;
        • imputazione dei costi diretti ai servizi;
        • calcolo del costo di servizio.
      • ESEMPIO DI APPLICAZIONE DELLA RIPARTIZIONE DEI COSTI IN UN ALBERGO
      • Ipotizziamo di essere il direttore generale di un hotel articolato in cinque reparti:
        • sito e manutenzione: sistemazione dell’area, manutenzione dei fabbricati e delle attrezzature, sicurezza dell’hotel;
        • pulizia e guardiania lavanderia;
        • servizi ricreativi: piscine, saune, sala video ed campi da tennis;
        • ospitalità: servizi di prenotazione, servizi al piano, portineria ed negozi;
        • ristorazione: ristorante, coffee shop, bar delle piscine, attività di banchetti e catering.
      • REPARTI AREA DI BUSINESS REPARTO DI SERVIZIO
      • Ospitalità ■
      • Ristorazione ■
      • Servizi Ricreativi ■
      • Sito e Manutenzione ■
      • Pulizia e Guardiania ■
        • Determinati i valori da imputare a ciascuna area, è possibile determinare i nuovi costi di reparto, sommando ai costi originari i costi imputati. Per quanto riguarda il trasferimento dei costi dei reparti di servizio (sito e manutenzione, pulizia e guardiania) sui tre reparti che erogano direttamente ai clienti il servizio, è sufficiente sommare i nuovi costi totali dei reparti in questione e calcolare il coefficiente di imputazione sulla base del totale dei metri quadri utilizzati dai tre reparti (servizi ricreativi, ospitalità e ristorazione); infine determinare i costi finali delle aree di business aggiungendo i nuovi costi imputati. Il calcolo dei margini delle aree di business può seguire il metodo del direct costing, oppure quello del full costing. Seguendo il metodo del direct costing è sufficiente conoscere i ricavi e i costi specifici del reparto, dalla cui differenza ricavare il margine di contribuzione.
      • COSTO DA IMPUTARE / BASE DI ALLOCAZIONE = COEFF. DI ALLOCAZIONE
        • Il primo problema da porsi riguarda la ripartizione dei costi di amministrazione, di contabilità, di marketing e di fabbricati ed utenze, cioè dei costi congiunti generati da attività che si svolgono a servizio di tutti i reparti dell’albergo, sui cinque reparti. Il problema successivo è quello di trasferire i costi dei reparti di servizio (sito e manutenzione, pulizia e guardiania) sui tre reparti che erogano direttamente ai clienti il servizio, per poter poi definire i margini delle tre aree di business (servizi ricreativi, ospitalità e ristorazione). Conoscendo i valori dei costi comuni e di quelli di reparto, nonché i dati quantitativi sui singoli reparti in termini di numero di dipendenti, metri quadri utilizzati e ricavi, è possibile procedere all’imputazione dei costi attraverso il calcolo del coefficiente di imputazione.
      • RICAVI SPECIFICI – COSTI SPECIFICI = MARGINE DI CONTRIBUZIONE
        • Il metodo del full costing, invece, tiene conto di tutti i costi, diretti ed indiretti, che sono stati sostenuti nei reparti, pertanto si dovrà fare riferimento anche ai costi imputati durante le varie fasi di ripartizione. Dalla differenza tra il margine di contribuzione e i costi imputati si determina il margine operativo di ciascuna area.
    • LEVA FINANZIARIA E’ uno strumento che permette all’imprenditore di determinare il tasso di rendimento del capitale proprio investito e se lo stesso e’ superiore al tasso di mercato e se la remunerazione e’ soddisfacente. Da questo dato l’imprenditore potra’ scegliere per l’esercizio d’impresa il capitale proprio o se piu’ conveniente accedere al capitale di credito finanziato. La Leva Finanziaria in sostanza come dice la parola si basa sull’intento dell’imprenditore di far leva sulle risorse finanziarie proprie o di credito per massimizzare il profitto.
    • Il modello in sostanza si basa su due assunti:
        • L’albergatore e’ interessato a massimizzare il rendimento del Capitale proprio. Questo rendimento e’ misurato dal ROE a sua volta espresso dal rapporto tra Utile netto ed il Capitale investito
        • Il ricorso al debito ha effetti favorevoli sul ROE e quindi sul rendimento del capitale dell’albergatore solo se il rendimento del capitale investito risuta superiore al costo dell’indebitamento (ROI).
      • EFFETTO LEVERAGE
    • CUSTOMER SATISFACTION
      • IL MARKETING RELAZIONALE IDENTIFICA L’INSIEME DI ATTIVITA’ E SFORZI CHE L’IMPRESA DEVE REALIZZARE PER STABILIRE UNA RELAZIONE CONTINUATIVA CON I PROPRI CLIENTI UNA RELAZIONE CHE VADA AL DI LA’ DELLA SINGOLA TRANSAZIONE E CHE SI PRLOUNGHI NEL CORSO DEL TEMPO.
        • FEDELIZZAZIONE
        • CONQUISTA DI NUOVI CLIENTI
        • SODDISFAZIONE DEI CLIENTI
        • PASSAPAROLA POSITIVO
        • RECENSIONI ON-LINE
    • LO YIELD MANAGEMENT
      • DETERMINAZIONE DELLA TARIFFA OTTIMALE
      • Problemi:
        • Spillage
        • Spoilage
        • Elevati costi fissi
        • No-show e cancellazioni
        • Partenze anticipate
    • L’obbiettivo dello Yield Management consiste nello stabilire la tariffa giusta per il cliente giusto nel momento giusto
    • Lo Yield Management risulta indispensabile nell’ottica della gestione moderna dell’impresa alberghiera orientata al corretto impiego delle risorse disponibili e alla remunerazione adeguata del capitale dell’albergatore. Infatti questo strumento puo’ consentire, in sede di programmazione, la determinazione della cosiddetta’ tariffa congrua. Al fine di poter determinare la tariffa congrua, risulta necessario muovere piccoli passi di avvicinamento mediante l’illustrazione di alcune semplici formule e calcoli. Incominciamo col presentare un primo indicatore che consente di formulare un giudizio sulla politica delle vendite: il REVPAR (Revenue per average room). Questo indice esprime il fatturato prodotto da ciascuna unita’ produttiva (camera) e deriva dal seguente prodotto: REVPAR = TO x RMC
    • INDICI TO (Tasso di occupazione) = camere vendute / camere disponibili RMC (ricavo medio camera) = Ricavi totali / camere vendute REVPAR: Revenue per average room
    • ESEMPIO PRATICO Rielipogo dati Numero di camere: 25 Periodo di apertura: 280 gg Ricavi dell’esercizio: 330.000,00 Costi variabili: 65.000,00 Costi fissi: 210.000,00 Capitale investito: 1.250.000,00 Camere vendute: 5.200,00 Camere vendibili: 7.000,00 Tasso occupazione: 5.200 / 7.000 = 74,40% Ricavo medio per camera: (RMC) 330.000,00 / 5.200,00 = € 63,46
    • REVPAR = 74,40% X € 63,46 = 47,21
      • Questo significa che ciascun camera ha prodotto nell’anno un ricavo medio giornaliero pari a € 47,21.
      • L’obbiettivo dell’imprenditore nella sua attivita’ di booking consiste nel cercare di massimizzare il REVPAR nella consapevolezza che:
        • Una riduzione delle tariffe puo’ comportare un aumento delle vendite (tasso di occupazione) ma comporta sicuramente una riduzione del ricavo medio camera
        • Un incremento delle tariffe comporta un incremento del ricavo medio camera ma potrebbe anche comportare una contrazione delle vendite (riduzione del tasso di occupazione)
    • Inutile sottolineare che lo scopo di ogni albergatore e’ quello di incrementare il REVPAR mediante il contestuale aumento del tasso di occupazione e del ricavo medio per camera ma, tuttavia, e’ piu’ semplice che si verifichi un incremento del REVPAR per effetto di una azione combinata dell’incremento di una variabile e della riduzione dell’altra.
    • PREZZO CONGRUO Certo e’ che la tariffa congrua permette di stabilire quale sia il limite al di sotto del quale l’imprenditore non puo’ scendere per non avere perdite di redditivita’, ma un altro indice ancora piu’ importante e certamente il prezzo congruo ovvero il limite di tariffa che, fissato un determinato tasso di occupazione consente di remunerare adeguatamente l’albergatore.
    • In sostanza si tratta di quel prezzo che rappresenta il valore soglia al di sotto del quale l’imprenditore non vede remunerato correttamente il suo capitale investito (LEVA FINANZIARIA)
    • Partiamo dalla nota equazione del profitto UTILE D’ESERCIZIO = P.Q – Costi Totali Legenda: P= Prezzo di vendita Q=numero di camere vendute Costi Totali = Costi Variabili + Costi Fissi
    • L’analisi deve essere svolta in sede previsionale perche’ se ne possa apprezzare l’utilita’ e quindi e’ necessario come specificato nella parte della Leva finanziaria stabilire quanto deve essere il rendimento del capitale investito ritenuto congruo dall’imprenditore in base al mercato al lavoro prestato insomma alla proprie aspettative.
        • Fissare la quantita’ obbiettivo di camere vendute
        • Prevedere la struttura dei costi fissi e dei costi variabili
      • Utile obbiettivo = % * mezzi propri
    • Supponendo un rendimento del Capitale investito proprio generalizzato del settore alberghiero pari al 7,81% Utile obbiettivo = € 1.250.000,00 x 7,81% Utile obbiettivo = € 97.625,00 Sostituendo l’utile obbiettivo nell’equazione di profitto e ricavando il Prezzo congruo:
    • Utile obbiettivo = P*Q – Costi Totali Pc = (utile obbiettivo + Costi Totali) ___________________ camere vendute
      • 97.625 + 210.000
      • PC = ___________________________ = 59,20 €
      • 5.200
      • Confrontando il Prezzo congruo ed il ricavo medio per camera possiamo avere le seguenti situazioni:
        • RMC e’ leggermente superiore al Pc
        • RMC e’ molto inferiore al Pc
        • RMC coincide con il Pc
        • RMC e’ leggermente superiore al Pc
        • RMC e’ molto superiore al Pc
        • Le situazioni n. 3 – 4 – 5 non danno preoccupazione perche’ favorevole all’imprenditore
        • Le situazioni n. 1 – 2 invece dovrebbero creare preoccupazione all’imprenditore il quale dovrebbe riconsiderare il proprio
      • PIANO DI SVILUPPO
    • GRAZIE DELL’ATTENZIONE