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  • J. L. Holland’s personality job-fit model is based on the notion of fit between an individual’s personality and his or her occupational environment. Holland identified six personality types: realistic, investigative, social, conventional, enterprising, and artistic. Each of the six personality types has a congruent occupational environment, as shown in the table above. Holland’s theory asserts that satisfaction is highest and turnover is lowest when personality and occupation are in agreement. The key points to this model are as follows: (1) individuals have intrinsic personality differences, (2) jobs differ, and (3) people in jobs that are congruent with their personalities are more likely to be satisfied and less likely to resign.
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    1. 1. 管理学原理 郭志文 湖北大学商学院工商管理系 · 人力资源管理系主任、副教授 湖北大学校级精品建设课程《管理学》责任教授 荷兰马斯特里赫管理学院及图文特大学管理学院访问教授
    2. 2. 学习要求 <ul><li>以开放的心态学习《管理学》 </li></ul><ul><li>学会提出、思考和讨论管理问题 </li></ul><ul><li>学会查询资料,解决学习中碰到的问题 </li></ul><ul><li>有意识地训练管理技能 </li></ul><ul><ul><li>开发你的管理潜能 </li></ul></ul><ul><li>广泛阅读管理和财经类报刊 </li></ul><ul><li>期末成绩 </li></ul><ul><ul><li>期末考试: 60% </li></ul></ul><ul><ul><li>作业: 20% </li></ul></ul><ul><ul><li>课堂表现及到课率: 20% </li></ul></ul>
    3. 3. 课程的主要内容 <ul><li>PART 1 引言 </li></ul><ul><ul><li>1. 管理者与管理 </li></ul></ul><ul><ul><li>附 A. 管理思想史 </li></ul></ul><ul><ul><li>2. 当今世界的管理 </li></ul></ul><ul><li>PART 2 计划 </li></ul><ul><ul><li>3. 计划的基础 </li></ul></ul><ul><ul><li>4. 决策 </li></ul></ul><ul><ul><li>附 B. 决策工具 </li></ul></ul><ul><li>PART 3 组织 </li></ul><ul><ul><li>5. 组织设计的基础 </li></ul></ul><ul><ul><li>6. 人员管理 </li></ul></ul><ul><ul><li>附 C. 职业生涯 </li></ul></ul><ul><ul><li>7. 组织变革与创新 </li></ul></ul><ul><ul><li>附 D. 组织成长模型 </li></ul></ul><ul><li>PART 4 领导 </li></ul><ul><ul><li>8. 个体和团队行为基础 </li></ul></ul><ul><ul><li>9. 认识工作团队 </li></ul></ul><ul><ul><li>10. 激励员工 </li></ul></ul><ul><ul><li>11. 领导与信任 </li></ul></ul><ul><ul><li>12. 沟通与人际技能 </li></ul></ul><ul><li>PART 5 控制 </li></ul><ul><ul><li>13. 控制的基础 </li></ul></ul><ul><ul><li>14. 技术与运作管理 </li></ul></ul>
    4. 4. 管理者学习 A B C D E F G H I L K A— 专业知识 B— 问题思考 C— 判断力 D— 学习能力 E— 敏锐性 F— 沟通能力 (语言、非语言) G—IT 技能 H— 外语能力 I— 行动能力 J— 自我激励 K— 开放的个性 ( 自信、团队技能 ) L— 价值观 ( 诚实、正直 ) J
    5. 5. 主讲教材 <ul><li>主讲教材: </li></ul><ul><ul><li>中文版:斯蒂芬 P. 罗宾斯,大卫 A. 德森左,《管理学基础》(原第三版),东北财经大学出版社, 2004 </li></ul></ul><ul><ul><li>英文版: Stephen P. Robbins, David A. DeCenzo: Fundamentals of Management, 3/e, Pearson & Prentice Hall, 2002 </li></ul></ul><ul><ul><li>与教材配套的在线学习网址 (由英文原版教材出版商提供): http://myphlip.pearsoncmg.com/cw/mpbookhome.cfm?vbookid=146 ,其中主要包括三个部分: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>学习指导( Study Guide ,包含基本理论的选择题和判断题) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>新闻( In the News, 包含最新管理学案例) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>网上练习( Internet Exercises ) </li></ul></ul></ul>
    6. 6. 参考资料 <ul><li>斯蒂芬 P. 罗宾斯,《管理学》(原第七版),中国人民大学出版社, 2005 年 </li></ul><ul><li>周三多,《管理学 --- 原理与方法》(第四版),复旦大学出版社, 2005 年 </li></ul><ul><li>谭力文等编著 , 《管理学》,武汉大学出版社, 2000 年版 </li></ul><ul><li>哈罗德 . 孔茨,《管理学》(第三版),经济科学出版社, 1993 </li></ul><ul><li>P.F. 德鲁克,《管理实践》,工人出版社, 1989 </li></ul><ul><li>徐国华,《管理学》(第三版),清华大学出版社, 2002 </li></ul><ul><li>《经济管理》(中国社科院工业经济研究所) </li></ul><ul><li>《管理世界》(国务院发展研究中心) </li></ul><ul><li>《企业管理》(中国企业管理研究会) </li></ul><ul><li>《管理科学》(科学院科技政策与管理科学研究所) </li></ul><ul><li>《 21 世纪经济报道》 (南方报业集团) </li></ul><ul><li>《中国企业家》(半月刊) </li></ul><ul><li>《哈佛商业评论》(中文版) </li></ul>
    7. 7. PART 1 引言 <ul><ul><li>1. 管理者与管理 </li></ul></ul><ul><ul><li>附 A. 管理思想史 </li></ul></ul><ul><ul><li>2. 当今世界的管理 </li></ul></ul>
    8. 8. 1. 管理者与管理 管理的基本问题
    9. 9. 1.1 谁是管理者? <ul><li>组织: 目标、结构、人员 </li></ul><ul><li>管理者: 通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。 </li></ul><ul><ul><li>操作者: 非管理人员,他们直接从事某项工作或任务,不具有监督别人工作的责任。 </li></ul></ul><ul><ul><li>团队: 是由来自不同部门的人甚至包括来自组织外部的人组成。 </li></ul></ul><ul><li>管理者分类: </li></ul><ul><ul><li>基层管理者、中层管理者、高层管理者。 </li></ul></ul><ul><ul><li>不同层次的管理者职责不同 </li></ul></ul>
    10. 10. 1.2 什么是管理? <ul><li>管理 : 同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能或基本活动中。 </li></ul><ul><li>效率 : 以尽可能少的投入获得尽可能多地产出(手段) </li></ul><ul><ul><li>节约和有效利用资源,通常指“正确地做事”,即不浪费资源 </li></ul></ul><ul><li>效果 : 指实现组织目标的程度(结果) </li></ul><ul><ul><li>通常指“做正确的事”,即所从事的工作和活动有助于组织达到目标 </li></ul></ul><ul><li>两者关系 : 管理不仅关系到使活动达到目标,而且要做得尽可能有效率。低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果,或者是通过牺牲效率来取得效果。 </li></ul>
    11. 11. 管理者的角色 ( H. Mintzberg ,教材第 8 页 ) <ul><li>Interpersonal roles ------to host receptions, take clients to dinner,meet with business prospects and partners,form alliances,and conduct hiring,etc.-------the richest source of information for managers. </li></ul><ul><li>Informational roles ------to gather, analyze, store and disseminate many kinds of information. </li></ul><ul><li>Decisional roles ------to be charged with responsibility of making decision under circumstances of high ambiguity and with inadequate information.The former two roles will help. </li></ul>
    12. 12. 各层次管理者的职能工作时间分配
    13. 13. 管理者技能 --- 一般技能 Expert (Technical skills) Manager (Relating skills) Executive (Conceptual skills) ( Robert L. Katz 的研究) 书中第 12 页提到第四项技能:政治技能
    14. 14. 管理者技能 --- 特殊技能 <ul><li>对环境和资源的控制能力 </li></ul><ul><li>组织和协调工作能力 </li></ul><ul><li>信息处理能力 </li></ul><ul><li>提供成长和发展机会的能力 </li></ul><ul><li>激励员工和解决冲突的能力 </li></ul><ul><li>战略性问题的解决能力 </li></ul>
    15. 15. 管理者技能 --- 管理技能 <ul><li>管理技能:与高管理绩效相关的知识、技能及态度的集合 </li></ul><ul><li>“ 管理行动纲领”中的管理能力体系 </li></ul><ul><ul><li>见教材第 13 页 </li></ul></ul>
    16. 16. 成功组织的人员结构 ——《三国演义》的启示 <ul><li>一个组织的高层管理团队应具有 3 种技能类型的人: </li></ul><ul><ul><li>解决问题 / 决策的成员(领袖) </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>发现问题 </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>寻求方案 </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>做出决策 </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>具有沟通技能的成员(管理者) </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>聆听 </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>反馈 </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>解决冲突 </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>有技术专长的成员(技术专才) </li></ul></ul>领袖(企业家) 技术专才 管理者 (职业经理) 基层员工 中层员工 高层团队 (黄金组合)
    17. 17. 一个都不能少 <ul><li>Entrepreneur -----who initiates and creates the business with a new idea, technology or product, and also the one who helps the organization survive out of crises or make change and reconstruct the organization. </li></ul><ul><li>Managers -----professionals in management, carrying out the strategy made by entrepreneur. </li></ul><ul><li>Experts -----specialists such as accountants, engineers, sales talents, lawyers, researchers or consultants. </li></ul>
    18. 18. 四类企业家(政治家) <ul><li>Creative Entrepreneur - ----farsighted, acute, good at finding market opportunities and breaking rules,never stopping destruction and innovation------ Mao,Napoleon,Shi Yuzhu,Wang An, Hu Zhibiao </li></ul><ul><li>Caretaker Entrepreneur - ----good at building internal scientific system and “game rules”, reasonably allocating resources-------- </li></ul><ul><li>Alfred Sloan Jr., F. Putin, Hu </li></ul><ul><li>Surgeon Entrepreneur - ----who can find the deep-seated problems and reconstruct the organization------- Lee Iacocca (Chrysler), Deng, Yeltsin </li></ul><ul><li>All-rounder Entrepreneur - ------who knows who he is,when he should exit and what is right things to do,adapting himself to changing conditions, without mind-set and with all qualities of the above three------ Bill Gates, Zhang Ruimin </li></ul>
    19. 19. 1.3 管理系统 <ul><li>系统: 是一组相互关联和相互依赖的组成部分,它们共同构成一个统一的整体。 </li></ul><ul><ul><li>封闭系统: 不与所处的环境发生作用,不受环境的影响 </li></ul></ul><ul><ul><li>开放系统: 动态地与它所处的环境发生作用 </li></ul></ul><ul><li>管理者应该 </li></ul><ul><ul><li>内: 协调组织中各个部分的活动,确保所有的相互依存的部分能够在一起工作实现组织目标 </li></ul></ul><ul><ul><li>外: 理解和认识外部各种因素的影响 </li></ul></ul>
    20. 20. 管理组织与管理环境 目标环境 整体环境
    21. 21. 1.4 为什么要学习管理? <ul><li>管理工作具有普遍性 </li></ul><ul><ul><li>无论在组织的哪一个层次上,所有管理者都履行着四种职能,区别仅在于对每种职能强调的程度随着管理者所处等级结构变化。 </li></ul></ul><ul><ul><li>无论在何种组织,在大多数情况下,管理者的工作是相同的。 </li></ul></ul><ul><ul><li>各种规模、各种领域都需要管理。 </li></ul></ul><ul><li>对于渴望成为管理者的人来说,学习管理学可以获得基础知识,有利于他们成为有效的管理者 </li></ul><ul><li>对于不打算从事管理的人来说,可使他们领悟上司的行为方式和组织的内部运作方式 </li></ul><ul><li>管理是一种生活方式 </li></ul>
    22. 22. 不同城市的职业经理的收入 <ul><li>2004 年 9 月,中消研市场研究有限公司排出了“中国十大城市经理人薪酬排行榜” : </li></ul><ul><ul><li>第一名 : 上海经理人 , 平均月薪 8278 元 </li></ul></ul><ul><ul><li>第二名 : 北京经理人 , 平均月薪 7888 元 </li></ul></ul><ul><ul><li>第三名 : 深圳经理人 , 平均月薪 7275 元 </li></ul></ul><ul><ul><li>第四名 : 重庆经理人 , 平均月薪 6722 元 </li></ul></ul><ul><ul><li>第五名 : 杭州经理人 , 平均月薪 6432 元 </li></ul></ul><ul><ul><li>第六名 : 广州经理人 , 平均月薪 6322 元 </li></ul></ul><ul><ul><li>第七名 : 成都经理人 , 平均月薪 6145 元 </li></ul></ul><ul><ul><li>第八名 : 天津经理人 , 平均月薪 5942 元 </li></ul></ul><ul><ul><li>第九名 : 无锡经理人 , 平均月薪 5902 元 </li></ul></ul><ul><ul><li>第十名 : 苏州经理人 , 平均月薪 5780 元 </li></ul></ul>
    23. 23. 不同部门的职业经理的收入 <ul><ul><li>第一名 : 市场部经理 , 月薪 8424 元 </li></ul></ul><ul><ul><li>第二名 : 生产部经理 , 月薪 8289 元 </li></ul></ul><ul><ul><li>第三名 : 研发部经理 , 月薪 8243 元 </li></ul></ul><ul><ul><li>第四名 : 技术部经理 , 月薪 7951 元 </li></ul></ul><ul><ul><li>第五名 : 销售部经理 , 月薪 7697 元 </li></ul></ul><ul><ul><li>第六名 : 财务部经理 , 月薪 7447 元 </li></ul></ul><ul><ul><li>第七名 : 人力资源部经理 , 月薪 6790 元 </li></ul></ul><ul><ul><li>第八名 : 行政部经理 , 月薪 6264 元 </li></ul></ul>
    24. 24. 不同行业的职业经理收入 <ul><ul><li>第一名 :&quot; 石油 / 化工行业 &quot; 经理人 , 月薪 7949 元 </li></ul></ul><ul><ul><li>第二名 :&quot; 金融行业 &quot; 经理人 , 月薪 7457 元 </li></ul></ul><ul><ul><li>第三名 :&quot; 运输 / 物流行业 &quot; 经理人 , 月薪 7269 元 </li></ul></ul><ul><ul><li>第四名 :&quot; 通讯 / 电信行业 &quot; 经理人 , 月薪 7246 元 </li></ul></ul><ul><ul><li>第五名 :&quot; 能源 / 电力行业 &quot; 经理人 , 月薪 7141 元 </li></ul></ul><ul><ul><li>第六名 :&quot; 家电行业 &quot; 经理人 , 月薪 6922 元 </li></ul></ul><ul><ul><li>第七名 :&quot; 建筑 / 房地产行业 &quot; 经理人 , 月薪 6500 元 </li></ul></ul><ul><ul><li>第八名 :&quot; 计算机行业 &quot; 经理人 , 月薪 6367 元 </li></ul></ul><ul><ul><li>第九名 :&quot; 医疗 / 生物行业 &quot; 经理人 , 月薪 6359 元 </li></ul></ul><ul><ul><li>第十名 :&quot; 互联网 / 电子商务行业 &quot; 经理人 , 月薪 6012 元 </li></ul></ul>
    25. 25. 1.5 管理学的相关学科 Anthropology Economics Philosophy Political Science Psychology Sociology Management
    26. 26. 管理学是一门科学吗? <ul><li>管理的的双重特性 </li></ul><ul><ul><li>管理的自然属性和社会属性 </li></ul></ul><ul><ul><li>管理的科学性和艺术性 </li></ul></ul><ul><li>管理问题有标准答案吗? </li></ul>
    27. 27. 附加单元 A : 管理思想史 了解管理实践和管理思想的 历史渊源
    28. 28. 中国人对管理学有贡献吗? <ul><li>管理实践 </li></ul><ul><ul><li>万里长城: 始建于公元前五世纪春秋战国时代,公元前三世纪秦始皇统一中国,派遣蒙恬率领三十万大军北逐匈奴后,把原来分段修筑的长城连接起来,并且继续修建。其后历代不断维修扩建,到公元十七世纪中叶明代未年,前后修筑了二千多年。 </li></ul></ul><ul><ul><li>都江堰: 位于四川成都平原西部的岷江上,建于公元前三世纪,是中国战国时期秦国蜀郡太守李冰及其子率众修建的一座大型水利工程,是全世界至今为止,年代最久、唯一留存、以无坝引水为特征的宏大水利工程。2200多年来,至今仍发挥巨大效益。 </li></ul></ul>
    29. 29. 中国人的管理思想之一 <ul><li>战略管理: 《三国演义》“隆中对”中的战略管理 </li></ul><ul><li>学习型组织: 《论语》开宗明义就说:“学而时习之,不亦悦乎?有朋自远方来,不亦乐乎?” </li></ul><ul><li>决策思想: “运筹策帷帐之中,决胜于千里之外。”(《史记 · 高祖本纪》) </li></ul><ul><li>领导能力: 将兵与将将( 《史记 · 高祖本纪》) </li></ul><ul><li>信息与市场意识: 《孙子兵法》“知彼知己,百战不殆”(《孙子兵法 · 谋攻篇》) </li></ul>
    30. 30. 中国人的管理思想之二 <ul><li>人的需要: 《管子》“仓廪实而知礼节,衣食足而知荣辱” (《管子 · 牧民》) </li></ul><ul><li>人之本性: 孟子的“性善论”和荀子的“性恶论” </li></ul><ul><li>人本思想: 《三国演义》、贞观之治、和为贵(《论语》) </li></ul><ul><li>制度管理: “治大国若烹小鲜”(老子《道德经》第 60 章) </li></ul><ul><li>强调授权: 《三国演义》、《孙子兵法》(将能而君子不御者胜;将在外君命有所不受) </li></ul>
    31. 31. 人类早期的管理实践 —— 埃及金字塔 <ul><li>建造时间:大约公元前2700-2500年(这是一种公认的说法) </li></ul><ul><li>建造地点:埃及开罗附近的吉萨高原。 </li></ul><ul><li>金字塔是法老的陵墓。 </li></ul>
    32. 32. 人类早期的管理实践 ——巴比伦空中花园 <ul><li>巴比伦 (Babylon) 是世界著名古城遗址和人类文明的发祥地之一。它位于伊拉克首都巴格达以南90公里处,幼发拉底河右岸 </li></ul><ul><li>空中花园在公元前 600 年建成,是一个四角椎体的建设,由沥青及砖块建成的建築物以拱顶石柱支承着,台阶种有全年翠绿的树木,河水从空中花园旁边的人工河流下來,远看就仿似一座小山丘。 </li></ul><ul><li>巴比伦空中花园最令人称奇的地方是那个供水系统,因为巴比伦雨水不多,而空中花园的遗址相信亦远离幼发拉底河,所以研究人員认为空中花园应有不少的输水设备,奴隶不停地推动连紧着齿轮的把手,把地下水运到最高一层的储水池,再经人工河流返回地面。 </li></ul>
    33. 33. A.1 早期的管理思想 <ul><li>亚当 · 斯密( Adam Smith,1723-1790 )对管理学的贡献: 劳动分工 </li></ul><ul><li>罗伯特 · 欧文( Robert Owen,1771-1858 )的贡献: 人性化管理 </li></ul><ul><li>工业革命: 指欧洲资本主义的机器大工业代替以手工技术为基础的工场手工业的革命,亦称产业革命。它既是生产技术上的革命,又是社会生产关系的重大变革。始于 18 世纪 60 ~ 80 年代,结束于 19 世纪末。 </li></ul>亚当 · 斯密 罗伯特 · 欧文
    34. 34. A.2 古典管理:科学管理 <ul><li>弗雷德里克 · 泰勒 (Frederick W. Taylor,1856 年 -1915 年 ) : 科学管理四原则 (教材第 27 页) </li></ul><ul><ul><li>主要著作:《计件工资制度》( 1895 年);《车间管理》( 1903 年);《科学管理原理》( 1911 年) </li></ul></ul><ul><li>弗朗克 · 吉尔布雷斯( Frank Gilbreth,1868-1924 )和莉莲 · 吉尔布雷斯( Lilian,1878-1972 ): 动作时间研究 </li></ul><ul><ul><li>Cheaper by Dozen </li></ul></ul>
    35. 35. 古典管理:科学管理 <ul><li>亨利 · 甘特 (Henry L. Gant) : </li></ul><ul><ul><li>甘特图( Gant Chart ) </li></ul></ul><ul><ul><li>计划评审技术( PERT ) </li></ul></ul><ul><ul><li>关键路线法( CPM ) </li></ul></ul>
    36. 36. 古典管理:科学管理 <ul><li>亨利 · 福特一世( Henry Ford,1863-1947 ):流水生产线、标准化生产 </li></ul><ul><ul><li>1914 年的福特 T 型车( 1908 年首次推出) </li></ul></ul>
    37. 37. 古典管理:一般管理 <ul><li>亨利 · 法约尔( Henri Fayol,1841-1925 ):组织五要素、十四项管理原则(教材第 30 页) </li></ul><ul><li>马克斯 · 韦伯 (Max Weber,1964-1920) :理想的组织模式(教材第 31 页) </li></ul>
    38. 38. 古典管理:一般管理 <ul><li>阿尔弗雷德 · 斯隆 (Alfred Sloan Jr.,1876-1966) : 事业部组织结构 </li></ul><ul><ul><li>示例:长城电脑显示器事业部结构图 </li></ul></ul>
    39. 39. A.3 人力资源学派 <ul><li>霍桑实验:梅奥( George Elton Mayo,1880-1949 ) </li></ul><ul><li>人际关系运动 </li></ul><ul><ul><li>戴尔 · 卡内基( Dale Carnegie , 1888-1955 ):表扬和赞赏别人、印象管理 </li></ul></ul><ul><ul><li>亚伯拉罕 · 马斯洛( Abraham Maslow , 1908-1970 ):需要五层次 </li></ul></ul><ul><ul><li>道格拉斯 · 麦格雷戈( Douglas McGregor , 1906-1964 ): X 理论和 Y 理论 </li></ul></ul><ul><li>行为科学理论:激励、个性差异、团队、绩效管理 </li></ul>
    40. 40. A.4 数量管理 <ul><li>数量模型 </li></ul><ul><li>运筹学 </li></ul><ul><li>计算机在管理中的应用 </li></ul>
    41. 41. A.5 管理的系统方法和权变方法 <ul><li>系统方法:全局观、关系观、目的观、发展观 </li></ul><ul><ul><li>系统工程:曼哈顿计划、阿波罗登月计划 </li></ul></ul><ul><li>权变方法: </li></ul><ul><ul><li>管理方法 =f (管理环境,管理对象) </li></ul></ul>
    42. 42. 作业 -1 <ul><li>查阅有关管理人员测评资料,测试自己成为管理者的潜力。 </li></ul><ul><li>《三国演义》描述了东汉末年黄巾之乱后群雄逐鹿,为什么只有曹、刘、孙三家获得成功?试用高层管理团队的黄金组合模型分析之。 </li></ul>
    43. 43. 2. 当今世界的管理 关注 21 世纪的管理问题和挑战
    44. 44. 2.1 变化中的经济 <ul><li>经济特性的演变 </li></ul><ul><ul><li>不同时代是如何过生日的? </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>农业经济(自给自足) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>工业经济(产品经济、商品经济) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>知识经济(服务经济、体验经济、新经济) </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>你知道为什么微软公司将最新操作系统取名为 Windows XP 吗? </li></ul></ul>
    45. 45. 旧经济与新经济 消费者需求驱动商业活动 消费者被动接受产品 小企业推动经济 大企业推动经济 企业承担社会责任 企业利益的封闭性 人口的文化多样性 人口无差异 知识工人时代 蓝领工人时代 技术使信息更易传递 技术限制了信息的流动 国界模糊 国界限制 新经济 旧经济
    46. 46. 2.2 经济全球化 <ul><li>跨国公司的全球经营 </li></ul><ul><ul><li>在前 100 名的“国家 + 公司”排名中有 37% 是公司 </li></ul></ul><ul><ul><li>走向全球化的三个阶段 </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>向国外出口 </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>在国外销售或生产 </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>特许经营、合资、国外子公司 </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>国际化与本土化 </li></ul></ul><ul><li>区域性合作协定: EU , NAFTA , APEC , ASEAN </li></ul><ul><li>全球性协定: WTO , ISO </li></ul><ul><li>跨文化因素的影响 </li></ul><ul><ul><li>文化间冲突是跨国公司最大的挑战 </li></ul></ul>
    47. 47. 三种全球观 <ul><li>很难实现 </li></ul><ul><li>管理者必须同时具备当地知识和全球知识 </li></ul><ul><li>重复性工作 </li></ul><ul><li>低效率 </li></ul><ul><li>因过于关注当地传统而难以维护全球目标 </li></ul><ul><li>管理比较无效 </li></ul><ul><li>缺乏灵活性 </li></ul><ul><li>社会和政治力量的强力反对 </li></ul>缺点 <ul><li>熟悉全球事务的能力 </li></ul><ul><li>当地目标和全球目标的平衡 </li></ul><ul><li>选用最优秀的人才和最佳工作方式而不受国籍之限 </li></ul><ul><li>广泛的了解外国市场和工作环境 </li></ul><ul><li>东道国政府更多支持 </li></ul><ul><li>鼓舞当地管理者的士气 </li></ul><ul><li>结构比较简单 </li></ul><ul><li>控制比较严密 </li></ul>优点 全球取向 东道国取向 母国取向 取向 全球中心论 多国中心论 民族中心论
    48. 48. Geert Hofstede 的五种文化模式 <ul><li>Culture is more often a source of conflict than of synergy. Cultural differences are a trouble at best and often a disaster. </li></ul><ul><ul><li>Prof. Geert Hofstede, Emeritus Professor, Maastricht University. </li></ul></ul><ul><li>五文化维度 </li></ul><ul><ul><li>不确定性回避( uncertainty avoidance ) </li></ul></ul><ul><ul><li>阳刚性或阴柔性( masculinity ) </li></ul></ul><ul><ul><li>个体主义或集体主义( individualism ) </li></ul></ul><ul><ul><li>权力距离( power distance ) </li></ul></ul><ul><ul><li>短期倾向或长期倾向( long-term orientation ) </li></ul></ul><ul><li>研究网站: http://www.geert-hofstede.com/hofstede_china.shtml </li></ul>
    49. 49. Hofstede 中国文化五维度指数 PDI—— 权力距离指数 IDV—— 个人主义指数 MAS—— 阳刚性指数 UAI—— 不确定规避指数 LTO—— 长期倾向
    50. 50. 克 - 斯( Kluckhohn & Strodtbeck ) 六维文化模式
    51. 51. 2.3 现代 IT 技术的影响 <ul><li>IT 技术的广泛运用 </li></ul><ul><li>电子商务 </li></ul><ul><li>现代物流 </li></ul><ul><li>远程工作方式 </li></ul>
    52. 52. 2.4 管理者的社会责任 <ul><li>古典的或纯粹经济学的观点 :认为管理者当局唯一的社会责任便是利润最大化 </li></ul><ul><li>社会经济学的观点: 主张管理当局的责任远不止于创造利润,还包括保护和增进社会福利 </li></ul><ul><li>赞成或反对社会责任的争论 </li></ul><ul><ul><li>赞成的观点:公众期望;长期利润;道德义务;公众形象;更有利的环境;减少政府管制;股东利益。 </li></ul></ul><ul><ul><li>反对的观点:淡化使命;成本;缺乏技能;政治家而不是管理者承担社会责任;违反利润最大化原则 </li></ul></ul>
    53. 53. 从义务到响应 <ul><li>社会责任 (social responsibility) : 是指企业对有利于社会的长远期目标的追求,要求企业探索基本道德真理,从而决定什么是对的,什么是错的。 </li></ul><ul><li>社会义务 (obligation) : 是指一个企业承担其经济的和法律的责任的义务。 </li></ul><ul><li>社会响应 (responsiveness) : 是指一个企业适应变化的社会状况的能力。强调管理者针对其从事的社会行动做出实际的决策。(企业对社会压力做出反应,用社会准则作为指导) </li></ul><ul><ul><li>某公司宣称生产安全性的产品表明对于社会责任的态度 </li></ul></ul><ul><ul><li>一旦发现不安全的产品就立刻从市场上召回,即做出社会响应 </li></ul></ul><ul><li>具有响应能力: 指响应社会的要求,社会响应更具可行性 </li></ul><ul><ul><li>具有社会响应力的组织的管理者,不去琢磨长远来看什么对社会有益,而是去识别主流的社会准则并改变其社会参与方式,从而对变化的社会情况做出反应。 </li></ul></ul>
    54. 54. 四种道德观 <ul><li>功利观: 指完全按照结果或后果制定道德决策。(效率、生产力、利润最大化、忽视利益相关者的权利) </li></ul><ul><li>权利观: 关注于尊重和保护个人自由和特权的观点(过分强调个人特权、自由,可能阻碍生产力和效率) </li></ul><ul><li>公正观: 要求管理者公平和公正地贯彻和加强规则,并在此过程中遵守所有的法律法规 </li></ul><ul><li>社会契约整合理论: 认识到了组织与经营所在社区的道德标准之间隐含的契约 </li></ul>“ 卖掉了之后,还会有的东西,你才能拿去卖。” —— 尊严与信用是不能卖的
    55. 55. 道德困境( ethical dilemma ) : 对与错的界限日趋模糊 <ul><li>什么是道德困境? </li></ul><ul><ul><li>在正确与错误之间的一种难以选择的局面。 </li></ul></ul><ul><li>不道德的经营活动: </li></ul><ul><ul><li>在质量控制中投机取巧;掩盖事故;滥用或骗取病假;欺骗或欺瞒顾客;向他人施加不适当的压力;虚报数字或在报告中作假;在重大问题上欺骗或欺瞒上级;隐瞒重要信息;滥用或挪用公司财产;利用他人的工作或主意而获得奖励;涉及著作权或软件的侵权行为。 </li></ul></ul><ul><li>道德与社会责任: </li></ul><ul><ul><li>平等雇佣、善待顾客、保护环境、节约资源、关注社会成本、维护社会准则、认识诚信的价值 </li></ul></ul>
    56. 56. 2.5 创新、柔性、质量、学习 在变幻莫测的环境中生存和发展 <ul><li>创新:新产品、新服务、做事的新方式 </li></ul><ul><ul><li>创业精神 (entrepreneurship) :以创新和独特的方式追求机会、承担风险、创造价值和谋求增长。 </li></ul></ul><ul><ul><li>企业家 (entrepreneur) 和内企业家 (intrapreneur) </li></ul></ul><ul><li>柔性:组织适应变化的环境 : </li></ul><ul><ul><li>扁平化、短期雇用、流程再造、业务外包 </li></ul></ul><ul><li>全面质量管理( TQM ) </li></ul><ul><ul><li>高度关注顾客(内部顾客、外部顾客、所有利益相关方) </li></ul></ul><ul><ul><li>坚持持续改进 </li></ul></ul><ul><ul><li>关注过程(工作过程) </li></ul></ul><ul><ul><li>改进组织中各项工作的质量 </li></ul></ul><ul><ul><li>精确的度量 </li></ul></ul><ul><ul><li>向雇员授权 </li></ul></ul><ul><li>学习型组织和知识管理 </li></ul><ul><ul><li>学习型组织应具有发展持续学习和适应变革的能力 </li></ul></ul><ul><ul><li>知识管理:包括培育一种学习文化,在这种文化中组织成员能够系统的收集知识和与其他组织成员共享它,以便取得更好的绩效 </li></ul></ul>
    57. 57. 2.6 组织文化 <ul><li>组织文化 </li></ul><ul><ul><li>是组织成员共有的价值和信念体系,它在很大程度上决定了组织成员的行为方式。 </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>强文化和弱文化 </li></ul></ul></ul><ul><li>组织文化的构成(七个维度) </li></ul><ul><ul><li>关注细节;成果导向;稳 定 性;高创新与风险承受力;员工导向;进 取 性;团队导向 </li></ul></ul><ul><li>组织文化的来源: </li></ul><ul><ul><li>创始人的倾向性和假设 ;管理层的行为;第一批成员从自己的经验中领悟的东西 </li></ul></ul><ul><li>员工如何学习文化 </li></ul><ul><ul><li>故事、仪式、、榜样、有形信条、语言(组织独有的术语) </li></ul></ul>
    58. 58. 组织文化事务 <ul><li>道德的文化 </li></ul><ul><ul><li>容忍风险和失败 </li></ul></ul><ul><ul><li>减少攻击性 </li></ul></ul><ul><ul><li>重结果也重方法 </li></ul></ul><ul><li>文化与精神境界 </li></ul><ul><ul><li>有意义的工作 </li></ul></ul><ul><ul><li>人生价值的实现 </li></ul></ul><ul><li>创新的文化 </li></ul><ul><ul><li>挑战和参与 </li></ul></ul><ul><ul><li>自由 </li></ul></ul><ul><ul><li>信任和公开 </li></ul></ul><ul><ul><li>趣味性 / 幽默 </li></ul></ul><ul><ul><li>容忍争论 </li></ul></ul><ul><ul><li>冒险 </li></ul></ul>
    59. 59. 作业 -2 <ul><li>在我国现阶段的社会转型期,请你列举几种损害社会和企业自身利益的不道德行为。 </li></ul><ul><li>如果你是企业的管理者,你将如何避免企业出现不道德的经营行为。 </li></ul><ul><li>将来你可能为跨国公司工作,请研究一下某一个国家与中国的典型的文化差异。 </li></ul>
    60. 60. PART 2 计划 <ul><ul><li>3. 计划的基础 </li></ul></ul><ul><ul><li>4. 决策 </li></ul></ul><ul><ul><li>附 B. 决策工具 </li></ul></ul>
    61. 61. 3. 计划的基础 凡事预则立,不预则废。 —— 《礼记 · 中庸》
    62. 62. 3.1 什么是计划? <ul><li>计划 </li></ul><ul><ul><li>包含定义组织的目标,制定全局战略以实现目标,以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。 (涉及结果也涉及手段) </li></ul></ul><ul><li>计划的目的 </li></ul><ul><ul><li>指明方向;减少环境变化的冲击;减少活动的浪费和重叠;设立了控制标准 </li></ul></ul><ul><li>计划和绩效 </li></ul><ul><ul><li>一般说,提高绩效,提高资产回报率。 </li></ul></ul><ul><ul><li>计划工作的质量和实施计划的适当措施对绩效贡献更大。 </li></ul></ul><ul><ul><li>计划受外部环境和时间结构的影响,不一定导致高绩效。 </li></ul></ul><ul><li>“ 计划没有变化快!” </li></ul><ul><ul><li>注重环境的变化 </li></ul></ul><ul><ul><li>在计划中设计应变方案 </li></ul></ul>
    63. 63. 3.2 目标和计划 <ul><li>目标: 是个体、群体和整个组织期望的产出,它提供了所有管理决策的方向,构成了衡量标准,参照这种标准就可以度量实际工作的完成情况。 </li></ul><ul><li>计划: 是一种文件,它规定了怎么实现目标以及通常描述了资源的分配、进度以及其他实现目标的必要行动。 </li></ul><ul><ul><ul><li>当管理者制定计划时,他们既要规定目标也要编制计划 </li></ul></ul></ul><ul><li>目标的类型 </li></ul><ul><ul><li>目标要体现组织的使命、组织的理想和现实的平衡。 </li></ul></ul><ul><ul><li>既不要仅采用单一目标,也不要设计过多的目标。 </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>财务目标 </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>战略目标 </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>组织宣传的目标——组织真实的目标 </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>在组织所宣传的目标之间可能存在冲突,不同的利益相关者对组织的要求不同。 </li></ul></ul></ul>
    64. 64. 3.3 计划的类型 一次性的 持续性的 方向性的 具体性的 长期的 短期的 战略的 战术的 使用频率 具体性 时间框架 宽度
    65. 65. 战略计划与战术计划 <ul><li>战略计划 (strategic plan) :应用于整个组织,为组织设定总体的、方向性的、长期的目标,并依环境对组织定位的计划。 </li></ul><ul><ul><ul><li>战略计划是必不可少的。 </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>如果战略失误,则会全盘皆输! </li></ul></ul></ul><ul><li>战术计划 (tactical plan) :战略计划细化后的、可以达成具体目标的计划。 </li></ul><ul><ul><ul><li>战术计划也称作作业计划 (operational plan) </li></ul></ul></ul>
    66. 66. 短期计划和长期计划 <ul><li>根据时间的长短、目标的性质、组织面临的变化(未来的不确定性程度)、组织承诺的时间长段来确定。 </li></ul><ul><li>不要让长期计划妨碍组织的创新、改进和直觉。 </li></ul>
    67. 67. 单一计划和常规计划 <ul><li>单一计划( single-use plan ) </li></ul><ul><ul><li>项目方案 </li></ul></ul><ul><ul><li>预算 </li></ul></ul><ul><li>常规计划( standing plan ) </li></ul><ul><ul><li>政策 </li></ul></ul><ul><ul><li>程序 </li></ul></ul><ul><ul><li>规则 </li></ul></ul>
    68. 68. 计划的层次体系 预算:数字化的计划 方案:一项综合性的计划 规则 :最简单形式的计划 程序 政策 战略 目标 使命 抽象 具体
    69. 69. 计划的编制过程 过去 ③ 研究过去 ⑤ 拟订和选择 可行性行动方案 ④ 预测并有效地确 定计划重要前提条件 ③ 研究过去,从过去 找出一些规律 ⑥ 制定主要计划 ⑧ 制定预算 ⑦ 制定派生计划 现在 ② 认清现在 未来 ① 确定目标
    70. 70. 3.4 目标管理 <ul><li>最早提出目标管理概念的是管理大师彼德 · 德鲁克( Peter F. Drucker,1909-2005 ) </li></ul><ul><ul><li>他在 1954 年所著的《管理的实践》一书中提了一个具有划时代意义的概念“目标管理”( Management by objectives , MBO )。这一概念是德鲁克发明的最重要、最有影响的概念,并已成为当代管理体系的重要组成部分。 </li></ul></ul><ul><li>目标管理( MBO ):由上下级共同决定具体的绩效目标,定期检查目标的进展情况,并根据目标的完成情况给予报酬。 </li></ul><ul><ul><li>目标即要明确可行,又要有较大的难度,否则 MBO 效果不明显。 </li></ul></ul><ul><li>MBO 的特性 </li></ul><ul><ul><li>目标明确、参与决策、明确时限、绩效反馈 </li></ul></ul>
    71. 71. 如何设定目标? <ul><li>明确你对员工的期望,使之了解关键的工作任务是什么( job description) </li></ul><ul><li>为每项关键任务设定具体目标和挑战目标 </li></ul><ul><ul><ul><li>目标要切实可行、时限清晰、具有挑战性 </li></ul></ul></ul><ul><li>鼓励员工参与目标的制定 </li></ul><ul><li>按照轻重缓急安排目标顺序 </li></ul><ul><li>为目标的完成建立具有反馈机制的评价体系 </li></ul><ul><li>将薪酬与目标的完成挂钩 </li></ul>
    72. 72. 计划与员工参与 <ul><li>成功的计划也取决于组织成员的积极性、主动性和创造性。 </li></ul><ul><li>在一个复杂多变和激烈竞争的商业环境中,由指定的若干人来制定计划的传统方法已不再奏效。而且,战略性思考和执行也是每一个员工所渴望的。很多公司鼓励职工参与计划制定过程,以此来挖掘创新的潜在资源。 </li></ul><ul><ul><li>以强大的使命感为起点:渗透一种理念,唤起职工的许诺和参与 </li></ul></ul><ul><ul><li>确定具有挑战性的、雄心勃勃的目标:清晰明确、富有想象力,为组织前进添加动力 </li></ul></ul><ul><ul><li>创造鼓励职工实践和学习的环境:给予员工以职权和自由,鼓励创新,实施自我控制 </li></ul></ul><ul><ul><li>持续地改进:将计划是视为一个连续的动态的过程 </li></ul></ul>
    73. 73. 3.5 战略管理 <ul><li>战略的重要性 </li></ul><ul><ul><li>应用于整体组织 </li></ul></ul><ul><ul><li>为组织设立总体目标 </li></ul></ul><ul><ul><li>寻求组织在环境中的地位 </li></ul></ul><ul><li>战略管理层次 </li></ul><ul><ul><li>公司层战略 </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>我们应当拥有什么样的事业组合? </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>事业层战略 </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>在我们的每一事业领域里该如何竞争 ? </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>提供哪些产品或服务 , 以及向哪些用户提供? </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>职能层战略 </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>我们怎么支撑事业层战略 ? </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>各职能部门应与事业层保持一致。 </li></ul></ul></ul>
    74. 74. 战略管理过程 确定组织 的使命 和目标 分析 环境 分析组织 的资源 识别优势 和劣势 发现机会 和威胁 制定 战略 重新评价 组织的使 命和目标 评价 结果 实施 战略
    75. 75. 战略管理的三个关键点 <ul><li>使命描述( mission statement ):对于组织存在和发展的目的、终级目标、业务范围、组织理想的描述。 </li></ul><ul><ul><li>实例与说明 </li></ul></ul><ul><li>环境分析( environmental scanning ):着眼于对宏观的和发展的外部环境信息的观测、浏览和预测,找出对组织未来生存最有影响的环境变化要素。 </li></ul><ul><li>竞争情报( competitive intelligence ): 7W1H 分析法 </li></ul><ul><ul><li>who, whom, where, what, when, why, which, how </li></ul></ul>
    76. 76. 使命描述 <ul><li>联想公司的使命描述 </li></ul><ul><ul><li>为机构和个人提供信息、服务和工具,使人们的生活和工作更加便利、有效和丰富多彩 </li></ul></ul><ul><li>Merck 公司的使命描述 </li></ul><ul><ul><li>我们的工作是维持和改善人类的生活 </li></ul></ul><ul><li>Walt Disney 公司的使命描述 </li></ul><ul><ul><li>给千百万人带来快乐 </li></ul></ul><ul><li>Microsoft's mission: </li></ul><ul><ul><li>To enable people and businesses throughout the world to realize their full potential. </li></ul></ul><ul><li>好的使命陈述的特征 </li></ul><ul><ul><li>避免使命太窄(如拘泥于具体产品)或太宽; </li></ul></ul><ul><ul><li>符合实际; </li></ul></ul><ul><ul><li>适合环境变化; </li></ul></ul><ul><ul><li>基于与众不同的能力来设定任务; </li></ul></ul><ul><ul><li>具有激励性 </li></ul></ul>返回
    77. 77. 问题 : 你是如何发现机会的? <ul><li>什么是机会? </li></ul><ul><li>机会给你带来长期价值吗? </li></ul><ul><li>怎样发现机会? </li></ul><ul><li>怎样抓住机会? </li></ul><ul><li>威胁也是一种机会…… . </li></ul><ul><ul><ul><li>威胁和竞争在生态学上的积极意义 </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>危机 = 危 险 + 机 会! </li></ul></ul></ul><ul><li>查阅资料,撰写一个企业找到盈利和发展机会的案例 </li></ul>
    78. 78. <ul><li>( 70 年代初,波士顿咨询集团) </li></ul><ul><li>主要用于公司层战略分析 </li></ul><ul><li>将组织的每一个战略事业单位标在矩阵中的相应位置上。这里的战略事业单位可以指企业的产品 , 也可以指一个集团下面的各个企业。 </li></ul>战略分析 - 波士顿矩阵 预 计 增 长 率 市场份额 明星 (Star) 问题 (problem) 现金牛 (cash cow) 瘦狗 (dogs)
    79. 79. 矩阵解释和应用 <ul><li>四种业务的解释 </li></ul><ul><ul><li>现金牛 : 低增长 , 高份额,给组织带来大量的现金收入 , 但增长前景有限 </li></ul></ul><ul><ul><li>明星 : 高增长 , 高市场份额。 </li></ul></ul><ul><ul><li>问题 : 高增长 , 低市场份额。投机性产品 , 风险较大 , 利润率可能很高 </li></ul></ul><ul><ul><li>瘦狗 : 低增长 , 低市场份额。可能倒台 </li></ul></ul><ul><li>应用提示 :对于每一种业务组合 , 应当采取什么战略?研究表明 , 牺牲短期利润以获取市场份额的组织 , 将产生最高的长期利润。 </li></ul><ul><ul><li>现金牛 : 从其身上挤出尽可能多的奶 , 把新投资限制在最必要的水平上 , 利用它产生的大量现金投到 STAR 业务 , 来获取高额利润。 </li></ul></ul><ul><ul><li>问题 : 一部分要放弃、出售,另一部分可能会转成“ STAR” 。 </li></ul></ul><ul><ul><li>瘦狗 : 出售、清理得到现金 , 投入“问题”。 </li></ul></ul><ul><ul><li>明星 : 尽量保持和扩展。 </li></ul></ul><ul><li>优点和局限 : </li></ul><ul><ul><li>业务组合矩阵为管理者提供了一种工具,帮助人们理清企业的各种业务,为管理者进行资源分配提供一个先后次序。 </li></ul></ul><ul><ul><li>有时侯很难界定一项业务确切地属于哪个位置。 </li></ul></ul>
    80. 80. <ul><li>主要用于事业层战略分析 </li></ul><ul><li>在某一事业领域,该如何发展和竞争,以获得领先优势? </li></ul><ul><li>企业的成功在于选择正确的战略,正确的战略应与组织所处的环境,组织的内部结构和管理过程相适应。 </li></ul>战略分析 -SWOT 组织资源 环境机会 组织的机会
    81. 81. SWOT 分析内容 <ul><li>优势( Strengthens ) </li></ul><ul><li>处于有利的竞争态势 </li></ul><ul><li>充足的财务来源 </li></ul><ul><li>良好的企业形象 </li></ul><ul><li>精通技术奥秘 </li></ul><ul><li>达到了规模经济 </li></ul><ul><li>成本优势 </li></ul><ul><li>广告攻势强 </li></ul><ul><li>… … </li></ul><ul><li>机会( Opportunities ) </li></ul><ul><li>打入新市场 </li></ul><ul><li>扩大产品范围满足顾客需要 </li></ul><ul><li>具有吸引力的外国市场壁垒下降 </li></ul><ul><li>对手自满 </li></ul><ul><li>市场增长速度快 </li></ul><ul><li>… … </li></ul><ul><li>劣势( Weaknesses ) </li></ul><ul><li>设备老化 </li></ul><ul><li>管理混乱 </li></ul><ul><li>缺少关键性技术 </li></ul><ul><li>科研开发工作落后 </li></ul><ul><li>产品范围太窄 </li></ul><ul><li>成本过高 </li></ul><ul><li>缺乏资金 </li></ul><ul><li>… … </li></ul><ul><li>威胁( Threats ) </li></ul><ul><li>低成本的外国竞争者进入市场 </li></ul><ul><li>替代品产量上升,价格下降 </li></ul><ul><li>市场增长缓慢 </li></ul><ul><li>顾客偏好变化 </li></ul><ul><li>经济衰退 </li></ul><ul><li>… … </li></ul>
    82. 82. 战略分析 - profit pool 分析 Gadiesh O, Gilbert JL. Harvard Business Review. 1998 May-Jun;76(3):139-47. <ul><li>以收益率(利润率)而不是营业收入作为战略目标 </li></ul><ul><li>开发每一个领域的利润包( profit package) </li></ul><ul><li>重视业务外包 </li></ul>其它部件 (4%) 行业收入分配 (Revenue share of the industry) 经营利润率( operating margin) 4% 31% 30% 21% 9% 5% 微处理器( 35% ) PC 销售 (3%) 软件 (20%) 服务 (10%) 其它 拥有 Choke Point (技术、专利、品牌、资本、规模)的业务利润最大! 会有较高的利润率吗?
    83. 83. 如何制定主战略( grand strategy )? <ul><li>成长战略 (growth strategy) :当拥有资源或遇到机会时 </li></ul><ul><ul><li>直接扩张(扩大规模) </li></ul></ul><ul><ul><li>创设新业务、开发新产品或市场、质量改进 </li></ul></ul><ul><ul><li>多元化、并购( M&A )、控股 </li></ul></ul><ul><li>稳定战略 (stability strategy) :当环境较为稳定、对绩效较为满意、缺乏机会、 没有多大竞争威胁时 </li></ul><ul><li>收缩战略 (retrenchment strategy) :当环境变化导致某些业务收益下降时 </li></ul><ul><li>混合战略 (combination strategy) :成长战略(业务 A ) + 收缩战略(业务 B ) + 稳定战略(业务 C ) </li></ul>
    84. 84. 如何制定事业层战略 ( business strategy )? ——适应战略( Raymond Miles & Charles Snow ) <ul><li>防御者战略: </li></ul><ul><ul><li>选择狭小市场、高质量、低价、防止对手渗透 </li></ul></ul><ul><li>探索者战略 : </li></ul><ul><ul><li>追求创新、开发新市场、开发新产品 </li></ul></ul><ul><li>分析者战略: </li></ul><ul><ul><li>靠模仿生存,紧追对手,追求高效率( 1960s 的日本企业、 1980s 的中国企业) </li></ul></ul><ul><li>反应者战略: </li></ul><ul><ul><li>对环境变化作出被动反应,易失败 </li></ul></ul>
    85. 85. 如何制定事业层战略 ( business strategy )? —— 竞争战略( Michael Porter ) <ul><li>成本领先战略 ( cost leadership ):规模经济性、技术创新、廉价劳动力、优惠的原材料、零库存 </li></ul><ul><li>差异化战略 ( differentiation ):高品质、优质服务、新设计、有吸引力的品牌形象 </li></ul><ul><li>集中化战略 ( focus ,聚焦战略):在狭窄的细分市场提供有优势的产品或服务 </li></ul>
    86. 86. 迈克尔 · 波特的竞争五力模型 潜在 入侵者 行业竞争对手 现有企业间的竞争 替代品 生产商 买方 供应商 供方的 讨价还价能力 买方的 讨价还价能力 新进入者的威胁 替代品或替代服务的威胁
    87. 87. 可替代性导致激烈竞争
    88. 88. 波特五力模型的解释 <ul><li>( 1 )新加入者的威胁 : 一些因素,如规模经济性、品牌忠诚度和资本规模决定了新竞争者进入一个产业的难易程度。 </li></ul><ul><li>( 2 )替代威胁: 一些因素,如转换成本、购买者的忠诚度决定了顾客是否愿意购买替代产品的程度。 </li></ul><ul><li>( 3 )购买者的议价能力: 一些因素,如顾客的数量、顾客所掌握的信息,以及替代产品的可获得性,决定了购买者在产业中的影响程度。 </li></ul><ul><li>( 4 )供应商的议价能力: 一些因素,如供应商的集中度和替代输入的可获得性,决定了供应商相对于企业在产业中的影响能力。 </li></ul><ul><li>( 5 )现有的竞争者: 如产业的增长率、增长或下降的需求,以及产品的差异,决定了产业中现有企业之间相互竞争的强度。 </li></ul>
    89. 89. 如何保持竞争优势? <ul><li>保持对环境的适应能力 (适者生存!) </li></ul><ul><li>建立核心能力 ( core competence )或核心竞争力( core competitiveness ) </li></ul><ul><ul><li>建立无法仿效或模仿的壁垒:专利、版权、商标 </li></ul></ul><ul><ul><li>游说政府建立高关税或非关税壁垒 </li></ul></ul><ul><ul><li>建立规模经济 </li></ul></ul><ul><ul><li>建立独特的经营模式 </li></ul></ul><ul><ul><li>以技术创新、低价原材料或劳动力获得低成本 </li></ul></ul><ul><ul><li>建立高品质产品及服务保障和品牌信誉 </li></ul></ul><ul><ul><li>具有比对手学习得更快的能力 </li></ul></ul>
    90. 90. 作为重要战略工具的 质量管理 <ul><li>全面质量管理( TQM ) </li></ul><ul><ul><li>顾客至上、精确度量、持续改进、全员意识 </li></ul></ul><ul><li>标杆管理( benchmarking ) </li></ul><ul><ul><li>运用和复制卓越企业所采用的方法(作为标杆)来改进质量 </li></ul></ul><ul><li>ISO9000 体系 </li></ul><ul><ul><li>付费认证整个作业流程和改进 </li></ul></ul><ul><li>6 δ 体系 </li></ul><ul><ul><li>在设计和制造过程中使错误概率低于百万分之三点四 </li></ul></ul><ul><ul><li>6 δ 的 12 个过程(见教材 pp95 表 3-7 ) </li></ul></ul>
    91. 91. 企业家精神 ——一种特殊的战略 <ul><li>Entrepreneurship= 企业家精神 = 创业(行为、过程、精神) </li></ul><ul><li>何谓企业家精神? </li></ul><ul><ul><li>创造性、破坏性、冒险性、自信心、执著性、目的性 </li></ul></ul>
    92. 92. 作业 -3 <ul><li>用 SWOT 法分析你的人生战略。 </li></ul><ul><li>查找有关测评资料,测试自己是否具有成为企业家的潜质。 </li></ul><ul><li>查询资料,了解撰写“商业计划”的基本格式。 </li></ul>
    93. 93. 4. 决策 深思熟虑,还是当机立断?
    94. 94. 4.1 决策过程 <ul><li>步骤 1 :识别决策问题 </li></ul><ul><li>( 1 )意识到问题的存在(现状与期望存在差距) </li></ul><ul><li>( 2 )感到采取行动措施的压力 </li></ul><ul><li>( 3 )拥有采取行动的资源(职权、预算、信息或者其他的资源) </li></ul><ul><li>步骤 2 :确定决策标准 ——制定决策考虑的影响因素 </li></ul><ul><li>步骤 3 :为决策标准分配权重 ——对各标准的重要程度优先排序 </li></ul><ul><li>步骤 4 :开发备择方案 ——列出能够解决决策问题的可供选择的各种方案 </li></ul><ul><li>步骤 5 :分析备择方案 ——对每一种方案与决策标准进行比较 </li></ul><ul><li>步骤 6 :选择备择方案 </li></ul><ul><li>步骤 7 :实施备择方案 ——将决策传递给有关的人员和部门,并要求他们 对实施结果做出承诺 </li></ul><ul><li>步骤 8 :评估决策结果 ——结果与期望相比,问题是否解决 </li></ul>
    95. 95. 决策的普遍性 <ul><li>计划: 组织的长期目标是什么? </li></ul><ul><li>什么战略能最佳的实现这些目标? </li></ul><ul><li>组织的短期目标应当是什么? </li></ul><ul><li>个人目标的难度应当有多大? </li></ul><ul><li>组织: 直接向我报告的雇员应当有多少? </li></ul><ul><li>组织应当有多大程度的集权? </li></ul><ul><li>职位应当怎么设计? </li></ul><ul><li>什么时候组织应当实施不同的结构? </li></ul><ul><li>领导: 我怎么处理雇员情绪低落的问题? </li></ul><ul><li>在给定的条件下什么是最有效的领导方式? </li></ul><ul><li>某项具体的变革会怎样影响工人的生产率? </li></ul><ul><li>什么时候是鼓励冲突的适当时间? </li></ul><ul><li>控制: 需要对组织中的哪些活动进行控制? </li></ul><ul><li>怎么控制这些活动? </li></ul><ul><li>绩效差异偏离到什么程度是显著的? </li></ul><ul><li>组织应当具有什么类型的管理信息系统? </li></ul>
    96. 96. 4.2 决策的理性与有限理性 <ul><li>理性假设: 一个完美理性的决策者是完全客观的和符合逻辑性的,他会仔细的定义问题,会清晰的和具体的规定目标,选择那些最可能实现目标最大化的决策方案,追求组织利益的最大化。 </li></ul><ul><ul><li>理性决策条件:问题简单;目标清楚;方案数量有限;时间压力不大;寻找和评估方案的成本低;结果相对具体和可度量。 </li></ul></ul><ul><li>有限理性( Herbert Simon 的研究) : 决策行为只是在处理被简化了的决策变量时才表现出某种程度的理性。不可能分析所有方案的所有信息,因此只追求 满意 的,而不是使目标最大化( 最优 )的决策。 </li></ul><ul><li>决策制定还可能受到组织文化、内部政治、权力等的强烈影响,以及呈现出我们称为承诺升级的现象,这是一种在过去决策的基础上不断增加承诺的现象,尽管有证据证明,已经做出的决策是错误的。 </li></ul>
    97. 97. 直觉决策 <ul><li>直觉决策 是一种潜意识的决策过程,基于决策者的经验和积累判断 </li></ul><ul><ul><li>便利直觉 :使用容易得到得到的信息作出决策。 </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>例如,你近期的表现很大程度影响主管对你的整体评价。 </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>表象直觉 :将某些事物发生的可能性与熟悉的事物相比照做出决策。 </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>例如,史玉柱创业,用 4000 元做广告推销其研发的汉卡,一举成功。其后的经营一直以广告作为核心。 </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>认同强化 (决策惯性):增加原有决策的投入,从而强化原有的认同,尽管原有决策已存在负面信息。 </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>例如,对一个失败的项目追加投资。 </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>认识沉没成本的意义 </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>价值直觉 :根据价值观和道德作出判断。 </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>例如:将存在安全隐患的商品召回,而不考虑经济损失。 </li></ul></ul></ul>
    98. 98. 问题和决策的类型 <ul><li>结构良好的问题和程序化决策 </li></ul><ul><ul><li>问题简单 </li></ul></ul><ul><ul><li>目标清楚 </li></ul></ul><ul><ul><li>信息完全 </li></ul></ul><ul><ul><li>结果确定 </li></ul></ul><ul><li>结构不良问题和非程序化决策 </li></ul><ul><ul><li>新颖的、唯一的,不经常发生 </li></ul></ul><ul><ul><li>信息不完整、模糊 </li></ul></ul>
    99. 99. 决策的几种特殊类型 <ul><li>风险决策 </li></ul><ul><li>竞争决策 </li></ul><ul><li>即时决策 </li></ul><ul><li>群体决策 </li></ul>
    100. 100. 决策风格 理性 感性 思维方式 高 低 对模糊的容忍度 行动型: 直觉判断,容忍不确定性程度低,能听取他人意见 直接型: 高效,有逻辑性,决策迅速,集中于短期目标 概念型: 视野开阔,瞄准长期目标,能创造性解决问题 分析型: 容忍模糊,考虑多种可能
    101. 101. 群体决策 <ul><li>群体决策的优点: </li></ul><ul><ul><li>获得更完整信息 </li></ul></ul><ul><ul><li>有更多的可选方案 </li></ul></ul><ul><ul><li>提高决策的可接受程度 </li></ul></ul><ul><ul><li>增加决策的合法性 </li></ul></ul><ul><li>群体决策的缺点: </li></ul><ul><ul><li>耗费时间 </li></ul></ul><ul><ul><li>遭遇从众压力 </li></ul></ul><ul><ul><li>责任模糊 </li></ul></ul><ul><ul><li>决策往往是次优的 </li></ul></ul>何时群体决策最为有效? 1 、没有时间压力 2 、需要创造性 3 、需要被广泛接受 * 群体人数 5 人或 7 人为佳 例如: 个人所得税征收起征点听证会
    102. 102. 如何改进群体决策 <ul><li>头脑风暴法——不设限提出创意 </li></ul><ul><li>名义群体技术——独立思考 </li></ul><ul><li>电子会议——名义群体技术与现代信息技术结合 </li></ul>
    103. 103. 逆向思维下的决策 <ul><li>空城计为什么成功? </li></ul><ul><ul><li>在正向思维下,诸葛亮有哪些选择? </li></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>打 </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>守 </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>撤 </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>降 </li></ul></ul></ul></ul><ul><li>空城计的决策是什么 ? </li></ul>
    104. 104. 附加单元 B : 定量计划和决策工具 使你的计划和决策更精准!
    105. 105. B.1 支付矩阵 ( Payoff Matrix ) :竞争博弈 <ul><li>乐观原则: 也叫“最大收益值规则”,是指选择在最好自然状态下能够带来最大收益的方案作为决策实施方案。   </li></ul><ul><li>—— 本例:选择 S4 (即 28 是最大) </li></ul><ul><li>悲观原则: 也叫“小中取大规则”或“最小最大收益值规则”,是指选择在最差自然状态下仍能带来“最大收益”的方案作为实施方案。 </li></ul><ul><li>—— 本例:选择 S3 (即 15 是小中大)   </li></ul>28 14 18 S4 15 21 24 S3 18 15 9 S2 11 14 13 S1 CA3 CA2 CA1
    106. 106. 支付矩阵 <ul><li>折衷原则: 根据决策者的判断,给最好自然状态一个乐观系数,给最差自然状态一个悲观系数,两者之和为 1 ,然后计算其收益值。 </li></ul><ul><li>—— 本例,设对方的对策( CA1 、 CA2 、 CA3 、 CA4 )概率分别为: 20% 、 30% 、 50% </li></ul><ul><li>则 S1 收益 =13×20%+14×30%+11×50%=12.3 </li></ul><ul><li>S2 收益 =15.3 ; S3 收益 =18.6 ; S4=21.8 </li></ul><ul><li>结论:选 S4 </li></ul>
    107. 107. 支付矩阵 <ul><li>最小最大后悔值规则: 决策者应先计算出各方案在自然状态下的后悔值(用方案在某自然状态下的收益值与该自然状态下的最大收益值相减所得),然后找出每种方案的最大后悔值,并据此对不同方案进行比较,选择最大后悔值最小的方案作为实施方案。   </li></ul>最小的最大后悔值 所以选 S4 28-28=0 21-14=7 24-18=6 S4 28-15=13 21-21=0 24-24=0 S3 28-18=10 21-15=6 24-9=15 S2 28-11=17 21-14=7 24-13=11 S1 CA3 CA2 CA1 后悔矩阵
    108. 108. B.2 决策树 决策 节点 323 213 新建 兼并 畅销( 0. 75 , 850 ) 滞销( 0. 25 ,— 260 ) 畅销( 0. 75 , 370 ) 滞销( 0. 25, 190 ) 573 -250 (投资) 325 -112 (投资) 选择新建
    109. 109. B.3 盈亏平衡( break-even )分析 总固定成本 C F 单位可变成本 C V 总成本 =C F + QC V 销售收入 QP 产量( Q ) 成本或收入 Q BE 盈亏平衡点的产量 Q BE =C F /(P-C V ) 其中 P= 单价
    110. 110. B.4 财务比例分析 案例
    111. 111. B.6 线形规划 P max =18D+24M 4D+6M≤2400 2D+2M≤900 D M 450 450 600 400 (150,300) D=150 ; M=300 P max =$9900 MAC 版 DOS 版 $24 $18 单位利润 900 2 2 制造 2400 6 4 设计 每月生产 能力(小时) 生产单位软件产品所需小时数 部门
    112. 112. B.7 排队论 <ul><li>等待顾客超过 n 个人的概率 </li></ul><ul><li>P n =(1- 人员到达速度 ÷ 服务速度 )×( 人员到达速度 ÷ 服务速度 ) n </li></ul>
    113. 113. 经济订货批量 总成本 订货成本 库存成本 某厂年需某零件 5000 件,存储费每件每年 2.5 元,订购费用每次 20 元,订货提前期为 7 天。求该零件的经济订购批量及订货点最佳库存水平。 ( 一年以 365 天计算 ) D=5000 件 / 年, H=2.5 元 / 件 · 年, S=20 元 / 次 因此: ( 1 )经济订货批量 Q*= ( 2DS/H ) 0.5 =283( 件 ) ( 2 )订货点最佳库存 =5000/365×7=96( 件 ) ( 3 )订货次数 =5000/283=17 次 总成本 = ( Q/2 ) H+ ( D/Q ) S 对 Q 求导,得 Q*= ( 2DS/H ) 0.5 订货量 成本
    114. 114. 作业 -4 <ul><li>如何使群体决策更有效? </li></ul><ul><li>创造性决策的前提是什么? </li></ul><ul><li>你的决策风格是那种类型呢? </li></ul><ul><li>如何通过开会解决问题? </li></ul>
    115. 115. PART 3 组织 <ul><ul><li>5. 组织设计的基础 </li></ul></ul><ul><ul><li>6. 人员管理 </li></ul></ul><ul><ul><li>附 C. 职业生涯 </li></ul></ul><ul><ul><li>7. 组织变革与创新 </li></ul></ul><ul><ul><li>附 D. 组织成长模型 </li></ul></ul>
    116. 116. 本章阅读 <ul><li>经典著作 </li></ul><ul><ul><li>艾迪斯:《企业生命周期》,中国社科出版社, 1997 </li></ul></ul><ul><ul><li>德鲁克:《有效的管理者》,求实出版社, 1985 </li></ul></ul><ul><ul><li>科特:《权力与影响力》,中国国际广播出版社, 1992 </li></ul></ul><ul><ul><li>皮优:《组织管理学名家思想精粹》,中国社科出版社, 1986 </li></ul></ul><ul><li>现代著作 </li></ul><ul><ul><li>管理学:面对全球竞争的组织设计 </li></ul></ul><ul><ul><li>德赫斯 _ 长寿公司 </li></ul></ul><ul><li>畅销著作 </li></ul><ul><ul><li>艾柯卡:《拯救沉船 - 李 . 艾柯卡自传》,华夏出版社, 1999 </li></ul></ul>
    117. 117. 5. 组织设计的基础 不同的组织结构产生不同的 组织效率
    118. 118. 5.1 组织要素 <ul><li>人员 </li></ul><ul><li>结构 </li></ul><ul><li>目标 </li></ul><ul><ul><li>复杂性: 组织分化的程度 ( 分工、分布、层次 ...) </li></ul></ul><ul><ul><li>正规化: 依靠规则和程序引导员工行为的程度(规章、条例、手册 ...) </li></ul></ul><ul><ul><li>集权化: 决策制定权力的分布程度 ( 分权型、集权型 ) </li></ul></ul>
    119. 119. 5.2 组织设计原则( 1 ): 专业化分工原则 <ul><li>传统观点认为: 专业化 分工是增加生产率的不尽源泉。 </li></ul><ul><li>现代观点认为: 劳动分工并非越细越好 。 </li></ul>专业化程度 劳动生产率 劳动分工在专业化没有得到普遍推广的情况下,应用它通常总能产生更高的生产率。但在某一点上,由劳动分工产生的人员的非经济性 ( 厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、旷工、高离职流动率等 )表现出来,会超过专业化的经济优势。
    120. 120. <ul><li>传统的观点: 每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责 , 没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作。 </li></ul><ul><li>现代的观点: 在大多数情况下,统一指挥原则是合理的。但有些情况,统一指挥会造成不适应性,妨碍组织的绩效。 </li></ul>组织设计原则( 2 ): 统一指挥原则
    121. 121. <ul><li>职权: 管理职位所拥有的发布和执行命令的一种权力。 </li></ul><ul><ul><li>直线职权与参谋职权 </li></ul></ul><ul><ul><li>职权和权力的差异 </li></ul></ul><ul><li>职责: 与管理职权相对应的应承担的责任,授权不授责,就会给滥用职权创造机会;同时,没有人应当对他不拥有权力的事负责。 </li></ul><ul><li>关于职权和职责的不同观点 </li></ul><ul><li>职权 = 职责 = 利益 </li></ul>组织设计原则( 3 ): 责权利对等原则
    122. 122. 直线职权与参谋职权 人事总监 总裁 采购总监 财务总监 助理 研发总监 营运总监 事业部 C 事业部 B 事业部 A 人事经理 采购经理 财务经理 营销经理 制造经理 直线职权 参谋职权
    123. 123. 职权与权力 <ul><li>为何一个年薪 10 万元的部门经理要小心翼翼地与年薪 5 万元的总经理秘书打交道? </li></ul><ul><li>为何小时候比较害怕父母和老师? </li></ul><ul><li>汉献帝为何害怕曹操? </li></ul><ul><li>在清朝,太监的最高官阶是四品,但为何四品以上的大臣也会对他们很客气? </li></ul><ul><li>职权( authority ) :伴随某个岗位职务的合法权力 </li></ul><ul><li>权力( power ) : A 对 B 的影响能力(一种力量!) </li></ul><ul><ul><li>权力不一定来自职位 </li></ul></ul><ul><ul><li>权力是潜在的,无需证明 </li></ul></ul><ul><ul><li>B 对 A 具有依赖性(权利的核心) </li></ul></ul><ul><li>有职权的人不一定有权力,反之亦然。 </li></ul><ul><li>接近权力中心的人(不一定有职权)拥有较大权力。 </li></ul>
    124. 124. 权力的种类( French & Raven ) 基于个人魅力或智慧的影响力 感召权 ( referent power ) 基于专有技能和知识的影响力 专家权 ( expert power ) 基于职务的权力 法定权 ( legitimate power ) 具有分配资源的权力 奖赏权 ( reward power ) 强制他人做某事的权力 强制权 ( coercive power ) 解释 权力种类
    125. 125. 如何获得权力? <ul><li>尊重他人 </li></ul><ul><li>发展权力关系 </li></ul><ul><li>发展小团体 </li></ul><ul><li>控制重要信息 </li></ul><ul><li>获取资历 </li></ul><ul><li>分步获得权力 </li></ul>
    126. 126. 关于职权与职责的观点 <ul><li>现代观点 </li></ul><ul><ul><li>古典学者迷信职权,但现代观点认为职权只是这样一种权力 , 一种基于掌握职权的人在组织中所属职位的合法的权力,是与职务相伴随的。 </li></ul></ul><ul><ul><li>而权力( Power) 是指一个人影响决策的能力,职权只是更广泛权力概念的一部分、一个要素。 </li></ul></ul><ul><li>传统的观点 </li></ul><ul><ul><li>职权是把组织紧密结合起来的粘合剂 ; </li></ul></ul><ul><ul><li>强调权责对等; </li></ul></ul><ul><ul><li>管理者只能下授执行职责 , 但最终的责任永远不能下授; </li></ul></ul><ul><ul><li>要对直线职权与参谋职权进行区分。 </li></ul></ul>
    127. 127. 组织设计原则( 4 ):管理跨度原则 <ul><li>管理跨度(管理幅度) :一个人直接指挥下级的人数,一般中高层 5-7 人为宜,基层 8-15 人为宜。 </li></ul><ul><li>哪些因素决定管理跨度的大小? </li></ul><ul><ul><li>是否拥有训练良好的、具有丰富经验的下属 </li></ul></ul><ul><ul><li>下属工作任务的相似性 </li></ul></ul><ul><ul><li>任务的复杂性 </li></ul></ul><ul><ul><li>下属工作地点的相近性 </li></ul></ul><ul><ul><li>使用标准程序的程度 </li></ul></ul><ul><ul><li>组织的管理信息系统的先进程度 </li></ul></ul><ul><ul><li>组织文化的凝聚力 </li></ul></ul><ul><ul><li>管理者的风格 </li></ul></ul><ul><li>组织结构的扁平化趋势 </li></ul><ul><ul><li>更能适应环境变化 </li></ul></ul>五层 三层 高耸组织 扁平组织 跨度为 6 跨度为 10
    128. 128. <ul><li>职能部门化 (Functional departmentalization) : 按履行的职能组合工作活动。 </li></ul><ul><li>产品部门化 (Product departmentalization) : 按不同的产品 ( 服务 ) 领域划分部门,把每一项主要产品 ( 服务 ) 领域的所有活动归一个部门管理。 </li></ul><ul><li>顾客部门化 (Customer departmentalization): 按照特定的顾客群(零售、批发、政府)来组合工作人员。每个部门所服务的顾客都有共同的问题和要求,需要各自的专家予以更好的解决。 </li></ul><ul><li>地区部门化 (Geographic departmentalization) : 按照地理区域进行部门的划分。如果一个组织的顾客遍布于广泛的地理区域,采取按地区划分部门的方式是最有意义的。 </li></ul><ul><li>过程部门化 (Process departmentalization) : 每个部门负责制造 ( 或服务 ) 过程的特定阶段。 </li></ul>组织设计原则( 5 ): 部门化原则
    129. 129. 部门化新趋势 <ul><li>古典学者所建议的部门划分方法大部分或全部继续在许多大型组织中得到使用。 </li></ul><ul><li>新的趋势是—— </li></ul><ul><li>采用跨越传统部门界限的团队和任务 ( 或项目 ) 小组的方式,使得原来僵硬的部门划分得到补充。 </li></ul>
    130. 130. 组织设计原则( 6 ):集权与分权相结合的原则 变 化 小 多 多 小 小 多 分 权 变 化 多 小 小 多 多 小 集 权 变 化 不完善 完善 关联小 关联大 规模小 规模大 外部环境 管 理 条 件 生 产 技 术 企 业 规 模 制约因素 集、分权
    131. 131. 组织设计原则( 7 ):合理的人员结构原则 <ul><li>合理的年龄结构 </li></ul><ul><li>合理的性格结构 </li></ul><ul><li>合理的能力结构 </li></ul><ul><li>合理的知识结构 </li></ul>
    132. 132. 5.3 影响组织设计的权变因素 <ul><li>问题 1 :为什么不同的组织有不同的结构? </li></ul><ul><li>问题 2 :什么样的组织结构是“好”的结构? </li></ul><ul><li>影响组织设计的五个因素 </li></ul><ul><ul><li>人性化因素 </li></ul></ul><ul><ul><li>战略性因素 </li></ul></ul><ul><ul><li>规模性因素 </li></ul></ul><ul><ul><li>技术性因素 </li></ul></ul><ul><ul><li>环境性因素 </li></ul></ul>
    133. 133. 人性化因素对组织设计的影响 <ul><li>两种组织结构模式 </li></ul><ul><ul><li>机械式组织 ( mechanistic organization ,也称官僚行政组织) </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>提倡高度复杂化、高度正规化、高度集权化。认为组织结构应该象高效率的机器,以规则、条例和正规化作为润滑剂;人性和人的判断应该被减少到最低限度,因为它会产生非效率和不一致;尽量避免模糊性,强调标准化和稳定性。 </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>有机式组织 ( Organic organization ,也称适应性组织) </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>提倡 低复杂性、低正规化、分权化,松散的、灵活的具有高度适应性的组织结构形式。不具有标准化的工作和规则、条例,员工多是职业化的;保持低程度的集权。 </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>思考与争论:学校组织应该更有机化或者相反? </li></ul></ul>
    134. 134. 机械式组织和有机式组织 机械式组织 <ul><li>严格的层级关系 </li></ul><ul><li>固定的职责 </li></ul><ul><li>高度的正规化 </li></ul><ul><li>正式的沟通渠道 </li></ul><ul><li>集权的决策 </li></ul><ul><li>合作(纵向的和横向的) </li></ul><ul><li>不断调整的职责 </li></ul><ul><li>低度的正规化 </li></ul><ul><li>非正式的沟通渠道 </li></ul><ul><li>分权的决策 </li></ul>有机式组织
    135. 135. 战略对组织设计的影响 <ul><li>组织结构是帮助管理当局实现其目标的手段,而目标体现在组织的总战略中,因此战略与组织结构应当紧密配合。 </li></ul><ul><li>特别是组织结构应当服从战略,如果组织的战略作了重大调整,就需要修改结构以适应和支持这一调整变革。 </li></ul><ul><li>Alfred Chandler 对美国 100 家大公司进行追踪考察,通过分析他们 50 年的发展历史资料,得出结论: </li></ul><ul><ul><li>随着公司战略从单一产品向纵向一体化,再向多元化经营的转变,管理当局会把组织从有机式转变为更为机械的形式。 </li></ul></ul><ul><ul><li>追求探索战略的组织:以创新求生存,采取有机式组织形式,以提高灵活性、适应性。 </li></ul></ul><ul><ul><li>采取防御战略的组织:寻求稳定性和效率性,需要机械式组织形式才能更好的取得成功。 </li></ul></ul>
    136. 136. 规模对组织设计的影响 <ul><li>大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业化,和横向及纵向的分化 , 规则条例也更多 </li></ul><ul><ul><li>规模扩大倾向于使组织更有机化 </li></ul></ul><ul><ul><li>大型组织在必要时分立 </li></ul></ul><ul><li>但这种关系并非线性的规模对结构的影响的强度是逐渐减弱的。 </li></ul><ul><ul><li>例如: 2000 名员工的组织,本身已经相当机械了,再增加 500 人,不会影响很大。 </li></ul></ul><ul><ul><li>而只有 300 名员工的组织,如增加 500 名员工,就可能使它变为更机械式的结构 </li></ul></ul>
    137. 137. 技术对组织设计的影响 <ul><li>任何组织都需要采用某些技术,也就是组织在将投入转为产出时所使用的过程和方法。 </li></ul><ul><li>通过研究得出的结论是:组织中采用的技术在常规化程度上是各不相同的 </li></ul><ul><ul><li>愈是常规技术, 结构就愈是标准化,应当采取机械式结构与常规技术相配合。 </li></ul></ul><ul><ul><li>愈是非常规技术 , 结构就愈应该是有机式的。 </li></ul></ul>任务可变 问题确定 问题不确定 任务不可变 常规技术 工程技术 手工技术 非常规技术
    138. 138. 环境对组织设计的影响 <ul><li>环境是管理决策的一个限制因素,也是一个影响组织结构的主要因素。 </li></ul><ul><li>从本质上说: </li></ul><ul><ul><li>机械式组织在稳定的环境中运作更为有效; </li></ul></ul><ul><ul><li>有机式组织则与动态的、不确定的环境相匹配。 </li></ul></ul>
    139. 139. 5.4 组织的结构设计 <ul><li>机械式的结构设计 </li></ul><ul><ul><li>职能结构( functional structure ) </li></ul></ul><ul><ul><li>分部结构( divisional structure ) </li></ul></ul><ul><li>有机式的结构设计 </li></ul><ul><ul><li>简单结构( simple structure ) </li></ul></ul><ul><ul><li>矩阵结构( matrix structure ) </li></ul></ul><ul><ul><li>网络结构( network structure ) </li></ul></ul><ul><ul><li>有机式的附加结构设计 </li></ul></ul><ul><li>结构随组织成长的演化 </li></ul>简单结构 职能结构 分部结构 矩阵结构 网络结构 组织成长
    140. 140. 简单结构 <ul><li>特点: 快速、灵活,适合业务单一或初创的小企业 </li></ul><ul><li>如下图 :一家小型超市的结构 </li></ul>业主兼经理 营业员 1 营业员 2 营业员 3 营业员 4 采购员 也负责财务和人事
    141. 141. 职能结构 <ul><li>优点:专业化分工,减少资源重复配置 </li></ul><ul><li>缺点:职能间冲突,部门经理缺乏锻炼 </li></ul><ul><li>适合:组织成长早期业务单一时 </li></ul>总裁 财务 人事 生产 研发 营销 车间 A 车间 D 车间 B 车间 C 提示:职能结构也被称作 U 型结构 ( Unitary Form ) 责任中心
    142. 142. 分部结构 <ul><li>优点:集中决策,分级管理,使高层能集中于重大决策,基层经理可得到锻炼 </li></ul><ul><li>缺点:活动和资源重复配置,事业部间冲突加剧,导致成本上升,效率下降 </li></ul><ul><li>适合:组织成长中期业务种类较多时 </li></ul>人事总监 总裁 采购总监 财务总监 助理 研发总监 营运总监 事业部 C 事业部 B 事业部 A 人事经理 采购经理 财务经理 营销经理 制造经理 提示:分部结构也称为 M 型结构 ( Multidivisional Form ),最早实践于斯隆时期的通用汽车公司 利润或成本中心
    143. 143. SBU 结构:分部结构的一种衍化形式 <ul><li>SBU ( Strategic Business Unit ,战略事业单元) :高度分权,是相对独立的 投资中心 ,与企业总部的协调以资产或股权为纽带 </li></ul><ul><ul><li>可降低管理费用,使实际运作规模变小,提高企业运作效率,增强企业适应力和应变力,做到“持小以成大”( growing big by staying small )。适合企业多元化发展 </li></ul></ul><ul><ul><li>也称作 S 型结构 ( Segmented Form )或集团公司结构,更为有机化 </li></ul></ul><ul><ul><li>通用电气公司和海尔集团均使用此结构 </li></ul></ul><ul><ul><li>参考:“ 设计集团中心 ”(《 麦肯锡季刊》: www.mckinseyquarterly.com.cn 用户名和密码) </li></ul></ul>公司总部 战略事业 单元 D 战略事业 单元 C 战略事业 单元 B 战略事业 单元 A 投资中心 控股(参股)子公司、分公司、事业部 关联:如使用共同的销售渠道
    144. 144. SBU 结构示例 <ul><li>GE 的 6 个产业部: </li></ul><ul><ul><li>商务金融服务 </li></ul></ul><ul><ul><li>消费者金融 </li></ul></ul><ul><ul><li>工业 </li></ul></ul><ul><ul><li>基础设施 </li></ul></ul><ul><ul><li>医疗 </li></ul></ul><ul><ul><li>NBC 环球 </li></ul></ul>2006 金山公司组织结构图
    145. 145. 矩阵结构 <ul><li>优点:项目部门化与职能专业化相结合 </li></ul><ul><li>缺点:双重指挥链 </li></ul><ul><li>适合:业务项目不稳定的企业(如:军工、地产、外包) </li></ul>* 项目完成后解散,然后进入其它项目组
    146. 146. 网络结构 <ul><li>特点: 只有很小的核心组织从事关键业务;以外包( outsourcing )合同依靠其它企业承担非关键业务 </li></ul><ul><li>优点: 注重核心业务,灵活快速,以不增加有形资产进行扩张。 如 NIKE 公司 </li></ul><ul><li>缺点: 质量控制成本高,难于保护创新产品 </li></ul>核心管理 团队 独立的 R&D 制造商 代理销售 广告代理
    147. 147. 有机式的附加结构设计 <ul><li>任务小组: 临时性结构,以执行特定的任务 </li></ul><ul><ul><li>例如,公司危机处理小组 </li></ul></ul><ul><li>委员会: 将个人的经验与背景结合起来,跨越职能界限处理一些问题的一种设计选择 </li></ul><ul><ul><li>公司道德委员会 </li></ul></ul>
    148. 148. 组织结构设计选择归纳
    149. 149. 组织结构的无边界化趋势 <ul><li>无边界组织( boundaryless organization ) </li></ul><ul><ul><li>杰克 · 韦尔奇: 如今 的组织要想取得成功就必须变得“无边界”。(见网络文件柜畅销著作部分:《海勒 _ 财富首脑译丛 - 杰克 · 韦尔奇》 </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>网络组织( network organization ): NIKE </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>虚拟组织( virtual organization ): DELL </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>生态系统组织( ecosystem organization ) </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>参考我的博客 http://space.56.com/hubu-management/ </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>90 年代美国大企业的组织变革及其启示 </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>基于关系营销的企业组织变革 </li></ul></ul></ul>
    150. 150. 学习型组织 <ul><li>学习型组织( learning organization ) </li></ul><ul><ul><li>彼得 · 圣吉:《第五项修炼——学习型组织的艺术与实践》(见网络文件柜:经典著作部分) </li></ul></ul><ul><ul><li>自学本部分:学习型组织的核心思想是什么? </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>学会查阅文献和快速阅读 </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>培养学习能力 </li></ul></ul></ul>
    151. 151. 5.5 职务设计 <ul><li>职务设计:将任务组合起来构成一项完整职务的方式。 </li></ul><ul><ul><li>要能反映出员工的能力和偏好 </li></ul></ul><ul><ul><li>职位种类:常规性、标准化、多样化技能需要、自由性、团队性或个人性 </li></ul></ul><ul><li>职务设计的多种选择 </li></ul><ul><ul><li>职务专业化 </li></ul></ul><ul><ul><li>职务轮换 </li></ul></ul><ul><ul><li>职务扩大化(宽度) </li></ul></ul><ul><ul><li>职务丰富化(深度) </li></ul></ul><ul><ul><li>工作团队 </li></ul></ul>
    152. 152. 职务特征模型 员工与工作成果 关键心理状态 工作核心维度 <ul><li>技能多样性 </li></ul><ul><li>任务同一性 </li></ul><ul><li>任务重要性 </li></ul><ul><li>工作自主性 </li></ul><ul><li>绩效反馈性 </li></ul>体验到工作意义 体验到工作成果责任 了解到活动实际成果 高度的内在工作激励 高质量的工作表现 高度的工作满意感 低缺勤率 低离职率 激励潜力得分 MPS= [ (技能多样性 + 任务同一性 + 任务重要性) ÷ 3] × 自主性 × 反馈性
    153. 153. 职务设计指导建议 <ul><li>合并任务: 将过细的任务组合起来 </li></ul><ul><li>形成自然的工作单位 :设计完整、具有同一性的、有意义的工作 </li></ul><ul><li>建立客户联系: 增加员工技能、自主和绩效反馈 </li></ul><ul><li>纵向扩展业务: 产生责任感,加大自主性 </li></ul><ul><li>开通反馈渠道: 使员工了解自己的绩效如何,以利改进 </li></ul>
    154. 154. 工作时间选择 <ul><li>压缩工作时间( 4d-10h 方案) </li></ul><ul><li>弹性工作时间 </li></ul><ul><li>职务分担:利用退休者或兼职者 </li></ul><ul><li>应急工 </li></ul><ul><li>远程工作方式 </li></ul>
    155. 155. 作业 -5 <ul><li>组织设计的基本原则有哪些? </li></ul><ul><li>组织结构有哪些型态?各有什么特点? </li></ul><ul><li>*** 实地调查某一企业的组织结构,并画出其组织结构图。对比湖北大学的组织结构,分析企业组织与大学组织的异同。 </li></ul><ul><li>为什么组织结构要随着组织成长而演化? </li></ul><ul><li>组织结构的无边界化表现在哪些方面? </li></ul><ul><li>*** 学习型组织理论的核心思想是什么? </li></ul><ul><li>预习案例分析材料: Jonathan D. Day ,创新型组织,《麦肯锡季刊(中文网)》 </li></ul>
    156. 156. 6. 人员管理 管好人是组织的第一要务!
    157. 157. 6.1 人力资源管理过程 HRM环 境 人力资源 规划 甄选 招聘 确定和选聘 有能力的人员 解聘 能适应组织和不断更新 技能与知识的能干的员工 培训 定向 满意的 劳资关系 薪酬与福利 职业发展 绩效考评 能长期保持高绩效 水平的杰出的员工
    158. 158. 6.2 人力资源规划 <ul><li>雇员评估 </li></ul><ul><ul><li>核实人力资源存量( HR inventory ):雇员姓名、教育、培训、经验、能力 </li></ul></ul><ul><ul><li>工作分析( job analysis) :对每项工作所需的知识、技能和能力种类进行评估 </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>工作说明书( job description ):关于员工做什么、如何做、为何作的书面描述 </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>工作规范书( job specification ):员工完成工作应具备的资格 </li></ul></ul></ul><ul><li>未来的雇员需求 </li></ul><ul><ul><li>雇员需求差 = 未来需要 - 现有能力,包括质量、数量、种类 </li></ul></ul>
    159. 159. 6.3 招聘与甄选 <ul><li>内部招聘 </li></ul><ul><ul><li>自荐、他人推荐、组织推荐 </li></ul></ul><ul><li>外部招聘 </li></ul><ul><ul><ul><li>报刊电台等传统媒体 </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>互联网——公司网站 /HR 网站 </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>猎头公司——高级人才 </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>人才市场——人才招聘会 </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>教育、培训机构招聘渠道 </li></ul></ul></ul><ul><li>减员渠道 </li></ul><ul><ul><li>解聘(解雇、辞退)、自然减员(退休、病退)、工作分担(非全时) </li></ul></ul>
    160. 160. 甄选测试的方法 <ul><li>基本条件审核 </li></ul><ul><li>笔试 </li></ul><ul><li>面试 </li></ul><ul><li>情景模拟 </li></ul><ul><li>心理测试 </li></ul><ul><li>根据职位工作性质特点和任职资格条件选用相应的测试方法或方法组合。 </li></ul>智力测试: 如果你有无穷多的水,一个 3 公升的提捅,一个 5 公升的提捅,两只提捅形状上下都不均匀,问你如何才能准确称出 4 公升的水?
    161. 161. 思维测试 - 九点连线( 1 ) 连续用一笔 四条直线 ( 笔尖不能提离纸面 ) 把 9 点连接起来 如果你以前做过 这个游戏, 请不要说出来。
    162. 162. 九点连线( 2 ) 连续用一笔三条直线 ( 笔尖不能提离纸面 ) 把 9 点连接起来 如果你以前做过 这个游戏, 请不要说出来。 你可以只用一条直线把九个点连起来吗?
    163. 163. 6.4 员工定向与培训开发 <ul><li>新员工定向( orientation ) : 降低初期的焦虑、帮助其熟悉和适应工作岗位,使员工完成从“外部人”到“内部人”的转换。 </li></ul><ul><li>员工培训: 通过持久的学习行为,使员工能在知识、技能、态度、思维等各方面得到提升,从而提高员工绩效和满足感 </li></ul><ul><ul><li>培训方法:轮换、实习、课程、录像、模拟 </li></ul></ul>为什么培训也是一种员工福利?
    164. 164. 6.5 绩效评估 <ul><li>绩效评估: 建立工作绩效标准,并以此标准考核员工的工作完成状况。 </li></ul><ul><ul><ul><li>绩效评估是员工薪酬方案、工作改进、培训需要的依据 </li></ul></ul></ul><ul><li>360 ° 评估: 从员工的上级、下级、同事、顾客等各种渠道获取绩效反馈信息。 </li></ul>
    165. 165. 员工薪酬与福利 <ul><li>薪酬管理: 根据“员工成本 - 组织收益”结构,设计“绩效 - 报酬”体系,从而吸引、留住高绩效员工,并激励员工发挥更高的工作效率 </li></ul><ul><li>员工福利: 改善员工生活、增加工作安全和职业保障的非货币支出。 </li></ul><ul><ul><li>社会保险、特殊岗位补贴、带薪休假、教育补贴等 </li></ul></ul>
    166. 166. 附加单元 C. 职业生涯 做最好的自己!
    167. 167. 生涯规划的三层次 人生规划 职业生涯规划 学习生涯规划
    168. 168. 什么是职业生涯发展规划? <ul><li>职业生涯发展规划 (Career Development Plan): 个人确立职业生涯目标并采取行动实现目的过程 </li></ul><ul><li>工作的两大本质目的: </li></ul><ul><li>谋生 ------ 获取最基本的生存条件 ; 安全感 </li></ul><ul><li>实现自我价值 ----- 财富、地位、理想、乐趣 </li></ul>
    169. 169. C.1 生涯规划的 SWOT 分析 <ul><li>我的优势( Strength ) ? </li></ul><ul><li>我的劣势( Weakness ) ? </li></ul><ul><li>环境机会( Opportunities)? </li></ul><ul><li>环境威胁( Threats ) ? </li></ul><ul><li>优势与机会的结合 </li></ul><ul><li>----- 做最好的自己 . </li></ul>
    170. 170. C.2 为什么要做生涯规划? <ul><li>处理好职业和生活的关系,从全局把握职业生涯发展 </li></ul><ul><li>实现自我价值的提升和超越 </li></ul><ul><li>避免迷失方向 </li></ul><ul><li>提高生活工作质量 (QWL) </li></ul><ul><li>强化把握机遇和控制困难的能力 </li></ul>
    171. 171. C.3 生涯发展规划的主要内容 <ul><li>职业定位( Career Anchor ) </li></ul><ul><ul><li>根据能力、需要、价值观来确定 </li></ul></ul><ul><ul><li>在实践中有赖于自我因素与环境因素的相互作用 </li></ul></ul><ul><ul><li>有一个较长的过程,“早定型者”有利 </li></ul></ul><ul><li>目标设定 </li></ul><ul><ul><li>定位的具体化、层次化、阶段化 </li></ul></ul><ul><ul><li>要有“愿景” ------ 紧跟时代步伐 </li></ul></ul><ul><ul><li>生涯发展行动的依据 </li></ul></ul><ul><li>目标实现 </li></ul><ul><ul><li>职业准备、求职、目标细化 </li></ul></ul><ul><ul><li>培训与职业技能提升 </li></ul></ul><ul><ul><li>建立人际网、晋升、跳槽、横向发展 </li></ul></ul><ul><ul><li>找一个好的导师 </li></ul></ul><ul><ul><li>平衡职业目标与生活目标目标实现 </li></ul></ul><ul><ul><li>职业准备、求职、目标细化 </li></ul></ul><ul><li>反馈与修正 </li></ul><ul><ul><li>根据环境条件与自我优劣势修正目标 </li></ul></ul><ul><ul><li>避免诱惑 </li></ul></ul>
    172. 172. 五种职业定位类型 <ul><li>技术能力型: </li></ul><ul><ul><li>重实际技术内容;兴趣在专业领域 </li></ul></ul><ul><li>管理能力型: </li></ul><ul><ul><li>具有三种能力的强强组合,即知识技能、人际技能和概念技能;兴趣在权力与控制、追求成就感 </li></ul></ul><ul><li>安全稳定型: </li></ul><ul><ul><li>追求安全、稳定的生活与工作 , 愿意高度服从组织价值观和准则 </li></ul></ul><ul><li>创造型: </li></ul><ul><ul><li>追求责任、变化、创造和创新 ; 属企业家型 </li></ul></ul><ul><li>自主独立型: </li></ul><ul><ul><li>随心所欲,不愿意受约束,如自由职业者 </li></ul></ul>
    173. 173. C.4 职业生涯发展阶段模型 绩效水平 探索期 建立期 职业中期 职业后期 衰退期 年龄 25 岁 35 岁 50 岁 70 岁
    174. 174. 生涯发展模型解释 <ul><li>探索期 </li></ul><ul><ul><li>受他人影响并形成职业预期 </li></ul></ul><ul><ul><li>获得职业发展的基本条件 </li></ul></ul><ul><li>建立期 </li></ul><ul><ul><li>体验真实经历、熟悉“游戏规划” </li></ul></ul><ul><ul><li>极不稳定、属于“学习者” </li></ul></ul><ul><ul><li>不断改进和完善自己 </li></ul></ul><ul><li>职业中期 </li></ul><ul><ul><li>最关键时期 , 错误的代价极高 </li></ul></ul><ul><ul><li>职业观在实践中不断完善、开始形成自己对工作和生活的看法 </li></ul></ul><ul><ul><li>成功面对挑战者有较高回报 </li></ul></ul><ul><ul><li>对个人价值的实现欲极其强烈 </li></ul></ul><ul><ul><li>面临“能力危机”及环境变化 , 有焦虑和挫折感 </li></ul></ul><ul><ul><li>工作中有突出的表现 </li></ul></ul><ul><li>职业后期 </li></ul><ul><ul><li>成功通过中期者较为放松 </li></ul></ul><ul><ul><li>经历、知识、技能可使人体验到自我价值 </li></ul></ul><ul><ul><li>流动性下降、安心于工作 </li></ul></ul><ul><li>衰退期 </li></ul><ul><ul><li>早期成功者较为艰难 </li></ul></ul><ul><ul><li>表现一般者满意度高 </li></ul></ul>
    175. 175. C.5 职业生涯 成功要领 支持你的上司 找个导师 不要在最初的职务上停留太久 做好职业转换 构建人际关系网络 通过学习保持技能跟上时代步伐 保持可见度 获得对组织资源的控制 了解权力结构 展现正确的形象 把每一项工作做好 审慎地选择第一项职务
    176. 176. C.6 印象管理 ( Impression Management ) <ul><li>从众 : 赞同或欣赏你的同事,赞扬他人的优点 </li></ul><ul><li>借口 : 解释造成困境的原因 </li></ul><ul><li>道歉 : 主动承担错误的责任 </li></ul><ul><li>宣扬 : 提供组织的正面信息;支持你的上司 </li></ul><ul><li>帮助 : 为别人做些事,敢于“吃亏” </li></ul><ul><li>关系 : 建立人际关系网 </li></ul><ul><li>形象 : 积极的形象(语言及非语言的) </li></ul><ul><li>回避 : “近君子,远小人” </li></ul><ul><li>学习 : 要经常说:“我不知道,请你教我” </li></ul>返回到 11.4
    177. 177. 建立良好的人际关系 <ul><li>培养沟通技能:语言和非语言沟通 </li></ul><ul><li>积极的倾听 </li></ul><ul><li>冲突管理 </li></ul><ul><li>善于与他人分享 </li></ul><ul><li>好的个性:善于社交、自我依赖、独立性强 </li></ul><ul><li>包容他人 , 剖析自己 </li></ul>
    178. 178. C.7 为什么求职在两分钟内就失败? <ul><li>你有技能 , 并对应聘单位进行了彻底的研究 , 又演习了“面谈” , 已成为正确回答各种问题的专家 , 也成为这项工作最合适的人 , 但是你却在面谈中失败了 , 因为…… </li></ul><ul><li>你的呼吸有异味或其他琐碎的原因。就像准备好了与蛟龙搏斗,却被一只蚊子给打败了…… </li></ul>
    179. 179. 你的外表和个人习惯 如果你是男性,你很有可能得到工作,如果你…… <ul><li>明显地洗过澡 ( 不是一个月前 ) ,刮过胡子,理过发,刚修剪了指甲。 </li></ul><ul><li>穿上了刚洗的西装或较正规的便装 ( 而不是运动服和带皱纹的长裤 ), 擦得铮亮的皮鞋; </li></ul><ul><li>你的呼吸没有异味,没有蒜味、葱味、烈酒味带进来,已刷过牙并漱了口; </li></ul><ul><li>请记住,既然面谈过程更像挑选伴侣,雇主只想决定他们是否喜欢你。如果你违反了上述原则,有权雇你的人可能不喜欢你,你也不可能在这儿找到工作,即使你在其他方面做得非常好。 </li></ul>
    180. 180. 你的外表和个人习惯 如果你是女性,你应该 <ul><li>明显地刚洗过澡,没有过浓的化妆,刚梳理过的头发、指甲清洁而不是过长 ; </li></ul><ul><li>服饰整洁,看起来让你成熟,不能穿拖鞋; </li></ul><ul><li>你的呼吸没有异味,没有蒜味、葱味、烈酒味带进来,已刷过牙; </li></ul><ul><li>当你进入房间的时候,不要喷洒过多的香水。 </li></ul>
    181. 181. 过分紧张,你也会遭到拒绝 如果你…… <ul><li>握手时心不在焉; </li></ul><ul><li>坐在椅子上左摇右晃; </li></ul><ul><li>不敢正视雇主; </li></ul><ul><li>打响指、玩手或玩头发。 </li></ul>
    182. 182. 缺少自信,你也会遭到拒绝 如果你…… <ul><li>持续地做自我批评; </li></ul><ul><li>过分地降低自己的成就与能力; </li></ul><ul><li>声音太低别人听不到;或声音太高,离老远的房间都能听到; </li></ul><ul><li>用一个词来回答雇主的所有问题; </li></ul><ul><li>你不时地打断雇主; </li></ul><ul><li>你回答问题极其犹豫; </li></ul>
    183. 183. 态度方面 : 你也会遭到拒绝 如果你…… <ul><li>对接待人员、秘书、餐厅招待(吃午饭时)缺乏尊敬; </li></ul><ul><li>对原来的老板和单位极其挑剔; </li></ul><ul><li>你离开时,忘了对雇主表示感谢,或事情过后忘记送上感谢卡; </li></ul><ul><li>有时,许多雇主注意观察你是否在办公室或吃午饭时吸烟。 </li></ul>
    184. 184. 你的价值观可能使你彻底失败 如果他们发现你 : <ul><li>在面谈时和简历上有任何不诚实和撒谎的迹象 ; </li></ul><ul><li>不负责任和有可能屡犯错误; </li></ul><ul><li>傲慢、不守约定、不守诺言,包括求职面谈; </li></ul><ul><li>有不听指挥、不遵守规章制度的迹象; </li></ul><ul><li>有不停地抱怨,指责别人的迹象; </li></ul><ul><li>懒惰和缺乏动力; </li></ul><ul><li>对单位和所做的事情缺乏热情; </li></ul><ul><li>三心二意、反应不当之类 </li></ul>
    185. 185. 作业 -6 <ul><li>通过到某一企业进行实地调查,了解企业的薪酬和福利结构及其对员工满意度的影响。 </li></ul><ul><li>在作业 -3 (用 SWOT 法分析你的人生战略)的基础上,为自己制定一套职业生涯规划。 </li></ul>
    186. 186. 7. 组织变革与创新 唯一不变的是变化!
    187. 187. 7.1 什么是变革 <ul><li>变革: 为适应环境而对组织的结构、技术、人员作出改变的活动。 </li></ul><ul><ul><li>主动变革和被动变革 </li></ul></ul>结构变革 职权关系 协调机制 工作再设计 控制制度 技术变革 工作过程 工作方法 设备改造 人员变革 态度 期望 认知 行为
    188. 188. 组织变革的力量 <ul><li>内部变革力量 </li></ul><ul><ul><li>员工、战略变化 </li></ul></ul><ul><li>外部力量 </li></ul><ul><ul><li>政府的法律、顾客需求、竞争、技术进步等 </li></ul></ul><ul><li>管理者 </li></ul><ul><ul><li>作为变革的推动者 </li></ul></ul>
    189. 189. 7.2 两种不同的变革观 <ul><li>“ 风平浪静”观 ( Kurt Lewin ) </li></ul><ul><ul><li>过程:解冻——变革——冻结 </li></ul></ul><ul><ul><li>打破现状的方法(解冻): </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>增加驱动力(脱离现有状态),或减弱制约力 </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>两者并用 </li></ul></ul></ul><ul><li>“ 急流险滩”观 </li></ul><ul><ul><li>面对不确定的和动态的环境,你必须迅速和不断的行动 </li></ul></ul>
    190. 190. 7.3 变革的阻力 <ul><li>不确定性认知 :一般人满足于现状,或怀疑是否适应变革 </li></ul><ul><li>自利思想 :害怕变革后失去既得利益 </li></ul><ul><ul><li>变革就是利益的重新分配 </li></ul></ul><ul><ul><li>自利思想是变革的根本阻力 </li></ul></ul><ul><li>观念差异 : 是否需要变革?如何变革? </li></ul><ul><li>失落感 : 对熟知事物的留恋 </li></ul>
    191. 191. 克服变革的阻力 合法性降低,且可能适得其反 快速 别无他法,且有实力这样做时 强制变革 威信和信誉风险高 成本不高 需要某个团体支持时 操纵或合作 成本高 可收买反对者 当阻力来自利益集团时 谈判或交易 拖延变革 增加适应性 当反对者由不确定性认知时 渐进变革 可能导致次等决策 提高接受程度 当反对者有可利用价值时 吸纳参与 当双方缺乏信任时 消除误解 阻力来自信息失真 教育与沟通 缺点 优点 何时使用 方法
    192. 192. 变革的哲学 ——变革阻力(负面力)一定有害吗? <ul><li>利用适度负面阻力,避免变革失控 </li></ul><ul><li>可产生高度的控制力,使得高层能把握权力平衡 </li></ul><ul><li>使高层有回旋余地 </li></ul><ul><li>阻力(负面力)可体现变革的价值 </li></ul><ul><li>负面力不可能完全消除 </li></ul>正面力 负面力
    193. 193. 7.4 变革中的新问题 ——组织的文化变革 <ul><li>认识变革的情景因素 </li></ul><ul><ul><li>大规模危机出现:亏损、对手有技术突破 </li></ul></ul><ul><ul><li>领导易人:到来新的价值观 </li></ul></ul><ul><ul><li>组织新而小,或组织文化弱 </li></ul></ul><ul><li>组织文化变革的策略 </li></ul><ul><ul><li>进行文化分析,确定需要变革的文化要素 </li></ul></ul><ul><ul><li>使员工明确文化变革的必要性和紧迫性 </li></ul></ul><ul><ul><li>任命由新观念的领导,或发动组织重组 </li></ul></ul><ul><ul><li>引入新的工作方式、企业形象、典仪 </li></ul></ul><ul><ul><li>改变人员选用方式 </li></ul></ul><ul><ul><li>改变绩效评估与奖酬制度 </li></ul></ul><ul><ul><li>争取非正式组织中强力人士的支持 </li></ul></ul>
    194. 194. 应对员工的压力 <ul><li>压力: 个人面临着与其愿望的实现相关的机会、限制、要求时所形成的一种紧张的心理状态 </li></ul><ul><li>压力的来源 </li></ul><ul><ul><li>个性: A 型个性(高压力)与 B 型个性(低压力) </li></ul></ul><ul><ul><li>个人因素:个人财力、家庭、人际关系 </li></ul></ul><ul><ul><li>职务因素:过度的工作负担或挫折、简单厌倦的工作、角色冲突、工作环境 </li></ul></ul><ul><li>压力的症状 </li></ul><ul><ul><li>生理:心率加快、血压升高、流汗、头痛 </li></ul></ul><ul><ul><li>心理:紧张、焦虑、烦躁、厌倦、拖延 </li></ul></ul><ul><ul><li>行为:缺勤、离职、语速快、坐立不安、失眠 </li></ul></ul>
    195. 195. 如何减缓不良压力? <ul><li>对压力进行评估: 压力具有双重性(压力既有正面价值,也有负面价值) </li></ul><ul><li>减缓不良压力: </li></ul><ul><ul><li>审慎地选用员工,使能力与职位相匹配 </li></ul></ul><ul><ul><li>改进组织的沟通 </li></ul></ul><ul><ul><li>职务再设计 </li></ul></ul><ul><ul><li>提高员工参与决策的程度 </li></ul></ul><ul><ul><li>缓解员工个人生活压力 </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>心理咨询、运动放松、培训等 </li></ul></ul></ul>绩效水平 压力水平 最佳压力区
    196. 196. 7.5 组织创新 <ul><li>创新: 形成创造性思想,并将其转化为有价值的产品、服务或流程的过程。 </li></ul><ul><li>如何促进创新: </li></ul><ul><ul><li>结构上: 有机化;充足的资源;密切沟通 </li></ul></ul><ul><ul><li>文化上: 接受模棱两可;容忍不切实际;外部控制少;接受风险;开放 </li></ul></ul><ul><ul><li>人力上: 高培训和发展投入;高工作保障;发掘创造性员工(自信、持久、冒险、怪异、专情、善问) </li></ul></ul>
    197. 197. 附加单元 D :组织成长阶段模型 应对每个成长时期的变革
    198. 198. D.1 企业组织是如何成长的? 组织的规模 创造期 指挥期 授权期 协调期 合作期 领导危机 未知危机 官僚危机 控制危机 自主危机 失败 成功
    199. 199. D.2 每一成长阶段的组织结构设计 <ul><li>创造期: 直线制 </li></ul><ul><li>指挥期: 职能制 </li></ul><ul><li>授权期: 分部制 </li></ul>简单结构 职能结构 分部结构 矩阵结构 网络结构 组织成长 <ul><li>协调期: 分部结制、矩阵结构 </li></ul><ul><li>合作期: 网络结构 </li></ul>
    200. 200. D.3 应对每个成长阶段的变革需要 <ul><li>建立领导替换机制,减少变革阶段的冲突、提高组织的效率 </li></ul><ul><li>为每一阶段的变革作好准备 </li></ul><ul><li>不断创新,避免激烈变革所带来的损失 </li></ul><ul><li>平衡组织规模扩张的速度 </li></ul><ul><li>建立学习型组织,为组织变革和创新提供基础 </li></ul><ul><li>永远集中于核心能力的塑造,创造组织的核心价值 </li></ul>
    201. 201. 作业 -7 <ul><li>什么是变革?变革的阻力有哪些?如何克服变革的阻力? </li></ul><ul><li>为什么说变革的阻力也有一定的价值? </li></ul><ul><li>理解企业组织成长阶段模型。 </li></ul>
    202. 202. PART 4 领导 <ul><ul><li>8. 个体和团队行为基础 </li></ul></ul><ul><ul><li>9. 认识工作团队 </li></ul></ul><ul><ul><li>10. 激励员工 </li></ul></ul><ul><ul><li>11. 领导与信任 </li></ul></ul><ul><ul><li>12. 沟通与人际技能 </li></ul></ul>
    203. 203. 8. 个体和群体行为的基础 为什么不同个体行为之间有如此大的差异?
    204. 204. 组织就像一座冰山 隐藏部分 态度、知觉、团队规范 非正式互动、冲突 可见部分 战略、目标、政策和 程序、结构、技术、 正式职权、指挥链
    205. 205. 8.1 个体行为的变量 <ul><li>年龄、性别、婚姻、任职时间 </li></ul><ul><li>能力 :个体完成某一任务的可能性。 </li></ul><ul><ul><li>智力能力( intellectual ability ) </li></ul></ul><ul><ul><li>体质能力( physical ability) </li></ul></ul><ul><li>个性 </li></ul><ul><li>知觉 </li></ul><ul><li>态度 </li></ul><ul><li>学习 </li></ul>
    206. 206. 8.2 个性(或人格) <ul><li>个性:个体拥有的反应方式及与他人交往方式的集合。 </li></ul><ul><li>个性的决定因素 </li></ul><ul><ul><li>遗传: 50% 影响 </li></ul></ul><ul><ul><li>环境:成长的文化背景、早年的生活、家庭、经历 </li></ul></

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