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alignent avec la stratégie d entreprise
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Schuler 1992
La GSRH se base sur trois éléments fondamentaux
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Wright et Mc Mahan 1992
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Notons tout d abord que malgré la complexité du sujet d une
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Conclusion de cette partie
 Il est vrai que la stratégie d entreprise peut être un facteur

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mettre l accent et d une manière explicite sur l importance...
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ont décide d adopter volontairement une charte des
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relations avec les employés
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1- les différents types de droits des
employés
 Certains chercheurs en GRH classent les doits des employés a l aide de de...
2- les différentes position des
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planification stratégique des RH
 Guérin, le louarn et wils affirment que le cheval de bataille

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Conclusion générale
 La GSRH est l un des nombreuses manifestations d un changement

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La gestion strategique des ressources humaines expose

  1. 1. Article élabore par Thierry Wills Christiane labelle Gilles guerin Jeans yves le louan Extrait de la gestion stratégique des ressources humaines Relations industrielles, vol,44,N2 1989 FSJEGJ 2013
  2. 2. FSJEGJ 2013
  3. 3. Plan           Introduction Problématique Hypothèses La gestion stratégique des ressources humaines ce que l on prétend La GSRH ce que l on sait Raffinement du modèle de la GSRH Reformulation de la théorie en intégrant la dimension sociale L importance renouvelée des relations avec les employés Dimension sociale et planification SRH CONCLUSION GENERALE FSJEGJ 2013
  4. 4. Pendant longue période la GRH a été largement liée a l augmentation de la productivité, au meilleur service a la clintele,a l amélioration de l efficacité, a l accroissement de la valeur de la firme, a une plus grande rentabilité ou a la survie de l organisation. Ainsi l intégration de la fonction RH comme ressource centrale dans la prise des décisions stratégiques est devenu indiscutable. Problématique Le but de cet expose est de mettre en relief et d étudier les liens entre la gestion stratégique des ressources humaine GSRH et la stratégie d entreprise ou plus précisément d étudier l alignement des pratiques de GSRH sur la stratégie de l entreprise. FSJEGJ 2013
  5. 5. Hypothèses  Hypothèses 1 Les pratiques de la gestion des ressources humaines s alignent avec la stratégie d entreprise Hypothèses 2 La stratégie d entreprise n explique pas toute la variation des pratiques GRH FSJEGJ 2013
  6. 6. Définition des concepts clés de la recherche  Historiquement c est au début des années 80 avec Peters et Waterman que la GRH s est vu investir dans son rôle stratégique  Un essai de définition de la notion gestion stratégique des ressources humaines  Miller 1989 La GSRH comprend toutes les décisions et les actions relatives au management des employés, a tous les niveaux de l organisation, et dirigée vers la création d un avantage concurrentiel durable Walker 1992 La GSRH concerne les moyens d ajustement de la GRH au contenu des stratégies de l organisation Bocal 1994 La GSRH a comme préoccupation centrale d intégrer l GRH au management stratégique FSJEGJ 2013
  7. 7. Schuler 1992 La GSRH se base sur trois éléments fondamentaux L intégration des activités de GRH aux principaux objectifs stratégiques de la firme La cohérence entre les politiques de GRH et des Autres politiques organisationnelles La présence de ces pratiques de GRH dans l exécution quotidienne des activités de production FSJEGJ 2013
  8. 8. Wright et Mc Mahan 1992 L a GSRH est un pattern d activités et de déploiement planifie des RH dans le but de permettre a l organisation d atteindre ses objectifs Guest 1987 La GSRH se donne 4 priorités 1 L intégration des activités RH aux stratégies de l organisation 2 Uns structure organisationnelle flexible 3 Un personnel et des pratiques internes de grande qualité pour des produits de grande qualité 4 Une implication forte des employés envers, les buts et des activités de l entreprise FSJEGJ 2013
  9. 9. Définition de la notion de la stratégie de l entreprise  Selon l encyclopédie wikipedia  La stratégie de l entreprise consiste fondamentalement a répondre a 3 questions 1 quel modèle de création de valeur v utiliser afin d assurer des profits durables a l entreprise quel est son modèle économique 2- peut on éviter l imitation i de ce modèle de création de valeur par les concurrents, afin de dégager un avantage concurrentiel FSJEGJ 2013
  10. 10.  3- sur quel périmètre P ce modèle de création de valeur est-il déployé - La stratégie de L entreprise doit faire correspondre les ressources et les compétences de l organisation aux menaces et opportunités de son environnement. - La revue de la littérature en GSRH sur les 30 dernières années laisse apparaitre 4 grands FSJEGJ 2013
  11. 11.  Modèles explicatifs de la relation entre stratégies RH et stratégie de développement ou d activités  1- le modèle de la comptabilité des RH qui étudie le processus d intégration stratégique des RH a partir du concept de valeur  2- le modèle de la planification stratégique des RH qui centre l analyse sur la contribution de la GRH a la réalisation des objectifs stratégiques a partir du concept d ajustement  3- le modèle de compétitivité des RH qui développe une approche interactive de la relation stratégie RH-stratégie d activités a partir des concepts d interdépendance stratégique, de changement organisationnel et de la négociation collective FSJEGJ 2013
  12. 12.  4- le modèle de la compétence des RH qui interprète la stratégie RH et l avantage compétitif a partir du concept des ressources de l organisation Les recherches qui sont menées par les chercheurs en ce sujet ont traité la GSRH en plusieurs angles dans cet article on va se limiter sur deux angles seulement ce que la théorie prétend et ce que les chercheurs ont trouve FSJEGJ 2013
  13. 13. I- ce que l on prétend de la GSRH  - alors que le rôle des décisions et des actions ressources     humaines dans la recherche de compétitivité est largement reconnu, le problème de la variété et de l intensité des lins entre la GRH et les stratégies des organisations demeure un sujet de débat. Bien que les principes de base de GSRH ne soit pas nouveaux, l école des relations humaines mayo, mac Gregor, likert, Maslow, Hery berg ayant déjà souligné l importance de la relation entre le comportement de l individu d une part et son rendement et sa performance au travail d autre part. l école socio-technique dont les principaux auteurs Emery et trist mettait l accent sur l importance d integrer le système technique L ecole de la continguence lawrence et lorsh rappelait la nécessite d une organisation flexible face a des environnements en plein mutation FSJEGJ 2013
  14. 14. Feed back  L école socio-technique E.L TRIST et F.E EMERY Psychologues, fondateurs du tavistock institut of human relations, structure crée en 1946 a Londres pour réfléchir a des modes d optimisation des organisations du travail tant sur le plan social que technique et analyser le fonctionnement de groupes restreints de personnes. Une des études la plus célèbre fut l analyse des modes d organisation et les comportements au travail dans des compagnies minières de charbon en Angleterre. Les théories de contingentes des organisation Ces théories vont remettre en cause les principes universels des théories organisationnelles traditionnelles et la prescription de one best way, il n existe pas de structures optimales, idéales mais des configurations organisationnelles qui s adaptent en fonction des influences de leurs différents environnements. Selon Burns et stalker L organisation va adapter ses modes structurels en fonction du degré de stabilité de son environnement. La structure évolue donc et cette dynamique structurelle caractérise la capacité de l organisation a s adapter aux mutations de ses environnements. FSJEGJ 2013
  15. 15.  Au Cours des dernières années et afin de comprendre le lien entre la planification stratégique et la planification des ressources humaines une multitude des publications sur ce thème ont vu la lumière  Ainsi la GSRH présente le cadre théorique le plus agréable qui donne un sens aux pratiques de GRH ainsi l adoption d un tels objectifs ou tels ou tels moyens doit être décider en fonction du type de stratégie d entreprise  autrement les objectifs et les moyens constituent une stratégie du GRH qui doit être aligner sur la stratégie d entreprise  Le point de départ et de référence de l analyse de la GSRH peut se schématiser de la manière suivante FSJEGJ 2013
  16. 16. Modèle de la GSRH  Stratégie de stratégie de la GRH OBJECTIFS MOYENS L entreprise FSJEGJ 2013
  17. 17. Exemples des stratégies Type de stratégie but Stratégie de croissance -Lancer des - Systèmes de recrutement et de nouveaux produits rémunération adéquat -Conquérir des nouveaux marches Stratégie de stabilisation - Faire le maximum avec l existant FSJEGJ 2013 moyens -Un système d évaluation du rendement pour contrôler les couts -- un système de formation pour améliorer la productivité
  18. 18. Les critiques de cette démarche  - certains chercheurs et praticiens en GRH prévoit que l interaction entre la stratégie d entreprise de GRH ne peut pas dépasser la simple spéculation qui se résume principalement en un lien théorique bi varie entre GRH et une variable clé la stratégie d entreprise FSJEGJ 2013
  19. 19. II- la gestion stratégique des RH ce que l on sait la réalité Notons tout d abord que malgré la complexité du sujet d une part et sa jeunesse d autre part n a motive que certains chercheurs de faire des études empiriques pour ce sujet  Certains chercheurs en gestion stratégique des ressources humaines ont consacre un effort considérable pour démontrer que la manière dont les RH sont gérées, en particulier par des pratiques de GRH, a des apports empirique fort en terme d efficacité des organisation alors que d autres chercheurs ont mène des études empiriques reposant essentiellement sur l interaction qui existe entre la stratégie d entreprise et l GRH et qui ont distingue certaines critiques. FSJEGJ 2013
  20. 20. Les critiques  1- les objectifs varient selon la stratégie de l entreprise  2- les moyens de RH ne varient pas que proportionnellement avec le type de stratégie Les essais d explication de l écart qui est identifie entre la théorie et la réalité 1- la mesure de la stratégie d entreprise d entreprise ainsi que les moyens mise en œuvre présente des difficultés 2-les échantillons étudies peuvent être non représentatifs a la réalité économique 3-il se peut que les moyens qui sont mis en œuvre sans connaissance de la stratégie d entreprise 4- on ne peut écarter l hypothèse qua il n existe aucun lien entre les deux phénomènes par ce qu' il ne doit pas en exister 5- il existe différentes combinaisons de système de GRH qui peuvent mener a un même objectif FSJEGJ 2013
  21. 21. Conclusion de cette partie  Il est vrai que la stratégie d entreprise peut être un facteur explicatif des objectifs de la SGRH mais elle n explique pas toute la variation relative aux moyens de gérer les RH LABELLE 1983 Ainsi la modification du cadre théorique afin de réduire l écart entre la théorie et la réalité est d une importante nécessite et qui peut s expliquer par le fait que - La théorie repose essentiellement sur des spéculations - Le nombre limite des études empiriques a ce sujet - L étude menée par Schuler et Jackson 1987 qui a observe des variations contraire a la théorie - L inexistence des propositions de changement qui ferait avancer le débat FSJEGJ 2013
  22. 22. III- Raffinement du modèle de la GSRH peut être réalise en éclatant le concept  Le raffinement stratégique de GRH en deux éléments les objectifs et les moyens Graphique de raffinement du modèle de la GSRH Stratégie D entreprise objectifs effectifs compétences systèmes ou moyens et comportement activités de des différentes catégories d employés FSJEGJ 2013 GRH
  23. 23.  Selon ce modèle, la stratégie d entreprise influence directement les objectifs de la GRH, c a d, le profil des différentes catégories d employés effectifs, compétences et comportements  Schuler et Jackson ont essaie a travers le raffinement du modèle de la GSRH de démontrer que certains systèmes de GRH ne varient pas systématiquement selon le type de stratégie de l entreprise, mais tendent a varier également selon les catégories d employés.  Par exemple le système de planification des carrières, sont mis en place non seulement pour répondre aux exigences de la stratégie d entreprise, mais plutôt pour répondre aux besoins d une catégorie particulière d employés comme les cadres et professionnels Wills, labelle, le louant 1998  d âpres ce modèle le choix des systèmes de GRH peut être influencer par des considérations économiques mais aussi par des considération sociales telles que les aspirations des différentes catégories d employés FSJEGJ 2013
  24. 24.  Ainsi le principale apport de ce modèle de la GSRH est d expliquer la variation des systèmes de GRH au sein d une même entreprise en introduisant un nouveau facteur explicatif, les catégories d employés  La principale critique de ce raffinement de ce modèle  Malgré l importance de l apport de ce modèle certaines recherches ont montre que les deux facteurs explicatifs- stratégie d entreprise et catégories d employés- ne peuvent a eux seules expliquer ce manque de variation dans les systèmes de GRH.  Par conséquent la thèse de cet article est que certains systèmes de GRH peuvent ne varie ni en fonction des stratégies d entreprise, ni en fonction des catégories d employés, mais reflètent un autre facteur, a savoir l existence d une politique sociale de l entreprise FSJEGJ 2013
  25. 25.  Pour palier aux défiances de ce modèle de GSRH et pur réduire cet inexpliqué une reformulation du cadre théorique s avère d une importance indiscutable FSJEGJ 2013
  26. 26. IV- reformulation de la théorie en intégrant la dimension sociale  Selon Guérin, le louarn et wils, 1989 Il est ironique que l on doive rappeler a certains chercheurs et praticiens en gestion des ressources humaines qu' une organisation est avant tout une entité sociale, c est a dire, une collectivité d hommes et de femmes qui travaillent a la réalisation d objectifs communs. Ainsi la dimension sociale est d une très grande importance et aussi un clé de succès ou d échec de toute organisation. En effet un e vision strictement économique ne peut pas toute seule expliquer toute la réalité et ,notamment, le chois des systèmes de GRH. - Le modèle renouvèle de la GSRH suggère donc d inclure des facteurs explicatifs autres que la stratégie de l entreprise a savoir les besoins des employés et les valeurs sociales des dirigeants d entreprise. FSJEGJ 2013
  27. 27.  La formulation du cadre théorique du modèle de la GSRH doit mettre l accent et d une manière explicite sur l importance du cote sociale et que ce dernier peut être un déterminant des systèmes ou activités de GRH au même titre que la stratégie d entreprise.  Ainsi la stratégie de systèmes ou d activités de GRH désigne une combinaisons de systèmes de GRH qui résulte d un double alignement, a savoir un alignement économique et un alignement social.  Alors que l alignement économique a pour but de d ajuster les objectifs économiques de GRH- couts, compétences, profits des employés….a l environnement économique et notamment a la stratégie d entreprise. L alignement social vise a ajuster les objectifs sociaux de GRH- reconnaissance des droits des employés a l environnement social FSJEGJ 2013
  28. 28. GSRH Environnement économique Stratégie de GRH -Stratégie d entreprise 1- stratégie de développement 2- philosophie de gestion valeurs économiques des dirigeants Marche de travail Stratégie économique de GRH Objectifs systèmes ou Economiques activités de GRH de nature économique Environnement social Stratégie sociale de GRH Objectifs Sociaux de GRH -Aspiration des employés -Valeurs sociales des dirigeants -législation FSJEGJ 2013 Systèmes ou activités de de nature sociale
  29. 29.  Notons que certains employeurs tels que IBM, ATET, ont décide d adopter volontairement une charte des droits pour protéger les travailleurs atteints du SIDA par exemple  De même un certains nombres d employeurs commencent a repenser un domaine de la gestion des RH jusqu' alors néglige, a savoir les relations avec les employés. FSJEGJ 2013
  30. 30. V- importance renouvèle des relations avec les employés  Les relations avec les employés en tant que stratégie sociale en GRH peuvent être considérées comme un alignement de certaines pratiques de GRH sur l environnement sociale.  deux composantes déterminent les relations avec les employés a savoir les objectifs et les moyens.  0n peut schématiser ces deux composantes de la manière suivante Eléments d une stratégie sociale de RH Objectifs Droits des employés ex. droit a un Juste traitement FSJEGJ 2013 moyens systèmes ou activités de GRH ego procédure de recours
  31. 31. 1- les différents types de droits des employés  Certains chercheurs en GRH classent les doits des employés a l aide de deux       dimensions leur source et leur genre La source des droits des employés cette source est triple /liberté/influence et appartenance Certains droits existent parce qu' un employé est un être libre d ou les droits lies a la liberté D autre droits existent parce que l employé agit comme un partenaire pour assurer la survie de l entreprise , d ou des droits relies a l influences Enfin le troisième type des droits des employés est qualifie du droit d appartenance car l employé est un membre dans une mini-société qui est l organisation De mêmes les droits des employés peuvent être divises selon leur genre a savoir les droits qui s exercent sur le milieu de travail et ceux qui ne font pas Ces deux dimensions de classement des droits des employés ont donne naissance a un autre type de droit et qui vise a respecter les doits acquis ce dernier est qualifier du doit a une justice FSJEGJ 2013
  32. 32. 2- les différentes position des employeurs  Une fois que les employés sont identifiées et clarifies la stratégie patronale face a ces droits peut être pris sous une des trois formes suivantes soit un refus ,ou une tolérance ou encore acceptation /caroll, 1987/.  Autrement dit un employeur peut refuser de reconnaitre les droits fondamentaux des employés  Ou bien l employeur peut tolérer que les employés aient des droits fondamentaux c a d l employeur prend un position neutre ou a-morale  Ou enfin, un employeur peut accepter la vague des droits des employés allant au-delà de la loi il s agit alors d une position patronale anticipative qui peut être qualifie de morale. FSJEGJ 2013
  33. 33. VI-dimension sociale et planification stratégique des RH  Guérin, le louarn et wils affirment que le cheval de bataille de planification stratégique de RH est d ailleurs l adaptation a l environnement sous toutes ses facettes via des analyses et des décisions.  Ainsi la planification stratégique des RH comme un processus n a cesser d accorder de l importance a l environnement y compris la composante sociale de l environnement.  La dimension sociale se trouve principalement au niveau des analyses des contraintes et des opportunités de RH par exemple la législation du travail ainsi qu' au niveau des analyses des forces et des faiblesses de RH talque les aspirations des travailleurs FSJEGJ 2013
  34. 34. Conclusion générale  La GSRH est l un des nombreuses manifestations d un changement profond que connait la gestion des ressources humaines Mais l importance critique de ce modèle est que la stratégie d entreprise reste un facteur explicatif important, mais ce n est pas l unique facteur d ou de développement du rôle et d importance du facteur social, qui permit d enrichir le cadre de la GSRH afin de mieux comprendre la réalité. Nous finirons par l adage de Young tzu Si tu veux des résultats pendant une année Sème des graines Si tu veux des résultats pendant dix ans Plante des arbres Mais , si tu veux des résultants pendant toute la vie Développe les hommes FSJEGJ 2013
  35. 35.  Merci pour votre attention FSJEGJ 2013

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