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Etude comparative entre l'audit social audit des achats et audit marketing
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Lorsqu’on parle d’audit social, audit des achats, audit marketing, etc. on s’inscrit dans une logique de classement d’audit par destination ou encore par fonction. En effet, le champ de ...

Lorsqu’on parle d’audit social, audit des achats, audit marketing, etc. on s’inscrit dans une logique de classement d’audit par destination ou encore par fonction. En effet, le champ de l’audit s’étend à toutes les fonctions de l’entreprise voire d’une organisation au sens large.

Néanmoins, l’audit est souvent une pratique comprise en rapport avec le domaine de contrôle de la situation financière. Désormais, l’audit ne peut pas être limité sur cet aspect, mais il couvre un champ de plus en plus vaste.

L’audit est un outil fondamental dans le pilotage de l’organisation vu son apport considérable permettant la prise de décision par la mobilisation d’un esprit permettant de réduire les méfaits d’incertitude et d’assurer la pérennité de l’entreprise.

Cette note de synthèse a pour fin de présenter quelques aspects de la pratique de l’audit dans des domaines autres que le volet financier, il s’agit en l’occurrence, du volet GRH, achat et marketing. On va examiner chacun des audits sujets de notre recherche indépendamment en vue de permettre un passage logique vers l’étude comparative des trois types d’audit.

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    Etude comparative entre l'audit social audit des achats et audit marketing Etude comparative entre l'audit social audit des achats et audit marketing Document Transcript

    • M. Rahou Page 1 sur 19 Etude comparative entre l’audit social, l’audit des achats et l’audit marketing Lorsqu’on parle d’audit social, audit des achats, audit marketing, etc. on s’inscrit dans une logique de classement d’audit par destination ou encore par fonction. En effet, le champ de l’audit s’étend à toutes les fonctions de l’entreprise voire d’une organisation au sens large. Néanmoins, l’audit est souvent une pratique comprise en rapport avec le domaine de contrôle de la situation financière. Désormais, l’audit ne peut pas être limité sur cet aspect, mais il couvre un champ de plus en plus vaste. L’audit est un outil fondamental dans le pilotage de l’organisation vu son apport considérable permettant la prise de décision par la mobilisation d’un esprit permettant de réduire les méfaits d’incertitude et d’assurer la pérennité de l’entreprise. Cette note de synthèse a pour fin de présenter quelques aspects de la pratique de l’audit dans des domaines autres que le volet financier, il s’agit en l’occurrence, du volet GRH, achat et marketing. On va examiner chacun des audits sujets de notre recherche indépendamment en vue de permettre un passage logique vers l’étude comparative des trois types d’audit. Encgo Note de synthèse webographique _ Novembre 2010
    • M. Rahou Page 2 sur 19 I. Audit social I.1. Généralités sur l’audit social I.2. Démarche et outils d’un audit social I.3. Principales zones de risques faisant l’objet d’un audit social II. Audit des achats II.1. Généralités sur l’audit des achats II.2. Démarche d’un audit des achats II.3. Principales zones de risques faisant l’objet d’un audit des achats III. Audit marketing III.1. Généralités sur l’audit marketing III.2. Démarche d’un audit marketing III.3. Principales zones de risques faisant l’objet d’un audit marketing IV. Etude comparative entre les audits en question IV.1. Points de divergence IV.2. Points de convergence Webographie Encgo Note de synthèse webographique _ Novembre 2010
    • M. Rahou Page 3 sur 19 I. Audit social I.1. Généralités sur l’audit social Parmi les champs d’application de l’audit, il y a le volet social. En fait, plusieurs définitions sont attribuées à la notion d’audit social dont on propose les deux suivantes :  « L’Audit social : pratiques par lesquelles l’audit s’applique au système de gestion des ressources humaines, du pilotage social, et des relations sociales. 1» ;  « L’Audit social est un instrument de direction et de gestion et une démarche d’observation, qui, à l’instar de l’audit financier ou comptable, dans son domaine, tend à estimer la capacité d’une entreprise ou d’un organisation à maîtriser les problèmes humains ou sociaux que lui pose son environnement, et à gérer ceux qu’elle suscite elle- même par l’emploi du personnel nécessaire à son activité. 2». Ainsi, l’audit social classe l’individu au centre des préoccupations et permet de mettre en œuvre des solutions pour les dysfonctionnements sociaux au sein d’une organisation. Ces dysfonctionnements se traduisent souvent par des pertes, des allongements de délais, des diminutions de la qualité, etc. L’audit social a pour objectif principal de soutenir la réalisation d’un meilleur équilibre entre le système économique et le système social qui charpentent toute organisation. L’audit social, ou plus globalement l’audit des ressources humaines, constitue un complément pour d’autres types d’audit notamment l’audit financier. Par surcroit, l’audit social est conçu d’une façon spécifique qui peut différer d’une organisation à une autre, chaque entreprise la perçoit selon la finalité qu’elle vise par la mise en place de ce type d’audit. Deux écoles de pensée existent pour expliquer le champ vaste qui caractérise ce type d’audit : 1. L’école de Friedman (1962) : Privilégie une lecture focalisée sur la dimension économique dans laquelle s’inscrivent les enjeux des propriétaires dans leur fonction d’investisseurs. Cette logique de performance économique s’explique par l’audit social en tant qu’outil de maîtrise de la structure des coûts (Ex : évolution de l’absentéisme, de la masse salariale), le but étant la recherche d’un avantage concurrentiel par le prix. Tableau 1 : La première approche de l’audit social selon l’école de Friedman Logique dominante Optimiser l’allocation des ressources Mot clé L’efficience Compétitivité Avoir les prix les plus bas Productivité Réduire les couts de la main d’œuvre Rentabilité Avoir les couts les plus faibles Création de la valeur Faire mieux avec moins Postulat Les activités durent plus que les personnes 1 Les fondements de l’audit social dans la perspective de l’audit de la responsabilité sociale des entreprise http://ias2005.free.fr/Actes/Pdf/szylar.pdf 2 Idem. Encgo Note de synthèse webographique _ Novembre 2010
    • M. Rahou Page 4 sur 19 Une autre école est inspirée par cette première et qui se base sur la recherche de la compétitivité par la diversification, on aura comme schéma approprié : Tableau 2 : La deuxième approche de l’audit social selon l’école de Friedman Logique dominante Modifier la combinaison des ressources Mot clé L’innovation Compétitivité Etre le premier sur le marché Productivité Avoir le maximum d’innovations exploitables Rentabilité Dégager des fortes marges au début du cycle de vie du produit Création de la valeur Faire autrement Postulat Les personnes durent plus que les activités 2. L’école de Freeman (1984) : Elargit le référentiel d’évaluation de la performance à toutes les dimensions dans lesquelles peuvent s’inscrire des enjeux des propriétaires des autres acteurs concernés par le fonctionnement de l’entreprise. L’audit social selon une performance de logique globale considère que le passage d’un audit social à un audit global doit prendre en considération la dimension de responsabilité globale (Presceux 2002), autre que le « faire mieux » ou le « faire autrement », l’audit social se doit logiquement de chercher à « faire autre chose ». Sur un autre plan, Martory B (2003) distingue entre plusieurs formes d’audit social, on peut citer :  L’audit de conformité : vérifie la fiabilité, la validité et la conformité légale des informations sociables et des résultats obtenus par rapport aux normes internes et externes. Exemples de champ d’application : recrutement, formation, appréciation, gestion des compétences, rémunérations, sécurité du travail, etc. Ce type d'audit peut intégrer aussi des approches de type benchmarking pour permettre des comparaisons externes ;  L’audit de la valeur et des risques : apprécie la valeur que représente l’homme et évaluer les risques associés à sa présence comme à son absence (départ, mobilité…) qui peuvent générer des coûts cachés actuels ou futurs que l’entreprise doit détecter dans le but d'en tirer des enseignements correctifs pour l'avenir ;  L’audit de l’efficacité et de la gestion sociale : il s’agit ici de déterminer le degré de réalisation des résultats sociaux/socioéconomiques obtenus en conformité avec les objectifs fixés (contrainte d’efficience). Il faut à cet effet déterminer les écarts qui existent entre les réalisations et les prévisions (écarts sur effectif, sur les coûts, sur le temps, …) et mettre en place des indicateurs de suivi de performance sociale/socioéconomique. I.2. Démarche et outils d’un audit social La démarche de l’audit social est pratiquement la même que celle des autres audits, voire de l’audit en termes général. Elle contient à ce titre quatre étapes : 1. Fixation (cadrage) de la mission : Il faut prendre en considération la différence entre l’audit social interne et l’audit social externe qui concerne les missions qui ne peuvent pas être confiées aux auditeurs internes par contrainte de temps et de la compétence qu’elles Encgo Note de synthèse webographique _ Novembre 2010
    • M. Rahou Page 5 sur 19 exigent. La responsabilité de l’auditeur externe repose en effet sur lettre de mission, il s’agit du respect des règles d’éthique, planification de la mission et choix des procédures et évaluation du risque. Quant à l’auditeur interne, son engagement repose sur un ordre de mission signé par la direction générale de façon à programmer annuellement des missions d’audit interne en fonction de l’évaluation des risques, objectifs fixés par l’organisation… ; 2. Préparation de la mission : Sur le plan théorique, il s’agit de fixer les objectifs réalistes, les motifs, les enjeux et les risques attribués à cette mission. Sur le plan pratique, il s’agit de fixer les dates de la mission et sa réalisation ainsi que la constitution de l’équipe ; 3. Réalisation de la mission : La réalisation s’articule autour de la construction du référentiel qui repose sur la législation ou bien les règles internes, de la validation de ce référentiel, de la détermination des objectifs d’audit et de la recherche de preuves d’audit (physiques, testimoniales, documentaires ou analytiques) ; 4. Production et présentation du rapport : Le rapport final d’audit contient les résultats de la mission d’audit. Il doit être rédigé de manière objective (l’absence d’influence ou de parti pris personnel), claire (en référence avec le style), concise, constructive, et complète. Ce rapport est à la base des décisions et des actions à entreprendre. Les outils de l’audit social sont très variés, ils doivent surtout être inscrits dans une démarche rigoureuse, ce qui signifie qu’ils trouvent leur place dans un programme de travail précis. Certains supposent de la part de l’auditeur des qualités comportementales telles que la capacité d’écoute, de reformulation. D’autres font appel à ses capacités d’analyse ou de synthèse, et chaque outil est utilisé pour atteindre un objectif préalablement défini. Tableau 3 : Revue des outils utilisés par l’audit social Typologies d’outils Outils Outils utilisés en amont de la mission QPC (questionnaires de prise de connaissance) Ce questionnaire consiste à demander des informations, des documents, ou bien à faire préparer des informations et des documents dont l’auditeur aura besoin pour se familiariser avec sa mission. En général les questions sont courtes et appellent des réponses précises et non de longs développements. QCI (questionnaires de contrôle interne) A pour objectif d’orienter les travaux de l’auditeur vers les objectifs de la mission, et notamment les opérations les moins bien maîtrisées. Le QCI comporte cinq questions fondamentales qui permettent de regrouper l’ensemble des interrogations concernant les points de contrôle : 1. Qui ? Questions relatives à l’opérateur qu’il faut identifier avec précision ; 2. Quoi ? Questions relatives à l’objet de l’opération (la nature de la tâche, quelle est la nature du produit fabriqué, du contrôle…) ; 3. Où ? Concerne les endroits où se déroule l’opération ; 4. Quand ? Questions relatives au temps (début, fin, durée, périodicité...) ; 5. Comment ? Questions relatives à la description du mode opératoire (comment se réalise la tâche ?). Plan d’échantillonnage Consiste à choisir une méthode d’échantillonnage en fonction du problème étudié et de l’information dont l’auditeur dispose, cette méthode est utilisée souvent lorsque l’auditeur n’aura pas le temps ou les moyens pour mener à bien une analyse exhaustive de l’information dont il dispose. Après avoir constitué son échantillon, il analyse et évalue les résultats obtenus sur celui-ci. Parfois il utilise des échantillons de petite taille et abandonne l’objectif de «représentativité » au profit de la diversité. Encgo Note de synthèse webographique _ Novembre 2010
    • M. Rahou Page 6 sur 19 Outils utilisés pendant la mission Entretien On distingue les entretiens individuels des entretiens de groupe, on peut également opposer les entretiens ayant pour objectif d’obtenir des informations précises sur des données, des process, des habitudes de travail et des entretiens orientés vers du vécu, des perceptions, des opinions des personnes interrogées. La préparation de l’entretien dépend de son objet. Observation La nécessité de l’observation est une évidence pour l’auditeur social, qu’il s’agisse de conditions de travail, de climat social, de respect de règles de droit de travail, l’auditeur est avant tout un observateur curieux. Diagramme de circulation des documents ou « flow chart » C’est un tableau qui permet de visualiser des flux de traitement de l’information et de documents, il permet de voir d’où ils proviennent, qui les saisit, les traite, les vérifie et les stocke. En plus de l’avantage de pouvoir visualiser de nombreuses opérations sur un même document, le diagramme permet des vérifications. Ex : Est-ce que tous les exemplaires ont un destinataire ? Est-ce que les appariements de documents et d’informations sont conformes ? Les vérifications sont-elles effectuées à l’endroit approprié ? Etc. N.B : Ces outils sont utilisés pareillement par l’audit des achats, l’audit marketing ainsi que les autres types d’audit généralement. I.3. Principales zones de risques faisant l’objet d’un audit social La principale spécificité de l’audit social réside dans son champ d’application qui se voit large et d’une nature transversale couvrant l’ensemble des fonctions d’une entreprise. Partant, Les risques RH présentent la particularité d’être transversaux et diffus dans l’entreprise :  Ils sont reliés à des « niveaux » de processus différents : certains relèvent du niveau stratégique (gestion de la masse salariale, gestion des compétences et des emplois, recrutement, formation, gestion des instances représentatives du personnel, veille réglementaire…). D’autres sont rattachés aux processus dits « support » de gestion administrative du personnel (paie, gestion des temps et des absences, santé au travail, gestion des dossiers des personnels…) ;  Ils sont portés par toutes les strates de l’organisation : du niveau opérationnel jusqu’au top management en passant par l’encadrement intermédiaire ;  La fonction RH ne peut pas porter seule le poids de leur gestion : les risques RH sont partagés au sein de l’entreprise, leur maîtrise doit l’être également. Un risque social est définie comme « l'ensemble des facteurs internes ou externes à l'entreprise d'origine humaine, sociale, économique, législative, politique, liés à la communication de l'entreprise ou des médias susceptibles d'affecter temporairement, durablement, voire définitivement le fonctionnement de l'entreprise concernée. 3». Les risques sociaux touchent des structures de tous secteurs, de toutes tailles, de toutes natures et peuvent, s’ils se produisent, largement pénaliser le fonctionnement voire le développement des organisations. A contrario, gérer ces risques est gage d’efficacité. D’une gestion en réaction, il faut tendre vers l’anticipation dans le traitement des risques RH identifiés comme prioritaires. Dans un contexte de plus en plus contraignant, les exemples de risques RH sont variés : 3 Cartographie des risques liés au cycle ventes/clients http://www.memoireonline.com/.../m_Cartographie-des-risques-lies-au-cycle-ventesclients0.html Encgo Note de synthèse webographique _ Novembre 2010
    • M. Rahou Page 7 sur 19  Légaux : Droit social mouvant, risques de non-conformité, problématiques de santé au travail, conflits sociaux… ;  Concurrentiels : manque d’attractivité, recrutement inefficace, besoins en compétences rares… ;  Liés aux compétences : inadaptées qualitativement et quantitativement, encadrement intermédiaire mal formé… ;  Démographiques : expertise non partagée, départs massifs, dégradation du climat social… ;  Sociétaux : risques d’image, montée en puissance de la Responsabilité Sociale des Entreprises… ;  Financiers : pilotage insatisfaisant de la masse salariale, gestion sociale inefficace… Tableau 4 : Principaux risques afférents aux activités RH Activité RH Risque potentiel Considérations possibles Rémunération et avantages sociaux Exploitation financière ▪ Qui est autorisé à signer ? ▪ Combien de signatures sont exigées ? Embauche ▪ Pratiques discriminatoires ▪ Embauche de candidats inadéquats ou dangereux ▪ Embauche illégale ▪ Est-ce que les candidats potentiels ont été soumis à une évaluation complète ? ▪ Est-ce qu’on a respecté les lois provinciales relatives aux droits de la personne ? ▪ A-t-on fixé une période d’essai à durée déterminée ? Santé et sécurité au travail ▪ Environnent ▪ Blessure corporelle ou décès ▪ Offrons-nous des conditions de travail sécuritaires et menons- nous régulièrement des contrôles de sécurité ? ▪ Donnons-nous au personnel une formation adéquate ? ▪ Nous assurons-nous qu’on porte les vêtements et l’équipement de sécurité adéquats ? Supervision du personnel ▪ Abus ▪ Réputation dans la collectivité ▪ Communication de renseignements personnels ▪ Offrons-nous une orientation et une formation suffisantes ? ▪ Assurons-nous une supervision adéquate (pour les activités externes ou celles effectuées en dehors des heures de travail) ? ▪ Avons-nous instauré un système de gestion du rendement ? ▪ Est-ce que sont suivies les directives en matière de protection des renseignements personnels ? Conduite des membres du personnel ▪ Abus ▪ Réputation dans la collectivité ▪ Y a-t-il une description d’emploi claire et détaillée pour tous les postes ? ▪ Faisons-nous un suivi lorsque les paramètres de la description d’emploi ne sont pas respectés ? ▪ Assurons-nous une orientation et une formation complètes ? ▪ Donnons-nous un manuel de l’employé ? ▪ Avons-nous des politiques et des procédures détaillées ? ▪ Offrons-nous une formation continue au sujet de nos politiques et procédures ? ▪ Conservons-nous des rapports écrits sur des questions relatives au rendement ? ▪ Faisons-nous en sorte que les biens de l’organisation soient protégés ? ▪ Avons-nous des procédures pour la gestion de l’argent liquide ? Employé quittant son emploi ▪ Propriété ▪ Réputation dans la collectivité ▪ Rémunération ▪ Retirons-nous l’information et l’équipement organisationnels utilisés (surtout à la maison) par un employé renvoyé ? ▪ Nous assurons-nous que tous les codes d’accès, les mots de passe, etc., sont désactivés ? ▪ Menons-nous une entrevue de départ ? ▪ Gardons-nous un registre du temps accumulé et des jours de vacances accumulés ? Encgo Note de synthèse webographique _ Novembre 2010
    • M. Rahou Page 8 sur 19 II. Audit des achats II.1. Généralités sur l’audit des achats Les achats occupent une place très importante au sein de l’entreprise et leurs maîtrises permettent à cette dernière d’avoir une position favorable au sein du marché par la réalisation des avantages compétitifs au niveau des coûts. Toutefois, la gestion des achats est tant délicate qu’un dysfonctionnement pourrait menacer la survie de l’entreprise. Dés lors des audits opérationnels respectant la méthodologie universelle permettront de mettre en évidence ces dysfonctionnements et y remédier. L’audit des achats peut être définit comme étant un : « Ensemble de procédures et de méthodes de contrôle visant à comparer la situation existante de la fonction et du processus achats par rapport aux référentiels existants, internes et externes. L’audit est mené de manière professionnelle et indépendante. 4». La fonction « achats » n’est pas seulement une fonction d’amont ; elle est une fonction carrefour entre divers utilisateurs qui doit agir de façon à assurer à ces derniers un approvisionnement en matériels, matières, marchandises, services et fournitures qui soit :  Conforme aux spécifications des utilisateurs et contrôlables par réceptionnaires ;  Obtenu dans des conditions compétitives de coût net compte tenu des opérations qui affectent les approvisionnements dans l’entreprise et donc les charges qu’ils engendreront ;  Disponible dans la forme, et les conditions nécessaires et souhaitées, sans rupture de la continuité des approvisionnements. Ainsi, l’audit achats a pour mission de savoir à quel niveau le contrôle interne est capable de satisfaire ces conditions pour que la fonction « achats » soit réputée d’un bon contrôle interne. Une mission d’audit des achats est déclenchée dans les cas suivants :  En cas de crise : A l’ occasion de difficultés de fonctionnement et de conflits internes ;  Quand on remarque une augmentation de l’importance relative des achats : Ce changement se manifeste dans le prix de revient des fabrications par l’effet de l’accroissement de productivité de la branche et dans le chiffre d’affaire par l’effet de la diminution des marges. Ces phénomènes fatals, liés au temps et à l’âge des produits, sont dénommés couramment « érosion de valeur ajoutée » mais signifie « augmentation de l’importance relative des achats » et constituent l’indication d’une remise en cause de cette fonction ;  Quand il y a une augmentation des volumes traités : Même si la gamme de produits évolue de façon telle qu’elle ne vieillit globalement pas, le développement du volume du chiffre d’affaires peut rendre opportun un changement de dimension du service achats ; 4 Audit des achats : http://www.decision-achats.fr/Definitions-Glossaire-Achats/Audit-des-achats-6517.htm Encgo Note de synthèse webographique _ Novembre 2010
    • M. Rahou Page 9 sur 19  Quand la concurrence l’oblige : Il s’agit de la concurrence en aval et de son effet sur les marges, mais la concurrence sur le marché des matières premières exige aussi un service achats mieux renseigné en temps réel. Le marché des matières premières se mondialise et devient transparent : l’avantage décisif devient plus pointu et requiert une optimisation sans faille des moyen mis en place. Faut-il choisir un auditeur de l’entreprise ou un auditeur externe ? Ceci dépend du contexte, de l’état d’esprit qui règne dans l’entreprise, de la nature des problèmes qui se posent, des personnes et du budget dont on dispose : 1. L’auditeur externe : Il connaît la technique, recueille facilement des informations dépouillées d’influences ou de préjugés, et dispose d’un savoir-faire lui évitant de s’enliser dans les fausses routes ou de laisser brouiller ses cartes. De plus, son expérience lui permettra de relativiser et d’interpréter les résultats, dans la conversation particulière fructueuse qui suivra la remise du rapport d’audit. Inconvénient : pas de culture maison, ce qui peut le gêner dans l’exécution de l’audit et le conduire à des recommandations irrecevables chez l’entreprise ; 2. L’auditeur interne : En revanche, celui-ci connaît les vacances, vit sur place, parle le même langage, et évitera de mettre en cause ce qui est institutionnel et inamovible. Néanmoins, son inconvénient est qu’il est un homme de l’intérieur qui peut être tributaire d’influences et d’effets reçus. II.2. Démarche d’un audit des achats La démarche de l’audit des achats s’articule autour des mêmes phases que celle de n’importe quelle autre mission d’audit. En effet, on distingue une phase de cadrage/préparation, de réalisation et de conclusion comme suit : 1. Phase de cadrage et de préparation : C’est la période au cours de laquelle les travaux préparatoires vont être réalisés et ce, avant de passer à l’action. Pour l’auditeur, il s’agit de chercher les informations nécessaires capables de cerner le sujet audité. Cette phase s’appréhende par des observations, des études préliminaires et des repérages des zones de risques. Elle se compose de 4 étapes :  L’ordre de mission ;  La prise de connaissance ;  L’identification des risques ;  Le rapport d’orientation. 2. Phase de réalisation : C’est la phase du travail sur le terrain, elle comporte trois étapes principales :  La réunion d’ouverture ;  Le programme d’audit ;  Le travail sur le terrain. 3. Phase de conclusion : Dans cette phase l’auditeur va rédiger un projet de rapport d’audit pour permettre la validation générale lors de la réunion de clôture afin d’aboutir au rapport d’audit en état final qui comprend l’appréciation de l’auditeur au sujet du contrôle interne ainsi que les recommandations validées par les audités. Encgo Note de synthèse webographique _ Novembre 2010
    • M. Rahou Page 10 sur 19 Etant donné que les étapes ci-dessus sont pratiquement communes à tout type d’audit, on va se contenter d’examiner ici l’étape de la prise de connaissance, notamment des opérations du cycle des achats que l’auditeur doit acquérir pour qu’il puisse analyser de manière pertinente les opérations intervenues durant l’exercice. Cette prise de connaissance porte sur les éléments ci- après qui sont en principe classés dans un dossier permanent par cycle, sous la rubrique correspondant au cycle examiné : 1. Opérations : L’auditeur recense les caractéristiques essentielles des achats ainsi que l’importance des différents flux financiers concernés qui leur sont associés. Il prend également connaissance des difficultés et risques de ces opérations peuvent engendrer pour l’entreprise, ainsi que des contraintes d’organisation qu’elles impliquent. 2. Environnement externe : L’auditeur prend connaissance :  Des marchés sur lesquels l’entreprise intervient ;  Des partenaires et des modes d’approvisionnement ;  De l’environnement juridique ;  Des contraintes ou particularité fiscales ;  Des contraintes législatives et réglementaires éventuelles. 3. Organisation interne : L’auditeur s’intéresse à l’organisation mise en place et notamment aux différents services intervenant dans les opérations du cycle, à leurs attributions respectives et à leur place dans l’organisation générale de l’entreprise. Pour le cycle achats/fournisseurs, ces services seront généralement les suivants :  Services initiateurs des besoins et de la demande d’achat ;  Service(s) des achats ;  Service(s) réception ;  Entrepôt ;  Service comptable (comptabilité fournisseur et comptabilité générale) ;  Service(s) intervenant dans le déclenchement des paiements des fournisseurs. 4. Méthodes et principes comptables : L’auditeur prend connaissance notamment des principes appliqués en matière de comptabilisation des opérations et plus particulièrement du mode d’enregistrement des opérations en devises, des retenues de garantie, des avances et acomptes … A l’issu de cette étape un examen analytique est réalisé chaque année. Il permet à l’auditeur de prendre connaissance de l’activité et de des principales opérations particulières de l’exercice au travers d’une revue d’indiciaire des comptes et d’entretiens avec les représentants de l’entreprise. Ces travaux ont vocation à être classés dans le dossier de contrôle annuel de l’auditeur. L’examen analytique comporte généralement les travaux suivants :  L’établissement d’un comparatif avec l’exercice précédent des comptes généraux fournisseurs et des achats et charges externes ;  La réalisation d’une analyse comparative des charges de l’exercice par compte, par groupe de comptes ou par rubrique en les comparant avec les données de l’exercice précédent, et si possible avec le budget de l’exercice ;  L’examen de l’évolution des ratios les plus pertinents (délai moyen de règlement surtout) ;  L’obtention d’explications sur les variations les plus significatives. Encgo Note de synthèse webographique _ Novembre 2010
    • M. Rahou Page 11 sur 19 II.3. Principales zones de risques faisant l’objet d’un audit des achats L’évaluation des risques du processus achat était laissée jusqu’à récemment à l’appréciation du management des achats de l’entreprise. Avec la mise en œuvre d’une démarche de contrôle interne, il convient de démontrer que non seulement les risques sont identifiés, analysés et pesés, mais que les contrôles ont été mis en place pour garantir un niveau acceptable de couverture de ces risques. Cette correcte couverture des risques est aussi connue comme l’assurance raisonnable recherchée par les commissionnaires aux comptes (audit comptable et financier externe). Tableau 5 : Exemple de risques faisant l’objet d’un audit des achats Stades des risques Risques par stade L’exhaustivité des procédures A ce niveau, l’auditeur se demande si toutes les opérations de l’entreprise ont été enregistrées. Pour s’assurer de l’exhaustivité des procédures, l’auditeur sélectionne : ▪ Des bons de réception et s’assure de l’enregistrement des factures correspondantes ; ▪ Des doubles de bon de commande, retrouve les bons de commandes et les factures correspondantes et s’assure de leur enregistrement ; ▪ Les relevés fournisseurs et les compare avec les factures enregistrées. Les risques qui peuvent exister sont : ▪ Omission des demandes d’achats ; ▪ Manque d’information pour la passation d’une commande ; ▪ Pertes liées à la fluctuation des monnaies ; ▪ Réception ou livraison d’éléments non commandés : ▪ Achats fictifs : ▪ Fraude et détournement d’argent. Le risque d’omission peut se manifester par : ▪ L’omission de l’enregistrement d’une facture reçue ou d’un avoir ; ▪ La réception des marchandises sans enregistrement de la facture à recevoir ; ▪ Non comptabilisation de certains paiements dans les comptes fournisseurs. La réalité des procédures Il s’agit de s’assurer que toutes les procédures effectuées traduisent correctement une opération réelle. Les risques qui peuvent porter atteinte au respect de ce principe sont les suivants : ▪ Enregistrement d’achats non effectués ; ▪ Enregistrement des charges ou des dettes non autorisées ; ▪ Non détection d’erreurs qui peuvent entacher les factures. L’autorisation L’objectif à ce niveau est de s’assurer que : ▪ Les besoins sont déclenchés par des personnes ayant autorité ; ▪ Le choix du fournisseur est approuvé par la personne compétente ; ▪ Toutes les commandes sont autorisées ; ▪ Les réceptions sont validées par les personnes habilitées pour ce fait ; ▪ Les règlements des factures sont autorisés et en cas de paiement par traite s’assurer que leur acceptation est faite par les personnes compétentes ; ▪ Les avoirs sont justifiés ; ▪ Les fiches d’inventaire sont validées. Les risques qui peuvent exister, à ce stade, sont : ▪ Existence d’achats fictifs (non autorisées) ; ▪ Manque de précision (quantité, qualité) ; ▪ Abus de pouvoir ; ▪ Des demandes d’achats non justifiées ; ▪ Engagements non autorisés ; ▪ Fraudes et détournements ; ▪ Omission de la comptabilisation ou double comptabilisation ; ▪ Paiement non autorisé. L’optimisation Optimiser les besoins et les conditions d’achats de ces besoins via la maîtrise du processus d’achats. Pour cela, il faut disposer d’informations fiables afin de prendre la bonne décision, car cela est reflété dans les documents comptables de la société. ▪ Risque fournisseur (qualité, quantité, prix, délais…) ; ▪ Rupture de stock ; ▪ Retard dans la comptabilisation. Encgo Note de synthèse webographique _ Novembre 2010
    • M. Rahou Page 12 sur 19 III. Audit marketing III.1. Généralités sur l’audit marketing L’audit marketing n’est pas une nouvelle pratique de gestion ni une panacée. Selon Philip Kotler, l’idée remonte aux années 1950. Le terme « marketing audit » a formellement été utilisé pour la première fois par Abe Shuchman dans un rapport de l’American Management Association en 1959. Toutefois, ce n’est que durant la décennie 1970 qu’il s’est imposé comme solution pouvant satisfaire les besoins d’information des dirigeants. L’audit marketing est définit comme « un examen complet, systématique, indépendant et périodique de l’environnement, des objectifs, stratégies, et activités d’une organisation, en vue de détecter les domaines posant problème et de recommander des actions correctives destinées à améliorer l’efficacité marketing globale. 5». Bref, l’audit marketing a pour objectif de détecter les domaines d’actions, définir et mettre en place les opérations correctives destinées à améliorer l’efficacité et la situation marketing de l’entreprise. Il incite à ce titre les responsables à remettre en question une partie ou l’ensemble de leurs activités de marketing et à établir un diagnostic dans le but d’améliorer les résultats de leur entreprise. Aussi, les commanditaires d’un audit marketing peuvent être des entreprises disposant déjà d’un service marketing ou des entreprises désireuses de créer un service marketing interne. De manière globale, toutes les entreprises qui souhaitent savoir quelle est réellement leur efficacité et leur situation marketing. L’audit marketing n’atteint habituellement pas un degré de sophistication méthodologique et une uniformité aussi élevés que la vérification comptable. Toutefois, afin d’en tirer pleinement avantage, il convient de s’assurer que cette revue de la fonction marketing soit :  Complète : Ici, on privilégie une approche horizontale plutôt que verticale, en ce sens que l’examen porte sur l’ensemble des aspects marketing de l’entreprise plutôt que de pointer vers une dimension particulière comme, par exemple, la publicité ou les ventes ;  Systématique : La revue marketing doit suivre une séquence ordonnée d’étapes conduisant à un diagnostic touchant à l’environnement marketing de l’entreprise dans son ensemble. Sans négliger le fait qu’une approche méthodique contribue également à accroitre l’efficacité de l’audit ;  Indépendante : L’investigation marketing doit être conduite par une personne indépendante par rapport à l’organisme audité. L’auditeur peut provenir de l’entreprise, à condition qu’il ne soit mêlé d’aucune façon au service du marketing, ou il peut provenir de l’extérieur. Dans un tel cas, l’auditeur doit être autonome et bénéficier de la confiance de la direction, gare aux intentions cachées et aux manipulations ayant pour but de bien paraître aux yeux de la direction ; 5 Clefs et méthodes pour mener un audit marketing profitable en B-To-B et B-To-C : http://www.2dix.com/pdf-2010/les-clefs-du-marketing-pdf.php Encgo Note de synthèse webographique _ Novembre 2010
    • M. Rahou Page 13 sur 19  Périodique : En fait, plusieurs entreprises ne pensent à l’audit qu’en période de crise. Or, un audit marketing conduit lorsque tout va bien permet de renforcer des aspects contribuant déjà au succès de l’organisation et d’éviter des écueils importants. L’audit marketing, à l’instar de tous les autres types d’audit, peut s’effectuer soit par le biais d’un audit interne ou externe : 1. L’audit marketing externe : Le diagnostic externe se rapproche du système d’information marketing car il prend en considération toutes les informations issues du système de veille et des études de marché. Le premier point à analyser ici est le macro- environnement, celui-ci va conditionner toutes les décisions qui sont prises sur le marché par les acteurs en présence. Le second concerne l’étude du microenvironnement de l’entreprise, c’est-à-dire des acteurs de son marché : fournisseurs, clients, concurrents directs et indirects ; 2. L’audit marketing interne : Il a pour objectif d’identifier le type d’avantage concurrentiel sur lequel l’entreprise fonde sa stratégie de développement. Il s’appuie sur l’étude des caractéristiques globales de l’entreprise et sur le marketing mix de ses produits. III.2. Démarche d’un audit marketing Tout audit marketing commence par la détermination d’une problématique basée sur l’historique et les stratégies passées de l’entreprise. Cette première étape fondamentale doit être réalisée avec implication de la part du commanditaire. Elle permettra de déterminer les objectifs, les sources d’information, les délais, la formalisation des résultats, etc. L’audit marketing devra ensuite être préparé au travers d’un plan d’étude, d’une sélection des acteurs à interroger, etc. Figure 1 : Etapes du processus de l’audit marketing Encgo Note de synthèse webographique _ Novembre 2010
    • M. Rahou Page 14 sur 19 L’audit marketing est mené par un ou plusieurs experts du marketing et des activités commerciales qui seront sélectionnés hors du service ou hors de l’entreprise et installés dans le service audité. Un audit marketing peut être mené sur l’ensemble de la politique marketing ou sur un aspect particulier (renforcer ses parts de marché, lancer un nouveau produit, changer le message ou l’image véhiculés par l’entreprise…), mais sera, dans tous les cas, basé sur une analyse interne/externe globale. D’une manière générale, il n’y a pas de démarche unique convenant à tous les types d’audits marketing ni à toutes les organisations ou à toutes les circonstances. Toutefois, qu’il s’agisse de consultants internes ou externes, ces derniers doivent disposer d’un ensemble complet de documents d’audit marketing en plus d’avoir la capacité d’expliquer le processus d’audit et ses résultats aux responsables de l’entreprise. Avant de commencer la vérification marketing, le consultant doit prendre connaissance de l’organisation cliente, ses produits et services, ses marchés, ses systèmes, ses procédures et son personnel afin de mieux comprendre les enjeux internes et les intérêts des acteurs... Dès le départ, il est primordial que les dirigeants et le consultant établissent clairement les objectifs de l’audit. Non seulement ces objectifs serviront-ils à informer le personnel visé et ainsi à circonscrire le contexte de réalisation de l’audit, mais ils feront aussi office de guide lors de l’élaboration des étapes du plan de travail qui sera soumis à l’entreprise. Quelles questions devrait-on étudier en priorité ? Comment collecter les données ? Auprès de qui ? Durant combien de temps ? Quel est le budget alloué ? Comment la direction annoncera-t-elle aux employés sa décision de conduire un audit tout en maintenant un climat de travail favorable ? Plusieurs spécialistes du marketing recommandent que le processus d’audit repose sur un ensemble de questionnaires destinés à recueillir des données auprès des cadres et du personnel de l’entreprise, des clients, et, si possible, des concurrents. Par ailleurs, l’auditeur cherchera à obtenir des informations accessibles dans l’environnement marketing interne de l’entreprise et auprès de quelques partenaires ou organismes externes en relation avec les affaires de l’entreprise. Compte tenu des points de vue variés exprimés par les acteurs rencontrés par l’auditeur, ce dernier se verra confronté avec la difficile question de l’interprétation des données. La technique de la triangulation6, qui permet d’interpréter les données à partir de plusieurs perspectives, est ici utile. L’audit marketing consiste à recueillir des données reflétant la situation actuelle et à les comparer ensuite aux attentes, aux objectifs ou encore à des standards reconnus dans le secteur d’activité visé. L’étalonnage7, ou benchmarking, une approche toujours en vogue, fait partie intégrale du processus d’audit marketing. Finalement, l’auditeur transmettra aux dirigeants de l’entreprise ses conclusions sous forme d’un diagnostic et de recommandations faciles à implanter. C’est à partir de ce moment que tout débute pour les dirigeants puisque, d’une part, le diagnostic entraîne une remise en question de « certitudes » bien ancrées dans l’organisation et, d’autre part, une énergie nouvelle incitant à vouloir changer des choses émerge habituellement d’une telle intervention. 6 Indifféremment appelée triangulation ou mixed-methods en anglais, celle-ci est définie comme « la combinaison de méthodologies dans l'étude d'un même phénomène ». 7 L’étalonnage est la traduction française de benchmarking. Il s’agit d’une démarche d’évaluation de biens, de services ou de pratiques d’une organisation par comparaison avec les modèles qui sont reconnus comme des normes de référence en la matière. Encgo Note de synthèse webographique _ Novembre 2010
    • M. Rahou Page 15 sur 19 Pour être plus concret, pour que le diagnostic faisant l’objet de l’audit marketing soit complètement pertinent, il doit être effectué à deux niveaux : interne et externe : 1. Au niveau interne : L’auditeur doit écouter l’entreprise et réaliser une grille d’analyse personnalisée. Les différents services de l’entreprise et leurs responsables sont interrogés suivant la grille pré définie. 2. Au niveau externe : L’auditeur réalise sa propre analyse de l’environnement de l’entreprise. L’analyse est réalisée autour de deux thèmes : le marché et la concurrence. Tableau 6 : Composantes du diagnostic relatif à l’audit marketing Niveaux du diagnostic Composantes de chaque niveau Niveau interne Contenu et plan type d’une grille d’analyse Partie 1 : La « philosophie » de gestion de l’entreprise Cette partie se concentre sur les actions concrètes mises en œuvre sur le marché aujourd’hui par l’entreprise. De ces actions concrètes, il est possible de savoir quelle est la philosophie de gestion de l’entreprise. Comment satisfait-elle les besoins du marché aujourd’hui ? Etabli t-elle des plans pour chacun des segments, choisi t-elle ses actions en parfaite connaissance de l’environnement ? … Partie 2 : L’organisation interne de l’entreprise Cette partie vise à mettre à plat le système organisationnel choisi par l’entreprise et à évaluer l’efficacité de son fonctionnement. Existe-t-il des synergies entre les différents services, le service marketing est-il investi dans le processus de développement des nouveaux produits, la transmission de l’information est-elle fluide ? … Partie 3 : Les moyens opérationnels Cette partie a pour objectif d’analyser les moyens opérationnels dont l’entreprise dispose ou est capable de mettre en œuvre pour préserver ou accroître son efficacité marketing. Quel est le système d’information de l’entreprise, fonctionne t-il correctement, l’entreprise dispose-t-elle d’informations à jour, quelles actions concrètes ont été programmées sur la base de ces informations, quels sont les budgets consacrés, le plan marketing est-il connu de tous, l’entreprise est-elle capable de réagir rapidement sur son marché … ? Bref Les outils marketing mis en place sont-ils pertinents, sont-ils utilisés ? Partie 4 : Les orientations stratégiques La dernière partie de la grille d’analyse s’attache à identifier les orientations stratégiques prises par l’entreprise. Ces orientations sont confrontées avec les informations récoltées préalablement et avec celles concernant le marché. Il est alors possible d’évaluer si ces stratégies sont pertinentes, s’il est possible de les mettre en œuvre compte tenu de l’organisation et des moyens. Niveau externe Contenu de l’audit de situation Partie 1 : L’entreprise sur son (ses) marché(s) Cette partie se concentre sur le ou les marchés sur lesquels intervient l’entreprise. Ces marchés sont dimensionnés pour donner à l’entreprise une idée précise de la taille qu’ils représentent, puis sont segmentés, pour aider l’entreprise à définir ses cibles. Partie 2 : L’entreprise parmi ses concurrents Cette partie vise à replacer l’entreprise par rapport à ses concurrents, identifier leurs stratégies et mesurer la menace qu’ils représentent pour l’entreprise et ses produits. Les concurrents sont notés et placés autour de deux axes pour produire une carte de l’environnement concurrentiel et replacer l’entreprise parmi ses concurrents. La mesure du marché croisée avec la taille que représentent les concurrents, leurs stratégies, permet de mesurer la menace qu’ils représentent. Partie 3 : L’entreprise dans son environnement marketing Cette partie à pour objectif de produire une vision synthétique de l’environnement marketing global dans lequel l’entreprise s’inscrit. Des outils marketing tels que la chaîne de valeur du secteur nous permettent d’identifier les facteurs clés de succès. Ces facteurs clés de succès, croisés avec l’analyse de la concurrence nous permettent de lister les avantages concurrentiels que l’entreprise peut mettre en avant. D’autres outils tels que le S.W.O.T permettent de confronter les données obtenues suite au diagnostic de l’entreprise organisées sous la forme de forces et faiblesses aux données issues de l’analyse de l’environnement organisées en opportunités et menaces. Encgo Note de synthèse webographique _ Novembre 2010
    • M. Rahou Page 16 sur 19 Les informations récoltées au cours de l’analyse externe et du diagnostic interne sont triées et organisées pour aboutir à une conclusion opérationnelle donnant une vue synthétique de la situation marketing de l’entreprise et traçant les axes de progression à travers lesquels il est, par la suite, aisément possible de tirer un plan d’actions à mettre en œuvre. L’entreprise, suite à cet audit, dispose d’une vue objective de son organisation marketing interne et d’une vue synthétique de sa place dans son environnement marché. Le croisement des deux vues permet de définir son efficacité marketing. La conclusion de cet audit est très opérationnelle. L’entreprise est à même de :  Revoir son positionnement ;  Anticiper les menaces et identifier les opportunités ;  Aisément mettre en place un plan d’actions réalistes pour saisir ces opportunités et parer à ces menaces. III.3. Principales zones de risques faisant l’objet d’un audit marketing Les risques marketing peuvent être classés selon qu’ils s’agissent de risques liés aux études de marché (information marketing), au marketing stratégique (stratégie marketing) ou au marketing opérationnel (mix marketing). Ci-joint, un exemple des risques liés au plan de marchéage (4P) du marketing opérationnel ou mix marketing : Tableau 7 : Exemples de risques liés au mix marketing et faisant l’objet d’un audit marketing Eléments du mix marketing Exemples de risques afférents Produit ▪ Pas de débouché pour un nouveau produit ; ▪ Obsolescence des produits. Prix ▪ Mauvais choix de prix qui ne reflète pas la politique choisie par l’entreprise. Distribution ▪ Produit mal mis en valeur en rayon ; ▪ Hésitation des distributeurs à référencer le produit. Communication ▪ Communication insuffisante ou inefficace auprès des consommateurs ; ▪ Faible taux de notoriété du nouveau produit. L’audit marketing est décidément un outil efficace permettant de faire le point sur les résultats engendrés par les activités de marketing. C’est également un outil pratique afin de s’assurer que les sommes investies en marketing sont dépensées judicieusement. Le fait de remettre en cause certaines hypothèses sur lesquelles reposent les décisions relatives à la stratégie et aux tactiques marketing de l’entreprise fait en sorte d’amener les responsables à s’interroger sur les décisions prises antérieurement et à prendre conscience des correctifs ou des améliorations à apporter aux activités commerciales. Encgo Note de synthèse webographique _ Novembre 2010
    • M. Rahou Page 17 sur 19 IV. Etude comparative entre les audits en question IV.1. Points de divergence Lorsqu’on dit audit social, audit des achats ou encore audit marketing, il en ressort qu’il s’agit d’objets d’audits différents et subséquemment de bénéficiaires et d’objectifs différents. En se référant aux présentations faites auparavant sur les trois types d’audit et dans la limite des informations qu’on a pu récolter, le tableau ci-dessous offre une lecture des critères de divergences entre les trois types d’audit : Tableau 8 : Critères de divergence entre les trois types d’audit Critères Audit social Audit des achats Audit marketing Fondements théoriques L'audit social est né dans le droit fil du courant psychosociologique historique de l'Ecole des Relations Humaines dans les années 1930. Pas de renseignements sur son historique. Remonte aux années 1950. Le terme « marketing audit » a formellement été utilisé pour la première fois par Abe Shuchman dans un rapport de l’American Management Association en 1959. Bénéficiaires Tous les responsables de l’entreprise. Les responsables de la fonction achat. Les responsables de la fonction marketing. Objectifs La réalisation d’un meilleur équilibre entre le système économique et le système social qui charpentent toute organisation. Savoir à quel niveau le contrôle interne est capable de satisfaire ces conditions pour que la fonction achats soit réputée d’un bon contrôle interne. Inciter les responsables à remettre en question une partie ou l’ensemble de leurs activités de marketing et à établir un diagnostic dans le but d’améliorer les résultats de leur entreprise. Champs d’application Inclut toutes les fonctions de l’entreprise. Concerne la fonction achat uniquement et inclut l’ensemble des éléments de la procédure du circuit achat - fournisseur : détection des besoins, passation de la commande, suivi de la commande, etc. Concerne la fonction marketing uniquement. Il peut concerner l’ensemble de la politique marketing de l’entreprise ou un aspect particulier (renforcer ses parts de marché, lancer un nouveau produit, changer le message ou l’image véhiculés par l’entreprise…). Risques faisant l’objet de l’audit L'ensemble des facteurs internes ou externes à l'entreprise d'origine humaine, sociale, économique, législative, politique, liés à la communication de l'entreprise ou des médias susceptibles d'affecter temporairement, durablement, ou définitivement le fonctionnement de la firme. Tout aléa ou événement se rapportant à l’une des composantes de la procédure du circuit achat - fournisseur (détection du besoin, décision d’approvisionnement, passation de la commande, suivi de la commande, etc.) qui impacte les objectifs de la fonction achat. Tout aléa ou événement lié aux aspects marketing de l’entreprise, partant de ses études de marché, orientations stratégiques aux moyens opérationnels mis en œuvre, susceptible d’altérer sa performance marketing et de menacer l’atteinte des objectifs de la fonction marketing (cas de l’audit marketing interne). Encgo Note de synthèse webographique _ Novembre 2010
    • M. Rahou Page 18 sur 19 Démarche favorisée Qualitative plus que quantitative. Quantitative plus que qualitative. Quantitative et qualitative selon l’aspect marketing sur lequel il porte. IV.2. Points de convergence A la différence des éléments de divergence, les points de convergence rapprochent l’audit social, des achats et celui marketing autour d’un certain nombre de critères qui émanent de la définition même de l’audit et qui se voient communs entre tout type d’audit. Le tableau suivant met en évidence ces points de rapprochement : Tableau 9 : Critères de convergence entre les trois types d’audit Critères Audit social Audit des achats Audit marketing Auditeur Peut être interne ou externe. Peut être interne ou externe. Peut être interne ou externe. Dépendance ▪ A la direction générale ou comité d’audit (cas d’audit interne) ; ▪ Au cabinet d’audit (cas d’audit externe). ▪ A la direction générale ou comité d’audit (cas d’audit interne) ; ▪ Au cabinet d’audit (cas d’audit externe). ▪ A la direction générale ou comité d’audit (cas d’audit interne) ; ▪ Au cabinet d’audit (cas d’audit externe). Caractéristiques ▪ Professionnel ; ▪ Complet ; ▪ Systématique ; ▪ Indépendant ; ▪ Périodique. ▪ Professionnel ; ▪ Complet ; ▪ Systématique ; ▪ Indépendant ; ▪ Périodique. ▪ Professionnel ; ▪ Complet ; ▪ Systématique ; ▪ Indépendant ; ▪ Périodique. Périodicité ▪ Permanente à travers des missions planifiées en fonction du risque perçu (cas d’audit interne) ; ▪ Ponctuelle (cas d’audit externe). ▪ Permanente à travers des missions planifiées en fonction du risque perçu (cas d’audit interne) ; ▪ Ponctuelle (cas d’audit externe). ▪ Permanente à travers des missions planifiées en fonction du risque perçu (cas d’audit interne) ; ▪ Ponctuelle (cas d’audit externe). Etapes de la mission 1. Phase de préparation ; 2. Phase de réalisation ; 3. Phase de conclusion. 1. Phase de préparation ; 2. Phase de réalisation ; 3. Phase de conclusion. 1. Phase de préparation ; 2. Phase de réalisation ; 3. Phase de conclusion. Outils ▪ Questionnaire de prise de connaissance ; ▪ Questionnaire de contrôle interne ; ▪ Observation immédiate ; ▪ Interviews ; ▪Questionnaires ; ▪ Plans d’échantillonnage ; ▪ Diagramme de circulation des documents ou « flow chart » ; Etc. ▪ Questionnaire de prise de connaissance ; ▪ Questionnaire de contrôle interne ; ▪ Observation immédiate ; ▪ Interviews ; ▪ Questionnaires ; ▪ Plans d’échantillonnage ; ▪ Diagramme de circulation des documents ou « flow chart » ; Etc. ▪ Questionnaire de prise de connaissance ; ▪ Questionnaire de contrôle interne ; ▪ Observation immédiate ; ▪ Interviews ; ▪ Questionnaires ; ▪ Plans d’échantillonnage ; ▪ Diagramme de circulation des documents ou « flow chart » ; Etc. Encgo Note de synthèse webographique _ Novembre 2010
    • M. Rahou Page 19 sur 19 Webographie Audit Achat _ Etude de Cas http://www.scribd.com/doc/25049779/Audit-Achat-Etude-de-Cas Audit achats http://www.scribd.com/doc/30335015/audit-achat Audit des achats http://www.decision-achats.fr/Definitions-Glossaire-Achats/Audit-des-achats-6517.htm Audit marketing http:// www.gestionappliquee.com/pdf/Marketing/Marketing_Chapitre8.pdf Audit social : Meilleurs pratiques, méthodes et outils http://www.didactibook.com/extract/show/1387 Audit Social : Pratiques et principes http://www.cairn.info/article.php?ID_ARTICLE=RFG_147_0235 Cartographie des risques liés au cycle ventes/clients http://www.memoireonline.com/.../m_Cartographie-des-risques-lies-au-cycle- ventesclients0.html Clefs et méthodes pour mener un audit marketing profitable en B-To-B et B-To-C http://www.2dix.com/pdf-2010/les-clefs-du-marketing-pdf.php L’audit de la situation marketing http://www.mcpmarketing.com/pdf/Audit_marketing.pdf L’audit marketing à l’hôtel http://www.hrimag.com/spip.php?article2619 Les fondements de l’audit social dans la perspective de l’audit de la responsabilité sociale des entreprises http://ias2005.free.fr/Actes/Pdf/szylar.pdf Sociologie du travail et gestion des ressources humaines http://books.google.co.ma/books?id=3kQV2hnr1E0C&pg=PA199&lpg=PA199&dq=l'audit+social, +n'est+pas,+en+principe,+comme&source=bl&ots=cJgIoD_Cx2&sig=j0uVwKDW4tlVGjwJoYxnV LnD5jA&hl=fr&ei=-PPsTM lBoqFhQec3fzMDA&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=1&ved=0CBUQ6AEwAA#v=onepa ge&q=l'audit%20social%2C%20n'est%20pas%2C%20en%20principe%2C%20comme&f=false Risque Ressources Humaines http://www.sinequa.fr/fre/Vos-Risques/Risque-Ressources-Humaines Planification RH http://hrcouncil.ca/info-rh/planification-risques.cfm Encgo Note de synthèse webographique _ Novembre 2010