Desempenho Organizacional(4)
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    Desempenho Organizacional(4) Desempenho Organizacional(4) Document Transcript

    • DESEMPENHO ORGANIZACIONAL: PLANEJAMENTO FINANCEIRO EM EMPRESAS FAMILIARES Admir Roque Teló* RESUMO O mundo das organizações empresariais modifica-se num ambiente competitivo. Há informações sendo veiculadas continuamente em uma velocidade extraordinária, o que não significa necessariamente a compreensão da realidade econômica e seus desdobramentos em negócios. No ambiente organizacional, inúmeros fatores influenciam seu desempenho. No contexto das empresas familiares isto não é diferente. Este estudo mostra o entendimento e a percepção dos empresários quanto à importância do planejamento financeiro no desempenho organizacional, e este como vital para uma empresa crescer e sobreviver. Palavras-chave: desempenho, planejamento financeiro, empresa familiar. ABSTRACT The world of enterprises changes in a competitive environment. There is more information being continuonsly exclanged at an extraordinary speed, however it doesn’t necessarily mean understanding the economical reality and its reflects into business. In the organizational environment many factors influence its performance. In the context of familiar enterprises it is not different. This study shows the understanding * Contador, Mestre em Administração pela and perception of businessmen regarding the importance of financial Universidade Federal de Santa Catarina planning on the organization’s performance, and its importance for the (UFSC), doutorando em Gestão de growth and survival of the enterprise. Negócios pela UFSC. Professor na FAE Business School. Key words: performance, financial planning, familiar enterprise. E-mail: admirt@bomjesus.br 17 Rev. FAE, Curitiba, v.4, n.1, p.17-26, jan./abr. 2001
    • O ambiente organizacional modifica-se com uma INTRODUÇÃO velocidade extraordinária. Segundo DRUCKER Épocas de mudança polarizam expectativas. A (1999), a globalização é seu exponencial máximo e traz aceleração do tempo histórico torna o mundo menos consigo efeitos muito fortes sobre as organizações. previsível. A dispersão das crenças sobre o que o futuro Descentralização, terceirização, diminuição de níveis nos reserva é fonte de tanta angústia e perplexidade hierárquicos, atuação em pontos geográficos distantes, quanto a incerteza sobre o amanhã. Nenhuma vínculos de trabalho muito diferentes são alguns dos generalização ou previsão indutiva contém mais fatores dinâmicos que exigem que as organizações informação do que a soma de suas ocorrências cuidem dos seus verdadeiros ativos reais com muito particulares conhecidas. mais empenho nos próximos tempos. É por esses As empresas, sejam as bem-sucedidas ou as motivos principais que, nos dias de hoje, gerenciar extintas, apresentam, em geral, o mesmo quadro de corretamente as capacidades existentes é de vital problemas, necessidades e expectativas, visto que importância para o sucesso da empresa. atuam no mesmo ambiente socioeconômico, sofrendo A dinâmica e o problema da sobrevivência o impacto dos mesmos fatores estruturais ou de exigem que as empresas assimilem, adotem e variáveis conjunturais. Contudo, embora todas incorporem novas tecnologias nas áreas de produção, possam compartilhar dos problemas, detêm condições de marketing e das técnicas contábil-financeiras. diferentes de reagir, demonstrando diferenças Quando se aprofunda o estudo das organizações, significativas de desempenho. Algumas dessas verifica-se uma estrutura complexa de relações condições podem ser levantadas numa pesquisa por dinâmicas e diferenciadas. Embora os dados amostragem, enquanto outras, que indicam a quantitativos sejam necessários para comparar certos capacidade de a organização reagir às condições de aspectos, é necessário também obter informações mercado a que está submetida, necessitariam, para complementares qualitativas e que exigem estudos serem percebidas e levantadas, de um acompanhamento das referidas condições e ações da mais aprofundados. O objetivo de qualquer empresa diante delas. investimento econômico é o de elevar o valor da As organizações, no cenário globalizado e empresa para os seus proprietários. competitivo de hoje, têm uma variedade de Questionar o momento atual é vivenciar um responsabilidades e objetivos, dentre os quais doloroso processo de reavaliação das antigas idéias. destaca-se a sua capacidade de atrair e mobilizar as Indagar a lógica subjacente das estruturas tradicionais poupanças e direcioná-las àqueles investimentos é criar novas estruturas que permitam lidar com a eficientes geradores da renda necessária ao turbulência causada pelas flutuações do mercado, desenvolvimento socioeconômico da comunidade. As avanços tecnológicos e condições sociais inconstantes deficiências da correlação das variáveis do mundo decorrentes da motivação das pessoas para aprender econômico-financeiro estão provocando sérias novas formas de fazer as coisas, mudar hábitos e até imperfeições nos processos de tomadas de decisões mesmo valores, trabalhar com novas pessoas, interagir empresariais, gerando conseqüências nefastas, quer e aprender com os clientes. Neste mundo de mudanças, para a sobrevivência das empresas como suporte somente sobreviverão as pessoas e organizações que social, quer para a própria eficiência. O tema do tenham aprendido a aprender de forma eficaz. O presente trabalho é a função do planejamento aprendizado contínuo dentro da organização, segundo financeiro como sendo determinante no sucesso e McGEE e PRUSAK (1994, p.28), insucesso de uma organização. Dentre os vários desafios enfrentados pela é tanto o impulso quanto o motor que leva à mudança. empresa familiar brasileira na busca da sobrevivência, Como impulso para a mudança, aprendizado significa competitividade e longevidade, há fatores que são observar o ambiente para detectar sinais fortes ou fracos, estáticos (taxa interna de retorno, payback, índices sintomas precoces de ameaças ou oportunidades. É detectar mudanças que ameaçam ampliar o financeiros), e também existem fatores dinâmicos distanciamento entre as exigências ambientais e o (tecnologia, conhecimento, qualidade), que influenciam fundamento atual de uma organização. o destino dessas empresas. 18
    • membro da família é refletida ou interpretada como 1 A EMPRESA FAMILIAR um reflexo da reputação e da cultura da companhia, No contexto da empresa familiar, vários independentemente de quaisquer laços formais com aspectos, inter-relacionados, provenientes da família a administração, gerando um conflito de interesses e das relações de poder, principalmente nas fases de entre família refletido na empresa. sucessão, influenciam a atividade e o resultado global O conceito de DONNELLEY (1976) permite um do empreendimento. Inicialmente, conceitua-se entendimento mais amplo da empresa familiar, uma vez empresa familiar como base para o entendimento do que demonstra as relações dos membros da família entre objeto do estudo. si e entre os demais elementos da empresa. O conceito Empresa familiar, de acordo com a concepção permite observar o dinamismo e as modificações que generalizadamente aceita, é a junção de esforços e envolvem a empresa familiar, mesmo a mais tradicional. recursos para um dado fim, com a presença de uma Esta evolução ou continuidade ao longo do tempo é determinada família no empreendimento. Todavia, há visualizada, com maior reforço, através do ciclo de vida diversas abordagens ao estudo da empresa familiar. das empresas familiares, que apresenta as possíveis Alguns autores, como PEISER e WOOTEN mudanças que venham a atingi-las. (1983), consideram empresa familiar aquela que, a Dentro da conceituação de empresa familiar, e partir do empenho de um empreendedor, aproxima os para um melhor entendimento futuro da análise do componentes da família para auxiliá-lo quando os objeto de estudo, convém considerar o conceito de negócios evoluem. Entretanto, para outros, como ciclo de vida das empresas familiares. DONNELLEY (1976), quando não houve nenhuma Segundo BERNHOEFT (1989), é realmente fase de preparação ou sucessão dentro da empresa, muito difícil ocorrer a evolução de pequenos esta ainda se caracteriza como um negócio pessoal, empreendimentos para grandes estruturas organizadas. em que as relações entre dono e funcionários, familiares Tal dificuldade se dá duplamente, quando a empresa é e outros, se dão em função de aspectos pessoais, como familiar, pois os relacionamentos pessoais tornam as lealdade, simpatia e respeito. DONNELLEY (1976, mudanças mais complexas. p.3) afirma que: Para observar esta evolução, é possível utilizar o modelo de mudanças do ciclo de vida da empresa familiar, Empresa familiar é “aquela que se identifica com uma desenvolvido por PEISER e WOOTEN (1983). O família há, pelo menos, duas gerações e quando essa modelo demonstra que os empreendimentos familiares ligação resulta numa influência recíproca”. A relação numa empresa familiar envolve aspecto hereditário, têm muitos padrões em comum: os laços de sangue e a identificação com um a) uma família é profundamente envolvida nas sobrenome de família. tarefas do negócio; Pode-se dizer que o conceito de empresa familiar b) geralmente tais empreendimentos estão em nasce normalmente com a segunda geração de dirigentes, contínuo processo de transição. Os negócios quando estes necessitam criar novas ligações com os são cíclicos e a família desempenha papéis antigos colaboradores e estabelecer novas relações de importantes ao gerenciar estas empresas; poder, sob a égide de determinada ideologia. c) a natureza das empresas é voltada para um É importante lembrar que este trabalho é determinado tipo de projeto ou empre- elaborado com base na realidade brasileira. De maneira endimento. Enquanto o ciclo de vida do geral, no Brasil a origem dessas empresas tem um ponto produto ou serviço se mantém, a empresa em comum: a característica geral de empresa familiar, subsiste. representando, essencialmente, um ideal que deu certo. Este modelo de mudanças envolve, simulta- Na empresa familiar, historicamente, sob o ponto neamente, o ciclo de vida do empreendimento e o de vista do dono, quase sempre o idealizador é o ciclo de vida de seus proprietários. O primeiro é grande mentor do empreendimento. O mais constituído por três estágios: sobrevivência, sucesso importante valor da empresa é a família, identificada e apogeu, quando então a empresa se transforma e representada em temas formais e nas tradições numa grande organização. informais. Toda atitude ou decisão tomada por um 19 Rev. FAE, Curitiba, v.4, n.1, p.19-26, jan./abr. 2001
    • A crise nesse ciclo ocorre, freqüentemente, no familiar, envolve três fases: há a crise da sucessão, na interface entre a geração do fundador e a segunda ponto em que a empresa atinge o estágio de sucesso, geração; surge a crise de liderança, com o aparecimento em que surge uma encruzilhada: ou a empresa se prepara da terceira geração, e, na seqüência, a empresa enfrenta para crescer ou se prepara para o declínio. Paralelamente uma crise de identidade. a ele ocorre o segundo tipo de ciclo, quando existe a Na geração do fundador, o empreendedor tende transmissão de poder, do fundador para o seu sucessor a ser autocrata, concentrando decisões. Termina por e gerações seguintes, quando este for o caso. A crise, se envolver nas atividades empresariais, isolando-se neste ciclo, ocorre quando a segunda geração tem da família e causando-lhe sacrifícios, pois torna-se ‘o experiência suficiente para assumir maior eterno ausente’. Com o passar dos anos este responsabilidade na administração geral da empresa e a afastamento da família tende a dificultar o primeira geração não está preparada para partilhar relacionamento entre o empreendedor e seus filhos. responsabilidades. Geralmente, esta crise coincide com Não consegue motivá-los a interessar-se pelos assuntos o estágio de sucesso do negócio. da empresa, tem dificuldade em treiná-los, no caso de PEISER e WOOTEN (1983, p.61) apresentam começarem a trabalhar no negócio da família, e tende os possíveis problemas que surgem nas fases do ciclo a não avaliá-los adequadamente. de vida empresa/família. São eles: O ingresso da segunda geração na empresa a) aumento de conflitos interpessoais; geralmente coincide com a sua consolidação e com a b) preocupação com lucros a curto prazo, ao diversificação dos negócios. Há a necessidade de invés do centramento em objetivos de longo profissionalizá-la para atender a estas mudanças. prazo; Entretanto, o fundador deseja manter as coisas como c) procedimentos administrativos enfatizando o sempre foram. Os sucessores querem mudar a imediatismo; empresa, mas não têm poder para isto. O que fazem d) falta de definição de processo de integração num dado momento é desfeito no momento seguinte dos novos membros da família; pelo fundador, que procura manter o status quo. As e) ausência de planos de carreira. tentativas de repartição do poder entre pai e filhos dão Na análise de uma empresa familiar detectam-se origem a crises políticas, pois é freqüente que o praticamente todos estes sintomas quando se encontra fundador, perante os funcionários, revogue a autoridade na empresa a primeira geração, sem nenhuma que, porventura, tenha lhes atribuído num primeiro instante, causando uma crise de liderança entre os propensão à delegação, muito menos disposta a uma sucessores. Um dado, causador ou agravante desta completa transferência de poder, juntamente com a situação, é a compatibilidade ou não entre os filhos do segunda geração, formada e capaz de assumir as rédeas fundador com os outros sócios, os quais, geralmente, do empreendimento. Trata-se de uma situação fazem parte da família. altamente geradora de conflitos, levando a crises que Se a empresa, apesar de todos os problemas podem desestabilizar a empresa de forma permanente. anteriores, consegue permanecer existindo ao longo Existem conflitos interpessoais, principalmente do tempo, isto significa que a terceira geração, desde entre os membros da família, pois há um desequilíbrio, cedo, se habituou a usufruir os ganhos que a família mesmo que apenas percebido e não real, entre tarefas obteve por meio da empresa. Esta é vista como uma realizadas e recompensas obtidas. Sem contar com um “vaca leiteira”, provedora de recursos. Outros plano de carreira e com meios de melhor integrar os membros, de ramos diferentes da família, sem muita novos membros, a estrutura é tida como injusta, intensificando os conflitos pelo poder. O interesse por formação e com interesses geralmente divergentes, resultados imediatos, comprometendo objetivos de ingressam na empresa, gerando conflitos na luta pelo longo prazo, pode levar a empresa a uma miopia poder. Cada vez mais, as crenças da cúpula das novas mercadológica, pois esta não se prepara para o futuro gerações se distanciam dos valores do fundador do e perde excelentes oportunidades de mercado. empreendimento. Outro modelo, articulado por BARNES e Mesmo que a empresa familiar sobreviva até a HERSHON (1984), para explicar as crises na empresa quarta geração, continua a viver os problemas das 20
    • O planejamento financeiro é desenvolvido demais gerações, e ampliados. A crise de liderança e fundamentalmente por meio de projeções, como de identidade se acentua, pois cresce a luta pelo estimativa mais aproximada possível da posição poder; a incompatibilidade entre os membros (primos, econômico-financeira esperada. Compreende a sobrinhos, tios), em função de diferentes relações de programação avançada de todos os planos da parentesco, além de pai, filhos e netos, se intensifica. administração financeira e a integração e coordenação A empresa torna-se um instrumento de auto-afirmação desses planos com os planos operacionais de todas as de alguns membros da família, numa tentativa de áreas da empresa. dominar um maior número de pessoas envolvidas. Trata-se de uma forma de garantir que os objetivos De geração a geração, a empresa familiar assume e planos elaborados em relação a áreas específicas de características diferenciadoras a tal ponto que parece operação da empresa sejam viáveis e internamente ser um novo negócio a cada mudança de comando. coerentes. O fato de o planejamento obrigar a Intrinsecamente, não é a mesma empresa. É um administração a refletir sobre os objetivos e fixar empreendimento diferente a cada geração, devido às prioridades talvez seja o mais importante resultado do crises e rupturas. processo, conforme propõem GITMAN (1997), LAWRENCE e LORSCH (1970) e ROXO (1985). 2 PLANEJAMENTO FINANCEIRO No desenvolvimento de um plano, dever-se-á enunciar explicitamente o ambiente econômico em que O planejamento financeiro estabelece o modo a empresa espera viver durante o período por ele pelo qual os objetivos financeiros podem ser coberto. A curto prazo o plano financeiro preocupa- alcançados. Um plano financeiro é, portanto, uma se principalmente com a análise de decisões que declaração do que deve ser feito no futuro. Em sua afetam os ativos e passivos circulantes. A ausência maioria, as decisões numa empresa demoram bastante de planejamento financeiro eficaz a longo prazo é uma para ser implantadas. Numa situação de incerteza, razão freqüentemente citada para a ocorrência de devem ser analisadas com grande antecedência. dificuldades financeiras e a falência de empresas. O planejamento financeiro é uma parte importante O plano financeiro permite determinar o tipo e a do trabalho do administrador. Definindo os planos natureza das necessidades de financiamento. O uso financeiros e orçamentos ele estará fornecendo roteiros eficiente de um plano financeiro é resumido por para atingir objetivos da empresa. Além disso, esses CHERRY (1977, p.35) como instrumentos oferecem uma estrutura para coordenar estreitamente associado com a aquisição eficiente de as diversas atividades da empresa e atuam como fundos e seu uso adequado está o planejamento da mecanismos de controle, estabelecendo um padrão de função financeira. O planejamento financeiro ajuda a desempenho contra o qual é possível avaliar os eventos garantir a disponibilidade de fundos suficientes quando reais (GITMAN, 1997). necessários, informa com antecedência as necessidades de fundos de maneira que as negociações sejam CRUZ JUNIOR (1998, p.90) evidencia que eficientes e aumentem as possibilidades de rendimento. Modelos gerenciais mais adequados aos dias de hoje Em sua maioria, os modelos de planejamento já vêm sendo utilizados por grandes empresas, e caracterizam-se, na maioria das vezes, pela prática do financeiro exigem que seu usuário especifique algumas planejamento a longo prazo, que permite fixar hipóteses a respeito do futuro. Os modelos podem ser realisticamente os objetivos da empresa e, ainda, traçar muito diferentes em termos de complexidade, mas quase as grandes linhas da estratégia que conduzirá ao todos possuem previsão de vendas também conhecido alcance de tais objetivos. como elemento gerador, projeções de balanço, Além disso, implicam, também, a elaboração de demonstração de resultado e fluxo de caixa, necessidades orçamentos que, na prática, constituem um verdadeiro de ativos, necessidades de financiamentos e premissas quadro de referências para o futuro imediato, em termos dos custos e proveitos a atingir. Finalmente, econômicas. O futuro é, por definição, desconhecido. contemplam controles gerenciais que permitem, de O planejamento financeiro estabelece o modo forma confiável, apurar os desvios (diferenças) entre pelo qual os objetivos financeiros podem ser o que a empresa se propõe alcançar e os resultados alcançados. Um plano financeiro é, portanto, uma efetivamente obtidos. 21 Rev. FAE, Curitiba, v.4, n.1, p.21-26, jan./abr. 2001
    • declaração do que deve ser feito no futuro. E a longo devido a limitações de recursos, então será preciso prazo é uma forma de reflexão sistemática sobre o examinar a possibilidade de apelar para outras fontes de futuro da empresa, podendo antecipar os possíveis recursos ou rever os planos e orçamentos de problemas antes que eles possam acontecer, bem desempenho para refletir o que poderá ser conseguido como ser um procedimento lógico e organizado de com os meios disponíveis. investigação do desconhecido. O objetivo do planejamento financeiro, numa O planejamento financeiro estabelece diretrizes de empresa com fins lucrativos, é tomar decisões que mudança e crescimento numa empresa, preocupando- aumentem o valor da ação ou, em termos mais gerais, se com uma visão global, com os principais elementos aumentem o valor do capital dos proprietários. de políticas de investimento e financiamento da empresa. A esse respeito LEITNER (1999) afirma que as Com relação ao crescimento da empresa, ele está empresas sempre dependeram das análises diretamente ligado à política financeira adotada pela financeiras; hoje elas esperam que os administradores empresa. Assim, o planejamento financeiro estabelece também assumam o papel de estrategistas o modo pelo qual os objetivos financeiros podem ser corporativos, com a preocupação de garantir que as alcançados; é, portanto, um plano para o futuro. O decisões empresariais estratégicas sejam otimizadas. planejamento auxilia ainda na implantação de projetos Segundo ROSS et al. (1995), o tema orçamento que exijam análises com antecedência de todas as de capital é o mais importante em administração variáveis a serem analisadas e a situação de incerteza financeira. O modo pelo qual uma empresa decide (ROSS et al., 1995). financiar suas operações e administra suas atividades A empresa, mediante o planejamento financeiro, operacionais de curto prazo (a administração do capital poderá ter diferentes oportunidades de de giro) certamente é questão fundamental, mas são os desenvolvimento, além da possibilidade de analisar e ativos permanentes que definem o negócio da empresa. comparar diversos cenários. Uma das finalidades do Alguns dos problemas mais complicados em toda planejamento financeiro é evitar surpresas e a área de orçamento de capital são aqueles que lidam desenvolver planos alternativos de providências a com estimação de riscos e preferência de risco. Por causa serem tomadas caso ocorram imprevistos. das dificuldades de prever e tornar explícitas as Para ROXO (1985, p.71), preferências, os administradores têm contado com maneiras práticas e grosseiras de proceder ou deixado O objetivo precípuo perseguido numa projeção financeira não é acertar com precisão o valor futuro da o manejo destes problemas para as regiões implícitas da variável projetada; antes, o verdadeiro propósito dos mente – julgamento, pressentimento, intuição e instinto. instrumentos de análise prospectiva é fornecer A avaliação da magnitude, da distribuição no elementos válidos de convicção para a tomada de tempo e do risco dos fluxos de caixa futuros é a decisão, no momento em que se tem que decidir. essência do orçamento de capital. Na verdade, sempre Se planejar é estabelecer com antecedência as que se avalia uma decisão numa empresa, a magnitude, opções a serem executadas, justifica-se a elaboração a distribuição temporal e o risco dos fluxos de caixa de orçamentos, que deve resultar em benefícios, definidos representarão, de longe, as coisas mais importantes a e tangíveis, diretamente relacionados com as funções serem consideradas. básicas da administração. Um programa orçamentário A importância dessas decisões requer um apropriadamente formulado e executado possui um processo específico para determinar onde, quando e longo caminho a seguir até a realização das funções quanto investir. Este processo está compreendido no básicas de planejamento e controle. O plano financeiro orçamento de capital, cujo escopo é a seleção de um é uma tentativa de quantificar os resultados financeiros conjunto de investimentos que seja vantajoso em prováveis da agregação de objetivos, estratégias, planos termos de retorno e risco. e políticas da administração para um período específico, A expressão capital de giro diz respeito aos partindo, portanto, de um planejamento orçamentário. ativos a curto prazo da empresa, tais como estoques, MEYER (1972) afirma que se as previsões e duplicatas a receber, bem como a seus passivos de estimativas indicarem que os níveis de desempenhos curto prazo, como quantias devidas a fornecedores. considerados desejáveis não poderão ser alcançados A administração do capital de giro é uma atividade 22
    • diária que visa assegurar que a empresa tenha recursos 3 DESEMPENHO ORGANIZACIONAL suficientes para continuar suas operações e evitar interrupções muito caras. Em qualquer tipo de Apesar de a história do pensamento administrativo empresa, é preciso se aprofundar no acompanhamento demonstrar que desde os primórdios da civilização as e na análise de capital de giro, que é um princípio pessoas vêm sendo administradas em grupos, as básico da administração e finanças. tentativas de desenvolver teorias da administração são O capital de giro alavanca ou impede o relativamente recentes, datando da Revolução Industrial, crescimento da empresa, consoante sua composição nos séculos XVIII e XIX. Naquela época, o e os prazos de realização das contas. Examinar desenvolvimento e o uso de novas tecnologias detidamente cada um dos itens que o compõem, de concentraram grandes quantidades de matéria-prima forma contínua (e não esporádica), é prioritário para e de trabalhadores dentro das fábricas. Os bens eram o administrador. O ideal é que seja composto produzidos em quantidade e precisavam ser prioritariamente por itens a receber de rápida amplamente distribuídos, e a necessidade de coordenar conversão em moeda; quanto aos itens a pagar, o todos esses elementos fez surgir uma abordagem raciocínio é inverso, isto é, é preciso que os prazos sistemática à administração. sejam os maiores, começando por fornecedores e A ocorrência da globalização da economia, na terminando com bancos. O instrumento mais utilizado dentro das empresas para gerenciar o capital de giro década de 1990, modificou o cenário organizacional é o fluxo de caixa, tanto estrategicamente, quando vigente até então. Na economia global as distinções suporta tomada de decisões, quanto taticamente, entre as economias nacionais são eliminadas pela quando ligado ao horizonte mais restrito. crescente integração e interdependência dos mercados Estrutura de capital é a forma pela qual a para bens, serviços, finanças e mão-de-obra. Contudo, empresa obtém o financiamento de que necessita para o atendimento, por parte das empresas, dos sustentar seus investimentos a longo prazo. A estrutura pressupostos que o processo de globalização requer, financeira de uma empresa é a combinação específica traz diversas implicações para as estruturas de capital de terceiros de longo prazo e capital próprio organizacionais. Com freqüência, as empresas que a empresa utiliza para financiar suas operações. constatam que as estruturas existentes, apropriadas para A empresa deve se preocupar em primeiro lugar com a produção doméstica, não servem para as operações quanto deve tomar emprestado. Em segundo lugar, no exterior. Isto porque essas estruturas estão deve identificar quais são as fontes menos projetadas para produzir repetitivamente uns poucos dispendiosas de fundos para a empresa. tipos básicos de decisões. O quadro atual da economia A definição da combinação de recursos, de como mundial tem apontado no sentido de três grandes e onde os recursos devem ser captados é fundamental. vetores: no plano econômico, a globalização e a As despesas associadas à captação de financiamento de longo prazo podem ser consideráveis, o que significa conseqüente competição internacional; no plano social, que possibilidades diferentes devem ser avaliadas a regionalização, até como resposta aos efeitos da cuidadosamente. Além disso, as empresas tomam globalização econômica, que obriga os países a recursos emprestados de uma variedade de fontes e de reduzirem seus custos e abandonarem o uma série de maneiras distintas. A escolha da fonte e do assistencialismo; no plano político, a descentralização, tipo apropriado de recurso deve estar sempre vinculada pois cada região necessita de flexibilidade para arranjar ao planejamento financeiro. Provavelmente, o campo seus fatores e se tornar competitiva. que gera mais controvérsia dentro da administração Atualmente, em função da globalização e da financeira é o estudo de custo e estrutura de capital. abertura do mercado nacional, vislumbra-se o começo O custo de capital constitui uma função do do fim da organização tradicional. Um século dominado montante de financiamentos e da composição das fontes por um único tipo de organização – a burocrática – de recursos, os quais refletem determinado nível de está dando lugar, lentamente, a uma nova era. Essa risco financeiro. evolução envolve um pensamento renovador sobre a Para GITMAN (1997), a estrutura ótima de capital maneira pela qual as pessoas, o trabalho e as é aquela que equilibra os fatores de retorno e risco informações podem ser reunidos em novas formas de num contexto que maximiza a riqueza do proprietário. organização capazes de realizar níveis significativamente Este equilíbrio, por sua vez, afeta o desempenho mais altos de desempenho continuado. organizacional e é afetado por ele. 23 Rev. FAE, Curitiba, v.4, n.1, p.23-26, jan./abr. 2001
    • importância do desenvolvimento de novos indicadores A competitividade, palavra de ordem nos dias de desempenho nas organizações. O desempenho atuais, requer não apenas a definição e execução ou a medida de sucesso do negócio não podem mais correta da estratégia empresarial, mas que ambas ser mensurados pelos padrões tradicionais ou sejam elaboradas de tal forma que assegurem a eficácia orientados somente por extrapolações de fatos da organização. ocorridos no passado. A administração destaca-se pelos julgamentos Diversas organizações de grande e médio portes e percepções dos administradores, presentes na já estão envolvidas em programas de aperfeiçoamento elaboração do planejamento. Os administradores da avaliação de desempenho. Elas tentam identificar terão relevância ainda maior se forem capazes de e definir indicadores de desempenho não financeiros gerenciar a execução das estratégias, buscando, de para suprir as limitações daqueles que se apóiam, forma eficiente e eficaz, um sincronismo entre as exclusivamente, em medidas financeiras. Infelizmente, estratégias definidas e a sua operacionalização diária. muitas dessas tentativas geram frustrações a seus A informação e a avaliação de desempenho são mentores porque buscam uma avaliação impossível, instrumentos organizacionais que se traduzem na em vez de conceber medidas que exigem um esforço flexibilidade em identificar o passo à frente que deve sistemático e gradual das pessoas envolvidas nesse ser dado, no menor período de tempo, o que implica processo. Esses programas requerem a determinação avaliações estratégicas de desempenho (SINK e de uma infra-estrutura que ofereça o devido suporte TUTTLE, 1993). para obter sucesso no aperfeiçoamento de indicadores O desenvolvimento de um processo gerencial que de desempenho substanciais e constantes. melhore requer, necessariamente, o empreendimento de Nas palavras de PALEIAS (1992, p.114), um esforço sistemático dos administradores para projetar, reprojetar e implantar sistemas de medição e a) a avaliação de desempenho pressupõe um referencial avaliação de desempenho. Isso significa que a medição ou parâmetro para comparação, contra o qual o desempenho será confrontado – este parâmetro poderá e a avaliação da eficiência, eficácia, efetividade, qualidade, ser expresso tanto em termos físicos ou financeiros, produtividade, inovação, lucratividade etc. são parte ou ambos; b) é necessário o estabelecimento de um integrante dos sistemas de suporte ao processo de intervalo de tempo para que a avaliação de desempenho administração da empresa que busca a competitividade. possa ser feita – este intervalo permitirá operacionalizar Segundo SINK e TUTTLE (1993, p.147), tal avaliação, e não necessariamente significa que as atividades sejam paralisadas para que tal avaliação ocorra. a medição tende a ser encarada e usada de maneira muito limitada na maioria das organizações. Nossa Outra importante questão na apuração do percepção quanto ao exato papel da medição e à gama desempenho refere-se às divergências ou pouca clareza de suas aplicações é, sem dúvida, formada e dirigida dos objetivos fixados, tais como metas financeiras (fluxo pelos usos conhecidos no momento. Finanças, de caixa e lucratividade), em relação às metas contabilidade, padrões de trabalho e orçamentos estratégicas. Segundo CAMPBELL e ALEXANDER dominam nossas idéias a respeito dos papéis da (1997), embora a maioria das empresas aponte, em seus medição. Em resumo, a tradição estabeleceu uma visão das aplicações da medição muito voltada para o controle. documentos societários, a declaração do objetivo “prover superior retorno do investimento dos acionistas”, o WALTON (1993, p.85) corrobora com a idéia desenvolvimento e a manutenção de genuína vantagem e afirma: competitiva estariam, em verdade, dependentes de muitas organizações continuam a basear-se em estratégias que objetivassem retornos para os técnicas de controle e submissão que têm sido “beneficiários” do empreendimento, tradicionalmente aperfeiçoadas por muitas décadas: clara demarcação representados pelos clientes, fornecedores, empregados entre planejamento e execução; cargos simples e de pouca qualificação; responsabilidade individual; e acionistas. padrões de desempenho mínimo; supervisão rígida e A perspectiva em termos de horizontes de tempo tratamento do trabalho como um custo variável. para ganhos essenciais e duradouros de desempenho Embora esses autores afirmem que a medição também é um fator que deve ser considerado no voltada para o controle não implica, necessariamente, estabelecimento de indicadores. Assim, um administrador uma conotação negativa, eles reconhecem a de uma unidade da empresa requer conjuntos diferentes 24
    • às mudanças será, na realidade, cada vez mais uma de critérios de desempenho para missões diversas, ou questão de sobrevivência. Novos valores de seja, o esforço do aperfeiçoamento do desempenho desempenho e definições virão com o comprometimento assume diferentes características se for dirigido para a dos trabalhadores do conhecimento. qualidade ou pelo foco no cliente, ou mesmo pela A história do desenvolvimento organizacional mudança de cultura. confunde-se com a história da predominância Segundo RUMMLER e BRACHE (1994, p.170), crescente do trabalho mental sobre o físico. Tal faz-se necessário prover: tendência é implacável. À medida que entram na era - medidas sólidas que garantam que estamos do conhecimento, as empresas precisam manter duas monitorando as coisas certas; características básicas: clareza/concentração e - um sistema de medição total, e não uma capacidade de adaptação contínua a mudanças. coleção de medidas não-relacionadas – e potencialmente contraproducentes; CONCLUSÃO - um processo de gerenciamento de desempenho que converta os dados fornecidos pelo sistema As empresas sempre dependeram das análises de medição em ação inteligente. financeiras feitas pelos gerentes de contabilidade e de finanças. As organizações, num contexto em que Mediante a análise do seu desempenho, as informação é poder, esperam que esses profissionais organizações podem medir a sua capacidade de também assumam o papel de estrategistas corporativos. sobrevivência e continuidade em face das exigências A qualificação dos administradores é importante do ambiente interno e externo em que estejam inseridas. porque as empresas são férteis em riscos. Os mercados Se tomadas em conjunto, as características atuais mudam rapidamente de rumo, e essas mudanças do ambiente de negócios têm em comum a ocorrência geralmente são alimentadas pelas novas tecnologias e de mudanças cada vez mais difundidas, persistentes e pela concorrência acirrada, interna e externa. Portanto, velozes. Em verdade, essas mudanças dão origem a as perspectivas da empresa geralmente dependem da incertezas e ambigüidades que a todo instante desafiam capacidade de seus dirigentes de enfrentar e superar a capacidade de adaptação das organizações. os períodos de turbulência e tumulto. Considerando-se que as organizações não são Constata-se, mediante a análise dos resultados entidades isoladas, mas, ao contrário, estão em da pesquisa, que o planejamento é fator determinante interação dinâmica com o ambiente em que se no desempenho das empresas, tanto na opinião dos encontram, cabe investigar as transformações por que administradores pesquisados como pelos indicadores vêm passando como decorrência do ambiente de avaliados nesta pesquisa. negócio em que atuam. Outro ponto a considerar é que, relativamente às Para DRUCKER (1999, p.38), “a vida média de respostas referentes às técnicas nas quais a maioria das uma empresa, como organização de sucesso, nunca empresas indicou ter conhecimento, na prática esse índice ultrapassou 30 anos”. Deve-se desenvolver novas cai para aproximadamente um terço. Tal queda constitui formas de mensuração. Porém, ao mesmo tempo, o uma dificuldade interna ou falta de domínio da técnica? desempenho terá de ser definido de forma não- Esta questão deverá ser respondida por futuras pesquisas. financeira para que tenha significado para os Aquilo que uma empresa define como indicador trabalhadores do conhecimento e para que seja capaz é o que ela vai obter como resultado; as medidas nas de gerar um “compromisso” por parte deles. Esse é organizações afetam de maneira significativa o um retorno não financeiro de valor. Assim, a estratégia comportamento dos gerentes e dos empregados. terá, cada vez mais, de ser baseada em novas definições Medidas tradicionais utilizadas no mundo dos negócios, de desempenho. como retorno sobre o investimento e produtividade/ pessoa, todas focadas em controle e originadas da O desempenho organizacional é normalmente função financeira difundida, podem dar algum sinal analisado em função de três dimensões: eficiência, relacionado ao desempenho atual e ao crescimento eficácia e efetividade (SINK e TUTTLE, 1993). pontual da empresa, mas não explicitam esforços e Estamos vivendo numa sociedade dinâmica, resultados como melhorias, inovações e investimentos instável e em constante evolução. Correrá sérios riscos voltados para o desenvolvimento organizacional. quem “esperar para ver o que acontece”. A adaptação 25 Rev. FAE, Curitiba, v.4, n.1, p.25-26, jan./abr. 2001
    • É sabido que, para que as empresas possam administrador financeiro. A imperiosa realidade do garantir sua perpetuação, devem agregar valor ao mundo dos negócios não demanda somente administrar produto. Isso pode ser mensurado por meio do o cotidiano: antes, é necessário prover-se de gerenciamento baseado no Economic Value Added informações. Não podemos esperar o encerramento (EVA). Outra maneira de se aproximar dessa dos demonstrativos financeiros para avaliar o mensuração é acrescentando ao fluxo de caixa o desempenho empresarial. No nosso entender, escolher resultado do custo do capital próprio. Esse custo é e fixar metas não significa uma camisa de força, mas, referenciado no custo de oportunidade das aplicações antes, saber identificar alterações e justificá-las, em portfólios de menor risco, mais um prêmio de risco tornando o processo de planejamento um instrumento operacional do negócio. hábil e interativo. Compreende o sistema de O crescente aperfeiçoamento dos métodos planejamento financeiro a avaliação da origem e da probabilísticos e demais técnicas que visam a incorporar aplicação de recursos pretérita e prospectivamente. o fator externo às projeções não deve desencorajar o REFERÊNCIAS BARNES, Louis B.; HERSHON, Simon A. Transferring in the family business. Business Review, v.4, n.4, p.105-114, Jul./ Aug. 1976. BARNES, Louis B.; HERSHON, Simon A. Transferindo o poder em empresas familiares. Biblioteca Harvard, 1984. BERNHOEFT, Renato. Empresa familiar. São Paulo: Nobel, 1989. CAMPBELL, A.; ALEXANDER, M. What’s wrong with strategie. Harvard Business Review, Boston, Nov./Dec. 1997. CHERRY, Richard T. Introdução à administração financeira. São Paulo: Atlas,1977. CRUZ JUNIOR, João Benjamim da. Século XXI: Ameaças e oportunidades para a pequena empresa brasileira. Revista de Ciências da Administração, Florianópolis, n.0, p.87-94, ago 1998. DONNELLEY, Robert G. A empresa familiar. Biblioteca Harvard, ed. Tec Ltda., abr. 1976. DRUCKER, Peter. Os novos desafios. HSM Management, São Paulo, v.3, n.12, p.36-42, jan./fev. 1999. GITMAN, Lawrence J. Princípios de administração financeira. São Paulo: Harbra, 1997. LAWRENCE, P. R.; LORSCH, J. W. O desenvolvimento de organizações: diagnóstico e ação. São Paulo: E. Blucher, 1970. LEITNER, Peter. Além dos números. HSM Management, São Paulo, n.14, ano 3, p.14-120, maio/jun. 1999. McGEE, James; PRUSAK, Laurence. Gerenciamento estratégico da informação: aumente a competitividade e a eficiência de sua empresa utilizando a informação como uma ferramenta estratégica. Rio de Janeiro: Campus, 1994. MEYER, Jean. Gerência financeira - controle orçamentário. Rio de Janeiro: Ao Livro Técnico, 1972. PALEIAS, Ivam Ricardo. Avaliação de desempenho: um enfoque de gestão econômica. São Paulo, 1992. Dissertação (mestrado) - Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo. PEISER, Richard B; WOOTEN, Leland M. Life - cycle changes in small family business. Business Horizons, May/Jun. 1983. ROSS, Stephen A.; WESTERFIELD, Rabdolph W. e JAFFE, Jeffrey. Corporate finance. São Paulo: Atlas, 1995. ROXO, Alfredo A. de Oliveira; ARAUJO, Marcos Poggi de. Planejamento e gestão empresarial sob inflação: um método geral para tratamento das projeções financeiras. Rio de Janeiro: Campus, 1985. RUMMLER, Geary A.; BRACHE, Alan P. Melhores desempenhos das empresas. São Paulo: Makron Books, 1994. SINK, D. Scott; TUTTLE, Thomas C. Planejamento e medição para a performance. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1993. WALTON, Richard E. Tecnologia de informação: o uso de TI pelas empresas que obtêm vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1993. 26