Väikkärin kootut tulokset, osa 1

1,269 views
1,191 views

Published on

Published in: Business
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
1,269
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
515
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide
  • Menetelmät ja työkalut tukevat suorituskyvyn johtamisen prosessejaProsessit antavat palautetta kokonaisstrategialle ja tavoitteille
  • Väikkärin kootut tulokset, osa 1

    1. 1. Väitöstutkimuksenkootut tulokset,osa 1mika.aho@rongo.fimika@mikaaho.com
    2. 2. Sisältö• Väitöstutkimuksen taustatietoja• Taustaa suorituskyvyn johtamiselle• Mielenkiintoisia havaintoja (ja osittain itsestäänselvyyksiä)
    3. 3. Väitöstutkimuksen kootut tuloksetVÄITÖSTUTKIMUKSENTAUSTATIETOJA
    4. 4. ”Konstruktio suorituskyvyn johtamisenkypsyyden arviointiin”• Toteutettiin vuosien 2009-2011 aikana• Mukana viisi eri case-yritystä teollisuuden toimialalta• Konstruktiivinen tapaustutkimus• TTY, teknis-taloudellinen tiedekunta, tiedonhallinnan laitos
    5. 5. ”Konstruktio suorituskyvyn johtamisenkypsyyden arviointiin”• Väitöstutkimuksessa luotiin konstruktio, joka muodostuu kypsyysmallista sekä mittaristosta • Kypsyysmalli • yhdeksän keskeistä osa-aluetta, joihin organisaatioiden tulisi keskittyä • viisi tasoa, jotka kuvaavat organisaation kehittymistä tunnistettujen osa-alueiden suhteen • Mittaristo • työkalu suorituskyvyn johtamisen nykytilan arviointiin ja tulosten esittämiseen
    6. 6. Suorituskyvyn johtamisen osa-alueet Strategia ja Teknologia liiketoiminta Aineeton Informaatio pääoma Suorituskyky
    7. 7. Suorituskyvyn johtamisen kehittyminen organisaatioissa TASO 5 TASO 4 Strateginen TASO 3 Analyyttinen johtamisväline Faktoihin pohjautuva liiketoiminta TASO 2 • Korkealuokkainen data Arvon ymmärtäminen päätöksenteko • Osaamiskeskus • Palaute strategialle ja TASO 1 strategian • Ylimmän johdon tuki • Mittareiden Informaatiosiilot tasapainoisuus muokkaaminen • Liiketoiminta ymmärtää • Johdon työpöydät • Yksilötason ja ulkoisten • Jatkuva strateginen informaation arvon • Yhteinen käsitteistö ja suunnittelu• Tietoisuus suorituskyvyn sidosryhmien mittarit • Toiminta- ja perusdata johtamisesta puuttuu • Strategian suunnittelu ja • Strategiamittaristo kehityssuunnitelma • Strategian seuranta ja• Organisatorinen analysointi • Ulkoiset tietolähteet • Paikallisvarastot toteuttaminen vastustus • Organisaation laajuinen • Arkkitehtuurien ja • Budjetointi • Suunnittelu ja• Paikallisia ratkaisuja keskitetty tietovarasto kokonaisuuksien ennustaminen • Strategisten tavoitteiden • Rullaava ennustaminen integraatiota• Datan ja informaation • KPI-mittarit ja luominen • Kaikki työntekijät entistä • Palvelusuuntaunut konsolidointiin mittaristomallit käytetään runsaasti • Taloudellisesti paremmin osana arkkitehtuuuri suuntautunutta • Tietovarastot resursseja strategiaa • Palveluina tarjottavat • Monikerrosarkkitehtuuri ratkaisut• Huonolaatuinen ja hajanainen data• Strategiset päätökset tehdään vailla riittävää informaatiota
    8. 8. Väitöstutkimuksen kootut tuloksetTAUSTAA SUORITUSKYVYNJOHTAMISELLE
    9. 9. Suorituskyvyn johtamisen ja BI:n suhde Liiketoimintatiedon hallinta Business and Competitive Intelligence Sisäinen liiketoimintatiedon hallinta Ulkoinen liiketoimintatiedon hallinta - sisäiset prosessit - kilpailijatilanne - resurssit - markkinat - kyvykkyydet - makrotaloudelliset tekijät - alihankintaverkostot Mittarit, mittaristot ja työpöydät / Analysointi ja raportointi Tietovarasto Operatiiviset tietolähteet ja muut lähdejärjestelmät
    10. 10. Suorituskyvyn johtamisen ja BI:n suhde Missio Visio ja arvot Suorituskyvyn johtamista Strategiset tavoitteet Performance Management (PM) Strategiat Kriittiset menestystekijät Keskeiset suorituskyvyn mittarit Taktiikat Mittarit, mittaristot ja työpöydät / Liiketoimintatiedon Analysointi ja raportointi hallintaa Sisäinen liiketoimintatiedon hallinta Ulkoinen liiketoimintatiedon hallinta Business and Competitive - sisäiset prosessit - kilpailijatilanne Intelligence / Analytics (BI) - resurssit - markkinat - kyvykkyydet - makrotaloudelliset tekijät - alihankintaverkostot 30.1.2012
    11. 11. Suorituskyky”Organisaation kyky saada aikaan tuotoksia sille asetettuihin tavoitteisiinsuhteutettuna” (Laitinen, 1998) ”Miten organisaatio saavuttaa tavoitteensa” (Lönnqvist, 2004) ”Osoitettua kykyä toimia tarkoituksenmukaisella tavalla” (Laamanen, 2005) Osoitettu kyky toimia tai saada aikaan tuotoksia voidaan todentaa mittaamalla. Yritysmaailmassa suorituskykyä mitataan loppupeleissä vision toteutumisella ja toiminnan kannattavuudella.
    12. 12. Suorituskyvyn johtaminenKokonaisvaltainen suorituskykyä käsittelevä prosessi, jossa ohjataan organisaatiotakohti sen visiota ja strategisia tavoitteitaViittaa laaja-alaisesti niihin toimiin, jotka tarvitaantavoitteiden saavuttamiseksi kaikillaorganisaatiotasoillaJohdon keinovalikoima ja järjestelmä ohjata ihmiset tekemäänasioita, jotka liittyvät vahvasti organisaation strategiaan
    13. 13. Suorituskyvyn johtamisessaKeskitytään muutamaan harvaan asiaan, jotka tuovatarvoa liiketoiminnalle …sen sijaan, että keskityttäisiin useaan asiaan, jotka eivät edistä organisaation pidemmän aikavälin kannattavuutta
    14. 14. Prosesseja, menetelmiä ja työkaluja …tasapainotettu mittaristo, strategiakartat, Kaizen, toimintolaskenta, tietovarastointi, Lean-ajattelu, suorituskykypyramidi… …raportointi, suunnittelu, ennustaminen, konsolidointi…
    15. 15. Strategiaprosessin näkökulmasta • Kerätään dataa ulkoisesta ja sisäisestä toimintaympäristöstä • Prosessoidaan ja analysoidaan Ennakoidaan ja tehdään Strategian toimenpiteitä tavoitteiden suunnittelu saavuttamiseksi Strategian Viestitään strategiaa ja Strategian toteut- odotuksia jalostaminen taminen mittareiden, budjettien, su unnitelmien, tuloskorttien ja työpöytien kautta, jotka ovat sidottuna organisaation päämääriin• Tarjotaan työkaluja suorituskyvyn Strategian ja tavoitteisiin seuranta ja seurantaan ja analysointiin analysointi• Nähdään kokonaisvaltaisesti, missä liiketoiminta on milläkin ajanhetkellä
    16. 16. Integraation merkityksestä• Prosessit, menetelmät ja mittarit pyritään yhdistämään organisaation laajuiseksi johtamisjärjestelmäksi• Integrointi tapahtuu pitkälti teknologian avulla• Tavoitteena on, että kaikki yksittäiset komponentit ja elementit toimivat yhdessä loogisella ja koordinoidulla tavalla
    17. 17. Päätöksentekijän tietotarpeet• Saatavilla se informaatio, mitä tarvitaan päätöksenteossa – ilman että sitä tarvitsee erikseen kysyä• Analysointi • Kannattavuuden arviointi • Vaihtoehtoisten skenaarioiden suunnittelu • Trendianalyysit • Ennakoiva analytiikka ja tilastollinen mallinnus • Asiakkaiden vaihtuvuus, vakuutuspetokset, luottotappiovaraukset, kysyntäennusteet jne.• Saadaan myös tietoa odottamattomista strategiaan vaikuttavista tekijöistä • Ymmärretään paremmin strategian onnistumisen mahdollisuuksia • Voidaan ennakoida ja tehdä korjaavia toimenpiteitä
    18. 18. Yhteenvetona suorituskyvyn johtamisesta• Strategisen- ja yleisjohdon toimintakenttää, johon tietohallinto luo puitteita ja työvälineitä• Kokonaisvaltainen suorituskykyä käsittelevä prosessi • Organisaation strategian suunnittelua, toteuttamista, seurantaa, analysointia ja jalostamista tukevaa toimintaa • Pyrkimyksenä ohjata organisaatiota saavuttamaan tavoitteensa kaikilla eri organisaatiotasoilla• Osa johtamista ja mekanismeja, joilla päätöksentekoa tuetaan
    19. 19. Väitöstutkimuksen kootut tuloksetMIELENKIINTOISIA HAVAINTOJA(JA OSITTAIN ITSESTÄÄNSELVYYKSIÄ)
    20. 20. Suorituskyvyn johtamisen kypsyys case-yrityksissä 5 – Strateginen työväline 4.2 4 – Analyyttinen 3.53 liiketoiminta 3.22 3.2 2.91 3 – Faktoihin pohjautuva päätöksenteko 2.61 2.2 2 – Rajat ylittävä 1.2 1 – Informaatiosiilot 0.2
    21. 21. Suorituskyvyn johtamisen kypsyys case-yrityksissä Strategia ja liiketoiminta 5 4 3 Strategia ja 2 liiketoiminta Teknologia Suorituskyky 5 1 Hallinta, organisointi ja 0 4 Suorituskyky vastuu 3 2 CPS Color Laajuus ja syvyys 1 Aineeton pääoma Kemppi Aineeton Informaatio 1 Case-yritys 0 pääoma Case-yritys 2Prosessit, menetelmät Informaatio ja työkalut Viestintä Teknologia
    22. 22. Motivaatiotekijöitä – miksi lähdetään kehittämään suorituskyvyn johtamista? • Päätöksentekoprosessin ja strategiatyöskentelyn tukeminen* • Paremmat strategiat ja suunnitelmat • Paremmat taktiset päätökset • Tehokkaammat prosessit • Oikea informaatio oikeaan aikaan ja oikeassa paikassa • Toimintaa ohjaavan tiedon tuottaminen • Tiedon yksi totuuksellisuus • Ymmärryksen syventäminen • Nähdään kokonaisuus paremmin • Ajansäästö • Kustannussäästöt • Yhtenäinen alusta ”Suorituskyvyn johtamisen ratkaisun kautta ei ole haettu kustannussäästöjä, vaan jotain sellaista arvoa, mitä yrityksellä ei ole ennen ollut.”*) Vuotuinen tutkimus BI:n käytöstä Suomen 50 suurimmassa yrityksessä
    23. 23. Suurimmat esteet suorituskyvyn johtamisenkehittämiselle• Toiminnan ja tietojärjestelmien hajanaisuus sekä monimuotoisuus• Suljettujen järjestelmäympäristöjen siilot • Esim. ERP ja konsolidointijärjestelmä, eikä mitään siinä välissä• Asioita hoidetaan omalla tavallaan eri liiketoimintayksiköissä• Datan laatu• Organisatoriset tekijät sekä organisaatiokulttuuri • Muutosvastarinta • Johdon haluttomuus ja konkreettisen tuen puute • Osaaminen• Mittareiden määrittämisen monimutkaisuus
    24. 24. Data ja informaatio• Informaatio on usein vallan ja auktoriteetin lähde• Case-yrityksissä myyntiorganisaatio oli innokkain saamaan informaatiota• Usein vastustusta talousosastolta • Haluttiin omistaa omat numeronsa • Jos lukuja lasketaan ja kierrätetään tietovarastossa, katoaa toiminnasta ote ja kontrolli omaan lukuihin • ” En ole itse laskenut tätä, onkohan tämä nyt oikein?”• Datan ja informaation laatu nähtiin haastavaksi • Ongelmat tulevat usein esiin tietovaraston myötä • Toisaalta datan laatu on parantunut kehitysprojektien edetessä• Onko saatavissa dataa kaikille mittareille? • Mittareista tulee helposti talouspainotteisia, jos näkökulma on tietojärjestelmäkeskeinen• Luottamus dataan ja informaatioon
    25. 25. Ylimmän johdon tuki• Koettiin erityisen tärkeäksi osa-alueeksi• Vaikutusta mm. rahoituksen saamiseen, resursointiin, johtamiseen, vastustukseen• Auttaa rakentamaan yrityksen laajuista näkemystä• Mikäli johto ei kannusta henkilöstöä mittauksen käytössä (esim. informoi mittaustuloksista), ei mittaamisella ole suurta merkitystä henkilöstön työssä”Heti alussa olisi pitänyt saada johto mukaan miettimään, mitä hyötyjä haetaan. Tätä kauttaolisi saatu enemmän sitoutumista.””Suorituskyvyn johtamisen hankkeessamme ylimmän johdon tuki on loppunut osittainkesken. ””Kukaan ei ole oikeastaan pystynyt sanomaan, että nyt ratkaisu otetaan kaikillekäyttöön, vaan asiat ovat edenneet ennemminkin tiimin tai oman yksikön toimesta. Asiat ovatjääneet keskinäisten keskusteluiden varaan myös hankkeen laajenemisen näkökulmasta.”
    26. 26. Organisatoriset tekijät• Edistävät tehokasta suorituskyvyn johtamisen toteutusta• BI-hankkeissa tulee aina vastaan kulttuurillisia muutoksia• Organisaatiokulttuuria on hankala muuttaa nopeasti • Ihmisten tulee muuttaa käytöstään ja toimintatapojaan • Ylimpien kypsyystasojen saavuttaminen on hankalaa, mikäli organisaatio ei halua muuttua• Informaation jakamisen kulttuuri • Pantataanko informaatiota?• Johdon vastustus • Tehokas suorituskyvyn johtamisjärjestelmä ei salli kenenkään piilotella suorituskykyä tai ylläpitää erilaisia luottamuksellisten tietojen siiloja• Läpinäkyvyyden saavuttaminen vaatii organisatoristen tekijöiden huomioimista jo aikaisessa vaiheessa • Esim. organisaation valmius hyödyntää suorituskyvyn johtamista• Usein tavoitteet saavutetaan, mikäli joku on vastuussa niistä
    27. 27. Osaamiskeskus• Organisaation osasto tai yksikkö, jolla on jotain erityisosaamista • Ihmisiä sekä liiketoiminnan, että IT:n puolelta • Mukana lisäksi analyytikkoja organisaation eri osista • Saadaan nopeasti resurssit hoitamaan prosesseja ja projekteja• Määrittää suorituskyvyn johtamisen tarpeet, strategian, vaatimukset koko organisaatiolle, sekä miten niihin voidaan vastata teknologian avulla• Ideaalitilanteessa raportoi suoraan ylimmälle johdolle• Case-yrityksissä toiminta oli pääsääntöisesti keskitetysti hallittua• Konseptiomistajan tai osaamiskeskuksen vetäjän olisi hyvä tulla liiketoiminnan puolelta
    28. 28. Viestintä• Huomattiin, että viestintään oli panostettu verrattain vähän • Pääkanavana usein sähköposti tai Intranet • BI-järjestelmiä käytettiin harvoin suoraan johtoryhmätason palavereiden yhteydessä• Usein BI:hin liittyvä viestintä oli järjestelmien kautta tapahtuvaa, epäsuoraa, viestintää • Tukee kuitenkin hyvin kasvokkain tapahtuvaa viestintää• Tehokas viestintä todettiin keskeiseksi tiedon jakamisessa sekä yhteisen ymmärryksen ja jaetun näkemyksen saamisessa• Mittareiden ohjausvaikutuksen vuoksi tulee henkilöstön saada tietoa heitä koskevista mittareista ja tuloksista• Suorituskykyinformaation interaktiivinen käyttö yhdessä viestinnän kanssa johtaa korkeampaan suorituskykyyn organisaatiossa
    29. 29. Hyvä tietovarasto muodostaa perustansuorituskyvyn johtamiselle• Toimi keskeisenä komponenttina suorituskyvyn johtamiselle • Usein tavoitetilana oli saada yhtenäinen alusta, jonka päälle rakentaa erilaisia kokonaisuuksia • Tausta-ajatuksena, että BI:stä tulee informaation tuottamisen kanava • Tietovaraston pitäisi vastata tunnistettuihin tarpeisiin – miksi PM:ää on alun perin lähdetty tekemään• Tyypillisesti myös työläimpiä ja hankalampia osa-alueita• Ongelmat case-yrityksissä liittyivät vakauteen ja ETL-latausten pitkiin kestoihin• Usein ulkoinen BI oli hajautettuna omaan tietovarastoonsa”Hajanaisista ympäristöistä saadaan enemmän ja enemmän tietoa globaalistijohtamisen tueksi. Ennen ei ollut oikein mitään muuta luotettavaa kuintalousluvut.”
    30. 30. Mittareita leimaa edelleen talouspainotteisuus• Case-yrityksissä painotus pitkälti kovissa mittareissa (~70%) • ”Kovat mittarit on helpompi toteuttaa, sillä luvut ja selitykset löytyvät suoraan” • Ei kuitenkaan saisi olla liian talouspainotteista, ettei suorituskyvystä tule vain jotain mitä tapahtuu, ilman että sitä ohjaa johdon toiminta • Mittareita ei tulisi rakentaa tietojärjestelmien ehdoilla• Mittaamisen taso vaihteli runsaasti case-yrityksittäin • Toisaalla oltiin hyvinkin pitkällä ja esimerkiksi jokaiselle KPI:lle oli olemassa strateginen tavoite ja mittaamista oli viety henkilökohtaiselle tasolle • Jotkut yritykset vasta aloittivat mittaamiskäytäntöjä• Useassa case-yrityksessä mittareilla ei vielä johdettu, vaan ne olivat enemmänkin strategiasta julkaistuja tavoitteita• Menetelmistä tasapainotettu mittaristo oli käytössä jossain yrityksissä, mutta esimerkiksi strategiakarttaa ei juuri käytetty
    31. 31. Yhteenvetona: joitain kriittisiä menestystekijöitäsuorituskyvyn johtamiselle• Osaamiskeskus• Ylimmän johdon tuki• Viestintä• Data ja informaatio• Tietovarastot• Organisatoriset tekijät• Mittareiden tasapainoisuus
    32. 32. mika.aho@rongo.fimika@mikaaho.comKIITOKSET!

    ×