ZARZADZANIE ZMIANA W PUBLICZNYCH INSTYTUCJACH KULTURY NA PRZYKŁADZIE MAŁOPOLSKIEGO INSTYTUTU KULTURY

  • 4,336 views
Uploaded on

 

  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
No Downloads

Views

Total Views
4,336
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
3

Actions

Shares
Downloads
51
Comments
0
Likes
1

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide

Transcript

  • 1. __________________________________ Uniwersytet Jagielloński Wydział Zarządzania i Komunikacji Społecznej INSTYTUT KULTURY Studia niestacjonarneNr albumu: 1034921 Paweł Kotliński ZARZĄDZANIE ZMIANĄ W PUBLICZNYCH INSTYTUCJACH KULTURY NA PRZYKŁADZIE MAŁOPOLSKIEGO INSTYTUTU KULTURY Opiekun pracy magisterskiej: Prof. dr hab. Emil Orzechowski Opracowano zgodnie z Ustawą o prawie autorskim i prawach pokrewnych z dnia 4 lutego 1994 r. (Dz. U. 1994 nr 24 poz. 83) wraz z nowelizacją z dnia 25 lipca 2003 r. (Dz. U. 2003 nr 166 poz. 1610) oraz z dnia 1 kwietnia 2004 r. (Dz. U. 2004 nr 91 poz. 869) z późniejszymi zmianami Kraków 2011 3484326284(1)
  • 2. Kotliński, Paweł (2011).Zarządzanie zmianą w publicznych instytucjach kultury na przykładzieMałopolskiego Instytutu Kultury.Praca magisterska pod kierunkiem prof. dr hab. Emila Orzechowskiego,Kraków: Instytut Kultury UJ, 111 s., 106 poz. bibl. + 6 tabl.+ 6 rys. ABSTRAKTZasadniczym celem opracowania jest chęć przyjrzenia się praktycznym metodomimplementacji zmian w publicznej instytucji kultury. Słu yć ma ono udowodnieniu tezywysnutej przez autora o realnej mo liwości przekształcania ka dej jednostki, niezale nie odwarunków panujących w jej wnętrzu i otoczeniu. Wybór przedmiotu pracy – MałopolskiegoInstytutu Kultury – nie jest tu przypadkowy. Od chwili objęcia placówki przez nowegodyrektora, w sierpniu 2001 roku, przeszła ona gruntowne przeobra enia. Ze struktury typowejdla wojewódzkiego ośrodka kultury, przekształciła się w specyficzne laboratorium kultury,„instytucję marzenie” – jak określił ją autor zmian, Antoni Bartosz. MIK stał się placówką,która do dnia dzisiejszego nie odnajduje podobnych na mapie kulturalnej kraju.Wywiad z dyrektorem, który przez kolejne lata prowadził MIK, stał się podstawą praktycznejczęści tekstu. Za jego uzupełnienie posłu yło wiele materiałów pochodzących z okresuwprowadzania zmian w instytucji oraz doświadczenie kilku miesięcy, które autor spędził dlańpracując. Teoretycznym obrazem reform wprowadzanych przez dyrektora Bartosza będzieujęcie procesu zmiany i zarządzania nim. Towarzyszyć mu będzie równie próbazdefiniowania otoczenia politycznego publicznych instytucji kultury jako podstawowegodeterminantu warunkującego ich funkcjonowanie.Słowa kluczowe: Innowacyjność w kulturze Zarządzanie w kulturzeZarządzanie zmianą Zmiana w publicznych instytucjach kultury 2 2465425724(2)
  • 3. ABSTRACTThe fundamental aim of this study is to analyze and present the practical methodsof implementing the changes in the public culture institution. Its purpose is to justifythe thesis presented by the author on the practical possibility to transform each individual,irrespective of inner circumstances and the environment. The choice of the object of the study– Małopolski Instytut Kultury (Małopolska Province Institute of Culture) – is not accidental.Since the institution had been taken over by a new managing director in August 2001, it hasundergone fundamental transformations. The structure typical for the provincial culture centrehas changed into a specific culture laboratory, it became “an institution from the dreams” –said Antoni Bartosz, the initiator of the changes. MIK became an establishment whichis absolutely unique on the cultural map of our country. An interview with the director,who ran the MIK, constitutes the basis of the practical part of the text. The abundance of thematerials from the period of changes in the institution and several-month work experience,complete the study. A theoretical vision of the reforms adopted by the director Bartoszis focused on the process of the changes itself and the management thereof. It will alsobe accompanied by the attempt to define the political environment of the cultural institutionperceived as a fundamental determination factor which highly influences their functioning.Key words: Change management Change in the public institution of culture Innovations inculture Management in culture 3 1454265756(3)
  • 4. SPIS TREŚCI:WSTĘP....................................................................................................................................... 6ROZDZIAŁ 1: TEORETYCZNE UJĘCIE ZMIANY I ZARZĄDZANIA ZMIANĄ............ 12 1.1. Pojęcie zmiany .............................................................................................................. 12 1.2. Konieczność wprowadzania zmian ............................................................................... 15 1.3. Cykliczność procesu zmian ........................................................................................... 18 1.4. Rodzaje zmian ............................................................................................................... 19 1.5. Model procesu zmian .................................................................................................... 24 1.6. Źródła oporów ............................................................................................................... 25 1.7. Proces zmiany................................................................................................................ 29ROZDZIAŁ 2: WYBRANE ASPEKTY POLITYKI KULTURALNEJ PAŃSTWA POROKU 1989.............................................................................................................................. 31 2.1. Podstawa prawna........................................................................................................... 31 2.2. Reforma samorządowa .................................................................................................. 32 2.3. Program pilota owy ...................................................................................................... 34 2.4. Reforma administracji publicznej ................................................................................. 35 2.5. Współprowadzenie instytucji kultury............................................................................ 37 2.6. Peryferyjny sektor na przestrzeni lat ............................................................................. 40 2.7. Kongres Kultury Polskiej roku 2000............................................................................. 46 2.8. Działalność ministrów kultury w nowym stuleciu ........................................................ 48 2.9. Kongres Kultury Polskiej 2009 ..................................................................................... 60 2.10. Obywatele kultury ....................................................................................................... 65 2.11. Podsumowanie............................................................................................................. 67ROZDZIAŁ 3: GENEZA POWOŁANIA MAŁOPOLSKIEGO INSTYTUTU KULTURYI ISTOTA FUNKCJONOWANIA PLACÓWKI…………………………………………….72 3.1. Historia MIK ................................................................................................................. 72 3.2. Funkcjonowanie Małopolskiego Ośrodka Kultury ....................................................... 73 3.3. Podstawowa przyczyna podjęcia zmian ........................................................................ 77 3.4. Sylwetka reformatora .................................................................................................... 77 3.5. Konkurs na nowego dyrektora ...................................................................................... 78 3.6. „Ten statek by utonął”................................................................................................... 79 3.7. „Małopolski ewenement” .............................................................................................. 83 4 1407606486(4)
  • 5. 3.8. Kultura jest jak tlen ....................................................................................................... 85 3.9. Nowe kadry ................................................................................................................... 92 3.10. Początki pracy ............................................................................................................. 93 3.11. Nowa nazwa ................................................................................................................ 94 3.12. Tajemnica sukcesu ...................................................................................................... 94 3.13. Praca w terenie ............................................................................................................ 95 3.14. Największa pora ka..................................................................................................... 95 3.15. Przyczyna odejścia ...................................................................................................... 96 3.16. Ocena dnia dzisiejszego .............................................................................................. 96WNIOSKI................................................................................................................................. 98WYKAZ TABEL I RYSUNKÓW......................................................................................... 102BIBLIOGRAFIA.................................................................................................................... 103ANEKSY................................................................................................................................ 106 1. Dilletante ........................................................................................................................ 106 2. Drama w wiklinie ........................................................................................................... 107 3. Chłopska szkoła biznesu ................................................................................................ 108 4. Małopolskie Dni Dziedzictwa Kulturowego.................................................................. 109 5. Działania oparte o wolontariat ....................................................................................... 110 5 1872755164(5)
  • 6. WSTĘPOd początków funkcjonowania gospodarki wolnorynkowej podnoszą się narzekania na oporywe wdra aniu innowacji w polskich instytucjach kultury. Pod pręgierzem znalazło sięzarówno administrowanie i finansowanie, jak i realne zarządzanie placówkami. Ośrodki takiejak domy kultury stale ra ą ogromem zaniedbań, inercji, bezradności i marnotrawstwempotencjału tak pracowników, jak i odbiorców oferty kulturalnej. Naciski nawołującedo podjęcia wyzwań organizacyjnej zmiany i zacieśnienia relacji instytucji kultury z jejspołecznym otoczeniem natrafiają na opór wynikający z mened erskiej niemocyi przestarzałych metod zarządzania oraz anachronicznego postrzegania misji prowadzonychplacówek (bądź jej braku). Mimo formułowania wielu zestawień postulatów i projektównaprawy sektora, kończą one swój ywot w zapisanych strategiach, dokumentach pełnychrekomendacji i wizjach zmian, które nie mają szans na wejście w lokalny społeczny obiegpraktyk. Lata po transformacji wydają się upływać na opracowywaniu konceptów tego,co chciano by zmienić, a na co nie ma mocy, ani narzędzi prawnych. Równocześnie ciągłanegacja stanu rzeczy i zmasowana krytyka podejmowana z wielu stron obraca wniweczwysiłki podejmowane przez mened erów pragnących zmieniać oblicze prowadzonych przezsiebie instytucji.Dlatego praca ta wyjdzie poza kanon impasu i postara się udowodnić, e zmiana w instytucjikultury – nawet ta najbardziej ambitna – jest nie tylko konieczna, ale i mo liwa. Autor jestzdania, e warto pochylać się nad konkretnymi impulsami, realnymi działaniamii innowacjami związanymi z zarządzaniem działalnością kulturalną, które ujawniają sięw niektórych organizmach. Ciekawość świata, ludzi i nowych sposobów wchodzeniaw interakcję z odbiorcą oferty kulturalnej, rodzą się w miejscach, gdzie energia ludzkapo ytkowana jest na twórcze działanie, miast na obna anie postępującej degrengolady.Przejawia się ono w projektach kulturalnych, które mają swoje korzenie w lokalnychśrodowiskach, w inicjatywach kulturalnych podejmowanych wskutek pragnień i potencjałulokalnych liderów zmiany i ich społecznego otoczenia. Tu właśnie nowe, twórcze i odwa nemetody zarządzania sprzęgają się z wysokiej jakości ofertą kulturalną cieszącą się znacznymuczestnictwem i skutecznością rozwiązywania lokalnych problemów społecznych.Sprzę enie to przybiera jeszcze inną formę – skutecznego marketingu i odpowiedniego publicrelations. Nie jest przypadkiem, e dobrze zarządzane placówki konsument kultury postrzegaprzez pryzmat czytelnej i posiadającej wysoką wartość estetyczną wizualnej identyfikacji. 6 1896482909(6)
  • 7. To jeden z przejawów wysokiej profesjonalizacji w zakresie zarządzania,pracy kompetentnych osób świadomie kształtujących relacje społeczne i oddziaływującychza pomocą właściwych metod komunikowania. Praca ta nie popada w rutynę,jest przedmiotem ciągłej zmiany, świadomego doskonalenia organizacji.Niniejsza rozprawa zostanie poświęcone placówce, która wręcz wybuchła rzadko spotykanąna mapie instytucji kultury energią. Autor pragnie przyjrzeć się warunkom, jakie musiałyzaistnieć, by chyląca się ku niechybnej zagładzie organizacja o yła witalnością, której formai kierunek miały zadziwiać przez kolejnych dziesięć lat. Podstawą opracowania stanie siępytanie o przyczynę „wybuchu”, który – w opinii wielu - miał przynieść kres 55-letniejinstytucji działającej naonczas pod egidą Małopolskiego Ośrodka Kultury, a który stał sięzalą kiem struktury realnie odpowiadającej na rzeczywiste potrzeby i wyzwania odbiorcyoferty kulturalnej. Owo pytanie, choć w opracowaniu najwa niejsze, posłu y jednak równiejako pretekst do dotknięcia szerszego problemu. Ten objawia się w kolejnych wątpliwościach,których – czego nale y się obawiać – miast ubywać, mo e mno yć się coraz więcej wrazz postępem prac nad tekstem.Przede wszystkim zadziwiający jest stopień zaniedbań, jakie narosły w Ośrodkuna przestrzeni lat poprzedzających zmiany. Z oczywistych względów studia historycznesięgające w okres socjalizmu nie mają tu najmniejszego sensu, jednak ju pobie na analizadziałalności placówki po roku 1989 wydaje się potwierdzać jej pora ającą anachronicznośćna ka dym polu funkcjonowania pogłębiającą się z ka dym kolejnym rokiem. Podczas badańpoczynione zostaną więc próby znalezienia przyczyn takiego stanu rzeczy.Poszukiwania obejmą zarówno samą organizację, jak i jej środowisko.Punktem wyjścia stanie się pojęcie zmiany. Będzie to przyczynek do odnalezienia błędówwewnątrz organizacji. Zmiana zostanie tu ukazana z teoretycznego punktu widzenia,co ma wskazać, e istnieje szereg podejść, metod, technik czy sposobów wdra ania zmianyw organizacji i zarządzania nią. Stanowić to ma dowód na istnienie mo liwościwykorzystania wiedzy teoretycznej w praktyce kierowania instytucją kultury. Z drugiej stronyautor nie poświęci tym zagadnieniom szczególnie wiele miejsca. W jego przekonaniubowiem, termin zmiany pozostaje w wielu wypadkach wyłącznie zagadnieniem teoretycznymzatem mniej wartościowym z perspektywy zarządzających. Wynika to z prostego faktu,i „narracja” na temat zmian adnych zmian wnosić nie mo e. Efektywność i innowacyjnośćdziałania – na ka dym polu – nie mogą się wyra ać przez schematyczne powielanie,odtwarzanie myśli czy idei – nawet najlepszych. Całość dywagacji, jakie mno ą się wokółzmiany mo na zamknąć w stwierdzeniu, e ka da organizacja jest sama w sobie zmianą. 7 3672571209(7)
  • 8. Jej skuteczność wyra a się w procesie – ciągłym, w nieustannej konstrukcji,w którym ka da stabilność to efekt zaniechania albo nieudolności mened era lub organizatorainstytucji. Sprawne zarządzanie zmianą zatem – w opinii autora - to kanalizowanie ruchóww organizacji – naturalnych lub wywołanych celowo i świadomie – w obranym w misjikierunku działania. Organizacja w ruchu staje się efektywna, konkurencyjna, przedsiębiorczai innowacyjna – zarządzanie zmianą staje się po prostu zarządzaniem. Dlatego właśnie –w opinii autora – teoretyczne studia tematu nie mogą przynieść idealnych, uniwersalnychrozwiązań. Rzucają one jedynie nikłe światło, którego fala musi przejść przez optykę ka degomened era.Szczególny nacisk zostanie poło ony na otoczenie polityczne MOK. Jako publiczna instytucjakultury podlegał on przecie urzędnikom państwowym i to w ich bezpośredniej gestii le ałokierowanie placówką. I tu pojawia się problem kolejny. Czy to urzędnicza indolencjawpłynęła na kształt (braku) rozwoju Ośrodka? Dlaczego radykalne działania naprawczepodjęto dopiero w obliczu katastrofalnej sytuacji placówki? A mo e szerzej – czy to brakskutecznych narzędzi, którymi dysponowałaby władza determinował (determinuje?) jakośćsektora w ujęciu całościowym?Odpowiedzi na to pytanie udzielić winien drugi rozdział opracowania. Autor postara sięw nim zrewidować pojęcie polityki kulturalnej państwa (lub jej braku) po roku 1989 jakopodstawowego determinantu funkcjonowania całego sektora publicznych instytucji kulturyw Polsce. Będzie to jednak opracowanie silnie subiektywne. Nie chodzi tu o wykazaniedokonań, bądź ich braku, kolejnych ekip rządzących i kolejnych ministrów kultury.Z zało enia nie jest to próba podjęcia opisu chronologii zdarzeń, decyzji, dokumentów,deklaracji. Opis taki mógłby posłu yć do obdzielenia kilkunastu opracowań, a ich wartośćpoznawcza zmierzałaby ku zeru. Chodzi raczej o wskazanie procesu odchodzenia od modelusocjalistycznego, o zrewidowanie kierunków rozwoju sektora. Chodzi o odpowiedźna pytanie, dlaczego w drugiej dekadzie XXI wieku, kultura postrzegana jest przez wielu jakoostatni niezreformowany relikt PRL? Dlaczego centralna polityka kulturalna wydaje sięograniczać do kreowania kolejnych deklaracji, strategii, pomysłów, z których procentwchodzi w ycie, a promil na nie realnie oddziałuje? Czy to peryferyjność ministerstwakultury wpływa na jakość polityków i polityki? Czy te to słabość sektora, brakodpowiedniego lobby, sprawia, e nie potrafi on przeforsować niezbędnych ruchów? e zacytuję dyrektora Muzeum Etnograficznego w Krakowie, głównego bohatera niniejszegoopracowania, Antoniego Bartosza: „A mo e trzeba by usiąść z profesorem Orzechowskim 8 2011328139(8)
  • 9. i napisać prosty jasny tekst ustawy”1? Do odpowiedzi na te pytania nie są potrzebne latastudiów i tomy wydawnictw. Choć subiektywny i wybiórczy, to jednak miarodajny przekrójzmian (bądź ich braku) obserwowanych na poziomie resortu kultury daje dostatecznie wieleprzestrzeni do snucia wniosków.Ostatecznie trzecia część pracy poświęcona zostanie przełomowej chwili w historiiMałopolskiego Ośrodka Kultury. Był nim moment podjęcia decyzji przez organizatora –Samorząd Województwa Małopolskiego – o ogłoszeniu konkursu na nowego dyrektoraplacówki. W wyniku obrad specjalnie powołanej komisji, stanowisko dyrektora objął AntoniBartosz. I w tym miejscu nale y pochylić się nad kilkoma kwestiami. Zwraca uwagę otwartycharakter konkursu. Organizatorzy wyraźnie dali do zrozumienia, e liczą na projektyinnowacyjne i kreatywne. Wyraźny nacisk został poło ony na nowej koncepcji wizjiinstytucji kultury, przedstawionej niezale nie od wykształcenia czy doświadczeniaw dziedzinie zarządzania. Ta właśnie otwarta furtka pozwoliła na wykiełkowanie ideiabsolutnie odmiennej od obowiązujących schematów. W tak odwa nej decyzji organizatorawidać pewien zwrot, który wydaje się dokonywać w teorii zarządzania instytucjami kulturyoraz szerzej – organizacjami w ogóle.. Dotychczas relacja między kulturą artystycznąa zarządzaniem była dość jednostronna – środek cię kości le ał po stronie twórczości,artystów, którzy potrzebowali odpowiedniego zarządzania dla obrony swych interesówi egzystencji. Współczesne kierunki refleksji nad zarządzaniem wskazują pewnego rodzajuwzajemność. Teoretycy i praktycy mened mentu czerpią inspiracje z działalności artystycznejoraz teorii estetycznych, by ich działania stały się bardziej twórczością ni technologiązmiany – tak organizacji, jak jej wewnętrznej kultury. Powszechna sytuacja, gdy artysta musistawać się mened erem odnalazła swoje realne odbicie. Zarządzający postrzegają swojądziałalność przez optykę artysty, performera. Takie podejście prowadzi do pogłębieniakompetencji, wzmocnienia kreatywności. Nie od dziś wiadomo, e sektor kultury,artystycznego wyrazu, jest przestrzenią najlepiej temu słu ącą. Dotąd oddzielne –niejednokrotnie dwubiegunowo postrzegane – dziedziny odnajdują wspólną przestrzeń.W tej przestrzeni odnalazł się tak e nowy dyrektor – francuski mediewista, który zasadyskutecznego zarządzania połączył z „pięknoduchostwem”2 nowatorskiej wizji.1 Ustawy o działalności kulturalnej z 1991 roku, o której będzie mowa w trzeciej części tekstu.Cytat pochodzi z wywiadu udzielonego przez Antoniego Bartosza na potrzeby opracowania2 Antoni Bartosz niejednokrotnie powtarzał, e działania jego placówki bywały określane – w lekkopejoratywnym kontekście - tym wyra eniem. 9 1706915110(9)
  • 10. Pojawia się zatem pytanie o podstawę tak odwa nej decyzji organizatora oraz – co jeszczeistotniejsze – o podstawę wizji tak nowatorskiej „instytucji marzenia”3.Te dwa pola zbadane zostaną najszerzej jako kluczowe dla sukcesu całego przedsięwzięcia,nazwanego wkrótce Małopolskim Instytutem Kultury. Podstawą tych badań stanie się wywiadprzeprowadzony z dyrektorem Bartoszem. Z tego miejsca autor winien jest mu serdecznepodziękowania za cierpliwość i czas poświecony na odpowiedzi na mnóstwo pytańi wątpliwości, które pojawiały się podczas prac nad niniejszym tekstem. Jego wkład nieograniczył się wyłącznie do udzielenia wywiadu. Zarówno przed – jak i po – nim, słu ył onprzemyśleniami i materiałami, które w wydatny sposób przyczyniły się do pełniejszegoprzedstawienia obrazu zmian dokonywanych w placówce. Obraz ten uzupełniony zostanieo doświadczenia autora, który dokonywał własnych obserwacji pracując dla MIK.Trzeba tu jednak zaznaczyć, e w zamyśle autora nie jest to praca monograficzna. Nie będzieona skupiała się wyłącznie na działalności Małopolskiego Instytutu Kultury, na programachczy projektach rodzących się na poddaszu ulicy Karmelickiej w Krakowie.Takie opracowanie objęłoby opasłe tomy, które bardzo prędko straciłyby na aktualności.Machina puszczona w ruch przez Antoniego Bartosza wydaje się bowiem nabierać ciągłegorozpędu. Mnogość inicjatyw podejmowanych przez zespół MIK sprawia, e organizacja jestw ciągłym ruchu. Bartosz, budując Małopolski Instytut Kultury, kierował się głębokimprzekonaniem, e „Kultura jest jak tlen”. Dzisiejszy zespół wcią wyznaje tę zasadę,równocześnie zdając sobie sprawę, e aby dziś oddychać, trzeba być innowacyjnym, trzebaposzukiwać nowych sposobów pozyskiwania powietrza, praktykować je i przekazywaćinnymi tworząc nowe ście ki dla myśli i wyobraźni.Istota rozprawy oparta ma być zatem o odpowiedź na postawione na wstępie pytanie -w jakich warunkach rodziła się wizja, a następnie jej realizacja przekuta w nowy byt?Pytanie o splot wielu okoliczności, faktorów, które sprawiły, e na kulturalnej mapie regionuznajduje się placówka nie odnajdująca odpowiednika w skali całego kraju.Pytanie to jest istotne nie tylko z perspektywy samej instytucji, jej dziejów i kierunkówrozwoju w przyszłości. Odpowiedzi, których autor będzie poszukiwał nie tylko w toku pracnad tym tekstem, ale i które starał się poznać w czasie studiów w UniwersytecieJagiellońskim, mogą posłu yć wielu podmiotom. Przede wszystkim więc mają szansę stać sięinspiracją dla instytucji kultury, które zmagają się z procesem zmian bądź są u jego progu.3 Tak określony został MIK w korespondencji autora z dyrektorem Bartoszem. 10 1212608499(10)
  • 11. Przykład MIK wskazuje, e mo liwe są realizacje nawet najbardziej ambitnychi nowatorskich pomysłów. Instytut przekształcił się przecie z anachronicznej formy,typowej dla wojewódzkiego ośrodka kultury, w formę dotychczas nieznaną. Praca ta mo eokazać się równie wskazówką dla samorządowców i decydentów. Bezprecedensowykonkurs, nawet nie tyle na dyrektora placówki co na nową wizję instytucji kultury, mo e staćsię inspiracją do podejmowania radykalnych, odwa nych decyzji dotyczących placówekprowadzonych przez ró ne organa władzy. Potrzeba tych decyzji postulowana jest w wieluśrodowiskach, przy wielu okazjach. Od wkroczenia Polski w poczet państw kapitalistycznychprowadzony jest stale ywy dyskurs dotyczący kierunku rozwoju publicznego sektora kultury.Być mo e lokalny, oddolny przykład MIK stanie się dowodem na to, e dyskurs ten mo ewykroczyć poza jałowe tezy i teoretyczne dywagacje. Nie tylko ekonomiczna nomenklaturaoperuje stwierdzeniem „czas to pieniądz”. Tego, od roku 1989, upłynęło ju bardzo wiele.Na utratę kolejnych lat najzwyczajniej nas – jako społeczeństwa w kryzysie – nie stać.W kryzysie, co trzeba podkreślić, rozumianym dwojako. Z jednej strony mamy do czynieniaz trudnościami finansowym, które wpływają na kulturę (kryzys w kulturze), z drugiej zaś –z o wiele trwalszym strukturalnym kryzysem sektora (kryzys kultury). Drogą do radzeniasobie z pierwszym z nich, jest praca nad drugim – jako jedynym gwarantem rozwoju kulturyi rozwoju poprzez kulturę. Nie stać nas na postępujące marnotrawstwo potencjału twórcówi odbiorców oferty kulturalnej.O utracie dla kultury kolejnych pokoleń głośno mówi minister Bogdan Zdrojewski.Podczas konferencji „Po co państwu kultura?” stwierdził: „Zgodziliśmy się na rzecz haniebnąw ostatnich dekadach, na akceptację niekompetencji w kulturze, akceptację sytuacji, w którejmo na się pochwalić bezkarnie, e się nie przeczytało adnej ksią ki, e się nie byłow operze, e się nie było w filharmonii a sztuka współczesna jest nam obojętna.Akceptacja w procesie socjologiczno-społecznym na niekompetencję w kulturze poszerzyłasię do granic niemo liwych”4. W opinii ministra oraz autora, kolejne straty mogą okazać sięju nie do odrobienia.4 Debata „Po co państwu kultura”, która miała miejsce w Instytucie Teatralnym w Warszawie 17.06.2010 r. 11 1749409626(11)
  • 12. ROZDZIAŁ 1: TEORETYCZNE UJĘCIE ZMIANY IZARZĄDZANIA ZMIANĄ1.1. Pojęcie zmianyNajczęściej zmiana oznacza dokonywanie przeobra eń zmieniających istotę rzeczy lubzjawisk, zawiera w sobie wzajemnie uzupełniające się wymiary: proces i treść5.Treść zmiany oznacza odwoływanie się do ludzi i ich współdziałania, rzeczy, stosunkówekonomicznych, społecznych i politycznych, proces zaś – metody, techniki dokonywaniazmian6. Jedynie wtedy jednak mo na mówić o osiągnięciu zało onego celu zmian, je eliproces ich przeprowadzania jest właściwie przygotowany i realizowany, oparty na wiedzyi doświadczeniu osób dokonujących zmianę i dostosowany do zakładanego celu7.Aby jakieś zjawisko określić mianem zmiany, wskazywane są czasami jedynie warunki,które muszą być spełnione dla jej wystąpienia. I tak zmiany muszą być:- percepowane – postrze one, wydobyte z ogólnego potencjału ruchu organizacji- empiryczne – zakłada to konieczność udowodnienia, e coś zostało przekształcone- planowe – rozpoczęte we właściwej chwili i w pewnym stopniu sterowalne8.Autorzy literatury z zakresu zmian wyró niają zmianę organizacyjną jako jej specyficznyrodzaj, istotny z punktu widzenia zarządzania. Ricky Griffin określa to pojęcie jako„ka dą istotną modyfikację jakiejś części organizacji, która mo e dotyczyć prawie ka degojej aspektu. Dotyczyć mo e budowy wewnętrznej organizacji jak i zasad jej funkcjonowaniaczy rozwoju”9.Takie postrzeganie zmiany ma więc charakter bardzo ogólny. Griffin za zmianę uznaje ka dąmodyfikację, niezale nie od tego, czy była ona zaplanowana czy te nie.5 Z. Mikołajczyk, K. Zieniewicz, Zarządzanie małym przedsiębiorstwem [w] B. Piasecki [red],Ekonomika i zarządzanie małą firmą, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999 r., s. 189.6 Z. Mikołajczyk, Metodyka zmian w organizacji – od eksperymentów z szuflami do reengineeringu [w]J. Skalik [red], Zmiana warunkiem sukcesu. Transformacja przedsiębiorstw – problemy, metody, efekty, t.2.,Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2001 r., s. 42.7 Z. Mikołajczyk, Techniki organizatorskie w rozwiązywaniu problemów zarządzania,Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1994 r., s. 10.8 E. Mastyk-Musiał, Organizacje w ruchu. Strategiczne zarządzanie zmianami, Wydawnictwo Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003 r., s. 30.9 R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2005 r., s. 408. 12 2054578230(12)
  • 13. Warto zauwa yć, e ka da - tak pojmowana zmiana w organizacji - mo e pociągnąć za sobąskutki daleko wykraczające poza obszar, w którym się odbywa10. Przykładowo, ciekawąwydaje się być idea zmiany jako przekształcenia nie tylko elementów organizacji, ale tak ejej otoczenia11.Nieco zawę oną definicję proponuje Małgorzata Czerska, która za zmianę organizacyjnąuznaje jedynie „celowe i świadome przejście ze stanu dotychczasowego do stanuodmiennego, polegającego na dokonaniu korekty lub modyfikacji w strukturzeorganizacyjnej, czyli w stosunkach między ludźmi, aparaturą oraz ludźmi i aparaturąw wymiarze czasu i przestrzeni, niezale nie od charakteru i skutków12.Ciekawe podejście do zagadnienia zmian prezentuje James Stoner. Zauwa a, e ka daorganizacja wprowadza w toku bie ącej działalności korekty strukturalne w reakcji na zmianyzachodzące w jej środowisku. Wynika to z oczywistego faktu, i adna organizacja nie jestani samowystarczalna ani odizolowana od otoczenia13. Elementy wpływające na organizacjęmo na podzielić na czynniki o pośrednim lub bezpośrednim oddziaływaniu.Te pierwsze określa się mianem „interesariuszy” (stakeholders), wśród których wyró nićmo na m.in.: właścicieli, akcjonariuszy, konkurentów, klientów, pracowników, dostawcóworaz wiele innych osób i instytucji bezpośrednio wywierających wpływ na daną organizację.Elementy zaś o pośrednim oddziaływaniu, takie jak technika, gospodarka i polityka,wpływają na klimat, w którym organizacja działa.10 J. Majchrzak, Zarządzanie zmianami w przedsiębiorstwie,Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2001 r., s. 35.11 S.P. Robbins, D.A. DeCenzo, Podstawy zarządzania, PWE, Warszawa 2002 r., s. 323.12 M. Czerska, Organizacja przedsiębiorstw, cz. II, Metodologia zmian organizacyjnych,Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 1996 r., s. 12.13 Rozumianego jako wszystkie elementy znajdujące się poza organizacją, mające związek z jejfunkcjonowaniem. 13 2059881042(13)
  • 14. Rys.1. Środowiska o bezpośrednim i pośrednim oddziaływaniu na organizację Zmienne Zmienne społeczne techniczne Konkurenci Klienci Instytucje Pracownicy Dostawcy finansowe Organizacja Związki Władza zawodowe Akcjonariusze i rada państwowa nadzorcza Grupy szczególnych Media interesów Zmienne Zmienne ekonomiczne polityczneŹródło: Opracowanie własneJak twierdzi Stoner, niezale nie jednak od drobnych korekt (na przykład zmianw formularzach zawieranych umów czy reakcjach na korekty przepisów podatkowych, bhp,prawa pracy), organizacja powinna równie dbać o wprowadzanie zmian planowych.Zmiana planowa to „zamierzone projektowanie i wdra anie innowacji strukturalnej, nowejpolityki lub nowego celu bądź zmiana w filozofii, klimacie lub stylu działania organizacji”14.Planowa zmiana ró ni się zatem tym od rutynowych, e zmierza do przystosowania całejorganizacji albo jej znacznej części do istotnych zmian w celach organizacji i w kierunkach,w jakich ta organizacja zmierza15. Programy zmian są tym istotniejsze dla organizacji,im bardziej jej otoczenie jest dynamiczne. Wielu kierowników – wraz z rozwojem technikinformatycznych oraz postępującą globalizacją – staje przed wielością nowych pomysłów,wyrobów i wyzwań. Aby dobrze radzić sobie ze wzrostem ilości informacji przy malejącymczasie pozostającym na decyzję, kierownicy muszą rozwijać umiejętności związanez zarządzaniem zmianą. Jak bardzo istotną kwestią jest zmiana planowa, przekonało się wielenajbardziej szanownych i odnoszących spektakularne sukcesy firm na całym świecie.14 J.M. Thomas, W.G. Bennis [red], The Management of Change and Conflict,Penguin, Baltimore 1972 r., s. 209.15 J. Stoner, R. Freeman, D. Gilbert, Kierowanie,Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1999 r., s. 399. 14 3166977717(14)
  • 15. Klasyczny przykład koncernu Forda i jego modelu „T” udowadnia, e nawet największeosiągnięcia nie gwarantują powodzenia organizacji w dłu szej perspektywie i zmiennymotoczeniu. Samochód, który dał w roku 1908 początek masowej motoryzacji, stał się ofiarąwłasnego sukcesu. Zmiany dokonywane na linii monta owej sprowadzały się niemalwyłącznie do obni ania ceny samochodu (udoskonalenia prowadzące do ograniczenia czasuprodukcji jednego egzemplarza z początkowych 12 godzin do ok. 90 minut w ostatnich latachprodukcji czy masowo u ywany czarny lakier – najtańszy z dostępnych kolorów).Sprawiło to, e po 19 latach produkcji Ford „T” stał się przestarzały technologicznie i niemógł dłu ej konkurować z pojazdami innych producentów. Dyrekcja Forda zbyt późno zdałasobie sprawę, e to klient a nie produkt jest podstawą rynku, zaś na jego decyzje, poza ceną,wpływ ma szereg innych czynników.Stabilne, biurokratyczne struktury organizacyjne sprzyjające bardzo sprawnemu osiąganiuprzyjętych celów w określonym otoczeniu, niejednokrotnie sprawiają jednak, e decyzjepodejmowane są w sposób zrutynizowany i zaprzepaszczają szansę zdobycia czypomno enia przewagi konkurencyjnej. Dlatego wiele organizacji wprowadza bardziej płaskiestruktury organizacyjne sprzyjające pracy zespołowej i komunikowaniu się.Sprawia to, e stają się one bardziej elastyczne, twórcze i innowacyjne w swoich reakcjachna zmiany otoczenia.1.2. Konieczność wprowadzania zmianJest oczywistym, i prawdziwe zmiany mogą się udać tylko wtedy, gdy zaistnieje odpowiednibodziec wywołujący potrzebę ich zaistnienia. Najczęstszym podło em zmian jest stałyi systematyczny wzrost stopnia zło oności i zmienności otoczenia, a najwa niejszymstymulatorem zmian w otoczeniu najczęściej bywają wzrastające potrzeby społeczne,wymuszające następnie zmiany w innych obszarach otoczenia. Niepewność i niestabilnośćotoczenia organizacji powodują, e warunki jej działania stają się coraz trudniejsze.Organizacje napotykają problemy ekonomiczne, społeczne, kulturowe i polityczne,zaś adaptacja do nowych warunków stanowi niejednokrotnie spory problem.Im bardziej zło one otoczenie, tym większa jest niepewność realizacji przyjętych przezorganizację celów. Postęp zło oności procesów zarządzania organizacjami jest najczęściejrezultatem zmian zewnętrznych, ale konieczność zmiany istnieje tak e w nich samych. 15 2592047826(15)
  • 16. Rozwiązania wdra ane do organizacji obarczone są w dzisiejszych czasach od samegopoczątku niedoskonałością. To, co jest właściwe dziś, mo e stać się niewłaściwe jutro.Obecnie więc wyró niamy cztery typy bodźców stymulujących organizację do wprowadzaniazmian: 1) Siły rządzące rynkiem – kwestia konkurencji na rynkach w skali światowej oraz dynamicznie zmieniające się potrzeby i preferencje konsumentów. Czynnikiem, który w szczególny sposób kreuje zmiany o otoczeniu organizacji, jest postępująca globalizacja gospodarki światowej. Przejawia się ona głównie w stopniowym zaniku znaczenia granic narodowych na działalność handlową oraz nasileniu przepływu kapitału, technik, dóbr i usług, a tak e informacji między ró nymi krajami, a wraz z tym poglądów, idei, koncepcji intelektualnych i stylów zarządzania16. Jednolity rynek usuwa wszelkie bariery, dając mo liwość tworzenia nowych stosunków gospodarczych, powstających ze zderzenia się lokalnych i krajowych organizacji z ponadnarodowymi korporacjami17. 2) Szybko rozwijające się technologie – dotychczas stosowane metody wytwarzania produktów i usług zostają w szybkim tempie zastąpione nowymi. Ciągłe doskonalenie organizacji w zakresie technologii pozwala więc odpowiedzieć na rosnące wymagania odbiorców, z drugiej strony wymaga zdobywania nowych kwalifikacji zarówno przez pracowników wykonawczych, jak i kadrę zarządzającą. Prędkość zmian technologicznych sprawia, i perspektywa planowania ulega stopniowemu skróceniu. Wielu mened erów wy szego szczebla przyznaje otwarcie, i „podręcznikowe” trzy lata perspektywy planowania strategicznego to w tak dynamicznych warunkach jak obecne, horyzont zbyt odległy. 3) Zmiana instytucji politycznych – wią e się z okresem transformacji społeczno- gospodarczej. Wpływa on na otoczenie organizacji, a w konsekwencji na nie same, przy czym kształt zmian zale ny jest od charakteru okresu przejściowego, który następuje w pierwszej fazie odchodzenia od dawnego ustroju. Doświadczenia wielu krajów wskazują tendencje rządów do nacjonalizacji wielu ośrodków przemysłowych i usługowych lub utrzymywania ich statusu przedsiębiorstwa państwowego.16 B. Ko uch, G. Prawelska-Skrzypek [red], Poradnik wdra ania zmian organizacyjnych w PUP,Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2007 r., s. 26.17 Op. cit. 16 4597047627(16)
  • 17. 4) Miało to zgubny wpływ na ich wyniki ekonomiczne. W Stanach Zjednoczonych zniesienie formy kontroli rządowej wraz ze wzrostem konkurencyjności firm zagranicznych pomogło zwiększyć efektywność pracy sektora publicznego z poziomu 0,8 w latach osiemdziesiątych do poziomu 1,6 w skali roku w latach dziewięćdziesiątych18. Udowodniono, i stopień skuteczności i efektywności dokonywanych przeobra eń gospodarki wchodzącej w wolny rynek, zale ny jest od takich czynników, jak: liberalizacja gospodarki (jej otwarcie i stworzenie warunków konkurencji), reforma finansów państwa i kształtowania zasad polityki pienię no-podatkowej i kredytowej oraz przekształceń własnościowych, szczególnie procesów prywatyzacji majątku państwowego i redukcji pozostałości scentralizowanego systemu zarządzania. Udowodniono, i prywatyzacja to jeden z najskuteczniejszych sposobów na zwiększenie konkurencyjności i efektywności organizacji Dwa najistotniejsze trendy w instytucjach publicznych wchodzących w realia wolnego rynku to: - prywatyzacja organizacji, które kierowane były przez rząd lub inny monopol - reorganizacja instytucji rządowych dla uzyskania większej wydajności przy ni szych kosztach 5) Wewnętrzna potrzeba ulepszenia systemu pracy i konkurencyjności firmy. Czynnikami wywołującymi konieczność przeprowadzenia zmian mogą być takie przesłanki jak: niezadowolenie udziałowców, zmniejszający się zysk lub udział w rynku czy zagro enie istnienia firmy. Z drugiej strony zmiany mogą być wywołane rosnącym poziomem wiedzy i umiejętności załogi, jak równie coraz wy szym poziomem ich ambicji i aspiracji zawodowych19. Siłą napędową zmian o wewnętrznym charakterze mo e stać się tak e przyjęta przez kierownictwo organizacji wizja jej rozwoju w przyszłości, nowe cele i nowy sens działania20. Najwa niejszym czynnikiem napędzającym przeobra enia organizacji pozostaje jednak wola rozwoju organizacji, oparta na jej pracownikach.18 D. Carr, K. Hard, W. Trahant, Zarządzanie procesem zmian,Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998 r., s. 47.19 M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie,Wydawnictwo PSB, Kraków 1996 r., s. 105.20 M. Raich, J.Klimek, Perspektywy przyszłości, Katowice 1998 r., s. 75. 17 2327282042(17)
  • 18. 1.3. Cykliczność procesu zmianDostrze enie i rozpoznanie czynników wpływających na organizację to jednak dopieropierwszy etap pozwalający na rozpoczęcie procesu zmiany. Warunek konieczny jegoracjonalności to w dalszym etapie określenie procedury, wyznaczającej sekwencje kolejnychdziałań. Przedstawiają się one następująco:Rys. 2. Cykl procesu zmian organizacyjnych Początek Określenie potrzeby zmiany Przygotowanie procesu zmiany Faza preparacji Etapy cyklu zmian Fazy cyklu zmian Opracowanie projektu zmiany Faza realizacji Przygotowanie do wdro enia Faza kontroli Rozruch Kontrola/Monitoring KoniecŹródło: Opracowanie własne 18 2069840822(18)
  • 19. Widać z powy szego, e cały proces podzielony mo e zostać na trzy etapy:- przygotowanie- wdro enie- kontrola1.4. Rodzaje zmianW naukowej literaturze przedmiotu mo na znaleźć wiele klasyfikacji zmian.Porządkują je i pozwalają na przemyślany wybór działań, ułatwiają przewidzenie ichskutków, zmniejszają ryzyko niepowodzenia i ułatwiają dobre przygotowanie. Dlatego nale yrozszerzyć zakres rozpatrywanych zmian o kolejne ich rodzaje.I tak powróćmy do zmiany planowej, która ma za zadanie wyprzedzić przyszłe wydarzenia,przygotowywana jest i wprowadzana terminowo i w uporządkowany sposób.W opozycji do niej wskazać mo emy przekształcenia o charakterze stopniowym, które sąpodejmowane wtedy, gdy zajdą okoliczności ją wymuszające – zmianę dostosowawczą21.Biorąc pod uwagę mo liwość przewidywania zmian, mo emy mówić o przekształceniachreaktywnych i proaktywnych. Zmiany reaktywne mają charakter naturalny, zostają oparteo analizę i diagnozę, przez co mo liwe jest znalezienie najlepszego rozwiązania w wynikuokreślenia stanu istniejącego i jego niedoskonałości. Jest to więc reakcja na warunki zastane.Zmiana proaktywna z kolei bierze swój początek w skonstruowaniu modelu przyszłychwarunków opartego na prognozach. Organizacja więc przygotowuje się do reakcjina warunki, zanim zaistnieje jej realna potrzeba. Pozwala to na eliminację dystansuczasowego pomiędzy pojawieniem się potrzeby wprowadzenia zmian a reakcją na owąpotrzebę.Ciekawe spojrzenie na zjawisko zmiany zawiera koncepcja Henry`ego Mintzberga22.Obrał on za punkt wyjścia ciągłość procesu powiązaną z zasięgiem i charakterem zmian.Wyró nił zmiany stopniowe i skokowe – radykalne.21 J.P. Kotter, P.V. Schlesinger, Choosing Strategies for Change,Harvard Business Review, 1979 r., nr 3-4, s. 109.22 H. Mintzberg, J.B. Quinn, The Strategy Process. Concepts, Context, Cases,Prentice Hall, New Jersey 1991 r., s. 778-783. 19 2024491922(19)
  • 20. Stopniowe modyfikacje są stałym elementem organizacji i wyra ają się w bie ącymreagowaniu na niewielkie zmiany pojawiające się w otoczeniu lub korygowaniu odstępstw.Zmiany radykalne wynikają z istotnych zmian otoczenia lub wnętrza organizacji.Obejmują całe przedsiębiorstwo lub znaczną jego część a podejmowane kroki mają szerokiekonsekwencje. Przykładem radykalnej zmiany mo e być przekształcenie strategii działaniaorganizacji, jej misji, celów i podstawowych wartości a tak e zmiany struktury władzy,reorganizacja procesów i systemów lub wymiana części kadry.Warto zaznaczyć, e w tym układzie zmiany radykalne są mechanizmem koordynującymzmiany stopniowe w dłu szym okresie. Okres ten – występujący pomiędzy zmianą radykalnąa stopniową - nazywany jest fazą zmian płynnych.Biorąc pod uwagę kryterium celu, jaki przyświeca wprowadzeniu zmian, wyró niamy zmianyzachowawcze i rozwojowe. Zmiany zachowawcze mają na celu utrzymanie poziomusprawności organizacji i przeciwdziałanie jego obni eniu. Zmiany rozwojowe słu ąpodniesieniu dotychczasowego poziomu sprawności organizacji i zapewnieniu jej rozwoju.Wa nym okazuje się równie podział zmian ze względu na ich źródło.Wyró niamy tu zmiany dobrowolne i narzucone. W przypadku dobrowolnych, inicjatywawychodzi z samej organizacji, której członkowie dostrzegają potrzebę usprawnień.W takiej sytuacji istnieje silne poparcie dla projektu i włączenie w jego realizację od samegopoczątku wszystkich członków organizacji. Wymuszona zmiana narzucona zostajez zewnątrz, konieczność jej przeprowadzenia narzuca otoczenie.Częstym kryterium podziału zmian jest ich zakres. Na jego podstawie wyró niamy zmianycałościowe i cząstkowe bądź – u ywając innego nazewnictwa – powierzchowne i głębokie.Zmiany cząstkowe (powierzchowne) odnoszą się jedynie do poszczególnych częściorganizacji. Zmiany całkowite (głębokie) mają charakter kompleksowy i silnie przekształcającałą organizację. 20 3795315775(20)
  • 21. Ciekawy i praktyczny podział – oparty o dwa poprzednie – przedstawili Frank Grouardi Francis Meston. Wyró nili oni cztery typy zmian organizacyjnych23: 1) Dostosowanie (adaptacja) – wprowadzenie niewielkich modyfikacji, które przywrócą poprzednią skuteczność działania, zakłócone wcześniejszymi, niewielkimi zmianami w otoczeniu. 2) Doskonalenie – usprawnianie organizacji niewielkimi cząstkowymi zmianami innowacyjnymi, które sprawia, e sytuacja przedsiębiorstwa ulega poprawie. 3) Przeprojektowanie – wprowadzenie kompleksowych zmian wywołane kryzysem przeprowadzane pod presją czasu. 4) Przeobra enie – projektowanie nowych struktur i procesów, które mają wpłynąć na nową formę organizacji, całkowicie odmienną od poprzedniej.Rys. 3. Typy zmian organizacyjnych Zmiany Zmiany przez Zmiany przez proaktywne doskonalenie przeobra enie Zmiany Zmiany przez Zmiany przez reaktywne dostosowanie przeprojektowanie Zmiany Zmiany cząstkowe całościowe Źródło: J. Machaczka, Zarządzanie rozwojem organizacji. Czynniki, modele, strategia, diagnoza, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa-Kraków 1998 r., s. 26.Du ą wartość ma koncepcja podziału zmian ze względu na zakres ich nowatorstwa.Wyró nia się wówczas zmiany innowacyjne i adaptacyjne. Pierwsze z nich wynikająz konieczności rozwoju i dostosowania do zmiennego otoczenia poprzez wprowadzanienowych i oryginalnych rozwiązań. Zmiany adaptacyjne są bli sze modyfikacjom i polegająna wykorzystaniu rozwiązań ju stosowanych i sprawdzonych w innych organizacjach.23 B. Grouard, F. Meston, Kierowanie zmianami w przedsiębiorstwie. Jak osiągnąć sukces?,Wydawnictwo Poltext, Warszawa 1997 r., s. 21-23. 21 2554267028(21)
  • 22. Jeszcze inne podejście do zmian proponuje Zofia Mikołajczyk24. Wyró nia ona ich trzyrodzaje – ze względu na ich rezultat - skutek ich przeprowadzenia. Zmiany pozytywne zatemprzynoszą mo liwe do ustalenia efekty ilościowe i jakościowe, które przekraczają poniesionenakłady. Zmiany obojętne przejawiają się w zerowej efektywności prowadzonych procesów.Nie rzutują na rzeczywiste funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Zmiany negatywne prowadząz kolei do pogorszenia sytuacji organizacji. Owo pogorszenie mo e wynikać z szereguprzyczyn, w tym złej metodologii prowadzenia procesu zmiany czy niemo ności lub niechęcido przełamywania napotykanych barier.Na szczególną uwagę zasługuje podział zmian zaproponowany przez H.J. Leavitta opartyo obszar oddziaływania25. Głosi on tezę, i organizację mo na zmienić przekształcającjej strukturę, technologię, ludzi lub kombinację tych czynników.Rys. 4. Trzy sposoby wprowadzania zmian Zmiana w strukturze Przeprojektowanie organizacji, decentralizacja, modyfikacja przepływu pracy Wy sza efektywność organizacji Sposoby Przeprojektowanie struktury i technostrukturalne operacji roboczych Zmiany Przeprojektowanie operacji technologiczne roboczych Zmiany w ludziach Zmiany w umiejętnościach, postawach, oczekiwaniach, postrzeganiuŹródło: J. Stoner, R. Freeman, D. Gilbert Jr., Kierowanie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1999 r., s. 407.Zmiana struktury organizacji wią e się ze zmianą układów jej systemów wewnętrznych,takich jak linie przepływu informacji, przepływ pracy czy hierarchia zarządzania26.24 Z. Mikołajczyk, Techniki organizatorskie w rozwiązywaniu problemów… Op. cit., s. 21.25 W.W. Cooper, H.J. Leavitt, M.W. Shelly, New Perspectivesin organization research,Volley and Son Inc., New York 1964 r., s. 55-71.26 J. Stoner, R. Freeman, D. Gilbert, Kierowanie, Op. cit., s. 406. 22 1711220327(22)
  • 23. Zmiany koncentrujące się na strukturze przebiegają głównie w obszarach:- decentralizacji – sposobem jej przeprowadzenia jest tworzenie mniejszych, samodzielnychjednostek dla zwiększenia motywacji i efektywności członków zespołu i kierowaniaich uwagi na priorytety. Decentralizacja wpływa na podjęcie działań mających dostosowaćstrukturę i technologię nowopowstałych jednostek do ich własnych zadań i środowiska.- projektu organizacji – jednym z najwa niejszych trendów strukturalnych jest dą eniedo eliminacji pośrednich szczebli zarządzania. Odchudzona, „płaska” organizacja wpływana ułatwienie współdziałania mened erów najwy szego szczebla z pracownikamina stanowiskach niekierowniczych, którym zwiększa się zakres obowiązkówi odpowiedzialności.- modyfikacji przepływu pracy – wpływa na większą efektywność i wy sze moralepracowników. Jednym z przejawów takich modyfikacji mo e być wysokość kwoty,jaką pracownicy mogą wydawać bez uzyskania odrębnego zezwolenia.Zmiany technologiczne z kolei to wszelkiego typu zmiany bezpośrednio związanez wyposa eniem technicznym oraz metodami i procedurami technologicznymi.Technologia często wywiera powa ny wpływ na strukturę organizacyjną stąd niejednokrotnieorganizacje wprowadzają równocześnie w strukturze organizacji i w jej technologii.Takie metody określane są mianem technostrukturalnych lub socjotechnicznych,zaś najistotniejsze z nich to rozszerzanie pracy27 i jej wzbogacanie28.O ile zmiany technologiczne i strukturalne prowadzą do zwiększenia efektywnościorganizacji przez zmianę sytuacji roboczej, to zmiany w ludziach oznaczają przekształceniazachowań pracowników. Dokonuje się tego poprzez oddziaływanie na ich umiejętności,postawy, percepcje i oczekiwania.Te trzy elementy organizacji są współzale ne – zmiana w jednym obszarze wpływana pozostałe.Przedstawione kryteria i podziały zmian to jedynie część propozycji bogato przedstawianychw literaturze fachowej. Ich mnogość podkreśla ró norodność i zło oność problematyki zmian.27 Łączenie ró nych operacji w jedno zadanie w celu przerwania monotonii i rutyny i zwiększenia w ten sposóbmotywacji i zadowolenia pracowników. Oznacza zwiększenie zakresu zadań.28 Wywodzące się z teorii motywacji; polega na łączeniu ró nych operacji w przekroju pionowym operacjiw jedno zadanie w celu zapewnienia pracownikom większej autonomii i większego zakresu odpowiedzialności.Oznacza zwiększenie głębi zadania. 23 2315355598(23)
  • 24. Poszczególne rodzaje przenikają się i uzupełniają, co sprawia, e pełna i wyczerpującaklasyfikacja nie jest mo liwa. Najwa niejszym faktem pozostaje stwierdzenie, i sukceswspółczesnych organizacji determinowany jest przez szybkość ich reakcji, elastycznośći innowacyjność. Oznacza to potrzebę ciągłego wprowadzania zmian, które stają sięniezbędnym elementem nie tylko rozwoju, ale i przetrwania organizacji w dynamicznymotoczeniu.1.5. Model procesu zmianPowy ej udowodniono, e na organizację działa wiele sił wywołujących zmiany.Trzeba jednak zauwa yć, e wektory tych sił są przeciwne i utrzymują organizacjęwe względnej równowadze. Wyjaśnia to model procesu zmian opracowany przez KurtaLewina. Zgodnie z jego „teorią pola sił”, ka de zachowanie jest wynikiem równowagi międzysiłami napędowymi i hamującymi29. Siły te działają w przeciwnych kierunkach zaś ichwypadkową jest stan organizacji. Wzmocnienie sił napędowych mo e ten stan zmienić, mo ejednak wpłynąć równie na wzrost sił hamujących. Programy planowej zmiany opartena koncepcjach Lewina w pierwszej kolejności zmierzają zatem do osłabienia lub eliminacjisił hamujących, a następnie do wzmocnienia lub stworzenia sił napędowych organizacji.Rys. 5. Schemat pola sił według Kurta Lewina Siły prowadzące do zmiany Siły prowadzące do utrzymania status quo Nowa technika Grupowe normy wydajności Lepsze materiały Lęk przed zmianą Konkurencja innych grup Zadowolenie z siebie członków organizacji Naciski przeło onych Du a wprawa w posiadanych umiejętnościach Istniejący poziom efektywności Wy szy poziom efektywnościŹródło: E.F. Huse, Th. G. Cummings, Organization Development and Change, West Publishing Company, 1985 r., s. 73.29 Por. K. Lewin, Field Theory in Social Science: Selected Theoretical Papers,Harper & Brothers, Nowy Jork 1951 r. 24 2413628325(24)
  • 25. 1.6. Źródła oporówSiły hamujące są na tyle istotnym czynnikiem, e to właśnie one stanowią potencjalnąprzyczynę oporów wobec planowej zmiany. Głównym zadaniem kierownictwa jest zmianatych sił lub praca nad ich źródłami, bez tego etapu wprowadzenie planowej zmiany mo eokazać się niemo liwe. Jak twierdzi Małgorzata Czerska, ka da zmiana organizacyjnato w gruncie rzeczy zastosowanie w 10 % techniki, a w 90 % psychologiii socjologii30. To człowiek zatem okazuje się być podstawowym wyznacznikiem skutecznościdokonywania zmian.Czerska dokonuje równie podziału czynników warunkujących reakcje ludzi na zmiany,dzieląc je na grupy:- osobowościowe (wiek, wykształcenie, tolerowanie zmian, doświadczenia ze zmianą)- tkwiące w samej zmianie (treść, charakter, głębokość zmiany, ocena poprawnościi racjonalności zmiany, obawy i nadzieje z nią związane)- grupowe (normy i wartości kulturowe w organizacji, klimat organizacyjny, interes grupy,stanowisko zwierzchnika)- organizacyjne (charakter dotychczasowej struktury – wiek, stopień formalizacji,elastyczność; udział personelu w opracowywaniu i wdra aniu zmian, czas i metodawdra ania, sposób i zakres przekazywania informacji).Dalsze rozwa ania zawęzimy do sytuacji występowania oporów wobec zmian.Ich istotą jest dą enie do tego, by zmiana nie wystąpiła, aby – wystąpiwszy – nie utrzymałasię, lub aby wycofać się z pola jej oddziaływania. Opory przybierać mogą charakterindywidualny lub grupowy, przy czym im bardziej zwarta jest grupa, tym silniejszy jest jejopór.Wśród przyczyn włączania się do oporów grupowych wymienić nale y:- zało enie większej skuteczności protestów- rozmycie odpowiedzialności- naruszenie przez zmianę interesów grupy- poczucie lojalności wobec grupy30 M. Czerska, Jak przeprowadzać zmiany organizacyjne w firmie,Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr, Gdańsk 1997 r., s. 145. 25 3384116106(25)
  • 26. Ze względu na formy przejawiania się opór mo na podzielić na czynny i bierny.Opór czynny ma charakter otwarty, jawny. Jest łatwiejszy w identyfikacji i przeciwdziałaniu.Przejawia się w31:- blokowaniu dostępu do informacji- ukazywaniu negatywnych stron i negatywnych skutków zmian- wykazywaniu dobrych stron i aktualności dotychczasowego rozwiązania- nacisku na wybór projektu z punktu widzenia wąskich, własnych interesów- próbie eliminacji swojego stanowiska z orbity zmian- szukaniu sprzymierzeńców przeciwko zmianie i wpływaniu na innych- spowalnianiu tempa pracy- popełnianiu błędów i robieniu braków- powrocie do poprzednich procedur- otwartym proteście, odmowie działaniaOpór bierny z kolei posiada charakter utajony. Powoduje to trudności w jego identyfikacjii eliminacji. Przejawią się w następujących zachowaniach32:- izolacja, rezygnacja, poczucie niezadowolenia- stres, agresja, apatia- obni enie poziomu organizacyjnego działania (robienie jak najmniej, przestrzeganieokreślonej normy wydajności, zwolnienie tempa pracy)- ścisłe przestrzeganie zasad.Skutki wystąpienia oporów wpływają na sprawność procesu zmian w sposób dwojaki.Konsekwencje negatywne uwidaczniają się na ka dym etapie procesu zmiany.W fazie wstępnej są to:- utrudnienia w rozpoznaniu stanu faktycznego i określeniu konieczności wprowadzeniazmian (w ich głębokości, zakresie, kierunku)- opóźnienia reakcji instytucji na potrzebę wprowadzenia zmianFazie projektowania zagra a wzrost ryzyka wystąpienia błędów w projekcie i wybór wariantuuwzględniającego interesy grupowe.31 Op. cit., s. 147.32 Op. cit. 26 1157496118(26)
  • 27. Z kolei w fazie wdra ania i eksploatacji opory mogą powodować:- konieczność powtarzania badań- wzrost kosztów i wydłu enie czasu badań- błędną podstawę informacyjną- wydłu enie czasu rozruchu i okresu obni onej sprawności organizacji- spory kompetencyjne- wzrost zakresu kontroli wdra ania- wzrost kosztów wdra ania zmiany- błędną ocenę efektów zmiany- nieprzyjęcie się zmiany i zaprzepaszczenie potencjalnych mo liwości w niej tkwiących- wycofanie ze zmiany lub projektuW całym procesie zmian opory obni ają zaś jego sprawność poprzez:- trudności w aktywizacji pracowników- utratę potencjału wiedzy, umiejętności, inicjatywy i energii uczestników organizacji- opóźnienie wystąpienia efektów zmiany- pogorszenie się stosunków międzyludzkich- konflikty i zaabsorbowanie czasowe kierownictwa ich eliminacją- wzrost statyczności jednostki organizacyjnej33.Z drugiej strony opory mogą mieć swój pozytywny wpływ na organizację.Dzieje się tak w wypadku, gdy chronią one organizację przed stratami i chaosemwynikającym z nadmiaru zmian i błędów. Te pojawiają się w sytuacji, gdy wprowadzeniezmian jest zbędne, nieodpowiednio przygotowane, obrane na niewłaściwy moment lubprzeprowadzane przez projekty nierealne, nieracjonalne czy nieekonomiczne.Opory mogą więc zapobiegać pewnym błędom, jednak najczęściej wpływ oporówna sprawność procesu zmian jest negatywny. Obni ają one uzyskane w wyniku zmian efekty,opóźniają ich wystąpienie. Czasem uniemo liwiają uzyskanie zamierzonych efektów, przezco sprawność firmy mo e nie przekroczyć poziomu poprzedzającego zmianę, a nakładyponiesione na przeprowadzenie zmiany zostają zaprzepaszczone.33 Op. cit., s. 149. 27 2702983790(27)
  • 28. Rys. 6. Radzenie sobie z oporami Przewidywanie reakcji ludzi na zmianę Nie Czy przewiduje się opory? Tak Określenie źródeł oporu Podjęcie działań minimalizują- cych opory Wycofanie się Czy dostatecznie ze zmiany zmniejszono opory? Nie Tak Wprowadzenie zmiany w ycieŹródło: Opracowanie własne 28 5672065251(28)
  • 29. 1.7. Proces zmianyW poprzednim akapicie pokazano jak istotne w procesie zmiany jest przełamywanieró norakich oporów jemu towarzyszących. Odwołując się do problemów, na jakie natrafia sięw zarządzaniu zmianą, Kurt Lewin przebadał proces skutecznego wprowadzania zmian.Wysnuł tezę, i większość dą eń do zmian zawodzi z powodu braku chęci (lub umiejętności)zmiany utrwalonych od dawna postaw i zachowań. Lewin uwa ał, e po krótkim okresieprób postępowania w inny sposób, ludzie pozostawieni samym sobie często powracajądo utartych wzorów zachowań. Aby przezwycię yć tego typu przeszkody, opracowałon trójetapowy, sekwencyjny model procesu zmiany. Model ten, rozwinięty później przezEdgara G. Scheina i innych, odnosi się w równym stopniu do indywidualnych osób i grup,jak i do całych organizacji34.Uwzględnia on następujące etapy: 1) Rozmro enie – spowodowanie by dana osoba, grupa lub organizacja dostrzegła konieczność zmiany a przez to ją zaakceptowała 2) Wprowadzenie zmiany – dostrze enie i przyjęcie nowych postaw, wartości i zachowań. Przeprowadza je „agent zmiany”, osoba o odpowiednich kompetencjach przeprowadzająca przez ten proces osoby, grupy lub organizację. Zaszczepia nowe wzorce i sprawia, e zostaną przyswojone w chwili, gdy dostrze ona zostanie ich skuteczność 3) Ponowne zamro enie – utrwalenie nowych wzorów, następuje dzięki odpowiednim mechanizmom wspierającym i wzmacniającym będącym w u yciu do czasu, gdy staną się normą. Widać wyraźnie, e postać agenta zmiany – osoby kierującej lub wiodącej - jest w procesie najistotniejsza. Agentem mo e zostać członek organizacji lub osoba z zewnątrz, przy czym to drugie rozwiązanie ma szereg zalet. Doradca z zewnątrz z reguły pozostaje bardziej obiektywny, przez co łatwiej pozyskuje zaufanie, dysponuje specjalistyczną wiedzą i umiejętnościami, nie jest uwikłany w bie ące sprawy i obowiązki, mo e równie posiąść większy presti i wpływ na członków organizacji. Wydaje się, e z takim właśnie modelowym wręcz przypadkiem mamy do czynienia w Małopolskim Instytucie Kultury.34 E.H. Schnie, Organizational Psychology, Prentice Hall, Englewood Cliffs, N.J. 1980 r., s. 243-247. 29 2904354997(29)
  • 30. Tab. 1. Metody postępowania z oporami wobec zmianSPOSÓB TECHNIKA SYTUACJA ZALETY WADY STOSOWANIA1. Szkolenie i Wyjaśnienie Brakuje informacji Jeśli uda się W du ychkomunikowanie poszczególnym albo informacje i przekonać do organizacjachsię osobom, grupom analizy są zmiany, często mo e być a nawet całej niedokładne mo liwa jest czasochłonna organizacji pomoc w jej konieczności i realizacji logiki zmian2. Uczestnictwo i Propozycja Brakuje informacji Uczestnicy Mo e okazać sięzaanga owanie uczestnictwa w do zaanga ują się we bardzo projektowaniu zaprojektowania wdra anie zmian a czasochłonne jeśli zmiany zmian oraz istnieje wszystkie istotne pojawi się członkom du a mo liwość posiadane przez wielość organizacji powstania oporów nich informacje propozycji będą ujęte w projekty będą planach nieodpowiednie3. Ułatwianie i Propozycje Opór z powodu Brak innej równie Mo e byćwsparcie szkoleń, trudności z skutecznej metody czasochłonne, większego przystosowaniem kosztowne a przy wymiaru czasu się tym nieskuteczne wolnego oraz wsparcia osobom dotkniętym zmianą4. Negocjacje i Negocjacje z Wyraźna strata w Stosunkowo łatwy Mo e byćdochodzenie do potencjalnymi wyniku zmian sposób uniknięcia kosztowne jeśliporozumienia przeciwnikami a poniesiona przez oporów przyjdzie nawet osoby lub grupy prowadzić doprowadzenie dysponujące du ą negocjacje z do wyra enia siłą wieloma stronami zgody na piśmie5. Manipulacja i Przekazanie Nieskuteczność lub Mo e być Mo e prowadzićkooptacja kluczowym koszty innych sposobem do pogłębienia osobom metod stosunkowo problemu gdy po ądanej przez szybkim i manipulacja nich roli w niedrogim zostanie wykryta procesie projektowania i wdra ania zmian6. Jawne lub Groźba Sytuacje, gdy Szybkość i Ryzykodomniemane zwolnienia z najwa niejsza jest mo liwość spowodowaniawymuszenie pracy, szybkość inicjator przezwycię enia gniewu wobec wstrzymania zmian dysponuje oporu ka dego inicjatorów zmian awansu, du ą władzą rodzaju przeniesienia na ni sze stanowiskoŹródło: J.P. Kotter, L. Schlesinger, Choosing Strategies for Change, „Harvard Business Review”, 1978 r. 30 4275969591(30)
  • 31. ROZDZIAŁ 2: WYBRANE ASPEKTY POLITYKIKULTURALNEJ PAŃSTWA PO ROKU 19892.1. Podstawa prawnaW Polsce prawa i swobody obywatelskie w dziedzinie kultury deklarowane są juna poziomie ustawy zasadniczej. Obowiązująca w kraju konstytucja uchwalona została2 kwietnia 1997. Zastąpiła ona poprzednią – z roku 1952 – powstałą w zupełnie odmiennychwarunkach politycznych i społecznych. Wprowadzenie zasad gospodarki wolnorynkoweji procesy demokratyzacji wpłynęły równie znacząco na zmianę roli i miejsca państwapolskiego w sektorze kultury. Obowiązująca konstytucja zawiera następujące zasadydotyczące sfery kultury:- „Rzeczpospolita Polska stwarza warunki upowszechniania i równego dostępu do dóbrkultury, będącej źródłem to samości narodu polskiego, jego trwania i rozwoju”35.- „Rzeczpospolita Polska strze e niepodległości i nienaruszalności swojego terytorium,zapewnia wolności i prawa człowieka i obywatela oraz bezpieczeństwo obywateli, strze edziedzictwa narodowego”36.- „Rzeczpospolita Polska udziela pomocy Polakom zamieszkałym za granicą w zachowaniuich związków z narodowym dziedzictwem kulturalnym”37.- „Rzeczpospolita Polska zapewnia obywatelom polskim nale ącym do mniejszościnarodowych i etnicznych wolność zachowania i rozwoju własnego języka, zachowaniaobyczajów i tradycji oraz rozwoju własnej kultury”38.Konstytucyjnym organem państwa odpowiedzialnym za sferę kultury jest MinisterstwoKultury i Dziedzictwa Narodowego (MKiDN)39. Choć nazwa, priorytety i zadania tegoresortu w ciągu ostatnich lat wielokrotnie ulegały zmianom, to generalnie warto zaznaczyćjego odejście od zało eń Ministerstwa Kultury i Sztuki doby PRL.35 Rozdz. I Art. 6 punkt 1 Konstytucji Rzeczpospolitej Polskiej (Dz. U. z 1997 r. Nr 78 poz. 483).36 Rozdz. I Art. 5 Konstytucji Rzeczpospolitej Polskiej.37 Rozdz. I Art. 6 punkt 2 Konstytucji Rzeczpospolitej Polskiej.38 Rozdz. II Art. 35 punkt 1 Konstytucji Rzeczpospolitej Polskiej.39 Rozporządzenie Prezesa Rady Ministrów z dnia 16 listopada 2007 r. w sprawie szczegółowego zakresudziałania Ministra Kultury i Dziedzictwa Narodowego (Dz. U. Nr 216, poz. 1595). 31 2584342868(31)
  • 32. Przed rokiem 1989 ministerstwo pełniło rolę jedynego arbitra i decydenta, ustalając jednolitekierunki rozwoju kultury i polityki kulturalnej. Teraz zmienił się zakres ingerencji MKiDN,polityka kulturalna została zwolniona z powinności ideologicznych, zwłaszcza wobecpropagowania ideologii socjalizmu. W wyniku przekształceń ustrojowych rola i znaczenieMinisterstwa uległy znacznym ograniczeniom. W swoich działaniach powoli zaczęła onaprzechodzić od roli centralnego zarządcy do pełnienia funkcji kreatora rozwiązańlegislacyjnych w sferze kultury, pozostawiając sobie sprawowanie opieki nad instytucjamikultury o znaczeniu narodowym oraz organizację zadań o charakterze ponadlokalnym.Część swych funkcji Ministerstwo wykonuje za pośrednictwem bran owych instytutów(jak Teatralny, Filmu czy Ksią ki) oraz takich instytucji jak Narodowe Centrum Kultury czyInstytut Adama Mickiewicza.2.2. Reforma samorządowaPoczątek wyraźnych zmian w sektorze kultury miał miejsce w 1990 roku.Wraz z wprowadzeniem reformy samorządowej, nastąpiły zmiany administrowania kulturą.Wiele zadań w dziedzinie kultury przekazano samorządom lokalnym i regionalnym.Podstawą reformy administracyjnej było dą enie do oparcia ustroju państwa na zasadziesubsydiarności, tak aby wszystkie zadania publiczne były wykonywane przez mo liwienajni sze szczeble władzy państwowej. W związku z tym władze samorządowe zostałyzobligowane do stworzenia warunków prawnych, materialnych i organizacyjnych dlafunkcjonowania instytucji kultury.Ministerstwo Kultury wprowadziło, w ramach nowego podziału administracyjnego,trzy szczeble, według których nastąpił podział zadań władz publicznych i instytucji kultury:- „narodowy” – miał objąć instytucje o wybitnym znaczeniu dla kultury narodowej.Objęte tym szczeblem instytucje miały się znaleźć bezpośrednio pod zarządem ministerstwa,które je finansuje.- „państwowy” – miał objąć instytucje nadzorowane i współfinansowane przez wojewodów,jako reprezentantów administracji publicznej- „samorządowy” – miał objąć instytucje pozostające w wyłącznym zarządzie wojewodów lubsamorządów terytorialnych40.40 „Kultura w okresie przejściowym” – materiały na posiedzenie Rady Ministrów z 1990 roku. 32 3851150748(32)
  • 33. Nale ałoby sądzić, e taki podział instytucji kultury pozwoli na podejmowanie decyzjiopartych na bezpośrednim rozpoznaniu potrzeb kulturalnych społeczności, a to zaśdoprowadzi do zwiększenia mo liwości aktywnego ich uczestnictwa w kształtowaniu kulturyi jej rozwoju w regionie41. Z drugiej strony swoboda w podejmowaniu decyzji w sektorzekultury mogła doprowadzić do jej marginalizacji. Ponadto wprowadzony podział budziłmnóstwo kontrowersji i głosów sprzeciwu. Wywołane to zostało brakiem przejrzystychkryteriów powy szego podziału oraz niejasnościami co do sposobu finansowania.Spowodowało to między innymi strajk w Teatrze im. J. Słowackiego i protesty Teatru Staregowalczącego o status instytucji narodowej (wstrzymał on nawet działalność z powodu„systematycznego zalegania państwowego mecenasa z dotacją”42). Reaktywowane wówczasgminne władze samorządowe przejęły do prowadzenia, w ramach obowiązkowych zadańwłasnych, podstawowe placówki kultury (lokalne biblioteki publiczne i ich filie,domy i ośrodki kultury, kluby i świetlice), dla których organizatorami były terenowe organyadministracji publicznej szczebla podstawowego, czyli urzędy miast i gmin43.Zmiany przeprowadzane w instytucjach kultury przejmowanych przez gminy nie były jednakdyktowane względami merytorycznymi, często wynikały z układów politycznych.W szczególności było to widoczne w przyznawaniu poszczególnym instytucjom corazmniejszych kwot na działalność, co niejednokrotnie prowadziło do ich likwidacji44.Trzeba stwierdzić, e gminy nie były nale ycie przygotowane do dokonywania zmian.Powszechnym błędem stało się otwieranie wielofunkcyjnych instytucji, które nie cieszyły sięuznaniem lokalnych społeczności. Doprowadziło to w wielu przypadkach do ich likwidacji,a następnie do ponownego otwierania mniejszych ju placówek45. Owe reorganizacje nieprzyczyniły się więc do zmniejszenia roli sektora publicznego, zmienił się jedynie jejcharakter. Wzrosło znaczenie polityk regionalnych i lokalnych, co wiązało się ze zmianązasad finansowania instytucji i przedsięwzięć kulturalnych.41 M. Chełmińska, Podział ról w sferze polityki kulturalnej i specyficzne zadania samorządów lokalnych,referat na sejmik „Kultura a samorząd – kierunki zmian”, Iława, 8-11.10.1992 r., s.342 Tygodnik „Veto”, 17.11.1991 r.43 Ustawa z dnia 17.05.1990 r. o samorządzie terytorialnym (Dz. U. z 1990, Nr 16, poz.95).44 W. Karna, Zmiany w zarządzaniu publicznymi instytucjami kultury,Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków, 2008 r., s. 2645 K. Mazurek – Łopacińska, Państwo i rynek w kształtowaniu rozwoju kultury [w] K. Mazurek Łopacińska(red.), Kultura polska a Unia Europejska – problemy, wyzwania, nadzieje, Wydawnictwo AkademiiEkonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 1998 r., s.13 33 3789667625(33)
  • 34. 2.3. Program pilota owyW 1991 roku Sejm uchwalił ustawę o organizowaniu i prowadzeniu działalności kulturalnej46.Stała się ona podstawowym aktem normatywnym dla sektora kultury, będąc równocześniepodstawą do przeprowadzenia drugiego etapu reformy systemu zarządzania kulturą –przekazywania zadań z tego zakresu samorządom lokalnym. Przekazaniu jeszcze większejliczby instytucji kultury szczeblom samorządowym posłu ył kolejny projekt.W 1993 roku przeprowadzono tak zwany „program pilota owy”47 reformy administracjipublicznej, polegający na próbnym przekazywaniu kompetencji administracji rządowejniektórym samorządom gminnym (zwykle miastom) i przygotowujący wprowadzeniepowiatów, kontynuowany później przez „ustawę miejską”48. Programem objętych zostało46 największych polskich miast (powy ej 100 tys. mieszkańców), które przejęły międzyinnymi 10 muzeów, 16 teatrów, 4 opery49. Podstawą przejmowania zadań stały sięporozumienia miast z wojewodami. I tak w Małopolsce, rozumianej jako Region Południowo-Wschodni (wówczas województwa: krakowskie, kieleckie, tarnowskie, tarnobrzeskie,nowosądeckie, rzeszowskie, przemyskie i krośnieńskie) samorządy przejęły łącznie 28 zadańz dziedziny kultury50. Część z nich została przejęta od 1 stycznia 1994 roku, jedyniew Kielcach przekazanie nastąpiło dopiero 1 stycznia 1996 roku. Sześć z przejętych instytucjikultury zostało jednak ponownie przekazanych do prowadzenia administracji rządowej.W Krakowie samorząd przejął pod swój zarząd 19 instytucji kultury, z czego 3 zostały„zwrócone”51 (w ciągu 15 miesięcy). Eksperyment zakończył się zatem połowicznymsukcesem, głównie z tego powodu, e wraz z kompetencjami nie zostały przekazanew odpowiedniej wysokości środki finansowe (w wypowiedziach pracowników instytucjikultury pojawiło się określenie „piłeczki pingpongowej”52, odbijanej pomiędzy administracjąrządową i samorządową), co uniemo liwiło realizację zadań, lub te zmuszało samorządy46 Ustawa z dnia 25 października 1991 r. o organizowaniu i prowadzeniu działalności kulturalnej(Dz. U. z 1991, Nr 114 poz. 493).47 Rozporządzenie Rady Ministrów z dnia 13.07.1993 roku w sprawie określenia zadań i kompetencji z zakresurządowej administracji ogólnej i specjalnej, które mogą być przekazane niektórym gminom o statusie miasta,wraz z mieniem słu ącym do ich wykonania, a tak e zasad i trybu przekazania (Dz. U. z 1993 r. Nr 65 poz. 309).48 Ustawa z dnia 24.11.1995 r. o zmianie zakresu działania niektórych miast oraz o miejskich strefach usługpublicznych (Dz. U. z 1995 r. Nr 141 poz. 692).49 E. Malinowska, W. Misiąg, A. Niedzielski, J. Pancewicz, Zakres sektora publicznego w Polsce,Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową, Warszawa 1999 r., s.45250 K. Plebańczyk, „Prawne aspekty działalności kulturalnej w latach 90. – projekty reform ustrojowych” [w]„Zarządzanie w kulturze” t. 3, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2002, s. 38/3951 G. Prawelska-Skrzypek, K. Trafas, Z badań nad wdra aniem ustawy miejskiej w wybranych miastachMałopolski, Kraków 1999 r.52 Wypowiedź W. Winnickiego (ówczesnego dyrektora Teatru Bagatela) [w] Trybuna, 30.12.1994 r. 34 2824699488(34)
  • 35. do dofinansowywania przyjętych zadań kosztem gorszego finansowania innych53.W wyniku uchwalenia wspomnianej powy ej ustawy miejskiej większość instytucji, którewcześniej objęto programem pilota owym, zostało jednak przekazanych miastom.2.4. Reforma administracji publicznejW styczniu 1999 roku wprowadzono reformę administracji publicznej.Miała na celu podkreślenie roli regionu i samorządu, który został podzielony na:- segment regionalny – województwo- segment lokalny – gminy i powiaty (w tym miasta na prawach powiatu).Ten moment nale y uznać za trzeci i ostatni etap decentralizacji w kulturze.Nowe segmenty otrzymały zadania dotyczące kultury. Powiaty i miasta na prawach powiatuprzejęły od wojewodów, jako zadania własne, instytucje kultury wpisane do rejestruprowadzonego przez wojewodę i działające na terenie danego powiatu (lub miasta na prawachpowiatu). Powiat miał równie ustalone w ustawie zadania o charakterze ponadgminnymw zakresie „kultury i ochrony dóbr kultury”54. W Krakowie zostało przekazanych powiatowi5 instytucji kultury55.Podobnie samorządy wojewódzkie przejęły od urzędów centralnych instytucje kulturywpisane do prowadzonego przez nich rejestru i działające na terenie danego województwa.Jednostki samorządowe stały się odpowiedzialne nie tylko za typowe zadania publiczne,realizowane wcześniej przez administrację rządową, ale te za zadania związanez prowadzeniem polityki regionalnej56. Podział tych zadań między powiaty i województwanastąpił na podstawie ustawy z dnia 24 lipca 1998 roku o zmianie niektórych ustawokreślających kompetencje organów administracji publicznej57. Nowe rozporządzeniawyłączyły wojewodów z kręgu organizatorów działalności kulturalnej.53 K. Plebańczyk, „Prawne aspekty działalności...” Op. cit., s. 3954 Art. 4 ustęp 1 punkt 7 ustawy o samorządzie powiatowym.55 K. Plebańczyk, „Prawne aspekty działalności...” Op. cit., s. 39.56 J. Mazurek, Reforma administracyjna państwa – rola samorządu – decentralizacja [w]Społeczne i ekonomiczne uwarunkowania rozwoju kultury, II Ogólnopolski Kongres „Kultura – Media -Gospodarka”, Wydawnictwo NCK, Kraków 2003, s. 2357 Ustawa z dnia 24 lipca 1998 roku o zmianie niektórych ustaw określających kompetencje organówadministracji publicznej, Dz. U. z 1998 r., Nr 106, poz. 668. 35 2281499528(35)
  • 36. Wśród celów samorządowego województwa warto tutaj wymienić:- prowadzenie polityki kulturalnej- prowadzenie mecenatu nad działalnością kulturalną- pielęgnowanie polskości oraz rozwój i kształtowanie świadomości narodowej,obywatelskiej i kulturowej mieszkańców58.- wspieranie rozwoju kultury oraz ochrona i racjonalne wykorzystanie dziedzictwakulturalnego59.Ponadto samorządy wojewódzkie wypełniały obowiązki płynące z innych ustaw –na przykład ustawy o organizowaniu i prowadzeniu działalności kulturalnej z 1991 r. -w zakresie „kultury i ochrony jej dóbr”60 o charakterze wojewódzkim.Od tego momentu samorząd województwa prowadził regionalne instytucje kultury, w tymopery, teatry, filharmonie, muzea i biblioteki publiczne, a tak e samorządowe instytucjefilmowe i kinematograficzne, na podstawie aktów prawnych, które odnoszą się dodziałalności gmin i powiatów61. Trzeba jednak zaznaczyć, i na prowadzenie tych instytucjikultury nie przyznano dodatkowych środków – ich finansowanie odbywało się za pomocądotacji celowych z bud etu państwa. W ustawie bud etowej na 1999 rok utworzono rezerwęcelową na koszty wdro enia reformy, w tym na zadania z zakresu kultury, jako pomoc dlasamorządów, których dochody własne nie pozwalały finansować przejętych instytucji.Choć miało to być rozwiązanie tymczasowe – do momentu usamodzielnienia samorządówwojewódzkich, rezerwę trzeba było ka dego roku odnawiać, zaś przydzielane kwoty byłynieadekwatne do rzeczywistych potrzeb. Nale y ocenić, e wprowadzane zmiany nie zostałydobrze przygotowane, wprowadzano je pospiesznie. Gwałtowne odejście mecenasapublicznego odbiło się dotkliwie na funkcjonowaniu wielu placówek, inne doprowadziło dolikwidacji. Odejście państwa od tej formy wsparcia kultury było w głównej mierzespowodowane ogólnym przekonaniem, e demokratyczny ustrój polityczny i gospodarkawolnorynkowa będą w stanie skutecznie oddziaływać na sektor kultury62.58 Art. 11 ustęp 1 punkt 1 ustawy z dnia 5.06.1998 roku o samorządzie województwa(Dz. U. z 1998 r. Nr 91 poz. 576).59 Art. 11 ustęp 2 punkt 7 ustawy o samorządzie województwa.60 Art. 14 ustęp 1 punkt 3 ustawy o samorządzie województwa.61 W. Karna, Zmiany w zarządzaniu publicznymi… Op. cit., s. 26.62 M. Miechowicz, Sytuacja kultury polskiej od roku 1989 do współczesności [w]Ł. Gaweł, K. Plebańczyk, E. Orzechowski, K. Barańska (red.), Zarządzanie w kulturze, t. 5,Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2004 r., s. 41. 36 2494018000(36)
  • 37. Miało się to uwidaczniać między innymi w ściślejszych zale nościach między wystawianymrepertuarem a zainteresowaniami publiczności, co mogłoby doprowadzić do przejęcia odorganizatora obowiązku pokrywania kosztów utrzymania tych instytucji63.W rzeczywistości zaś konsekwencje takiego stanu rzeczy były dwojakie: instytucje kulturyalbo musiały zrezygnować z misji artystycznej na rzecz programów komercyjnych,albo powiększały stan swego zadłu enia64.2.5. Współprowadzenie instytucji kulturyWypaczenia, jakie niosła reforma, zostały szybko dostrze one przez Ministerstwo Kulturyi Dziedzictwa Narodowego. Minister Kazimierz Michał Ujazdowski, który objął swojestanowisko w marcu 2000 roku, ju w styczniu roku kolejnego zaproponował programwspółprowadzenia niektórych instytucji. Na łamach Rzeczpospolitej65 przyznał, i łódzkieMuzeum Sztuki miało stać się pierwszą z nich. Umo liwić to miała ustawa o organizowaniui prowadzeniu działalności kulturalnej przewidująca, e instytucje kultury mogą być tworzonena podstawie umowy zawartej między organami państwowymi (ministrami i kierownikamiurzędów centralnych) oraz jednostkami samorządowymi. Program docelowo miał objąćw pierwszej kolejności niektóre placówki o znaczeniu „ponadregionalnym” z terenówDolnego Śląska i Krakowa. O skuteczności i efektywności działań MKiDN niech świadczyjednak fakt, i zamysł Ujazdowskiego wprowadził w ycie dopiero w 2005 r. ministerWaldemar Dąbrowski. W jego zamyśle, miał to być program współfinansowania przezMinisterstwo Kultury przynajmniej jednej narodowej instytucji kultury w ka dymwojewództwie. Instytucje współprowadzone przez ministerstwo docelowo miały mieć niemalpodwojony bud et, a tak e zyskać rangę narodowych66. Samo Ministerstwo Kulturyprzyznawało się, ustami podsekretarza stanu Macieja Klimczaka, do pora ki:„Oddanie części instytucji urzędom marszałkowskim było błędem. Przecie wiele z nichdziała w obszarze ponadlokalnym. Teraz staramy się naprawić sytuację.Oczywiście nie zamierzamy odwracać reformy samorządowej i odbierać obiektów władzomlokalnym. Będziemy nimi kierować wspólnie z samorządami”67.Co jednak tak naprawdę miały zyskać współprowadzone instytucje? Zgodnie z ogólnymprzekonaniem, taka forma organizacji wią e się przede wszystkim ze znaczącym wzrostem63 J. Wojciechowski, Kultura i polityka, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2004 r., s. 116.64 J. Szulborska-Łukaszewicz, Polityka kulturalna w Krakowie, Wydawnictwo Attyka, Warszawa 2009 r., s.58.65 Rzeczpospolita, Minister proponuje współprowadzenie placówek kultury, 05.01.2001 r.66 www.kongreskultury.pl/title,pid,242.html, 20.02.2011 r.67 K. Kowalewicz, Minister bierze teren, „Gazeta Wyborcza” 2005 r., nr 159. 37 1975898108(37)
  • 38. środków w bud etach wybranych instytucji, a co za tym idzie – gwarantuje im stabilizacjęfinansową, poprzez konkretne, dwukrotnie wy sze ni dotychczas, otrzymywane corocznie,regularnie, dotacje z bud etu państwa68. Ministerstwo miało przekazywać od 50 do 80%bud etu ustalanego w ramach negocjacji trójstronnej z władzami samorządowymii przedstawicielami placówek. Ponadto opieka ministerstwa dla wielu wiązała się z presti emwynikającym z uznania rangi danych instytucji. Status instytucji państwowej w praktyceoznacza równie niejednokrotnie łatwiejsze nawiązywanie kontaktów międzynarodowych czypozyskiwanie gwarancji państwowych niezbędnych na przykład przy wypo yczaniu zbiorówna wystawy.Taka argumentacja nie przekonała jednak wszystkich.„Sześć lat po wprowadzeniu reformy samorządowej, która uwolniła kulturę od opiekipaństwa, wracamy do punktu wyjścia. Ministerstwo Kultury ma od przyszłego rokuwspółfinansować 20 muzeów, filharmonii i teatrów, które w 1999 r. skreślił z listypaństwowych dotacji centroprawicowy rząd. Czy teraz pod hasłem ratowania kulturyw regionach powraca upiór centralnego zarządzania?69 - pytał na łamach Gazety WyborczejRoman Pawłowski.I faktycznie, komplikacje pojawiły się ju na początku. Spór wywołał ju pomysł,by wybrane instytucje uzyskały miano „narodowych” w nazwie. Obawiano się swoistegonadu ycia tego przymiotnika, dotąd zarezerwowanego dla najbardziej presti owych instytucji.Wielostronne dyskusje sprawiły więc, e wybrane placówki pozostały przy swoich dawnychnazwach. Pierwszą przeszkodę udało się więc pokonać, ale właśnie wybór instytucjido współprowadzenia przez ministerstwo budził największe kontrowersje. Nie ustalonobowiem adnych kryteriów ich wyboru. Pojawiły się głosy mówiące wprost o loterii ministranie mającej nic wspólnego z artystyczną hierarchią i rzeczywistą oceną działalności.Jak wspomniano, z jednej strony miały to być placówki o „ponadregionalnymi międzynarodowym zasięgu”, z drugiej postulowano współprowadzenie przynajmniej jednejw ka dym województwie. Do dnia dzisiejszego, mimo upływu sześciu kolejnych lat,oba postulaty budzą wątpliwości. Kwestionuje się przykładowo znaczenie i rolę Teatru im.Jaracza w Olsztynie. Ponadto do dziś województwo lubuskie nie posiada swojegoprzedstawiciela wśród instytucji kultury współprowadzonych przez ministerstwo.Inna sprawa, e nie wszystkie samorządy chciały zaakceptować wprowadzane zmiany.68 J. Szulborska-Łukaszewicz, Polityka kulturalna… Op. cit., s. 59.69 Gazeta Wyborcza, Czas na powrót kultury centralnej, 3.08.2005 r. 38 2575999920(38)
  • 39. Co gorsza, głosy sprzeciwu nie miały często nic wspólnego z dobrem danych instytucji,a były wyrazem partyjnych rozgrywek. Taka sytuacja miał miejsce w Łodzi, gdzie władzesamorządowe nie chciały zgodzić się by ministerstwo kierowało pieniądze bezpośredniodo kasy muzeum [Muzeum Sztuki], z pominięciem urzędu. Były te przeciwneprzeprowadzeniu konkursu na stanowisko dyrektora muzeum, czego domagało sięministerstwo70. Łódź nie wyciągnęła wtedy wniosków z upolitycznienia kultury, które fatalniezakończyło się dla Teatru Nowego z chwilą forsowania przez prezydenta JerzegoKropiwnickiego swojego kandydata na dyrektora placówki.Pomimo jednak przeszkód i ciągłych zmian na stanowisku ministra kultury, politykawspółfinansowania wcią jest praktykowana. Po ponownym objęciu funkcji (31.10.2005),Michał Kazimierz Ujazdowski zadeklarował jasno:„Lista instytucji kultury współprowadzonych przez ministra i samorządy wymaga oceny.Niejednokrotnie trudno jest dociec, jakie racje przesądziły, e współprowadzone mają byćwłaśnie te instytucje, a nie inne. Zale y mi na jawności i czytelności decyzji, jestem terazadresatem licznych próśb od kolejnych instytucji, które chciałyby wsparcia ze stronyministerstwa. Aby spełnić te warunki potrzeba nieco czasu i namysłu. Niewątpliwie jednakrozpoczęta przeze mnie polityka podpisywania umów o współprowadzeniu konkretnychinstytucji (tak jak zawarta w 2001 roku umowa z Muzeum Sztuki w Łodzi) będziekontynuowana aby na liście współprowadzonych instytucji znalazły się naj ywsze ośrodki ycia kulturalnego w Polsce”71.Równie jego następca, obecny minister, Bogdan Zdrojewski, kontynuuje politykępoprzedników. Lista placówek otrzymujących wsparcie za jego kadencji wydłu yła się do3172. Minister, podczas debaty „Po co państwu kultura?”73, obiecał równie zadośćuczynienieidei prowadzenia tego typu instytucji w ka dym województwie i wsparcie jednej znajdującejsię w lubuskim.Zagadnieniu współprowadzenia instytucji kultury dlatego poświęcono tyle miejscaw niniejszym opracowaniu, gdy jest to jeden z bardzo niewielu przykładów konsekwentnieprowadzonej myśli polityki kulturalnej.70 Dziennik Łódzki On Line, Michał Lenarciński, Nie będziemy narodowi, 18.08.2005 r.71 M. Lenarciński, Dziennik Łódzki, 24.11.2005 r.72 Stan na 20.02.2011r. wg strony internetowej MKiDN, www.mkidn.gov.pl/pages/strona-glowna/kultura-i-dziedzictwo/instytucje-kultury-w-polsce/instytucje-wspolprowadzone.php73 Konferencja z dn. 17.06.2010 r.;stacjakultura.pl/1,4,11227,Po_co_Panstwu_kultura_wnioski_z_konferencji,artykul.html 39 3057752350(39)
  • 40. Od 1989 roku o spójność owej polityki było niezwykle trudno, do początkuXXI w. Ministerstwo Kultury było najsłabszym ogniwem administracji państwowej,zawsze peryferyjnym gdy chodzi o presti i chronicznie niedofinansowanym.2.6. Peryferyjny sektor na przestrzeni latSłabość resortu kultury odzwierciedlają najlepiej ciągłe zmiany na stanowisku jego szefa.Od roku 1989 kierowało ministerstwem czternastu ministrów piętnastu kadencji(Kazimierz Michał Ujazdowski sprawował swoją funkcję dwukrotnie). „Rekordowy” ministerrządził sektorem kultury nieco ponad trzy miesiące (Andrzej Zieliński 13.07-18.10.2001) zaśosiem kadencji ministerialnych trwało poni ej dwunastu miesięcy74. Optymizmem napawajedynie fakt, i trzy ostatnie kadencje ministrów trwały powy ej dwóch lat, zaś kadencjaobecnego ministra, z chwilą obrony niniejszej pracy, będzie ju najdłu szą w historiiresortu75.Spróbujmy jednak podjąć wątek zmian dokonujących się w sektorze kultury w kolejnychlatach. Poza bowiem procesem decentralizacji, przebiegającym w trzech opisanych etapach,polskie ustawodawstwo doczekało się wielu dokumentów niejednokrotnie niepośledniej rolii działań wpływających na dzisiejszy kształt sektora kultury.Tu po transformacji starano się raczej unikać sformułowania „polityka kulturalna”.Wiązało się to oczywiście z negatywnymi konotacjami, jakie niosło to pojęcie w związkuz jego nadu ywaniem przez poprzednie władze, przekonane, i państwo mo e, a wręczpowinno centralnie administrować sferą kultury. Echa podejścia PRL długo odbijały sięw świadomości Polaków kojarzących politykę kulturalną z jej definiowaniem sprzed 1989jako:„Całokształt celowej i zorganizowanej działalności państwa oraz organizacji politycznychi społecznych, inspirującej rozwój twórczości artystycznej i zapewniającej opiekę nadrozwojem środowisk twórczych, wpływającej na sposób i zakres uczestnictwa w kulturzespołeczeństwa, tak przez upowszechnianie dóbr kultury, jak i przez rozwijanie czynnych formudziału w yciu kulturalnym; w pełnym zakresie jest realizowana jedynie w państwach74 Za danymi MKiDN, www.mkidn.gov.pl/pages/strona-glowna/dziennikarze/lista-ministrow-kultury.php,20.02.2011r.75 Do tej pory najdłu szą kadencją mo e pochwalić się Waldemar Dąbrowski (5.07.2002-31.10.2005 r.). 40 2200991939(40)
  • 41. socjalistycznych. Podstawowym zadaniem polityki kulturalnej w PRL jest trwałei konsekwentne otwieranie dostępu do kultury ró nym środowiskom społecznymi umo liwienie im powszechnego, demokratycznego uczestnictwa w yciu kulturalnym,przezwycię anie ró nic w przygotowaniu ich do pełnego korzystania z dóbr kulturyi wzbogacania jej własną aktywnością (…)”76.Nic dziwnego, e instrumentalne traktowanie kultury i roszczenie przez państwo prawado wyznaczania uniwersalnych i jedynych słusznych norm i wzorców, na których oparta byłapolityka kulturalna sprawiły, e jej pojęcie zostało wypaczone.Pomimo to, ju w 1990 roku wydano dokument „Kultura w okresie przejściowym”,gdzie czytamy: „Naczelne zadanie polityki kulturalnej demokratycznego państwa jestoczywiste. Jest nim ochrona praw obywateli do swobodnej twórczości, swobodnego wyboruform uczestnictwa w kulturze i swobodnego wyboru jej wartości”77. Najbardziej istotnymzapisem dokumentu było odwołanie do finansowania instytucji kultury: z uwagi na specyfikęprocesu twórczego i szczególny charakter działalności artystycznej (w kulturzenieprzewidywalność zjawisk, w przeciwieństwie do innych dziedzin ycia, jest wyró nikiempozytywnym) sfera kultury nie powinna być poddana rygorom planowania, finansowaniai rozliczania bud etowego78. Na miejsce zlikwidowanego Funduszu Rozwoju Kultury miałabyć więc powołana Fundacja Rozwoju Kultury, dzięki czemu „nie ulegałyby zmianie systemyorganizacyjno-finansowe jednostek istniejących w sferze kultury”79. Doceniając rolęśrodowisk twórczych, deklarowano stowarzyszeniom dotacje przedmiotowe,artystom stypendia twórcze, krajowe i zagraniczne, opiekę socjalną a tak e system zakupudzieł sztuki80. Wśród deklaracji pojawiły się równie postulaty nowelizacji czterech innychaktów prawnych: ustawy o działalności kulturalnej, prawie autorskim, o bibliotekach orazochronie praw producentów fono- video- i RTV.Pierwsza z nich, jak ju wspomniano, została uchwalona w 1991 roku. Do dnia dzisiejszegodoczekała się 10 nowelizacji i 2 tekstów jednolitych81.76 Encyklopedia PWN, Warszawa 1984, s. 595.77 Kultura w okresie przejściowym [w] Ministerstwo Kultury i Sztuki w dokumentach 1918-1998,Instytut Kultury, Warszawa, 1998, opr. A Siciński, s.324.78 Op. cit., s. 327.79 Op. cit., s. 32780 J. Szulborska-Łukaszewicz, Polityka kulturalna… Op. cit., s. 39.81 Tekst pierwotny – Dz. U. z 1991 r., Nr 114, poz. 493. 41 3763828398(41)
  • 42. Pomimo to większość środowiska związanego z kulturą uwa a ustawę za niedostosowaną dorzeczywistych warunków prowadzenia działalności kulturalnej, ani te do innych aktówprawnych. Ministerstwo przygotowało i opublikowało 08.03.2010 roku kolejny„Projekt zało eń projektu ustawy o zmianie ustawy o organizowaniu i prowadzeniudziałalności kulturalnej oraz niektórych innych ustaw”82. Od ponad roku prowadzone sąw sprawie zmian konsultacje społeczne.Kolejnym dokumentem, który wydała ju kolejna ekipa rządząca, stała się„Polityka kulturalna państwa”, opracowana przez Radę ds. Kultury przy prezydencieRP i przyjęta przez Radę Ministrów w 1993 roku. Widać w nim ju zdecydowanie odmiennepodejście do roli jaką w kulturze powinno odgrywać państwo:„W miarę kształtowania się nowego ustroju kultury rola MKiS coraz silniej winna skupiać sięna stanowieniu norm (prawodawstwo, wyznaczanie standardów świadczenia usługpublicznych w sferze kultury), podczas gdy bezpośrednie decyzje i sama organizacjadziałalności kulturalnej winny spoczywać w rękach administracji samorządoweji wyspecjalizowanych instytucjach publicznych”83. Było to podejście, jak ju wtedyzauwa yła Dorota Ilczuk, rodem z rozwiniętych demokracji, gdzie resorty kulturyrezygnowały z funkcji organizatora czy bezpośredniego realizatora na rzecz strategai koordynatora polityki kulturalnej. Ilczuk stwierdza, i wyró nikiem jakości politykikulturalnej jest poziom decentralizacji w dziedzinie zarządzania kulturą i jej finansowania84.Co wa ne, ju w początkach lat dziewięćdziesiątych podnoszono postulaty nawiązującedo twierdzeń Ilczuk: „Polityka kulturalna w naszym kraju nigdy ju bowiem nie będziepolegać na sprawowaniu scentralizowanego zarządu i ideologicznej kontroli nad yciemkulturalnym i działalnością instytucji kultury. Polityka kulturalna nie mo e wprawdzie stronićod wyboru wartości, jednak nie powinna być włączona w doraźne spory ideologiczne.Powinna te być poddawana ocenie nie tylko przez krytykę artystyczną, ale te przez opiniępubliczną – sędzią kompetentnym mo e być i krytyk, i podatnik”85.82 Tekst dostępny na:bip.mkidn.gov.pl/media/docs/proj_ustaw/Projekt%20z%20dnia%20%208%20marca%20%202010%20r-%20krm.pdf83 Polityka kulturalna państwa. Zało enia, MKiS, Warszawa, 10.08.1993 r., s.19.84 D. Ilczuk, Polityka kulturalna w społeczeństwie obywatelskim,Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2002 r., s. 12.85 Polityka kulturalna państwa. Zało enia… Op. cit., s.3. 42 2534094495(42)
  • 43. „Polityka kulturalna państwa” była jednak dokumentem tyle potrzebnym, co nicnieznaczącym. Znalazło się w nim wiele wa nych i nowatorskich – na owe czasy – zapisów,jednak ta pierwsza w III RP deklaracja kierunku działań w polityce kulturalnej, straciłana aktualności ju kilka miesięcy po jej ogłoszeniu wskutek zmiany rządu.Za kadencji kolejnego ministra, Kazimierza Dejmka został ogłoszony kolejny dokument –„Zadania Ministerstwa Kultury i Sztuki na lata 1995-97”. Deklaracja stosunku rządu wobeckultury była tu o tyle istotna, e obowiązująca wówczas konstytucja nie odnosiła siędo powinności państwa wobec dóbr i dziedzictwa kultury. Dlatego wskazanie tychpowinności i ich ponadczasowego charakteru wobec kultury jako „źródła trwania i rozwojunarodu”86 musi zostać odnotowane. Cały dokument jednak nie był najwy szej wartości.Niech świadczy o tym fakt, i wśród priorytetów idealnego mecenatu państwa, którypróbowano formułować, edukacja kulturalna znalazła się dopiero na trzecim miejscu -ustępując czytelnictwu i ochronie dziedzictwa. Nie ma w tym nic dziwnego, gdy momentpowstawania tego opracowania był kryzysowym w historii zmian legislacyjnych.Na scenie politycznej pojawiła się grupa polityków, którzy postulowali ograniczeniedecentralizacji i wstrzymanie reform.Powstały kryzys lat 1994-95 udało się przełamać poprzez „Kartę kultury polskiej”.Dokument został opracowany na zlecenie prezydenta Kwaśniewskiego przez zespół twórcówi animatorów kultury i był rezultatem sześciu spotkań w Pałacu Prezydenckim.Pierwsze z nich odbyło się 8 maja 1996 roku. Myśl główna, która legła u podstaw tegodokumentu, to wyraźnie akcentowane przez Prezydenta RP stwierdzenie, i kultura i jejrozwój powinny być ponad wszelkimi podziałami, wynikającymi z poglądów politycznychczy ocen bie ącej sytuacji w kraju. "Karta Kultury Polskiej" nie została pomyślana jakodokument zamknięty, spodziewano się, e stwierdzenia w niej zawarte i proponowanerozwiązania mające na celu stworzenie lepszych warunków organizacyjnych i materialnychdla rozwoju kultury, będą przedmiotem dyskusji i dalszych propozycji w środowiskachtwórczych. Pracami kierowała w imieniu Prezydenta - Podsekretarz Stanu Barbara Labuda.W spotkaniach wzięli udział przedstawiciele wielu dziedzin kultury: teatru, sztuk pięknych,filmu, muzyki, wydawnictw, muzeów, literatury, multimediów. Pracom nad dokumentemod początku przyświecał pomysł uwzględnienia przede wszystkim postulatów środowiska86 Zadania MKiS na lata 1995-97, Warszawa, 1994 r. 43 5489998204(43)
  • 44. twórców kultury. Podczas spotkań i dyskusji nad kolejnymi wersjami opracowania,przekazywano wypracowane pomysły do konsultacji kierownictwu Ministerstwa Kulturyi Sztuki, przedstawicielom Sejmowej Komisji Kultury i Środków Przekazu, stowarzyszeńtwórczych oraz wielu indywidualnym artystom. Poniewa "Karta Kultury Polskiej" zawierałapropozycje zmian w finansowaniu kultury, zwracano się z prośbą o sugestie nie tylkodo przedstawicieli środowiska, ale tak e do wybitnych finansistów i ekonomistów.Wnioski jakie niósł dokument nie pozostawiały wątpliwości, e kultura w naszym kraju nierozwija się „na miarę aspiracji i posiadanego potencjału”87 społeczeństwa. Wskazano przytym obowiązki państwa z zakresu kultury. Po raz kolejny wymieniono: ochronę dziedzictwa,zrównanie dostępności do kultury, powszechną edukację kulturalną, rozwój czytelnictwai nowoczesnych technik medialnych oraz promocję kultury polskiej w kraju i za granicą.Realizacji tych celów miał słu yć szereg zmian legislacyjnych, przede wszystkim z obszarufinansowania kultury. Postulowano między innymi wprowadzenie ulg podatkowych przydarowiznach na cele kultury, rozwój mecenatu prywatnego, uspołecznienie decyzji w zakresiedotacji celowych oraz wzmocnienie systemu przekazywania dotacji organizacjompozarządowym. Wśród najistotniejszych postulatów znalazły się równie : stworzenie fundacjidziałających na rzecz kultury, przekształcenie i zmiana roli ministerstwa zajmującego sięsprawami kultury (porzucenie, poprzez decentralizację roli administratora i przejęcie rolistratega, wskazującego priorytety i budującego programy, realizatora państwowej politykiw zakresie kultury)88. Nikt jednak nie zajął się wprowadzaniem w ycie postulowanychzmian. Powód okazał się znów ten sam – nowy rząd. Słowa prezydenta Kwaśniewskiego„Wierzę, e lektura "Karty Kultury Polskiej" pozwoli na otwartą, publiczną dyskusjęo wspólnym działaniu dla dobra naszej kultury”89 pozostały bez odzewu.Koalicja AWS-UW z Minister Joanną Wnuk-Nazarową stworzyła własne plany działania.Ujęte zostały w dokumencie „Polityka kulturalna państwa (projekt)”, opracowanym w lipcu1998 r. przez Instytut Kultury. Pod koniec roku dokument ten przyjął Rząd, zaś jegorozbudowaną wersję minister Wnuk-Nazarowa przedstawiła w Senacie. Po kilku miesiącachstraciła jednak tekę. Kolejny minister – Kazimierz Michał Ujazdowski – swój programformułował w dokumencie „Kultura racją stanu. Program działania Ministerstwa Kulturyi Dziedzictwa Narodowego”.87 Karta Kultury Polskiej, Warszawa, 1996 r.88 J. Szulborska-Łukaszewicz, Polityka kulturalna… Op. cit., s. 44.89 Ostatnie słowa wystąpienia Aleksandra Kwaśniewskiego przed zaprezentowaniem Karty, 18.02.1997 r. 44 5309805540(44)
  • 45. Wśród jego priorytetów znalazła się walka o wysoką pozycję polityki kulturalnej w rządziei systemie wydatków publicznych. Jako jeden z pierwszych podjął temat piractwa i ochronyoraz dostosowania do norm europejskich praw autorskich. Ujazdowski nadzorowałuchwalenie tzw. małej nowelizacji prawa autorskiego i praw pokrewnych, umo liwiającejm.in. ściganie z urzędu przestępstw nielegalnego kopiowaniai rozprowadzania nagrań fonograficznych i zwiększającej kary za kradzie prawautorskich. Powołał w tym czasie równie Instytut Adama Mickiewicza, który - jako CentrumMiędzynarodowej Współpracy Kulturalnej - miał za zadanie popularyzowanie polskiejkultury zagranicą oraz Instytut Dziedzictwa Narodowego, który koordynował między innymiobchody Roku Paderewskiego i Roku Norwidowskiego. Planował wprowadzenie zmianlegislacyjnych dotyczących zarządzania instytucjami kultury. Minister chciał uniezale nićnarodowe instytucje kultury od „wpływów biurokracji” i „uwikłania w gry partyjne”90.Ponadto stał się orędownikiem tworzenia systemu ulg podatkowych przy wspieraniu kulturyprzez podmioty spoza sfery bud etowej, ochrony praw mniejszości narodowych, promocjiwspółuczestnictwa w kulturze mieszkańców wsi i miasteczek, większej przejrzystościmecenatu państwowego tak, by nie stał się narzędziem słu ącym interesom ugrupowań.Ju wtedy postulował zmiany w ustawie o działalności kulturalnej dla zapewnieniainstytucjom kultury samodzielności w wykonywaniu zadań. Bardzo istotną deklaracją stałosię zapewnienie wprowadzenia zmian legislacyjnych umo liwiających tworzeniei prowadzenie instytucji kultury przez osoby prawne (stowarzyszenia, fundacje, osobyfizyczne, spółki prawa handlowego). Swoje postulaty ujął w konkretne„10 punktów. Program działania”, w których najistotniejsze były zało enia, e ministerstwowinno stać się „inicjatorem dobrych rozwiązań prawnych i kustoszem wartości (nie zaś jak zakomunizmu rozdawcą beneficjów i ideologicznym kierownikiem ycia artystycznego)”91.Ujazdowski uznał kulturę za dobro narodowe, co „zobowiązuje państwo do przemyślanychi konsekwentnych działań. To złudzenie, e tylko poziom gospodarczy świadczy o silepaństwa”92.90 Op. cit., s. 13.91 Kazimierz Michał Ujazdowski, Kultura racją stanu. Program działania Ministerstwa Kultury i DziedzictwaNarodowego, MKiDN, Warszawa, 2000r., s.13.92 Op. cit., s. 21. 45 2824667172(45)
  • 46. 2.7. Kongres Kultury Polskiej roku 2000O owe przemyślane i konsekwentne działania apelowano tak e podczas V Kongresu Kultury,który odbył się w dniach 8-10 grudnia 2000 roku. Idea Kongresu nawiązywała doorganizowanych w Polsce państwowych oficjalnych Kongresów, z których ostatni zostałprzerwany przez ogłoszenie stanu wojennego. Niejakie jego „odwieszenie” nastąpiło po19 latach, na czele zaś Komitetu Organizacyjnego stanął prof. Andrzej Siciński.Myśli przewodnie Kongresu Kultury Polskiej, sformułowane podczas pierwszego spotkaniaw Zamku Królewskim, opierały się na istotnych – w przededniu wejścia w struktury UniiEuropejskiej - stwierdzeniach. Znalazła się wśród nich teza, i „Kultura polska jestnajwy szym dobrem narodowym – dziedzictwem o 1000-letniej trwałości, zbudowanymna zrębie cywilizacji europejskiej i chrześcijaństwa”93. Ponadto uznano kulturę – wskutekpostępujących na przestrzeni ostatnich 10 lat zmian – za niepodległą, suwerennąi demokratyczną; za kulturę samorządną i obywatelską. Tak postrzegana kultura wymagazatem szerokiej opieki, gdy jej „rozwój i trwałość jest przedmiotem perspektywiczniepojmowanej polskiej racji stanu, polskiego interesu narodowego. Jest fundamentemi gwarancją polskiej to samości, a zarazem warunkiem kontynuacji dorobku, twórczościi uczestnictwa w niej obywateli Rzeczypospolitej Polskiej”94.W zamyśle organizatorów zjazd miał stać się wyrazem koalicji ró nych środowiskkulturotwórczych oraz forum afirmacji kultury pojmowanej jako zasób najlepszych wartości,źródło to samości narodowej i czynnik rozwoju społecznego. Miał być impulsemdo powstania rzetelnej diagnozy stanu kultury polskiej na przełomie wieków i jednocześniestworzenia projektu na przyszłość95. W spotkaniu wzięło udział ponad 1 000 osób –przedstawicieli ró norodnych środowisk kulturalnych. Tematyka obrad obracała się wokółprzyszłości i sposobów rozwoju kultury. Podczas nich wskazano wiele problemów,dla których nale ało – zdaniem uczestników - znaleźć jak najszybsze rozwiązanie.Jednym z głównych wątków tematycznych Kongresu były źródła finansowania, którychfunkcjonowanie Jacek Weksler następująco określił podczas swojego wystąpienia:"kultura jest jedyną dziedziną ycia społecznego, która od czasu zmian systemowych w 1989r. nie została poddana reformom, chyba e uznać za nią redukcję wydatków”.93 Kongres Kultury Polskiej 2000, Przebieg Przygotowań do Kongresu Kultury Polskiej 2000,Wrocław-Warszawa 2000 r.94 Op. cit.95 www.kongreskultury.pl/title,Kongres_Kultury_Polskiej_2000,pid,77.html, 21.02.2011 r. 46 3760200902(46)
  • 47. Wśród najwa niejszych kwestii wskazano równie sytuację prawno-finansową instytucjikultury, organizacji non-profit i twórców. Sformułowano konkretne postulaty adresowanedo władz: o stworzenie precyzyjnego prawa dotyczącego zasad funkcjonowania i zarządzaniainstytucjami artystycznymi - Ustawy o Instytucjach Artystycznych, uregulowania prawado tytułu własności instytucji kultury, wprowadzenia ochrony rynku pracy dla polskichartystów na zasadach przyjętych w krajach Unii Europejskiej. Niektóre z postulatów – patrzącz perspektywy czasu – zostały faktycznie spełnione w kolejnych latach. Tak stało sięz postulatem Magdaleny Abakanowicz stworzenia w Polsce Muzeum Sztuki Współczesnej96.Równie pomysł, aby jednym ze środków finansowania kultury w Polsce były pieniądzez nowej, stworzonej specjalnie w tym celu gry liczbowej, zrealizowała poniekąd nowelizacjaustawy o grach liczbowych i zakładach z 2003 roku97. Nowa gra nie została stworzona,jednak część dochodów z prowadzonych loterii od tego momentu przekazywana jestMinisterstwu Kultury98.Wielu uczestników Kongresu dostrzegło te potrzebę powołania specjalnego kanałutelewizyjnego poświęconego wyłącznie sprawom kultury. Spełnieniem tego postulatu stała sięTVP Kultura działająca od kwietnia 2005 roku.Sporo miejsca poświęcono roli kultury w ekonomicznym rozwoju społeczeństwa.Kongres stał się pierwszym tak wyraźnym głosem ukazującym absurd rozpatrywaniaproblemów kultury w oderwaniu od gospodarki rynkowej. Podniosło się więcej głosówzgodnych ze zdaniem K.M. Ujazdowskiego, który ogłaszając program działania swegoresortu stwierdził, e inwestowanie w kulturę to nie „poboczny element polityki socjalnej” ale„wielka inwestycja przyszłościowa” „przynosząca długoterminowe zyski”99.96 Muzeum Sztuki Nowoczesnej w Warszawie utworzone przez Ministra Kultury zarządzeniem nr 6 z dnia 29kwietnia 2005 r.97 Ustawa z dnia 29.07.1992 r. o grach losowych i zakładach wzajemnych – nowelizacja (Dz. U. z 2003 r., Nr 84,poz. 774 i Nr 137 poz. 1302).98 Dla przykładu : gdy cena jednego losu to złotówka, kupując go w kolekturze gracz płaci 1,25 zł.Z tych 25 gr. dopłaty 20 gr., czyli 80 proc., przekazywane jest ministrowi edukacji narodowej i sportu, m.in. nabudowę nowych obiektów sportowych i krzewienie kultury fizycznej. Pięć groszy, czyli 20 proc., idzie nakulturę.99 Kazimierz Michał Ujazdowski, Polska nie jest spółką akcyjną [w] Kultura racją stanu… Op. cit., s. 18 47 3446067650(47)
  • 48. 2.8. Działalność ministrów kultury w nowym stuleciuPoczątek XXI wieku był ponownie niezbyt fortunny gdy chodzi o stanowisko szefa resortukultury. Ustępujący w lipcu 2001 roku K.M. Ujazdowski, został zastąpiony przez AndrzejaZielińskiego. Kadencja tego ostatniego trwała jednak ledwie 97 dni. Nieco więcej szczęściamiał jego następca, dotychczas niezwiązany z kulturą - Andrzej Celiński, który władzę nadresortem sprawował nieco ponad 8 miesięcy. Po tym okresie zło ył rezygnację, zaś o ocenęjego kadencji pokusił się wspomniany powy ej Ujazdowski: ‘Muszę powiedzieć, e to byłokres złej polityki kulturalnej. Nie tylko radykalnego obni enia wydatków na kulturę,ale równie chaotycznych i przypadkowych działań”100. W podobnym tonie o zmianiew resorcie i powołaniu na jego szefa Waldemara Dąbrowskiego wypowiadał się KrzysztofZanussi: „Jest to zmiana bardzo pozytywna. Pan Dąbrowski jest człowiekiem, który okazałmened erskie talenty i du ą znajomość ró nych dziedzin kultury. Myślę, e tutaj radość wieluśrodowisk artystycznych będzie wielka”101.Zanim jednak doszło do tej zmiany, minister Celiński zdą ył przedstawić swój„Projekt zmian organizacji i finansowania kultury”. „Zdą ył” to tutaj właściwe słowo,poniewa , mimo i na długo przed nominacją było pewnym, e teka ministra kultury będziemu przydzielona, na ogłoszenie jego programu przyszło nam czekać prawie pół roku.Stało się to 6.04.2002 r. podczas debaty „Szansa dla kultury” odbywającej się w MuzeumNarodowym w Warszawie. Dokument przedstawiał szereg trafnych diagnoz i istotnychbolączek sektora kultury. Przygotowana diagnoza jego kondycji wyraźnie wskazywałaobszary działania: uwolnienie od wpływu „grup interesów”, skuteczną weryfikacjędziałalności placówek przez wspólnotę samorządową i społecznych konsultantów.Celiński dostrzegł absurd zasad finansowania działalności u ytecznej społecznie.Był to okres obowiązywania prawnego bubla, który sprawił, e masowo powstawały przypublicznych instytucjach kultury (i oczywiście nie tylko kultury) ich fundacje.To one ubiegały się o środki dla projektów wspieranych przez siebie instytucji z funduszyprzeznaczonych dla organizacji pozarządowych. Z jednej strony pozwalało to placówkompublicznym na pozyskanie dodatkowych środków, z drugiej niosło dla nich dodatkowekoszty, bowiem fundacje musiały posiadać swoje zarządy i administracje.100 www.wiadomosci.wp.pl/kat,1342,title,Ujazdowski-Dabrowski-lepszy-od-Celinskiego,wid,34088,wiadomosc.html, 22.07.2005 r.101 www.wiadomosci.wp.pl/kat,1342,title,Zanussi-mysle-ze-jest-to-zmiana-bardzo-pozytywna,wid,34087,wiadomosc.html, 05.07.2002 r. 48 1081590210(48)
  • 49. Celiński, w swoim programie, w obliczu wyraźnego spadku nakładów na kulturę, deklarowałrównie zmiany prawne, które miały tę sytuację uzdrowić - szczególnie na szczebluwojewódzkim: „Nale y wypracować nowe instrumenty sprawowania mecenatu beznaruszania samorządności ich organizatorów i samodzielności samych instytucji”.W kontekście tego zdania mogło jednak budzić wątpliwości następujące tu po nim:„Powinien to być jednak mecenat zarówno merytoryczny, jak i finansowy, wspomagającyniezale ne podmioty”102. Deklaracja o tyle zastanawiająca, e po roku 1989, ka dy ministerkultury deklarował odcięcie resortu od „merytorycznej pomocy”.Niezale nie jednak od deklaracji ministra, i będzie ubiegał się o stały i wysoki udziałwydatków na kulturę, za jego kadencji - w obliczu „dziury bud etowej” - bud ety niemalwszystkich publicznych instytucji kulturalnych zmniejszyły się – niektórych niemal o 30 %.Na stałym poziomie pozostało jedynie finansowanie szkolnictwa artystycznego. Sam Celińskimówił zaś wprost, e nie zało y „partii ludzi sztuki”. Dawał do zrozumienia, e nie nawią edo większości swoich poprzedników, którzy w pierwszej kolejności uwa ali sięza wysłanników świata kultury, mających za główny cel zabezpieczenie mo liwienajwy szych sum w bud ecie państwa dla swojego resortu, a następnie ratowanie kolejnychinstytucji przed upadłością poprzez sięganie do jego skromnych rezerw bud etowych.Deklarował, e przede wszystkim czuje się członkiem rządu współodpowiedzialnym za całośćfunkcjonowania państwa, w dalszej kolejności dopiero szefem resortu. To „rewolucyjne ”podejście mogłoby stać się krokiem w kierunku zmiany roli ministerstwa i odejścia odmecenatu w kierunku innych aktywności. Tych ostatnich warto przedstawić jeszcze kilka.Minister zaproponował nowy system finansowania kultury ze środków bud etu państwa,z gwarancją zapewnienia stałego, corocznego wzrostu bud etu co najmniej o 1 % powy ejinflacji oraz – wspominane wcześniej – przeznaczenie na kulturę części dochodów z gierliczbowych i loterii103. Zasugerował mo liwość odpisywania przez samych podatników 1%podatku dochodowego na wybraną instytucję kultury104. Zaznaczył przy tym, e odpisyz podatku i dofinansowanie z bud etu mogłyby dotyczyć nie tylko instytucji państwowych.To wpływy z odpisów miały wyrównywać efekty ostatnich cięć, bowiem warto zauwa yć, e coroczny wzrost bud etu o wspomniany 1 % dałby szansę powrotu wielu placówkomdo stanu sprzed nich po 15-20 latach.102 Andrzej Celiński, Projekt zmian organizacji i finansowania kultury,przedstawiony podczas debaty „Szansa dla kultury”, 6.04.2002 r.103 J. Szulborska-Łukaszewicz, Polityka kulturalna… Op. cit., s. 50.104 Taką szansę daje Ustawa z dn. 24.04.2003 r. o działalności po ytku publicznego i wolontariacie,Dz. U. z 2003 r., Nr 96, poz. 873. 49 3593094864(49)
  • 50. Istotne, a ignorowane przez ministra były ju na tym etapie wskazania analitykówwykazujące, e ledwie kilka procent podatników byłoby zainteresowanych odpisywaniemczęści podatku na kulturę, przy szacunkach resortu na poziomie procent 20.Ponadto wątpliwości budziło rozdysponowanie tych dodatkowych kwot. Dla przykładuprzyznawaniem subwencji na debiuty filmowe miałoby kierować „trzech młodych ludzi”105działających niezale nie od siebie. W takich warunkach – cięć i chronicznegoniedofinansowania – wielu ekspertom kuriozalnym wydała się idea tworzenianienaruszalnych kapitałów instytucji kultury - funduszy kryształowych. Miała to byćdodatkowa gwarancja finansowa tworzona z ich 1 % rocznego bud etu. Środki te miały byćbezpiecznie inwestowane, zaś instytucja mogłaby korzystać z zysku netto106.W sumie na kulturę przeznaczany byłby co najmniej 1% dochodów państwa.Praktycznie adna z postulowanych zmian nie weszła w ycie, zaś kadencję Celińskiegotrudno zapamiętać z innej strony ni cięć w resorcie. Chyba, eby przedstawić pomysłzmniejszenia liczby teatrów i zaoferowanie 800 aktorom pracy w szkołach jako nauczycielomekspresji. Pomysł nale y uznać nawet nie tyle za skandaliczny – co wielokrotnie byłopodkreślane przez ró ne środowiska – ale przede wszystkim za wykraczający pozakompetencje władz centralnych. Pod „opieką” bowiem ministerstwa znajdowały sięw czasach Celińskiego tylko dwa teatry – Narodowy i Stary.Pakiet osłonowy dla zwalnianych aktorów wywołał kolejny skandal i oburzenie środowiskateatralnego. Powstanie – postulowane przez ministra – Narodowej Biblioteki Internetowej –przy minimalnym odsetku bibliotek z dostępem do Internetu i jeszcze mniejszym odsetkiempowiatów, jakie było stać na właściwe utrzymanie tych placówek – było kolejnym zamysłemabsolutnie oderwanym od realiów. Innym, nie do końca trafionym pomysłem – tym razemjednak zrealizowanym - była jak najbardziej słuszna, likwidacja Komitetu Kinematografii.Nie została jednak odroczona do momentu uchwalenia nowej ustawy o kinematografii,co wzbudziło protesty środowiska filmowców. Inne ustawy miały pojawić się za to do końca2002 – dokładnie 7 nowych lub znowelizowanych, które minister miał w rządzie forsować,a które miały pozwolić na wprowadzenie w ycie wszystkich jego zamysłów. Jak jednakwspomniano, po trzech miesiącach od ogłoszenia swego programu, minister straciłstanowisko.105 Andrzej Celiński, Projekt zmian organizacji i finansowania kultury.106 J. Szulborska-Łukaszewicz, Polityka kulturalna… Op. cit., s. 50. 50 6991850822(50)
  • 51. Następcą Celińskiego został Waldemar Dąbrowski, pełniący funkcję ministra kultury ponadtrzy lata, co jak na polskie warunki jest wynikiem nienotowanym. Na okres jego rządówprzypada wiele znaczących działań i reform.Jedne z najwa niejszych związane były – i są w dalszym ciągu – z przyjętą przez rząd21.09.2004 roku Narodową Strategią Rozwoju Kultury na lata 2004-2013107.Przyjęcie Strategii stało się wydarzeniem wielkiej wagi w historii polskiej politykikulturalnej. Sam Dąbrowski podkreślał, e stworzenie i przyjęcie takiego projektu, czylipróba zaplanowania wpływów i wydatków na sferę kultury w perspektywie kilku lat,jest w polskich realiach przedsięwzięciem pionierskim. Nigdy dotąd nawet nie próbowanotego dokonać. Jak powiedział Dąbrowski, „taki plan wią e się te z odejściem od doraźnychwydatków i działań, często uwarunkowanych zmianami politycznymi, na rzecz systemowychi długofalowych rozwiązań. Strategia ma te pomóc w koordynowaniu współdziałaniaresortu, jednostek samorządu terytorialnego oraz instytucji pozarządowych w staraniacho fundusze z UE”108. To właśnie bowiem akcesja109 do Unii Europejskiej stała się jednymz powodów opracowania „Strategii”, o czym mowa ju w pierwszym zdaniu wstępudo dokumentu. Została określona jako zmieniająca „perspektywę spojrzenia na realizacjęzadań w wielu dziedzinach ycia publicznego” oraz jako „szansa na wprowadzenie do działańadministracyjno-politycznych dłu szej perspektywy planowania, w tym planowaniastrategicznego”110. Owa perspektywa, co znamienne, została dostosowana do najbli szegookresu programowania zadań i wydatkowania środków Unii (kończącego się właśnie w 2013)Wagę tego faktu podkreślał minister określając go jako dającego „szanse wspólnegorozwoju”111. Te szanse miały się przekuć w konkretne pieniądze inwestowanew kulturę. W Strategii zawarto bowiem konkretną „Analizę mo liwości wykorzystaniaśrodków pochodzących z funduszy strukturalnych i Mechanizmu Finansowego EuropejskiegoObszaru Gospodarczego na lata 2004-2006”. Według niej, oraz według słów Dąbrowskiego,sektor stanął przed szansą pozyskania pieniędzy z funduszy strukturalnych, „które wyra ająsię kwotą prawie 900 mln. zł w ciągu najbli szych dwóch lat”112 oraz ustanowienia bud etuministerstwa na lata 2004-2006 na poziomie ponad 1,8 mld. zł.107 Narodowa Strategia Rozwoju Kultury na lata 2004-2013, rozszerzona do lat 2004 -2020,Warszawa 2004 oraz 2005 r., www.mkidn.gov.pl.108 www.e-teatr.pl/pl/artykuly/12219.html, 10.05.2005 r.109 Polska stała się członkiem Unii Europejskiej od 1.05.2004 r. na mocy tzw. Traktatu Akcesyjnegopodpisanego 16.04.2003 r. w Atenach.110 Narodowa Strategia Rozwoju Kultury… Op. cit., s. 4.111 Waldemar Dąbrowski – Skok z końca stawki, Rzeczpospolita, 30.09.2004 r.112 Op. cit. 51 2512167475(51)
  • 52. Oznaczało to znaczący realny wzrost wydatków na kulturę. Ju w pierwszym rokubud etowym, po wstąpieniu w szeregi państw UE, bud et kultury wzrósł o 150 mln. zł113.Jak bardzo kultura była niedofinansowana, świadczyły analizy sektorowe stanowiącepodstawy wyznaczania kierunków zmian ujętych w Strategii. Diagnozy dokonał zespółekspertów pod kierunkiem profesora Ryszarda Borowieckiego, rektora AkademiiEkonomicznej w Krakowie. Wśród danych znalazła się statystyka wydatków na kulturęponoszonych przez państwo. Wykazała, e ich poziom w 2001 r. wyniósł zaledwie 24 euro najednego obywatela (zsumowane wydatki bud etu centralnego i samorządów), czyli -przykładowo - dziesięciokrotnie mniej ni w Danii. Dynamika zmian wielkości wydatkówbud etowych nie pozostawia złudzeń, e przełom wieków był okresem dla kulturykryzysowym. Obrazuje to poni sza tabela.Tab. 2. Udział wydatków na kulturę w strukturze wydatków bud etu państwa114 Rok 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Wydatki 953,7 1140,6 1423,9 1573,9 1153,4 1297,6 1435,7 1346,9 1639,7 1779,5ogółem (w mln. zł) Udział % 1,05 1,05 1,13 1,13 0,83 0,86 0,83 0,74 0,87 0,90 wstrukturzewydatkówŹródło: Opracowanie własne na podstawie danych Kongresu Kultury 2009 r.Bud et państwa dla konkretnej, interesującej nas części 24 – Kultura i ochrona dziedzictwanarodowego – w ustawie bud etowej na 2002 r. zakładał wydatki ogółem w wysokości 1 087176 tys. zł, tj. spadek o 11% w relacji do ustawy bud etowej 2001 r.W wyniku tzw. cięć bud etowych na 2002 r., którymi szczególnie została dotknięta kulturaw części 24., straciła ona w porównaniu z 2001 r. a 123 mln zł, z tego w115:− inwestycjach – 40 mln zł;− konserwacji zabytków – 15 mln zł;− instytucjach kultury – 35 mln zł;− kinematografii – 6 mln zł;− zadaniach w dziedzinie mecenatu państwa – 27 mln zł.113 Op. cit.114 Dla lat 1994-2000 podział obejmuje jedynie wydatki Ministra Kultury i Dziedzictwa Narodowego, w latach 2001-2002 dodatkowo wydatki wojewodów, w latach 2003-2007 wydatki Ministra, wojewodów orazpozostałych resortów115 Narodowa Strategia Rozwoju Kultury… Op. cit., s. 73. 52 3189769883(52)
  • 53. Kwoty wydatków dla instytucji kultury zostały ograniczone do wysokości 80% kwotyzaplanowanej w ustawie bud etowej na 2001 r. Warto jednak zauwa yć, e przy tak trudnejsytuacji finansowej państwa, adna instytucja kultury nie uległa likwidacji.Natomiast wydatki na 2003 r., mimo znaczącego wzrostu bud etu na kulturę w porównaniuz 2002 r., osiągnęły poziom 2001 r. (wykonanie 2001 r. wyniosło – 1 186 675 tys. zł).Tych kilka danych obrazuje, jak trudna stała się sytuacja sektora i jak potrzebne okazały sięsprawne i skuteczne poczynania ministerstwa, szczególnie na polu usuwania dysproporcjiw dostępie do dóbr kultury, którym poświęcono wiele uwagi, i które stały się jednymz głównych zało eń Strategii: „kultura rozwijana tak e w celu niwelowania dysproporcjirozwojowych pomiędzy ró nymi regionami, przyczyniać się będzie niewątpliwie do poprawyspójności społecznej. Tym samym zwiększane będą równocześnie warunki dostępudo uczestnictwa w ró nych przejawach i aktywnościach kultury. Wybrane jako priorytetowedziedziny: dbałość o rozwój sztuki współczesnej, rozwój czytelnictwa i wzrost znaczeniaksią ki, wspieranie roli szkół artystycznych w kształtowaniu kadr współczesnej kultury,rozwój instytucji kultury pełniących wa ne funkcje w przekazie kulturowym, czy wreszcietroska o kulturowe dziedzictwo narodowe – są zogniskowane na sprawach najwa niejszychdla ciągłości zmiany kultury polskiej w nadchodzących latach”116.Z tych słów wynika jasno, i autorzy postrzegają dokument jako źródło realizacji jego misji.Nie wyznaczają zało eń ideowych, zwracają za to uwagę na powiązania rozwojuekonomicznego z kulturalnym. Kultura po raz pierwszy została tu określona jako stymulatorrozwoju gospodarczego. W ramach diagnozy podjęto bowiem równie , po raz pierwszyw Polsce, próbę oszacowania udziału sektora kultury w produkcie krajowym brutto117.Udział procentowy PKB wytwarzanego w kulturze i przemysłach kultury określono jakowysoki - kształtował się w 2002 r. na poziomie 4,5%, a udział w wartości dodanej brutto118w 2002 r. na poziomie 5,2%. Jak zauwa ono, podobny poziom tych wskaźników występujew rozwiniętych krajach Europy.Był to oczywisty argument, i „Polsce potrzebne jest nowe rozumienie kultury, traktowanejjako długoterminowa inwestycja ekonomiczna, przynosząca dochody i miejsca pracy.116 Op. cit., s. 110.117 Produkt Krajowy Brutto jest miarą produkcji wytworzonej przez czynniki wytwórcze zlokalizowane naterytorium danego kraju, niezale nie od tego, kto jest ich właścicielem.118 Wartość dodana oznacza przyrost wartości dóbr w wyniku określonego procesu produkcji. 53 2772218560(53)
  • 54. Przez wiele lat dominowało tradycyjne pojmowanie kultury jako obszaru niedochodowego,absorbującego środki bud etu państwa i samorządów. Celowość rozwoju tej sfery rozwa anowyłącznie w kategoriach artystycznych i społecznych”119.Do tekstu strategii dołączono pięć Narodowych Programów Kultury (opracowanych w tymsamym, co Strategia, przedziale czasowym) dotyczących poszczególnych sektorówstanowiących obszary priorytetowe:- Wspieranie Debiutów i Rozwoju Szkół Artystycznych „Maestria” – dla szkolnictwaartystycznego i promocji twórczości- Ochrona Zabytków i Dziedzictwa Kulturowego- Promocja Czytelnictwa i Rozwój Sektora Ksią ki- Rozwój Instytucji Artystycznych- Znaki Czasu – dla tworzenia kolekcji sztuki najnowszej.Rozszerzeniem i uszczegółowieniem systemu realizacji Strategii stało się „11 ProgramówOperacyjnych”, ogłoszonych na okres 2005-2020 r. w „Uzupełnieniu Narodowej StrategiiRozwoju Kultury na lata 2004-2020”. Minister zreformował w ten sposób system dystrybucjiśrodków z resortowego bud etu. Pięciokrotnie obni ył przyznawane dotąd dotacje dlawojewódzkich instytucji kultury, przesuwając je do podziału na konkretne projekty w ramachpodporządkowanych wspomnianym Programom Operacyjnym konkursów o granty.W ten sposób „stworzono system, który promuje pomysły i działalność merytoryczną,a nie opiekę socjalną nad artystami”120.Pozostałymi instrumentami wdro enia strategii stały się inicjatywy ustawodawcze,które miało podejmować ministerstwo (na przykład o charakterze regulacyjnym, fiskalnym,finansowym, organizacyjnym czy programowym) oraz jego wspólne działania z innymipodmiotami (na przykład poprzez porozumienia, umowy czy wspólnie prowadzone instytucjekultury). O ile Strategia pod wieloma względami jest dokumentem przełomowym, istotnąwadą dokumentu jest „brak umocowania w przyjętej polityce kulturalnej”121.119 Narodowa Strategia Rozwoju Kultury… Op. cit., s. 31.120 R. Pawłowski, Pan od kultury, Gazeta Wyborcza, 05.09.2005 r.121 E. Orzechowski, Dziś nawet ebrak musi być sprawnym mened erem,Wydawnictwo Attyka, Kraków 2009 r., s. 25. 54 6320188155(54)
  • 55. Wróćmy jednak do chwili, gdy Waldemar Dąbrowski obejmował swoje stanowisko, kiedy to„ministerstwo kultury było od lat najsłabszym ogniwem administracji państwowej, kolejniszefowie resortu pisali ambitne strategie, ale ostateczny głos w sprawie kultury miał i takminister finansów”122.Po przejęciu przez Dąbrowskiego teki, ministerstwo z „biura skarg i podań zajmującego siębie ącymi sprawami artystów, przekształca się powoli w ośrodek budowania strategii państwaw sferze kultury”123.Najbardziej istotne ruchy w resorcie za czasów Dąbrowskiego miały związek z rozwojemprocesu decentralizacji władzy ministerstwa poprzez rozwinięcie bran owych instytutów.Dzięki przekazaniu z wydziałów ministerialnych ich dotychczasowych obowiązków orazśrodków finansowych, powstały:- Instytut Ksią ki124, zarządzający zadaniami związanymi z promocją czytelnictwa i literatury- Polski Instytut Sztuki Filmowej125, zarządzający polską kinematografią- Instytut Teatralny126, zarządzający promocją polskich scen teatralnych- Instytut Dokumentacji i Studiów nad Literaturą127, sprawujący opiekę nad spuściznąpo polskich pisarzach.Ponadto w ramach inicjatywy ministerialnej powstało tak e Narodowe Centrum Kultury,które po okresie podległości wobec Instytutu Adama Mickiewicza128, w marcu 2006 r.odzyskało swoją niezale ność.Nowa ustawa o kinematografii129 stała się gwarantem dodatkowych środków dla filmupolskiego. Nakładała obowiązek uiszczania na rzecz PISF 1,5% dochodów uzyskiwanychze świadczenia swoich usług przez wszystkie podmioty prowadzące kina, dystrybutorówfilmowych, operatorów telewizji kablowej i platform cyfrowych oraz innych nadawcówprogramów telewizyjnych. W 2003 roku, co zostało ju opisane, kultura po raz pierwszyzostała wsparta dochodami z totalizatora sportowego.122 R. Pawłowski, Pan od kultury… Op. cit.123 Op. cit.124 Utworzony 1.12.2003 r. na mocy zarządzenie nr 34 Ministra Kultury z dnia 19.11.2003 r.125 Powołany na mocy art. 7 ustawy o kinematografii (Dz. U. z 2005 r. Nr 132, poz. 1111).126 Rozpoczął działalność 30.06.2003 r.127 Prowadzony przez Muzeum Literatury im. Adama Mickiewicza od 13.09.2005 r.128 Powołano go 1.03.2000 r.129 Ustawa z dnia 30.06. 2005 r. o kinematografii (Dz. U. z 2005 r. Nr 132, poz. 1111). 55 3375629651(55)
  • 56. Innym, wa nym posunięciem okazało się powołanie w ka dym z województw RegionalnychKolekcji Sztuki Współczesnej, nawiązujących tradycją do Towarzystwa Zachęty SztukPięknych, a czerpiących wzorce z rozwiązań francuskich. Realizacja idei stała się pokłosiempomysłu zawartego w Strategii w ramach programu „Znaki Czasu”.Regionalne Kolekcje tworzą do dnia dzisiejszego, poprzez czynione zakupy, narodowąkolekcję sztuki najnowszej.Niejako „pod prąd” wobec przytoczonych przykładów procesu decentralizacji w zarządzaniukulturą i finansowaniu instytucji kultury, wydawała się zmierzać idea współprowadzeniawybranych instytucji kultury podległych dotąd wojewodom. Z perspektywy czasu nale yjednak uznać owo rozwiązanie za względnie korzystne dla wspieranych instytucji, o czymświadczy ich stabilny rozwój, stopniowe wydłu anie listy współprowadzonych placówek orazchętnych do otrzymania ministerialnego wsparcia. Szerzej wątek ten został ju w niniejszymopracowaniu poruszony.Po epoce ministra Dąbrowskiego nadszedł czas na ponowną kadencję Kazimierza MichałaUjazdowskiego, który po nieco ponad czterech latach powrócił na stanowisko szefa resortukultury. Druga kadencja miała okazać się dłu szą i trwała od 31.10.2005 do 16.11.2007,zatem ponad dwa lata. Pierwszą zmianą, jakiej dokonał nowy minister – i to w pierwszymdniu kierowania resortem – była zmiana jego nazwy130. Powrócono więc do pełnej formy:„Ministerstwo Kultury i Dziedzictwa Narodowego”, którą na rzecz „Ministerstwa Kultury”porzucił Andrzej Celiński131. Partia PiS, którą reprezentował Ujazdowski uznała i skrót,jakiego dopuścili się przedstawiciele SLD w 2001 r. był „efektem agresji ideologicznej”.Zmiana nazwy resortu miała te „wskazać obszar działania, na który muszą się znaleźćodpowiednie pieniądze”132. O zmianie nazwy resortu wypowiadał się równie sam ministerokreślając ją jako „powrót do modelu, który w pełni odpowiada zobowiązaniomkonstytucyjnym”133. Zaznaczył przy tym, e „nie dokonuje wyboru na rzecz dziedzictwawbrew kulturze czy w kolizji z nią, tylko stoi na gruncie zasady pełnych zobowiązańministra”134.130 Dz. U. z 2005 r., Nr 220, poz. 1885.131 Dz. U. z 2001 r., Nr 122, poz. 1329.132 Wypowiedź Małgorzaty Bartyzel na łamach Gazety Wyborczej, Co się zmieni w kulturze po wyborach?,12.07.2005 r.133 R. Pawłowski, Ujazdowski: Przyszedłem z Matką Boską Krzeszowską, Gazeta Wyborcza, 18.11.2005 r.134 Op. cit. 56 1253815065(56)
  • 57. Na zarzuty dotyczące odpowiedzialności państwa za dziedzictwo tylko jednego narodu –polskiego, odpowiedział zaś, e „nie interpretuje kategorii dziedzictwa narodowego w ujęciuspornym z aspiracjami mniejszości narodowych”135.Zanim jednak minister objął swoje stanowisko, a jego partia wygrała wybory, w programiewyborczym Prawa i Sprawiedliwości „IV Rzeczpospolita - Sprawiedliwość dla wszystkich”sygnowanym przez Jarosława Kaczyńskiego, wśród 11 rozdziałów znalazł się i jedenpoświęcony kulturze. Została ona określona jako „największy skarb, który z najwy sząstarannością nale y pielęgnować i wzbogacać”136.Wśród priorytetów w dziedzinie kultury wymieniono między innymi137:- doprowadzenie do przyjęcia przez nowy rząd „Paktu dla kultury narodowej”,zapewniającego 20-procentowy wzrost nakładów na kulturę, w ciągu najbli szych czterech lat- stworzenie sprawnego systemu mecenatu państwowego- ścisłą współpracę z twórcami nad polepszeniem kondycji kultury polskiejWśród planowanych działań, autorzy wymieniają z kolei:- budowę Muzeum Wolności- stworzenie „Paktu dla kultury narodowej”- realizację programu „Nikifor XX”I, wspierającego twórców ludowych oraz Młoda Polska,upowszechniającego uczestnictwo w kulturze;- wystąpienie z projektem ustawy likwidującej Krajową Radę Radiofonii i Telewizji;- wystąpienie w Sejmie o obni enie podatku VAT od produkcji ksią ek i prasy.- przeforsowanie zastosowania zasady wyjątku kulturalnego w sferze opodatkowaniadziałalności twórczej oraz statusu twórców;- umo liwienie odpisywania od podatków wpłat na fundacje, których zadaniemjest wspieranie twórczości kulturalnej.Autorzy dokumentu podkreślali równie , e będą „kształtować zało enia polityki kulturalnejnakierowanej na uformowanie patriotycznych postaw obywatelskich”138.Z punktu widzenia istotności zamierzeń, najwa niejszym postulatem było opracowanie„Paktu dla kultury narodowej”, który miał gwarantować wzrost nakładów na sektor kultury.Postulowanie powstania Paktu odnosiło się do propozycji PiS i Ujazdowskiego składanejpozostałym partiom w 2001 roku.135 Op. cit.136 IV Rzeczpospolita, Sprawiedliwość dla wszystkich, Program Prawo i Sprawiedliwość 2005, s. 18137 Op. cit., s. 18.138 Op. cit., s.19. 57 2049088917(57)
  • 58. Wtedy podobny dokument miał powstać w obliczu kryzysu finansowania kultury i przejęciakierownictwa resortem przez Andrzeja Celińskiego, który twierdził, e obrona bud etuministerstwa nie jest jego najwa niejszym zadaniem.Zarówno jednak w jednym, jak i drugim przypadku, postulowane dokumenty nie powstały.Kultura wcią znajdowała się na peryferiach zainteresowania polityków, o czym świadczydobitnie choćby postawa Arkadiusza Rybickiego, byłego wiceministra kultury w rządzieAWS i posła PO. W przedwyborczych spekulacjach przyznał, e chciałby wrócić do resortuna wcześniej piastowane stanowisko. Na pytanie dlaczego miałby zostać jedyniewiceministrem, odpowiedział, e „kultura nie nale y do najwa niejszych dziedzin i dlategokierować nią będzie prawdopodobnie polityk z PiS”139.Było to jasnym sygnałem, e resort zostanie oddany „bez walki” zaś jego problemy nie le ąw sferze zainteresowań liderów partii. To właśnie wskutek takiego podejścia tekę ministraprzejął właśnie Ujazdowski, który nie pozostawił najlepszego wra enia po poprzedniejkadencji. Wsławił się promocją kultury na billboardach pod hasłem: „ ywa kultura wzbogacanie tylko jogurt”140 oraz próbą ocenzurowania Galerii Zachęta141. Równie powołane przezniego Instytut Dziedzictwa Narodowego i Instytut Adama Mickiewicza napotykałyna powa ne problemy. Pierwszy został szybko zlikwidowany, drugi musiał przejść szeregreform.Dlatego nie mo e dziwić fakt, e postulaty, które miały stanowić podwalinę Paktu powtarzaływ du ej mierze idee poprzedniego rządu i wnosiły niewiele nowego do wizji prowadzeniapolityki kulturalnej. Tak było między innymi z pomysłem reformy kinematografii,czy zwiększeniem wydatków na muzea i ochronę zabytków. Pozostałe postulaty były bądźpopulistyczne – jak wprowadzenie systemu dofinansowywania ulgowych biletów do teatrów,muzeów i filharmonii (kosztowałby więcej ni same ulgi) czy zwiększenie nakładówna kulturę o 20% w skali czterech lat – bądź fasadowe – jak zmiana nazwy resortuczy otwarcie Muzeum Wolności.Większość z nich jednak – co wią e się ze wspomnianym brakiem opracowaniapostulowanego Paktu dla kultury narodowej – nie została zrealizowana.139 R. Pawłowski, Kto postawi na kulturę, Gazeta Wyborcza, 22.09.2005 r.140 Billboardy wzbudziły protesty producentów jogurtów argumentujących, e spo ywanie ich wyrobówkojarzone jest z brakiem kultury.141 Wystawa Piotra Uklańskiego „Naziści” przedstawiająca zdjęcia znanych aktorów w nazistowskichmundurach. Zdjęcie Daniela Olbrychskiego szablą zniszczył sam aktor zaś poseł LPR Witold Tomczakzaatakował pracę przedstawiającą papie a przygniecionego kamieniem. Ujazdowski domagał się byumieszczono komentarz do wystawy, który wskazywałby, e jest ona krytyczna wobec nazizmu, po której tointerwencji autor zamknął wystawę. Wkrótce później dyrektor placówki, Anda Rottenberg zło yła dymisję watmosferze nagonki antysemickiej. 58 2149654545(58)
  • 59. Tak było między innymi z likwidacją Krajowej Rady Radiofonii i Telewizji, realizacjąprogramów „Nikifor XXI” czy „Młoda Polska” oraz budową Muzeum Wolności142.Mimo to, okres zwierzchnictwa Ujazdowskiego nad resortem był o tyle dla kultury pomyślny, e minister nie wprowadził adnych rewolucyjnych zmian, nie obrał diametralnie innegokierunku prowadzenia polityki kulturalnej. Osobiście przyznał, e popierał wiele rozwiązańproponowanych przez swojego poprzednika, włącznie z ustawą o kinematografii. Ujazdowskitwierdził wręcz, e minister Dąbrowski „odbudował to, co zepsuł minister Celiński”143 orazi „zamierza kontynuować to, co dobre w polityce swojego poprzednika”144.Dlatego wiele projektów zapoczątkowanych przez Dąbrowskiego było kontynuowanych.Tak stało się między innymi ze współprowadzeniem instytucji kultury czy prowadzeniembran owych instytutów powołanych przez Dąbrowskiego.16. listopada 2007 nowym ministrem kultury został Bogdan Zdrojewski. Swoją politykęprowadzi przez pryzmat trzech wyraźnych perspektyw: dziedzictwa kulturowego (ju nienarodowego, którą to „narodowość” podkreślało kilku jego poprzedników),zmian legislacyjnych oraz edukacji kulturalnej, którą traktuje priorytetowo. Istotne zmianyobjęły obszar finansowania przez bud et centralny. O ile do tej pory około 80% środkówz bud etu ministerstwa było przekazywanych publicznym instytucjom kultury, to w roku2010 ponad połowa była ju kierowana do organizacji pozarządowych. NGOsy stały sięistotnym partnerem w kreacji kultury, a sam Zdrojewski przyznawał wielokrotnie(choćby w debacie „Po co państwu kultura?”), e są one pod wieloma względami cenniejszeod placówek publicznych. Wskazywał, e cechuje je mobilność, niezale ność od politykipaństwa i stąd jego troska by ilość niezale nych podmiotów w sferze kultury rosła.Ponadto w okresie rządów ministra da się zauwa yć zwiększenie nakładów na infrastrukturę,której fatalny stan, w kolejnych opracowaniach na przestrzeni długich lat, wskazywany byłjako główna przeszkoda rozwoju kultury w kraju.142 Postulowana placówka ma nosić nazwę Muzeum Historii Polski. Początek jej budowy wyznaczono napołowę 2011 roku, jednak ju na jego początku stało się jasnym, e odło y się w czasie. Przewidywany momentrozpoczęcia prac projektowych to połowa roku 2012.143 R. Pawłowski, Ujazdowski: Przyszedłem z Matką Boską… op. cit.144 Op. cit. 59 1643933603(59)
  • 60. 2.9. Kongres Kultury Polskiej 2009Wśród najwa niejszych wydarzeń jego kadencji nale y wskazać Kongres Kultury Polskiej,który odbył się w dniach 23-25.09 2009 roku. O wyraźnej potrzebie jego zwołania ministerprzekonał się tu po objęciu stanowiska: „Ten kongres potrzebny jest polskiej kulturze.Ju pierwsze dni pracy w ministerstwie uświadomiły mi, e brakuje podstawowychdokumentów, analiz, syntez, obejmujących kulturę”145. Minister podkreślał, e wiele decyzjiw resorcie podlegającym ciągłym personalnym zmianom, podejmowanych było doraźniei intuicyjnie. W ten sposób powstały ogromne zaległości w wielu sektorach, którena podstawie rzetelnych badań i wielostronnych dyskusji miały zostać nadrobione.Zapoczątkowane przez ministerstwo programy były pierwszym ku temu krokiem.Szczególnie w sferze edukacji kulturalnej powołano kilka istotnych programów jak programymuzealne dla dzieci, „Biblioteka +” czy wieloletni i bardzo zło ony program rządowy„Kultura +”.Kongres Kultury miał stać się sposobem określenia kolejnych potrzeb i ukierunkowaniadziałań. Wzięli w nim udział przedstawiciele wszystkich środowisk kultury przy czym zostałapowołana Rada Programowa pod kierownictwem prof. Piotra Sztompki.Wśród jej członków warto wymienić: Krzysztofa Pendereckiego, Andrzeja Wajdę, AndęRottenberg czy Agnieszkę Holland. Punktem wyjścia do trzydniowych dyskusji stały się22 raporty i ekspertyzy wykonane na zlecenie ministerstwa. Liczyły one w sumie ponad5 tysięcy stron i objęły najszersze dziedziny i aspekty ycia kulturalnego, od sytuacjiw poszczególnych obszarach: filmie, teatrze, muzyce, literaturze, przez edukację kulturalnąi ochronę zabytków a po sferę mediów i digitalizację. Stały się zatem najszerszymopracowaniem diagnozy sektora kultury po roku 1989 przy czym niektóre jego gałęzie –jak taniec czy wzornictwo - doczekały się opracowań po raz pierwszy. Dzięki tak szerokiejdiagnozie stanu kultury, mo liwa stała się ocena jej sytuacji po transformacji ustrojoweji akcesji do Unii Europejskiej oraz dyskusja nad reformą ycia kulturalnego w obliczukryzysu gospodarczego. Bardzo istotnym stało się tak e otwarcie dyskusji nad kształtemnowej ustawy o działalności kulturalnej. Obowiązująca do tej pory, z roku 1991, powszechnieuznawana jest za przestarzałą wobec wymogów współczesnego ycia kulturalnego.Powstała ona w czasach, gdy większość instytucji kultury podlegała ministerstwu,a sektor prywatny i pozarządowy dopiero się rodził.145 Bogdan Zdrojewski, Kultura nam się opłaci, Gazeta Wyborcza, 18.09.2009 r. 60 1010543147(60)
  • 61. Cały system oparty jest więc na sektorze publicznym – instytucjach państwowychi samorządowych, które jako jedyne – z mocy prawa – posiadają status instytucji kultury,a co za tym idzie, stałe finansowanie z bud etu publicznego.Z drugiej strony, niektóre publiczne instytucje kultury uczestniczą w rynkowej rywalizacji,choć otrzymują bud etowe wsparcie. Tak jest, dla przykładu, z publiczną telewizją,która choć zasilana przez państwo, upodabnia swoją ramówkę do stacji komercyjnych i z nimirywalizuje. Podobnie działa część dotowanych teatrów, które grają farsy czy musicaleblokując rozwój prywatnych scen. Dzięki głosom części środowiska udało się opracowaćnowy projekt ustawy zakładający szereg zmian, w tym wyrównanie szans pomiędzypodmiotami działającymi w obszarze publicznym i niepublicznym146. Projekt zmian budzijednak wcią szereg kontrowersji, tak jak kontrowersyjny i szeroko dyskutowany był tekoncept zmian prawnych przedstawiony na Kongresie, a opracowany przez zespół prof.Jerzego Hausnera i prof. Huberta Izdebskiego. Jego istotą jest wolny rynek kultury, na którymo pieniądze publiczne konkurować ze sobą mają trzy sektory: publiczny, pozarządowyi prywatny. System dotacji podmiotowych – dominujący w dniu dzisiejszym – ma zostaćzastąpiony dotacjami celowymi, czyli na konkretne projekty. Samorządy mogłyby, wedługprojektu, zlecać publiczne zadania z zakresu kultury prywatnym i pozarządowyminstytucjom. Miałyby te mo liwość likwidacji podmiotów, które zbankrutowałyby lubzostały uznane za niepotrzebne lub ich przekazania zało onej przez pracowników spółce,jednak bez gwarancji stałego finansowania. Tylko instytucje państwowe nie mogłybyzbankrutować. Hausner przewidział równie pozabud etowe formy finansowania kultury.Najwa niejsze z nich to jednoprocentowy odpis z podatku CIT (podobnie jak ma to miejscez podatkiem PIT) oraz jeden procent z ka dej inwestycji przeznaczany na poprawę estetykiprzestrzeni publicznej. Istotnym źródłem finansowania Narodowego Funduszu DziedzictwaKulturowego miałyby być równie kary wymierzane za samowole budowlane i specjalneopłaty turystyczne. Zespół postulował tak e ograniczenie roli Ministerstwa Kulturyw dzieleniu pieniędzy i zarządzaniu instytucjami i oddanie tych kompetencji samorządomi niezale nym instytucjom. Minister miałby zajmować się planowaniem polityki kulturalneji legislacji. Oznaczałoby to więcej konkurencji i autonomii w obszarze kultury, ale zarazemmniejszą opiekę państwa nad tym sektorem. Właśnie na tym programie, w du ej mierze,oparty jest projekt zmian w ustawie o działalności kulturalnej, który trafił niedawno doKomisji Kultury i Środków Przekazu.146 Pierwsze czytanie projektu ustawy o zmianie ustawy o organizowaniu i prowadzeniu działalności odbyło siępodczas posiedzenia Sejmu 04.02.2011 r. 61 1962094848(61)
  • 62. Głosy sprzeciwu są jednak dosyć wyraźne, o czym świadczyć mo e równie ankietarealizowana na stronie internetowej Kongresu Kultury Polskiej147. Wśród argumentówpojawiają się słuszne postulaty twórców i organizatorów ycia kulturalnego, którzy twierdzą, e proponowane rozwiązania zagra ają kulturze wysokiej i jej niedochodowym dziedzinom,jak taniec czy muzyka współczesna. Najwa niejszym jednak problemem w przestawieniusystemu finansowania na dotacje celowe i sponsoring prywatny jest ograniczenie autonomiiinstytucji kultury. Po wprowadzeniu postulowanych zmian program działania instytucjikultury nale ałoby dostosować do wymagań sponsorów i zało eń rozpisywanych przetargów.Ten problem wyraźny jest ju w tym momencie i wielu artystów narzeka na koniecznośćrealizacji projektów tworzonych wyłącznie po to, by spełnić oczekiwania urzędnikówi otrzymać grant. Tworzy to niebezpieczeństwo uzale nienia kultury od polityki władzi korporacji. Alternatywą do planów Hausnera stał się projekt Instytutu Teatralnego.Zespół prawników, ekonomistów i teatrologów pod dyrekcją Macieja Nowaka opracowałwłasne rozwiązania postulujące wzmocnienie opieki państwa nad twórczością artystycznąi publicznymi instytucjami kultury. Proponuje utworzenie w tym celu Funduszu PromocjiKultury zasilanego spoza bud etu: z opłat od alkoholu, papierosów, imprez masowych,reklamy czy turystyki. Wpływy z tych źródeł miałyby pokryć koszty programowedziałalności publicznych instytucji kultury, na które brakuje dziś pieniędzy,oraz specjalistyczne programy jak wspieranie debiutów czy ochrona niedochodowychdziedzin twórczości. Tak e to rozwiązanie zakłada działalność wyspecjalizowanychbran owych instytutów (Ksią ki, Teatralny, Chopina), które wraz z regionalnymi instytucjami(jak Małopolski Instytut Kultury) miałyby rozdzielać fundusze. Pomocne w tym miałyby byćprecyzyjne kryteria, osobne dla ka dej dziedziny, które uwzględniałyby szereg czynnikówdotychczas pomijanych w ocenie działalności kulturalnej (poza frekwencją i wynikamifinansowymi tak e presti zdobywany przez udział w projektach regionalnychi międzynarodowych czy współpracę z partnerami społecznymi). Wielka zaleta tegorozwiązania to wyprowadzenie decyzji finansowych poza ministerstwo i oddanie icheksperckim instytucjom kierującym się jasnymi kryteriami, co przyczyniłoby się dozwiększenia przejrzystości systemu. Du ym z kolei mankamentem jest brak uwzględnieniaistotności podmiotów trzeciego sektora. Ich działalność w kulturze byłaby obwarowanawieloma wymaganiami.147 Sonda przeprowadzana na: www.kongreskultury.pl, w której na dzień 13.03.2011 r. 46% głosujących uznałoprojekt zmian za deregulację sektora, 38% proponuje dalsze konsultacje społeczne zaś tylko 15% projektpopiera. 62 1955495767(62)
  • 63. Musiałyby, dla przykładu, uzyskać wpis do rejestru prowadzonego przez ministra lubwojewodę. W jednym i drugim wypadku urzędnicy mogliby go odmówić lub wykreślićwcześniej wpisane podmioty w wypadku niespełnienia przewidzianych ustawą wymogów.W praktyce oznaczałoby to koncesjonowanie działalności kulturalneji ograniczałoby rozwój kultury niezale nej. Mimo obecności przedstawicieli blisko setkiNGOsów, właśnie ta koncepcja spotkała się z najszerszą przychylnością uczestnikówKongresu. Zaskoczyło to nawet ministra, który spodziewał się przede wszystkim głosównawołujących do wzmocnienia organizacji pozarządowych.Jeszcze inne zmiany w ustawie proponuje Krajowa Izba Producentów Audiowizualnych naczele z prezesem Maciejem Strzemboszem. Jej opracowanie powstało ju w 2007 rokui proponuje alternatywne finansowanie kultury, niezale ne od środków z bud etu.Pomysł oparty jest na ustawie o kinematografii i zakłada powstanie pięciu bran owychinstytutów, wzorowanych na Polskim Instytucie Sztuki Filmowej. Kolejnymi miałyby więczostać: Instytuty Literatury i Teatru, Muzyki, Sztuk Wizualnych, Dziedzictwa Narodowegooraz Edukacji Kulturalnej. Ka dy z nich działałby w swoim sektorze i finansował projekty do50 % ich wysokości. W wypadku debiutów, przedsięwzięć niekomercyjnych czy niskobud etowych, dotacja mogłaby być wy sza i osiągnąć 90%. Podobnie jak ma to miejscez PISF, środki pochodziłyby z komercyjnej działalności w sferze kultury (przekazywane1,5 % przychodów). I tak Instytut Muzyki zasilałyby firmy nagraniowe, nadawcy radiowi,agencje koncertowe; Instytut Literatury i Teatru wspomagaliby wydawcy prasy i ksią ek,na Instytut Sztuk Wizualnych składaliby się emitenci reklam prasowychi wielkopowierzchniowych, zaś na bud et Instytutu Edukacji składałyby się cztery pozostałe.Rozwiązanie wydaje się wielu ekspertom ciekawe, choćby przez wzgląd na samodzielnośćinstytutów oraz wysokość wpływów. Strzembosz ocenia, e suma bud etów postulowanychinstytutów (wraz z PISF) sięgnęłaby 750 milionów zł., co dwukrotnie przewy sza obecnenakłady resortu kultury na jego programy operacyjne. Takie rozwiązanie oznacza jednakdodatkowe opodatkowanie kolejnych bran . Jeśli wziąć pod uwagę skalę sprzeciwu jakipowstał przy powoływaniu PISF, nale y spodziewać się du ego oporu środowiska. Podobnieministerstwo finansów musiałoby w tej sytuacji zrezygnować z części dochodów(opłaty byłyby odliczane od podatku). W sytuacji ogromnej dziury bud etoweji powiększającego się rokrocznie długu publicznego przypominałoby to przelewaniez pustego w pró ne. Trudno bowiem liczyć na sukces, jaki osiągnęła polska kinematografia(dwukrotny wzrost produkowanych filmów) w wypadku dziedzin mniej dochodowych czyatrakcyjnych pod względem komercyjnym. 63 4006811473(63)
  • 64. Niezale nie od kształtu podjętych zmian, na pewno pchną one sektor ku rozwiązaniomzgodnie postulowanym przez środowisko. Wszyscy dostrzegają bowiem potrzebęposzukiwania pieniędzy na kulturę poza bud etem. Dywersyfikacja źródeł pozyskiwaniafunduszy ma pozwolić nie tylko na łatanie w nich dziur, ale i uniezale nienie od politycznychwpływów. Ponadto dostrzega się konieczność uwolnienia od nich dyrektorów placóweki wzmocnienia ich niezale ności , w czym pomóc ma obiektywna ocena ich pracy orazkontrakty mened erskie.Wydaje się te , e niezale nie od podjętych decyzji, spór, toczący się przynajmniej odkilkunastu lat, trwać będzie nadal. Odkąd pojawiły się pierwsze radykalne koncepty zmianprzedstawione przez Wojciecha Misiąga, wiceministra finansów w rządzie TadeuszaMazowieckiego i współpracownika Leszka Balcerowicza148; wcią ścierają się dwiekoncepcje. Z jednej strony liberałowie pragną wprowadzić do kultury mechanizmy rynkowe,z drugiej zwolennicy państwa opiekuńczego domagają się większej opieki administracjii oparcia systemu finansowania kultury na środkach publicznych.Wielkiego znaczenia więc w tym sporze nabiera głos samego ministra kultury.„Nie da się w Polsce w perspektywie nawet roku 2030 zastąpić państwowego mecenatuinnymi mechanizmami finansowania kultury: rynkiem czy prywatnym sponsoringiem.Jestem zwolennikiem bardzo silnego udziału mecenatu państwa w yciu instytucjiartystycznych i samych artystów. Oczywiście nie redukuje to odpowiedzialności za finanseani nie mo e pociągać za sobą lekcewa enia praw rynkowych. Rynek to przecie potrzebyspołeczne”149.Mimo tak jasnego stanowiska, wydaje się, e kształt nowej ustawy będzie przeczył słowomZdrojewskiego. Minister odniósł się równie do innych postulatów padających na Kongresie.Powołanie bran owych instytutów – Muzyki i Tańca – zapowiedział ju na 2010 rok.Z tej obietnicy resort wywiązał się połowicznie, gdy powstał jeden: Instytut Muzyki i Tańca.Rok po Kongresie, na antenie radiowej „Dwójki”, Zdrojewski zapewniał i po zakończeniuobchodów Roku Chopinowskiego rozdzieli funkcje nowopowstałej placówki, a opiekę nadsektorem tańca przejmie Narodowy Instytut Fryderyka Chopina.148 Koncept utworzenia powoływanej przez Sejm Krajowej Rady Kultury, która na wzór brytyjskiej Arts Councilmiała rozdzielać i kontrolować wydawanie środków publicznych. Instytucje miały mieć zagwarantowane dotacjepowiększane rokrocznie o wskaźnik inflacji zaś ich dyrektorzy mieli być powoływani poprzez kontraktymened erskie. Nadzór nad narodowymi instytucjami miały sprawować rady nadzorcze. Projekt nie zostałwprowadzony w ycie wskutek klęski wyborczej AWS w roku 2001.149 R. Pawłowski, Minister kultury dla „Gazety” podsumowuje Kongres Kultury Polskiej,Gazeta Wyborcza, 28.09.2009 r. 64 3680826579(64)
  • 65. Ma się to stać zgodnie z zało eniem „wprowadzania tańca w światło zainteresowań” cowynika z faktu, i „zaniedbania w tej materii instytucji publicznych były do tej porynajwiększe”150.W konflikcie, jaki rysował się podczas obrad Kongresu pomiędzy ekonomistami a twórcami,minister starał się zachować pewną równowagę. I tak poparł on postulat zachowaniapaństwowych oraz przez resort współprowadzonych instytucji kultury. Ponadto podzielał onzdanie środowiska co do priorytetu w działaniu resortu, za jaki uznano wzmocnienieodpowiedzialności państwa za edukację artystyczną i kulturalną. Z drugiej strony starał sięusprawiedliwić rynkowe podejście ekonomistów i zbli yć do siebie obie perspektywy.Choć na samym Kongresie nie do końca się to udało, to w dłu szej perspektywie liczy on nawymierne efekty takiej konfrontacji151.2.10. Obywatele kulturyRównie istotne jednak jak same prace Kongresu i jego wnioski, okazały się inicjatywyoddolne podejmowane ju po jego zakończeniu. Wśród nich trzeba wymienić powstaniestowarzyszenia „Obywatele kultury”. Stało się ono autorem „Apelu Obywateli Kultury”podpisanego przez ponad pięciuset twórców a zaadresowanego do premiera Donalda Tuska.Podstawą pisma stały się wnioski płynące z Kongresu, który uświadomił, i „wiele obszarówkraju to pustynie, których mieszkańcy wykluczeni są z dostępu do kultury, czego skutkiemjest pogłębienie analfabetyzmu funkcjonalnego i zahamowanie rozwoju kapitałuintelektualnego społeczeństwa”152. Ponadto zauwa ono, i Polskę, stanowiąca szóstągospodarkę Unii Europejskiej, wydatki przeznaczane na kulturę per capita sytuująna przedostatnim miejscu we wspólnocie. Autorzy Apelu zwracają uwagę, e kultura jestdobrem nielicznych i głównym ich postulatem staje się „umo liwienie wszystkim korzystaniaz dóbr kultury i uczestnictwa w kulturze współczesnej”153. Sposobem osiągnięcia tego celumają być reformy zogniskowane wokół „wprowadzenia edukacji medialnej i kulturowej dosystemu szkolnictwa […], zmian prawnych w zakresie finansowania i udostępniania dóbrkultury, inwestycji w infrastrukturę kulturalną i stworzenia programów wspierania twórców,bibliotek, organizacji pozarządowych i instytucji publicznych”154.150 Dla kogo Instytut Muzyki i Tańca?, Polskie Radio Program Drugi, 22.09.2010 r.151 Minister Zdrojewski wspominał o zbli eniu „mniejszości intelektualnej” z ekonomią podczas debaty „Po co państwu kultura?” zorganizowanej 17.06.2010 r.152 Apel Obywateli Kultury z dnia 25.02.2010 r.153 Op. cit.154 Op. cit. 65 3550467783(65)
  • 66. Apel, kojarzony jest przede wszystkim z postulatem przeznaczania 1 procenta bud etupaństwa na kulturę do dyspozycji Ministra Kultury od roku 2012. Warto zaznaczyć, e w wielu krajach Zachodu poziom taki osiągnięto przed wielu laty, Francja przykładowodokonała tego w latach 80. za kadencji Jacka Langa.Na odpowiedź kancelarii premiera przyszło czekać niemal cztery miesiące. W tym czasie podtekstem Apelu podpisało się blisko sto tysięcy osób. Jego treść została zaś przeformułowanaw szerszy dokument o nazwie „Pakt dla kultury”. Poszerzył on zakres postulatów ObywateliKultury do 17 punktów. Znalazły się wśród nich: coroczna korekta poziomu finansowaniakultury o co najmniej 1% powy ej wskaźnika inflacji, ustawowo zagwarantowane zrównaniew prawach podmiotów publicznych, społecznych i prywatnych prowadzących działalnośćkulturalną, z uwzględnieniem zasady pomocniczości, czy zasada partnerstwa publiczno-społeczno-prywatnego, wraz z konieczną zmianą regulacji prawnych,które umo liwią podmiotom gospodarczym przekazywanie 1% podatku od dochodówz działalności gospodarczej (CIT) na rzecz instytucji kultury. Pakt stać się miał podstawąspołecznych konsultacji i dyskusji, które trwały do końca marca 2011 roku. W tym czasiepoparcie dla Paktu wyrazili między innymi: minister Bogdan Zdrojewski, szereg samorządów(w tym Gdynia, Wrocław, Poznań, Katowice i Kraków), organizacji społecznych, jednostekkultury,i innych podmiotów działających na jej rzecz. Prezydent Krakowa, Jacek Majchrowski,przystępując 2.02.2011 roku do Paktu powiedział: „Zdajemy sobie sprawę, e nale y zmienićpodejście do kultury i wszystkiego, co jest z nią związane, dlatego podpisujemy się podPaktem dla kultury"155 . Podkreślił, i jego zdaniem, ta inicjatywa jest wa na nie tylko dlaKrakowa, ale dla całej Polski.Adresat Apelu, premier Donald Tusk, przyznał, e kultura jest niedofinansowana i wyraziłwiarę, e niezbędne reformy resortowe nadejdą. Program Ministerstwa Kultury i DziedzictwaNarodowego miał być poddany szerokim konsultacjom społecznym, zaś na mocy kontraktupaństwo – obywatele, bud et resortu będzie dą ył do poziomu postulowanego 1 %.Na efekty tych zapewnień nie trzeba było długo czekać. Bud et ministerstwa na rok 2011,w czasie szerokich cięć bud etowych , nie zmniejszył się. Zdrojewski zapewnia, e środkówwystarczy na utrzymanie wszystkich programów operacyjnych. „Na wszystko uzyskałemśrodki finansowe, a więc spokojnie myślę o roku 2011, choć to będzie rok wielu otwarć, tak e155 www.wiadomosci.onet.pl/regionalne/krakow-przystapil-do-paktu-dla-kultury,1,4162768,wiadomosc.html,02.02.2011 r. 66 6229472577(66)
  • 67. Europejskiego Kongresu Kultury oraz polskiej prezydencji, która musi mieć oprawęartystyczną i będzie ją miała”156. Jeśli wierzyć słowom ministra, „rok 2011 będziefenomenalny”157.2.11. PodsumowanieMo na odnieść wra enie, e Polska przechodzi od roku 1989 drogę krajów wysokorozwiniętych. W nich to kryzys państwa opiekuńczego był jednym z głównych przyczynograniczenia udziału środków publicznych w finansowaniu sektora kultury na rzeczpozabud etowych źródeł finansowania158. Podobnie i u nas doprowadziło to do wzrostuliczby instytucji rynkowych i organizacji non-profit. W tej sytuacji doprowadzato do pośredniego ich finansowania ze środków publicznych (kontrakty, finansowanieprojektów). Państwo podejmuje wiele działań zachęcających instytucje i osoby prywatnedo wspierania kultury. Jednym z nich jest organizowany od 2000 roku konkurs MecenasaKultury. Głównym celem tego konkursu jest promowanie idei sponsoringu kulturyi pokazanie wyjątkowej roli, jaką pełni prywatny mecenat w rozwijaniu ycia kulturalnego159.Bardzo wa ne jest jednak wskazanie błędu w zało eniu, e mecenat prywatny mo e stać sięrównorzędnym partnerem mecenatu państwowego. Takie podejście pokutowało przez wielelat (i wcią pokutuje, na przykład w podejściu profesora Hausnera przedstawionym naKongresie Kultury). Pozytywny zwrot nastał tu w drugiej połowie lat dziewięćdziesiątych,gdy narastała świadomość, e polityka państwowa nie mo e sprowadzać się wyłączniedo reform gospodarczych. Wsparciu suwerenności polityki kulturalnej sprzyjała corazsilniejsza świadomość znaczenia kultury i dziedzictwa w procesie wchodzenia Polski do UE.Paradoksalnie to wyzwanie integracyjne było wa nym czynnikiem zwrotu ku kulturzei dziedzictwu. W momencie jednoczenia z Europą nale ało odpowiednio wyeksponowaćwiano wnoszone przez Polskę do wspólnoty. Właśnie z tego względu przyjęto w 1999 roku"Kierunki polityki kulturalnej rządu" wychodzące poza zakres optyki resortowej i definiującekulturę jako istotny fragment strategii państwowej. Mecenat państwowy stanowił tu podstawępolityki kulturalnej państwa.156 Op. cit.157 www.e-teatr.pl/pl/artykuly/101018.html, 06.09.2010 r.158 E.E. Savas, Prywatyzacja, klucz do lepszego rządzenia, PWE, Warszawa 1992 r., s. 47-54.159 A. Grzegorczyk, Sponsoring kultury, Wydawnictwo WSP, Warszawa 2003 r., s. 35. 67 1631437201(67)
  • 68. Dlatego wbrew twierdzeniu Hausnera, kultury nie mo na traktować jako ostatniej dziedziny,która wcią pozostaje spuścizną po socjaliźmie. Zwrot ku mecenatowi państwa w drugiejdekadzie niepodległości nie oznaczał powrotu do wzorców etatystycznych właściwych dlamodelu państwa realnego socjalizmu. Jego istota polegała na próbie przyjęciaodpowiedzialności państwa za wsparcie kultury i zaowocowała ustabilizowaniem się jejpozycji bud etowej, budową podstaw polskiej dyplomacji kulturalnej, pierwszymiinicjatywami w dziedzinie nowoczesnego muzealnictwa historycznego. Odbudowa politykikulturalnej nie byłaby mo liwa, gdyby nie świadomość, e w polskich warunkach nie mainnego rozwiązania ni mecenat państwowy w sferze kultury i e ma on charakter"cywilizacyjnej inwestycji", nie zaś działalności socjalnej. Trzeba tu dodać, e polskiespołeczeństwo jest wcią stosunkowo biedne, a ponadto nie ma tradycji szerokiego wsparciakultury ze środków prywatnych (jak ma to miejsce choćby w USA) i trudno spodziewać się, e w przeciągu najbli szych lat sytuacja ta się zmieni.Sektor państwowy pozostaje więc najbardziej znaczącym graczem na scenie kulturalnej, choćw początkowym okresie transformacji dochody realne państwa (a więc i jego wydatki)ulegały znacznemu zmniejszeniu, a sektor kultury poddany został pewnym liberalnymprawom rynkowym. Oba te czynniki sprawiły, e wydatki na kulturę ulegały zmniejszeniui do dziś nie został osiągnięty poziom 1 % ogółu bud etu.Dlatego te na początku trzeciej dekady niepodległości polityka kulturalna powinna dą yć dozachowania i rozwoju mecenatu państwowego. Jasne stanowisko ministra i szerokie poparciespołeczne (wyra one choćby ilością podpisów pod Paktem dla kultury) daje na to realneszanse.Przedmiotem działań winno być nadanie mecenatowi państwowemu zdecentralizowanychi aktywnych form. Mecenat aktywny nie musi przecie wyra ać się w arbitralnościi centralizmie, wręcz przeciwnie – najwa niejszymi jego partnerami powinny stać sięsamorządy i organizacje non-profit. Mecenat powinien odpowiadać za szerokie wsparciekultury i mieć zdolność do wyboru priorytetów, szczególnego wspomo enia promocji kulturypolskiej za granicą, dziedziny wymagającej zwiększenia zaanga owania finansowegoi nowych rozwiązań instytucjonalnych. Powinien tak e dbać o rozwój edukacji kulturalnej.Niezwykle cenne jest podejście ministra Zdrojewskiego, który uwa a edukację kulturalną zanajwy szy priorytet swojego resortu. Dzięki temu być mo e uda się w dłu szej perspektywiezmienić fatalne statystyki uczestnictwa w kulturze czy - wcią spadające - czytelnictwa(44% badanych zadeklarowało kontakt z ksią ką w 2010 roku) . Po ądane jest wskazanie 68 2597045394(68)
  • 69. innych priorytetów. Wszelkie próby reformatorskie wypada zacząć jednak od obronymecenatu publicznego, zatrzymania jego degradacji i przekonania rządzących, e powinienbyć wa nym składnikiem strategii państwowej (o co w ró nych rządach III RP bywało bardzotrudno).To właśnie fluktuacja władzy była przez lata największym problemem resortu kultury.Przy tak częstych zmianach władz ministerialnych, polityka kulturalna prowadzona byław sposób doraźny, bez uwzględnienia adnych długofalowych celów ani perspektyw.Nastawiona była wyłącznie na bie ące zagro enia i potrzeby, dodatkowo ograniczona stałymniedoborem środków finansowych.Trudno więc niejednokrotnie w ogóle mówić o polityce kulturalnej. Jeśli przyjąć definicjęDoroty Ilczuk i wyjść z zało enia, e stanowi ją stałe, systematyczne oraz celowe działaniew sferze kultury, to po roku 1989 Polska prowadziła ją niemal wyłącznie w sferze deklaracjii projektów. Tym bardziej jeśli weźmiemy pod uwagę cele, jakie takiej polityce powinnyprzyświecać160:- zachowanie to samości kulturowej narodu- zapewnienie równego dostępu do kultury- promocja twórczości i wysokiej jakości dóbr i usług kulturalnych- takiego zró nicowania oferty kulturalnej, aby ka da grupa społeczna mogła w niej znaleźćcoś dla siebie.Warto przy tym zaznaczyć, e dla osiągnięcia tych celów wa ne są161:- decentralizacja- pogłębianie uspołeczniania procesów decyzyjnych- przestrzeganie zasady jawności- stosowanie zasady subsydiarności- odejście od peryferyjnego usytuowania kultury w administracji publicznej.Analizując dokonania poszczególnych ekip rządzących, nie sposób odnieść wra enia, e adna z nich nie prowadziła realnej polityki kulturalnej. adna nie pokusiła sięo sformułowanie misji państwa w dziedzinie kultury. Ponadto przez długie lata brakowałorozpoznania zasobów, jakimi kultura dysponowała. Jak zatem zarządzać czymś, czego się niezna? Dopiero Narodowa Strategia Rozwoju Kultury dała nam sektorowy obraz (choć często160 A. Kłosowska [red], Encyklopedia Kultury Polskiej XXI wieku. Pojęcia i problemy wiedzy o kulturze,Wrocław 1991 r., s. 41.161 E. Orzechowski, Dziś nawet ebrak… Op. cit., s.24. 69 1516632729(69)
  • 70. niepełny) i operacyjne rozwiązania poszczególnych problemów. Plany jednak i programy –przeciągnięte do roku 2020 – pozostają w oderwaniu od wartości i celów, którym powinnyprzyświecać. Wcią brak nam dokumentu definiującego naszą politykę kulturalną i mieć jejnie będzie dopóki nie pojawią się definicje, informacje, analizy.W oparciu o te ostatnie, mo na jednak wykazać najbardziej istotne tendencje zmianw sektorze kultury po roku 1989:- decentralizacja władzy, polegająca na przekazaniu części uprawnień administracji centralnejszczeblowi regionalnemu zaś szczebla regionalnego – lokalnemu- ograniczenie roli Ministra Kultury i Dziedzictwa Narodowego w bezpośrednim zarządzaniuinstytucjami kultury i przeniesienie cię aru jego działalności na strategię rozwoju kultury- odejście państwa od roli głównego mecenasa i przekazanie tej roli samorządom- zmniejszenie ilości instytucji kultury, co przyczyniło się do spadku dostępności do kulturyoraz wzrostu dysproporcji pomiędzy poszczególnymi regionami kraju oraz między miastema wsią.- prywatyzacja części działów kultury (np. kina, galerie, wydawnictwa)- współistnienie aktywności kulturalnych sektorów: publicznego, prywatnego i non profit- zmiany legislacyjne usprawniające organizację i finansowanie działalności kulturalnejOd początku wprowadzania demokracji, ustrój kultury w Polsce znacznie więc przybli ył siędo zachodniego modelu cywilizacyjnego, którego główną cechą jest pragmatyczneusytuowanie kultury wobec zasad gospodarowania i towarzyszących temu reguł społeczno-politycznych. Formalna decentralizacja, nowe formy zarządzania, czy dynamiczny rozwójsektora non-profit są tego dobitnym dowodem. Wraz z rozwojem sektora – determinowanymw du ym stopniu przez przystąpienie do struktur Unii Europejskiej – nastąpiły znacznezmiany w rozumieniu kultury, przesunięcia wartości, zmiany form uczestnictwa i przekrojuodbiorców coraz bardziej ró norodnej oferty kulturalnej. Część z tych zmian jednak następujezbyt wolno. Decentralizacja i autonomizacja regionów niejednokrotnie przez lata nie posuwasię naprzód. Widoczne jest to wyraźnie w zarządzaniu domami i centrami kultury, którychanachroniczna oferta często odbiega od oczekiwań i potrzeb odbiorców.Bardzo istotnym elementem wpływającym na kształt polityki kulturalnej jest tak e światowykryzys gospodarczy. Stanowi on nie tylko zagro enie in ynierii finansowej państwa, przezkulturoznawców postrzegany jest jako źródło spowolnienia rozpoczętych procesówtransformacji idącej w ślad przekształceń cywilizacyjnych czy pragmatyzacji sfery 70 1962915544(70)
  • 71. kulturalnej. Dotychczasowe doświadczenia – na czele z kryzysem finansów publicznychz początku stulecia – nie napawają optymizmem co do pewności zachowania obranych drógrozwoju kultury i poziomu jej finansowania. A warto zauwa yć, e Europa zna innerozwiązania. Niektóre kraje - jak Finlandia – w reakcji na kryzys zwiększają wydatki naedukację i kulturę. Inwestują w dziedziny istotne dla cywilizacyjnego rozwoju.Dojrzała polityka potrafi bowiem wspierać to, co wa ne dla przyszłości kraju, bez względu nasonda e. Tymczasem w sytuacji, w której polska polityka staje się coraz bardziejpopulistyczna, kultura nie jest przedmiotem powszechnego zainteresowania. Nie jest tepodstawą decyzji wyborczych.Wypada więc mieć nadzieję, e głosy jak Anthonego Giddensa w ksią ce "Europa w epoceglobalnej", przekonają polskich decydentów, i przyszłość polityki europejskiej związana jestz inwestycjami w kolejne pokolenia, z wydatkami na kulturę, naukę i edukację. 71 3764364775(71)
  • 72. ROZDZIAŁ 3: GENEZA POWOŁANIA MAŁOPOLSKIEGOINSTYTUTU KULTURY I ISTOTA FUNKCJONOWANIAPLACÓWKI3.1. Historia MIKKrakowski Dom Kultury powstał staraniem Okręgowej Komisji Związków ZawodowychRobotników i Pracowników R.P. Podjęła ona 17 lutego 1947 roku rezolucję o przeznaczeniuna ten cel budynku Pałacu pod Baranami, dawnej rezydencji Potockich, w krakowskim RynkuGłównym 27. Wydział kwaterunkowy Zarządu Miejskiego wydał w kwietniu tego rokudecyzję o przydziale zespołu lokali Pałacu wnioskodawcy. W tym miejscu miała powstaćplacówka o nazwie „Dom Kultury Robotnika”.W drugiej połowie 1948 – po generalnym remoncie Pałacu pod Baranami – dokonanooficjalnego otwarcia Wojewódzkiego Robotniczego Domu Kultury, zwanego późniejpowszechnie Krakowskim Domem Kultury (KDK). Warto zaznaczyć, e w drugiej połowielat czterdziestych był pierwszą instytucją zajmującą się szeroko rozumianą działalnościąkulturalną nie tylko na terenie Krakowa, ale tak e województwa. Swoją ofertę kierowałzarówno do dzieci, młodzie y, jak i dorosłych oferując ró norodne formy uczestnictwaw kulturze. KDK organizował szereg seminariów, klubów zainteresowań, kursów(m.in. gry na instrumentach muzycznych, kursów fotograficznych, plastycznych, teatralnych,tanecznych i baletowych). Z Pałacem pod Baranami związanych było wielunajznamienitszych artystów krajowych i zagranicznych. W KDK działały stale międzyinnymi: Studium Wiedzy o Teatrze (od 1973 r.), Studium Wiedzy o Sztuce (od 1970 r.),Profesjonalne Kursy Malarstwa i Rysunku, najstarszy w Polsce Amatorski Klub Taneczny(od 1954 r.), chór męski „Hejnał” (zało ony w 1919, w KDK działał od 1948 r.) oraz eński„Akord” (równie od 1948), zespół tańca historycznego „Antique” (od roku 1978),teatr eksperymentalny AbRe (od 1973 r.), zespół mandolinistów „España” (lata 60.) czywreszcie trzy galerie plastyczne. Z inicjatywy Czesława Droździewicza organizowanoKrakowskie Spotkania z Gitarą Klasyczną (od 1971 r.), które przekształciły sięw Międzynarodowy Festiwal Gitarowy.W KDK odbywały się Krakowskie Dni Poezji (wydawano okolicznościowe tomiki),Biesiady Literackie, funkcjonował Klub Pięknego Wiersza oraz Oficyna DebiutówArtystycznych. Środowisko literatów szczególnie ceniło równie Ogólnopolski Konkurs 72 2208851285(72)
  • 73. Recytatorski. Organizowano występy w ramach Estrady Operowej, a od 1972 do 1983 rokuwydawano w kolorowej szacie graficznej czasopismo „Magazyn Kulturalny”. Prowadzonotak e (w latach 1958-92) Studium Kultury i Oświaty dla Dorosłych. Działały dwa kina:„Kultura” (od lat 50. działał przy nim późniejszy DKF) i „Wiedza” (z repertuaremo charakterze oświatowym).Z instytucją współpracowało wiele wybitnych postaci ycia kulturalnego, m.in. prof. KarolEstreicher, prof. Wiktor Zin czy Jerzy Harasymowicz.Biblioteka i Czytelnia (czasopism i naukowa) nale ały do najbardziej zasobnychw województwie. To tutaj (w roku 1970) wprowadzono, jako innowację w skali kraju, wolnydostęp czytelnika do półek z ksią kami.Od 1956 roku działa kabaret „Piwnica pod Baranami”, związany organizacyjnie z KDK(po okres działalności placówki jako MOK).Po po arze „Pałacu pod Baranami” KDK został przeniesiony do Kamienicy pod Krukami,w Rynku Głównym 25, gdzie od 1993 roku działał jako Wojewódzki Ośrodek Kultury.W roku 1999 został przyjęty do Europejskiej Federacji Miast Karnawałowych (FECC).Od 1 stycznia 2000 roku funkcjonował pod nazwą Małopolski Ośrodek Kultury w Krakowiei zajmował się animacją kultury w środowiskach lokalnych i ochroną tradycji. MOK słu yłpomocą społecznemu ruchowi kulturalnemu i doskonalił kadry samorządowych instytucjiz którymi współpracował, pomagał w działalności merytorycznej zespołom amatorskim,grupom twórczym, stowarzyszeniom kulturalnym i artystom indywidualnym. W rok późniejplacówka przeszła najgłębsze w swej historii przeobra enia, które stały się przedmiotembadań niniejszej pracy.3.2. Funkcjonowanie Małopolskiego Ośrodka KulturyZwiastunem powa niejszych zmian w placówce była uchwała nr 286/99 ZarząduWojewództwa Małopolskiego z dnia 4 listopada 1999 roku. Małopolski Ośrodek Kulturyotrzymał nowy statut. Na mocy dokumentu otrzymało nowe statuty tak e 8 innych instytucjikultury województwa, dla których pełniło ono rolę organizatora. Znalazły się wśród nichm.in. Teatr im. Juliusza Słowackiego w Krakowie czy – równie krakowska - Filharmonia im.Karola Szymanowskiego. Ten dokument, jako wprowadzający korekty wynikającez wprowadzenia reformy administracji publicznej, stał się pierwszym symptomem głębokichzmian, które miały dosięgnąć placówkę. 73 1876377943(73)
  • 74. Trzeba tu przypomnieć, e reforma, o czym wspominano powy ej, wiązała się z przejęciemprzez województwo od urzędów centralnych niektórych instytucji kultury. Województwostało się odpowiedzialne nie tylko za typowe zadania publiczne, realizowane wcześniej przezadministrację rządową, ale te za zadania związane z prowadzeniem polityki regionalnej.Jak wspomniano, zwiększenie obowiązków nie szło w parze z dostatecznym wzrostemfunduszy na ich realizację. Wkrótce miało się okazać, e zadania i cele zawartew nowonadanym statucie nie pokrywają się z mo liwościami ośrodka. Co gorsza, miało sięte okazać, e mimo nowego statutu, działalność placówki nie pokrywała się z wizją politykiregionalnej czy strategii rozwoju województwa.Na mocy nowego statutu, podstawowym celem działalności MOK stało się „udostępnianie,popularyzacja, ochrona i tworzenie dóbr kultury, animacja kulturalna środowisk lokalnychoraz prowadzenie działalności instrukcyjno-metodycznej dla pracowników instytucji kulturyna terenie województwa małopolskiego”162. Zwrócono tu uwagę na współdziałaniez państwowymi, samorządowymi i społecznymi jednostkami a tak e osobami prywatnymiz kraju i z zagranicy przy realizacji wspomnianych celów.Z kolei zakres realizacji tych ostatnich miał objąć163: 1) Działanie na rzecz rozwoju aktywności kulturalnej społeczności lokalnych i ochronytradycji, zwłaszcza w zakresie amatorskiego ruchu artystycznego oraz opieki nad folklorem,sztuką ludową i rękodziełem artystycznym. 2) Wspieranie lokalnych grup animatorów kultury poprzez edukację kulturalnąi wychowanie przez sztukę (m.in. poprzez współorganizację imprez o charakterzeponadlokalnym). 3) Współpracę z samorządami w wypracowaniu koncepcji samoorganizacji społecznegoruchu kulturalnego i lokalnych instytucji kultury. 4) Popularyzację najciekawszych form pracy lokalnych instytucji i osiągnięć amatorskiegoruchu artystycznego. 5) Organizację ró norodnych form doskonalenia animatorów kultury (kursy, warsztaty,seminaria, plenery). 6) Prowadzenie i udostępnianie dokumentacji dotyczącej tradycji regionu oraz bazy danycho współczesnych zjawiskach i procesach kulturowych zachodzących w yciu lokalnychspołeczności. 7) Prowadzenie artystycznych kursów kwalifikacyjnych.162 Załącznik nr 6 do uchwały nr 286/99 Zarządu Województwa Małopolskiego z dnia 4.11.1999 r.163 Op. cit. 74 1820344087(74)
  • 75. Obok działalności podstawowej, MOK mógł prowadzić równie działalność komercyjną,z której dochód przeznaczony miał być na cele statutowe. Dokument wymienia tutaj m.in.organizację spektakli, koncertów, wystaw czy konferencji; prowadzenie wypo yczalniksią ek czy sprzętu, handel dziełami sztuki czy świadczenie wszelakich usług(poligraficznych, fotograficznych, filmowych, video, plastycznych i innych).Statutowe cele i zadania dosyć prędko jednak uległy modyfikacjom. Ówczesny dyrektorMOK, Maria Jaglarz, otrzymała w marcu 2001 roku tekst uchwały określający zmianyw statusie placówki wraz ze zobowiązaniem do dostosowania jej działalności do nowychwarunków.Paragraf czwarty Statutu MOK z 1999 roku – określający cele jednostki - otrzymał zupełnienową treść164:Swoje statutowe cele i zadania MOK wykonuje poprzez:1) Organizowanie przedsięwzięć kulturalnych o randze ponadlokalnej.2) Organizowanie szkoleń, kursów, warsztatów artystycznych i innych form doskonaleniai dokształcania animatorów kultury, w tym kursów kwalifikacyjnych, tak e we współpracyz uczelniami i innymi partnerami.3) Realizacja przedsięwzięć promocyjnych Województwa związanych z kulturą w regioniei poza regionem.4) Tworzenie i zarządzanie regionalnym systemem informacji kulturalnej; m.in. w oparciuo sieć bibliotek, domów kultury oraz centrów informacji kulturalnej i turystycznej.5) Prowadzenie działalności wydawniczej, obejmującej materiały i publikacje z dziedzinykultury.6) Prowadzenie i upowszechnianie badań oraz monitoringu zjawisk i procesów kulturowych.7) Działanie na rzecz rozwoju aktywności kulturalnej, ochrony tradycji i dziedzictwakulturowego.8) Prowadzenie impresariatu artystycznego.Nowy statut miał nieco zmienić charakter MOK. Po raz pierwszy pojawiają się tu działaniapromujące małopolskie dziedzictwo i kulturę oraz stworzenie i zarządzanie regionalnymsystemem informacji kulturalnej, któremu towarzyszyć miał rodzaj obserwatorium kultury.164 Uchwała Nr 98/01 Zarządu Województwa Małopolskiego z dnia 5.03.2001 r. 75 4668718485(75)
  • 76. Wy ej w hierarchii znalazła się równie edukacja kulturalna, która miała przybrać noweformy i objąć nowe podmioty. „Działania na rzecz rozwoju aktywności kulturalnejspołeczności lokalnych” – ogniskowane głównie wokół amatorskiego ruchu artystycznego,miały zejść na dalszy plan. To właśnie ta forma aktywności, której poświęcano najwięcejuwagi, a której wymiar postrzegany był za anachroniczny i nieefektywny, znalazła sięw największym ogniu krytyki. Placówka w nowej formie miała obrać zupełnie innepriorytety.Tyle jednak, e zmiany statutowe pozostały czysto teoretycznymi dywagacjami. Natrafiły naopór pracowników, którego dyrekcja nie potrafiła – lub te nie chciała - złamać. Po kilku więcmiesiącach, w lipcu 2001 roku, Samorząd Województwa ogłosił konkurs na nowegodyrektora placówki. Miało się to okazać przełomem w historii organizacji.W tej części pracy – kolejnych jej podpunktach – uwaga zostanie skupiona na warunkach,w jakich rodziły się zmiany w Małopolskim Ośrodku Kultury. Przedstawione zostaną główniez perspektywy ich głównego bohatera – nowego dyrektora placówki, Antoniego Bartosza.W wywiadzie udzielonym na potrzeby niniejszego opracowania165, określił zastany stanplacówki jako „katastrofę”. Obraz MOK szybko mu uświadomił, jak trudnego podjął sięzadania. W XXI ju przecie wieku ośrodek dysponował dwoma komputerami – mocnowysłu onymi i z przestarzałym oprogramowaniem. Niemała część personelu w ogóle niewiedziała czym jest komputer i jak wymierne mo e przynieść korzyści. W księgowości jegooczom ukazało się kilka pań rachujących „na piechotę”. „Zastałem manufakturę wymagającąszybkich, radykalnych zmian. Poprzednie kierownictwa nie zajęły się kształceniempracowników, nie skomputeryzowały firmy, dokonywały zbędnych lecz kosztownychinwestycji i zakupów”166, mówił Bartosz.Z perspektywy czasu dyrektor powtarzał: „Problem zasadniczy MOK polegał na tym, e światod ponad dziesięciu lat szedł innymi torami. Rok 2001 wyprzedza znacznie rok 1989”.Prześledźmy więc – poprzez szeroko cytowane fragmenty wywiadu - sposób, w jaki Ośrodekmiał nadrabiać te zaległości.165 Wywiad z dnia 28.04.2011 r.166 D. Łanocha, Strach pod Krukami, Trybuna nr 223, 24.09.2001 r. 76 1015829065(76)
  • 77. 3.3. Podstawowa przyczyna podjęcia zmian„Na co my wydajemy dwa miliony złotych rocznie” – pytanie, które nie znajdowałoodpowiedzi, stało się podstawowym powodem konieczności bli szego przyjrzenia sięMałopolskiemu Ośrodkowi Kultury i wprowadzenia w nim radykalnych zmian.Prawie sto tysięcy złotych miesięcznie przeznaczanych na etaty, w zestawieniu z ilościąi jakością tworzonej oferty, dawało pierwszy obraz efektywności placówki.3.4. Sylwetka reformatoraAntoni Bartosz – mediewista, doktor nauk humanistycznych Uniwersytetu Paris IVen Sorbonne. Autor i koordynator projektów kulturowych realizowanych w StowarzyszeniuWilla Decjusza (w tym „Mniejszości na co dzień”, nagrodzonych przez Fundację Polcul, oraz„Społeczeństwa dialogu”, laureata konkursu Phare-Małe Demokracje). Ekspert europejskiejsieci Centrów Spotkań-Struktur Zabytkowych (ACCR). Od sierpnia 2001 dyrektorMałopolskiego Ośrodka Kultury w Krakowie przekształconego w Małopolski InstytutKultury. Od stycznia roku 2008 przewodzi Muzeum Etnograficznemu im. Seweryna Udzieliw Krakowie.Sam o sobie mówi: „Podczas studiów we Francji mogłem niejako z bliska zobaczyć,jak średniowiecze zasymilowało - w sposób śmiały, niewiarygodny - staro ytność.To chyba jedyna epoka w historii Europy, która epokę poprzednią umiała tak znakomicieprzejąć,a jednocześnie pójść swoją drogą. To, co średniowiecze francuskie (choć nie tylkoono) wytworzyło, dokonało się drogą translacji jednej kultury w drugą. Nie cytatu.Średniowiecze zafascynowane myślą staro ytnych zastosowało przekład otwarty, tworzącynowe znaczenia. Mówię o tym, bo studiowanie francuskiego średniowiecza ogromnie pomagami dzisiaj. To, e obserwowałem te niesamowite umysły przy pracy, daje mi dziś śmiałośćpodejmowania ró nych decyzji”167.167 R. Kozik, Kolekcja to czyjaś myśl, którą otrzymujemy w spadku, Gazeta Wyborcza, 22.01.2011 r. 77 1950320763(77)
  • 78. 3.5. Konkurs na nowego dyrektoraZaskakująco przedstawia się historia podejścia Antoniego Bartosza do konkursuorganizowanego przez Samorząd Województwa. Mówi on wprost: „Nie miałem ochotyprzystąpić do konkursu, nie znałem tego, czym zajmuje się MOK”. Przyczyna jego sukcesujest równie zaskakująca: „Wpadłem we własne sidła. Pracowałem jako nauczyciel akademickiale uniwersytet swoistą demokratyzacją wiedzy doprowadził do zaprzeczenia tego,czym powinien być – bardzo wymagającym poszukiwaniem. W pewnym momencie zostałemkierownikiem studiów eksternistycznych na filologii. Absurd tej formy studiów a więci absurd mojego stanowiska sprawiły, e nie mogłem pracować w takim trybie. Nie robiłemtego, do czego czułem się na uniwersytecie powołany. Pewnym wentylem była dla mnie pracaw stowarzyszeniu Willa Decjusza, gdzie przez trzy lata zajmowałem się kreacją programów.Placówka, choć była bez pieniędzy, miała bardzo ambitne plany. Dziś bardzo dobrzefunkcjonuje, ale niegdyś własnymi rękoma trzeba było uzbierać sto tysięcy złotychi wprowadzać rozwiązania, które miały szansę pójść w świat. To był więc wentyl, którysprawiał, e się nie udusiłem na uniwersytecie. Ale wcale nie marzyłem o pracy dyrektorainstytucji kultury, jestem zbyt wolnym ptakiem by o czymś takim myśleć.I kiedy powiedziano mi o tym, e być mo e powinienem pojawić się na konkursie nadyrektora MOK, moja pierwsza reakcja – „ale gdzie?, ale po co?”. Nawet nie wiedziałem dokońca, czym jest Małopolski Ośrodek Kultury. Oczywiście kojarzyłem„Piwnicę pod Baranami” ale nie wiedziałem, e ma jakiekolwiek związki z MOK.Wyraźnie dano mi jednak do zrozumienia, e to chodzi o coś zupełnie nowego.Poniewa byłem w swego rodzaju ucisku intelektualnym, pomyślałem, by zadać sobiesamemu ćwiczenie i odpowiedzieć na pytanie – jak mogłaby wyglądać idealna instytucjakultury? Idealna oczywiście w moich oczach, być mo e wcale nie idealna dla wielu innych.Chodziło więc o to, jakiej instytucji ja bym potrzebował, jednak postawiłem sobie te drugiepytanie – jeśli to ma być instytucja w skali regionu, to jakiej instytucji potrzebuje region?Po nitce do kłębka doszedłem do pewnych rozwiązań. Dla mnie niezbędny był rozwójosobisty. Niezale nie od wieku człowiek chce przecie oddychać i chce się rozwijać - chceuprawiać własną duszę, zmysły i relacje do drugiego człowieka – tak e poprzez kulturę.Zacząłem się więc zastanawiać – jak musi wyglądać instytucja, która zaoferuje mi przyczynekdo rozwoju? Z drugiej strony zagadnienie brzmiało – czego potrzebuje region, a zwłaszczainstytucje kultury w regionie? Jeśli to pora na poszukiwanie nowych sposobów uczestnictwaw kulturze – a czas to był w mojej opinii najwy szy – tak e one powinny ich poszukiwać. 78 5014940731(78)
  • 79. Instytucja, o której nie wiedziałem, e będzie się nazywać Małopolski Instytut Kultury,powinna była je według mnie w tym wspierać, być swego rodzaju laboratorium.Powstały zatem pomysły proste – skrótowo ale i bardzo konsekwentnie spisałemnajwa niejsze elementy swojej wizji: obieg informacji, nowe technologie (w tamtych czasachInternet nie był czymś oczywistym), wizerunek jako element przekazu nie tylkomarketingowego ale i merytorycznego oraz przestrzeń działania. To wszystko skrojonew ołnierskich słowach zostało spisane, jak równie – co bardzo wa ne - wyliczone w oferciekonkursowej. Wyszło dwa razy taniej ni dotychczas. Wyobraziłem sobie grupę: szybką,mobilną, bardzo kompetentną i świadomą swojej misji, pracującą w znacznej mierzew terenie. Grupę, która sama jest świadoma tego, e kultura jest jak tlen”.Bartosz zapytany o nadzieje związane z konkursem, nie pozostawia złudzeń: „Niespecjalniewierzyłem, e to w ogóle jest mo liwe. To znaczy, e jest mo liwe do zrobienia tak,ale e ktoś się na to zgodzi, ktoś taką wizję podejmie – nie wierzyłem. Uwa ałem, e trzebami jedynie wystąpić na forum publicznym i głośno powiedzieć, jak rzeczy mogą wyglądać,ale e ktoś w to uwierzy?!...”- Zatem ju w zało eniu na marne miał pójść wysiłek wło ony w przygotowanie projektu?- „Dla higieny umysłu wziąłem udział w tym konkursie” – odpowiada Bartosz– I udało się?– „Byłem bardzo zaskoczony. To była radykalna wizja. O ile znam wszystkie inne,to proponowały rodzaj transformacji czy ulepszenia (na przykład dochodowości) ale formułapozostawała ta sama. Ale mnie nie chodziło równie o nowe dla samego nowego.Nowatorstwo dla samego siebie do niczego nie prowadzi. Potrzeba zdefiniować świat, jegopotrzeby i na te potrzeby głęboko odpowiedzieć. Nale y drą yć sedno. Nie chodziło mi –w odró nieniu od konkurentów - o kosmetykę jednej imprezy w drugą”.3.6. „Ten statek by utonął”- W reporta u „Trybuny” z września 2001 roku168 jawi się wizja rychłego upadkuMałopolskiego Ośrodka Kultury. Redaktorzy wspominają zasługi placówki, która przezwiększą część swojej 55-letniej historii stanowiła jedną z najistotniejszych placówekkulturalnych miasta i regionu. Związana przez większą część tego okresu z Pałacem podBaranami, sprawowała przecie administracyjną pieczę nad najsłynniejszym krakowskimkabaretem, zajmowała się organizacją setek imprez, wystaw, konkursów, warsztatów,168 D. Łanocha, Strach… Op. cit. 79 9991524704(79)
  • 80. często o międzynarodowej renomie. Wspomina się tu o Międzynarodowym Festiwalu MuzykiGitarowej, czy Międzynarodowym Festiwalu Grup Obrzędowych. O potędze kulturalnejKDK Pod Baranami najlepiej miał świadczyć fakt, e w szczytowym okresie instytucjata zatrudniała prawie 150 osób. Redakcja zauwa a jednak równie obiektywnie, i odpoczątku lat dziewięćdziesiątych znaczenie placówki spadało. Był to etap kolejnychrestrukturyzacji, zmian nazw i siedziby – z Pałacu pod Baranami do Kamienicy pod Krukami(równie na Rynku Głównym). Towarzyszyły im coraz częstsze zmiany kierownictwa orazredukcja zatrudnienia, malejące dotacje i mniejsza liczba imprez. Z chwilą objęcia przezA. Bartosza funkcji dyrektora, MOK zatrudniał ju tylko 37 osób. Tymczasem ogłosiłon zamiar zwolnienia kolejnych 26 pracowników.- Z jakimi spotykało się to reakcjami?- „W reakcji na moje przyjście – jedna grupa, nomen omen ze związku zawodowego„Solidarność” uznała, e o coś mi chodzi, e to tędy droga, e być mo e nale y sięsamorozwiązać i jeśli dotrzymam słowa, z tym co powiedziałem - e ci ludzie nie wylądują nabruku, to nale y mi wierzyć. Inna grupa – zupełnie na odwrót – zawiązała związek zawodowypod egidą OPZZ i poszła na starcie, front walki”.- Wielkim dla mnie zaskoczeniem był fakt, e planowane zmiany spotkały się z protestamizwalnianych pracowników na tak ogromną skalę.Do ministra kultury i dziedzictwa narodowego, Andrzeja Zielińskiego, skierowano słowa:„Czujemy moralny obowiązek poinformowania Pana o fakcie, i ju niebawem, w rokuszumnie nazywanym Rokiem Kultury, zniknie w majestacie prawa, przy pełnej aprobacieurzędników i decydentów, kolejna placówka upowszechniania kultury z 55-letnią historiąpełną sukcesów”.Próbowano interweniować równie u przewodniczącego Sejmiku Wojewódzkiego,Bogusława Sonika:„Prosimy o pilne poznanie naszych racji. Nie bronimy tylko miejsc pracy –choć kilkudziesięciu bezrobotnych w Krakowie to powa ny problem – bronimy przedewszystkim społecznego interesu”oraz marszałka województwa Marka Nawary:„Prosimy o wytłumaczenie, dlaczego sformułowane przez nas propozycje reorganizacjiplacówki zostały zlekcewa one, a zapowiadana reorganizacja rozpoczęła się od zwolnieniawszystkich pracowników merytorycznych, co w naszym odczuciu oznacza likwidacjęinstytucji”. 80 3606563177(80)
  • 81. „To nie jest restrukturyzacja, to likwidacja! – aliła się wtedy Iwona Gajewska,główny instruktor MOK, związana z placówką od ponad 20 lat”. Spodziewał się Pan a takichtrudności?- „Zdawałem sobie sprawę, e sytuacja będzie trudna, choć przyznam, e nie przypuszczałem, e a tak bardzo”.- Na pewno wielokrotnie był Pan pytany wprost, czy jest likwidatorem placówki.Jaka padała wtedy odpowiedź?- „To olbrzymie nieporozumienie. Ja ratuję tę placówkę przed niechybną plajtą”.- Podtrzymuje Pan tamtą opinię w całej rozciągłości?- „Jak najbardziej”.Słowa dyrektora Bartosza, potwierdzają przedstawiciele Urzędu Marszałkowskiego,któremu placówka podlegała. „Sytuacji panującej w ośrodku dłu ej tolerować nie mogliśmy.Grosz publiczny musi być wydawany maksymalnie efektywnie, a tam dochodziło do jegomarnotrawstwa. Zakres działalności placówki był niewielki, programowo osiadła na laurach,niewiele o ostatnich przedsięwzięciach było słychać. Po wielu analizach i rozmowachdoszliśmy do wniosku, e trzeba przeprowadzić radykalne zmiany kadrowo-programowe.W przeciwnym razie ten statek by utonął – tłumaczy Krzysztof Markiel, dyrektorDepartamentu Edukacji i Kultury Urzędu Marszałkowskiego”169.Interesująco przedstawia się zestawienie zwolnień dokonywanych w MOK w 2001 r.Warto zwrócić uwagę nie tyle na ilość zwalnianych osób czy redukowanych etatów,co na same stanowiska, z perspektywy roku 2011 niejednokrotnie absurdalne.Tab. 3. Restrukturyzacja Małopolskiego Ośrodka Kultury - Etap I 31.12.2000 r. Nazwa stanowiska Wymiar zatrudnienia Koszt etatu (w zł)Maszynistka ¾ 947,60Konserwator ¾ 899,58Gł. Instruktor ds. plastyki ½ 1061,31Gł. Instruktor ds. plastyki ½ 993,20Specjalista ds. księgowości ½ 1061,92Księgowa ½ 992,72169 D. Łanocha, Strach…Op. cit. 81 3384484133(81)
  • 82. Kierowca ½ 681,54Sprzątająca 1 953,03St. inst. ds. organizacyjno-prawnych ½ 1035,98 Razem 5i½ 8626,88Źródło: Sprawozdanie ze stanu zatrudnienia i ruchów kadrowych w 2001 roku, Kraków 2002 r.Tab. 4. Restrukturyzacja MOK - Etap II 27.02.2001 r. Nazwa stanowiska Wymiar zatrudnienia Koszt etatu (w zł)Instruktor ds. teatru 1 1299,56Instruktor ds. artystycznych 1 1256,24Instruktor ds. muzycznych 1 1180,44 Razem 3 3736,24Źródło: Sprawozdanie ze stanu zatrudnienia i ruchów kadrowych w 2001 roku, Kraków 2002 r.Tab. 5. Restrukturyzacja MOK - Etap III do końca 2001 r. Nazwa stanowiska Wymiar Koszt etatu Skutki zwolnień - okres zatrudnienia (w zł) wypowiedzenie i odprawy (w zł)Młodszy instruktor 1 1.261,17 6.549,14Starszy kustosz 1 1.824,98 10.491,91Starszy kustosz 1 1.851,51 10.040,23Główny instruktor ¾ 938,33 6.333,72Rzemieślnik specjalista ¾ 977,07 3.004,01Rzemieślnik specjalista ½ 837,49 2.136,44Starszy instruktor 1 1.700,02 11.475,13Główny instruktor ¾ 1.508,33 5.858,23Starszy instruktor ½ 918,41 5.280,85Główny instruktor ¾ 1.026,41 6.991,29Specjalista ds. video 1 1.634,08 11.030,04Kierownik ds. administracji 1 2.888,04 18.916,66Kierowca 1 1.684,32 8.001,94Rzemieślnik specjalista 1 1.288,73 8.698,92Opiekun ekspozycji ½ 743,63 669,26 82 2897143678(82)
  • 83. Starszy instruktor 1 2.721,74 26.264,79Specjalista ds. urz. techn. 1 1.595,33 10.768,47Inspektor nadzoru ¾ 1.502,62 8.640,06. Razem 15 ¼ 26.902,21 161.151,21Źródło: Sprawozdanie ze stanu zatrudnienia i ruchów kadrowych w 2001 roku, Kraków 2002 r.W „Sprawozdaniu ze stanu zatrudnienia i ruchów kadrowych w 2001 roku”170 zbiorczozostały ujęte wszystkie zmiany kadroweTab. 6. Zmiany kadrowe w MOK w roku 2001 Data Osoby na Osoby Suma etatów Suma osób pełnym etacie niepełnozatrudnioneStyczeń 2001 42 11 48,5 53Styczeń 2002 16 5 19 21Źródło: Sprawozdanie ze stanu zatrudnienia i ruchów kadrowych w 2001 roku, Kraków 2002 r.W sumie więc w 2001 roku zwolniono 32 osoby (29,5 etatu).3.7. „Małopolski ewenement”- W grudniu zeszłego roku miałem okazję uczestniczyć w konferencji „Dom kultury – noweotwarcie” organizowanej między innymi przez MIK. Podczas jednego z paneli,poświęconemu regionalnym politykom kulturalnym, dr Maciej Kowalewski z UniwersytetuSzczecińskiego relacjonował swoje zmagania z urzędnikami w dą eniu do stworzeniainnowacyjnej placówki kulturalnej. Miała ona być po części obserwatorium kultury,koordynatorem działań podmiotów sektora kultury w regionie oraz placówką kreującądziałania wspierające Szczecin w walce o tytuł Europejskiej Stolicy Kultury 2016.Na wielu polach byłby to więc odpowiednik MIK dla województwa Zachodniopomorskiego.Pomimo ogromu wło onego wysiłku, konkretnego projektu o logicznej argumentacjiuzasadniającej funkcjonowanie takiego ośrodka, lokalne władze nie starały się nawet podjąćtematu. Jak więc wytłumaczyć Pański sukces na tle doświadczeń takich regionów jakZachodniopomorskie?170 Opracowane 15.02.2002 r. 83 1352170451(83)
  • 84. – „Małopolska – mimo pewnych barier – na poziomie decydentów jest ewenementem.To był jedyny region, który się odwa ył na taki konkurs. Organizatorzy byli bardzo otwarci,szukali pomysłu na instytucję. Co najistotniejsze, stanęli następnie za wizją, którą wybrali.Gdy doszło do zwolnień i po raz kolejny „zapachniało” sądem pracy, nikt się nie cofnął.Nikt nie powiedział: „sukces będzie nasz a pora ka pana”. Kiedy ktoś interweniowałw sprawie przeniesienia księgowej a potem jej zwolnienia – a było to wielkie oburzenie,nawet nie wiedziałem jak mocno nadepnąłem komuś wa nemu w mieście na odcisk –organizator miał jedną odpowiedź: „nauczy się pracować, to mo e ktoś ją weźmie”.Uwierzono w wizję, nie cofnięto się, choć nikt nie lubi mieć na głowie sądu pracy – tymbardziej, jeśli dyrektor dopuściłby się zwolnienia związkowców, czyli złamał prawo”.- Skąd taka determinacja i nieugiętość władz?- „Byliśmy silni konkursem, wizją – dokładnie zapisaną i wyliczoną. W sądzie mo na byłoudowodnić, e jako dyrektor nie mogę postąpić inaczej. Wynajęto mnie do realizacji misji -zaś sytuacja w jakiej postawiono sprawę była mocno paranoiczna, bo misji tej nie mogłemwypełniać. Sąd nie wahał się jednak czy stanąć po stronie organizatora, który jestodpowiedzialny za placówkę i nie tylko ma prawo nią kierować ale kreować jej poczynania,czy po stronie grupy ponad dwudziestu związkowców, którzy blokowali zmiany instytucjiw docelowy zespół piętnastu osób. Sytuacja postawiona była na głowie przez kodeks pracy,który z funkcyjnych pracowników robił „święte krowy””.- Czy zwolnienia pracowników na tak wielką skalę były potrzebne? Czy warto było iść na tęwojnę?- „To na pewno była świetna kadra 15-20 lat wcześniej. Ludzie z du ymi pasjamii umiejętnościami, ale na poziomie pewnej mentalności, był to rodzaj skamieniałego PRL.Wielu osobom się chciało, mieli ogromny potencjał. Tylko ewidentnie, gdy przyszedłem,było za późno eby wprowadzić tę grupę w nowe zadania. Były one w zupełnie innej skali,z zupełnie innego świata. Nie ma co udawać, e taki zespół (dodatkowo tak liczny) mo nabyło szybko przeformułować do zupełnie nowej sytuacji. Jednocześnie miałem do czynieniaz liczną grupą – na tyle liczną by blokować zmiany – która była przywiązana do czegośklasycznego i zamknięta na jakiekolwiek reformy”.- Czy powodem zwolnień był równie fakt, e zespół był nieefektywny? Nie wpisywał sięw Pana zało enie, i „Je eli jesteśmy instytucją publiczną, to powinniśmy te być ywąkomórką społeczności, dla której pracujemy. Jeśli z pieniędzy publicznych coś tworzymy,to powinniśmy się te wytłumaczyć, dlaczego to tworzymy i dlaczego sądzimy, e jest tointeresujące, potrzebne dla osób, dla których pracujemy. To bardzo wa ne, by powiedzieć 84 2291880299(84)
  • 85. sobie jasno, jaki jest sens naszej pracy i dla kogo pracujemy, bo ta świadomość wielezmienia”171? Jak to wyglądało w MOK?- „Do dziś pamiętam, e nie mogłem się nadziwić, gdy rozmawiając z ka dym z pracownikówi pytając o ich zajęcia, spotkałem się z odpowiedzią – „zajmuję się cyklem spotkańpoświęconych poezji”. Ten cykl to było jedno spotkanie w miesiącu. I tyle. A jednocześniedwa samochody, kierowca – zupełne przesilenie na poziomie realnych potrzeb”.- Kto stał na czele protestów przeciw zwalnianiu pracowników?- „Tak zwani zasłu eni. Dla przykładu księgowość – 6 osób (!) zatrudnionych na ró neczęści etatów. A tak naprawdę główna księgowa w ogóle nie spełniała swojej funkcji – miałastanowisko w Sukiennicach i tam naprawdę prowadziła działalność. Dokumenty przez niąprzedstawiane przeczyły zasadom księgowości, za to ju dwa tygodnie po objęciu foteladyrektora, miałem wytyczony proces z powodu przesunięcia jej stanowiska w inne miejsce”.- Czy sądzi Pan, e dyrektor Jaglarz nie mogła, czy te nie chciała wprowadzać zmian?Źle zarządzała placówką?- „Organizator podjął decyzję o przeprowadzeniu konkursu na nowego dyrektora.To na pewno o czymś świadczy. Nie chcę oceniać pracy dyrektor Jaglarz, nie znam kulisówjej działań. Uwa am jednak, e mimo, i była „inteligentną głową”, od razu była bez szansna wprowadzenie głębszych reform bo była osobą z wewnątrz. Układy w MOK były takie, e mnie kierowca – trzeciego dnia – powiedział na korytarzu: „Przykro mi, ja tu dla Pana niewidzę miejsca”. Dopiero po jakimś czasie okazało się, e kierowca był osobą między innymiodpowiedzialną za rozliczanie zaliczek. A przecie uderzający był ju sam absurd stanowiskakierowcy w instytucji kultury”.3.8. Kultura jest jak tlenJak wspomniano, dyrektor Bartosz objął swoje stanowisko wskutek konkursuzorganizowanego przez Samorząd Województwa. W wyniku długich doń przygotowaństworzył on dokument „Projekt działalności merytorycznej instytucji oraz warunkiorganizacyjno-finansowe”. „W zasadzie to nie był konkurs na dyrektora, to był konkurs napomysł naprawy MOK. Potraktowałem go jako bardzo powa ne wyzwanie, wymagające iścierewolucyjnego podejścia. Takie te przewiduje mój autorski projekt – mówił Bartosz172.171 R. Kozik, Kolekcja to czyjaś myśl… op. cit.172 D. Łanocha, Strach… op. cit. 85 1717699387(85)
  • 86. Radykalną zmianę dostrzec mo na ju w pierwszym punkcie opracowanego projektu.„W swoim podstawowym zamyśle instytucja ma stanowić organizm inspirująco-uruchamiający procesy oraz struktury sprzyjające nowoczesnemu zarządzaniu ofertąkulturalną, tworzeniu się w terenie kreatywnych projektów kulturowych oraz edukacjiświadomego odbiorcy kultury. Nie będzie to więc instytucja producencka, ale organizatorska,stymulująca, monitorująca, doradcza wobec kulturalnych zjawisk”173.„Wiele czasu spędziłem we Francji, zdobywając doświadczenia w tej dziedzinie – mówidyrektor Bartosz. – Przekonałem się tam, e optymalnej skuteczności w kulturalnymwychowaniu i dotarciu do odbiorcy nie osiąga się samym tylko zorganizowaniem imprezy.Ona musi mieć nowoczesne opakowanie i multimedialne wsparcie. Je eli organizujemy – dlaprzykładu - przegląd kolędników, to towarzyszyć mu powinny warsztaty z tradycjikolędniczej dla wykonawców, spotkania z socjologami kultury, pokazy multimedialne,wykorzystać trzeba mo liwości Internetu […]. Nowoczesna kultura nie mo e przechodzićobojętnie obok rewolucji informatycznej. Musi z jej mo liwości skorzystać”174.Jego zdaniem ze wsparcia zrewolucjonizowanego MOK (zaznaczył tu, e nazwa musi uleczmianie) i mechanizmów w nim wypracowanych mogłyby korzystać z po ytkiem dla siebieinne placówki kulturalne regionu jak muzea, domy kultury, teatry czy galerie.Nowy pomysł przynosił więc radykalną zmianę strukturalno-programową w stosunku doformuły poprzedniej, właściwej wojewódzkiemu ośrodkowi kultury. Jednak e organizatorinstytucji ten właśnie projekt wybrał do realizacji jako najpełniej wpisujący się w nowąstrategię rozwoju regionuInstytucja, którą przejął Bartosz stała się więc placówką inspirująco-doradczą w czterechdziedzinach:- efektywnym zarządzaniu w kulturze- nowej edukacji dla kultury- nowych technologii w informacji o kulturze- analizie zjawisk i procesów zachodzących w kulturze.Osobną wagę projekt przywiązywał do propagowania dziedzictwa kulturowego Małopolski,w tym dziedzictwa mniejszości narodowych i etnicznych z uwzględnieniem mechanizmów,które to dziedzictwo włączają we współczesny obieg kultury.Te kierunki miały przeło yć się wkrótce na długofalowe programy oraz projekty kulturowe.173 A. Bartosz, Projekt działalności merytorycznej instytucji oraz warunki organizacyjno-finansowe, Kraków2001 r.174 D. Łanocha, Strach… op.cit. 86 1674701475(86)
  • 87. Zmiany wewnętrzne spowodowały tak e powstanie nowego statutu instytucji.„W sytuacji gdy mamy powołać nową instytucję (o nazwę MIK zabiegałem dość mocno)trzeba dać organizatorowi argumenty. Najprostszym było napisanie nowego statutu. Było toswoiste zmaganie na poziomie języka. Z jednej strony ograniczał nas technokratyczny kształti forma, z drugiej umieszczając pewne akcenty, pragnęliśmy nie wiązać sobie rąk. Dodatkowopotrzebny był pewien sznyt, który dyktowała Europa tworząc swoje dyrektywy i prawa” –wspominał w wywiadzie dyrektor.Starania dyrektora Bartosza przyniosły efekt w postaci uchwały Zarządu WojewództwaMałopolskiego175 zmieniającej postanowienia opisanych powy ej dwóch dokumentów.Zmianie uległa więc uchwała podstawowa dotycząca MOK z roku 1999 – w wymiarzezmiany nazwy placówki. Kolejna, z roku 2001, straciła moc. Zatem przytaczane zmianyodnoszące się do celów i zadań MOK, które dyrektor Jaglarz miała wprowadzić w ycie,odeszły w zapomnienie. Korekty były na tyle powa ne, e wicemarszałek województwa,Andrzej Sasała, wydał specjalne uzasadnienie przeprowadzanych prawnych regulacji.Czytamy w nim:„Po gruntownych przekształceniach strukturalnych i programowych, zapoczątkowanychw sierpniu 2001 przez nowego dyrektora, Małopolski Ośrodek Kultury prowadzi obecnienowy typ działalności i w nowych dziedzinach. Z instytucji producenckiej, organizującejfestiwale, przeglądy, konkursy, wieczory poetyckie, itp., MOK stał się instytucją inspirująco-doradczą, promującą nowoczesne zarządzanie w kulturze, wprowadzającą nowe technologiedo informacji o kulturze, inicjującą interaktywne formy edukacji kulturalnej, w tym edukacjiregionalnej.Nie przestając działać w skali całego regionu, MOK zaczął zatem pełnić nową funkcję –funkcję instytutu kultury, który analizuje procesy i zjawiska zachodzące w kulturze,opracowuje mechanizmy efektywnego wykorzystania potencjału kulturotwórczego orazwprowadza je w ycie. Tym samym z definicji przekłada główne zało enia strategiiwojewództwa małopolskiego na konkretne programy działań w regionie.175 Uchwała Nr 635/02 Zarządu Województwa Małopolskiego z dnia 14.10.2002 r. zmieniająca uchwałę nr286/99 Zarządu Województwa Małopolskiego z dnia 4.11.1999 r. w sprawie nadania statutów instytucjo kultury,dla których Województwo Małopolskie funkcję organizatora. 87 2339960758(87)
  • 88. Efekty pierwszego półrocza programowej działalności w nowym charakterze i nowychdziedzinach potwierdzają zasadność przeprowadzonej reformy oraz obranego kierunku.Świadczy o tym rosnące zainteresowanie szkoleniami MOK z dziedziny kultury lokalnej,źródeł finansowania, zastosowania Internetu w kulturze, koncepcji nowych ekspozycjimuzealnych. Świadczy te sukces e-mailowego programu „@mok” (ponad 70 podmiotówuczestniczących), czy powodzenie projektu „Biblioteka Sztuki – nowe terytoria”. Osobnymdowodem na skuteczność takiej formuły instytucji jest I nagroda Fundacji Batorego dlaprojektu „Drama w wiklinie” (opracowanego na warsztatach MOK), a na innej płaszczyźnie –zaproszenie dyrektora MOK do prezentacji reformy instytucji na posiedzeniu sejmowejkomisji ds. kultury (maj 2002), czy propozycja ścisłej współpracy zło ona MOK-owi przezkrajowe biuro unijnego programu „Socrates” (lipiec 2002).Powy sze fakty stanowią o konieczności prawnego uregulowania statusu przekształconejinstytucji, jak równie zmiany jej nazwy, bowiem dotychczasowy statut oraz nazwa przestałyodpowiadać nowej rzeczywistości. Proponowana nazwa „Małopolski Instytut Kultury”wydaje się najwłaściwiej odpowiadać specyficznemu charakterowi instytucji, jak równie jejfunkcji w stosunku do innych podmiotów sektora kultury w regionie”.Nowy statut określił, jako pierwszy w historii placówki, jej misję. Stanowiło ją hasło –pozostające aktualnym do dnia dzisiejszego – „Tworzymy nowe szanse uczestnictwaw kulturze”176. Po raz pierwszy pojawiła się równie preambuła do tekstu:„Małopolski Instytut Kultury podejmuje współczesne wyzwania w kulturze stojące przedregionem i integrującą się Europą. Słu y – poprzez działalność inspirująco-doradczą –podmiotom sektora kultury w skutecznym wykorzystaniu ich potencjału dla kultury.Buduje własne projekty kulturowe, proponując mieszkańcom regionu nowe formyuczestnictwa w kulturze. Osobną wagę przywiązuje do propagowania dziedzictwakulturowego Małopolski, tworząc klimat wspólnej za nie odpowiedzialności”177.Co naturalne w obliczu ruchów wykonanych przez nowego dyrektora, szczególnym zmianomuległy podstawy programowe placówki, zakres jej działalności oraz formy realizacyjne.Ze względu na głębokość wprowadzonych zmian, warto przytoczyć w całości zapisystatutowe z wymienionych obszarów. Pozwoli to pełniej dostrzec zło oność zmian,jakie objęły MOK.176 Statut MIK z roku 2002 stanowiący załącznik nr 1 do uchwały nr 635/02 Zarządu WojewództwaMałopolskiego z dnia 14.10.2002 r.177 Op. cit. 88 8670574296(88)
  • 89. Podstawy programowe178 §1Małopolski Instytut Kultury: 1) Inspiruje aktywne formy udziału w kulturze 2) Stymuluje długofalowe projekty kulturowe 3) Krzewi ideę wolontariatu jako warunku sine qua non funkcjonowania ywej instytucji kultury 4) Stwarza w regionie pole dla współpracy ró nych podmiotów kultury 5) Stwarza pole dla współpracy pomiędzy instytucjami kultury Małopolski, a instytucjami innych regionów i krajów Europy. §2 Małopolski Instytut Kultury wypracowuje skuteczne formy propagowania dziedzictwa kulturowego regionu, w tym dorobku mniejszości narodowych i etnicznych. Dziedzictwo to Instytut włącza we współczesny obieg kultury. §3 Głównym adresatem działań programowych Małopolskiego Instytutu Kultury są podmioty sektora kultury oraz osoby prywatne występujące z inicjatywą kulturotwórczą. Zakres działalności179 §1 Swoje statutowe cele i działania Małopolski Instytut Kultury wykonuje poprzez: 1) Promowanie nowoczesnego zarządzania w kulturze, w tym zarządzania projektami kulturowymi 2) Wprowadzanie nowych technologii do informacji o kulturze 3) Monitoring zjawisk i procesów zachodzących w kulturze 4) Edukację dla kultury178 Op. cit.179 Op. cit. 89 3698225965(89)
  • 90. §2 Małopolski Instytut Kultury mo e prowadzić tak e działalność komercyjną, z której dochód w całości przeznaczony jest na jego działalność statutową. Działania te prowadzi zwłaszcza w formie: 1) Impresariatu artystycznego (w szczególności na rzecz Piwnicy pod Baranami, szczególnego zjawiska na mapie kultury Krakowa, regionu i kraju) 2) Świadczenia usług graficznych, wydawniczych 3) Wynajmu sprzętu specjalistycznego, pomieszczeń 4) Marketingu Formy realizacyjne180 §1Zakres działalności Małopolskiego Instytutu Kultury obejmuje następujące formy: 1) Implementację długofalowych projektów kulturowych 2) Organizowanie spotkań seminaryjno-warsztatowych oraz szkoleń 3) Realizację misji eksperckich 4) Analizy zjawisk i procesów kulturowych 5) Tworzenie pola współpracy ró nych podmiotów kultury 6) Budowanie scenariuszy działań edukacyjnych 7) Zarządzanie internetowym forum informacyjno-dyskusyjnym 8) Działania marketingowo-promocyjne 9) PublikacjeBy zrozumieć w pełni misję tworzenia nowych szans uczestnictwa w kulturze, warto po razkolejny wrócić do słów Bartosza:„Dla mnie „uczestnictwo w kulturze” to aktywny dialog z wartościami, jakie niesie kulturaw najrozmaitszych przejawach, takich jak film, jazz, koronka, fresk, rytuał obrzędowy,rzeźba, sztuka teatralna, hiszpański wachlarz.... Dialog ten zawiązuje się wówczas, kiedy –wychodząc poza zewnętrzny ogląd, zapoznanie się, zarejestrowanie faktu – włączam weńswoją myśl, wyobraźnię, ciało.180 Op. cit. 90 3306507265(90)
  • 91. Zaistnienie tego dialogu jest jednak mocno uzale nione od dwóch faktów. Pierwszy to ten, e sam muszę dialogu z kulturą chcieć – i to jest moja osobista sprawa. Drugi to ten, e na tendialog muszę mieć szansę i otrzymać doń zaproszenie – i to jest sprawa instytucji,która pośredniczy w udostępnieniu mi konkretnego dobra kultury. Bowiem dialog, o którymmowa, wymaga stworzenia odpowiednich mo liwości odbioru dzieła, wymaga specyficznego,interaktywnego doń wprowadzenia i prezentacji. Jakość oferty zale y przecie nie tylko odtego, co mi jest oferowane, ale i od tego, jak jest oferowane.Jeśli ów sposób wprowadzenia i prowadzenia po dziele pobudza intensywnie moją myśli wyobraźnię, jeśli ponadto wymaga gestu ciała, wykonania osobistego kroku, wówczasotrzymuję narzędzie do nawiązania rzeczywistego dialogu z udostępnianym dziełem181”.Dyrektor odkrywa równie tajemnicę określenia „nowe”. ”Na podstawie przeprowadzonychanaliz i obserwacji stwierdzam, e rzadkością w polskich instytucjach jest oferta stwarzającamo liwość pełniejszego dialogu z dziełem, traktująca – innymi słowy – odbiorcę ambitniei z inwencją. Stąd wielkie na nią oczekiwanie. Co więcej, owo „jak” rozstrzyga podstawowąsprawę: tę mianowicie, e kultura staje się albo przestrzenią ywą, albo – przeciwnie –jedynie dodatkiem do ycia, nobilitującym, ale tylko dodatkiem”182.Według Bartosza, jednym z podstawowych celów instytucji kultury jest tworzenie warunkówdo rzeczywistego dialogu z dobrami, które udostępnia. „To – mówiąc obrazowo – dawaćzwykłemu człowiekowi mo liwość głębokiego oddychania kulturą.Trudno przecenić tę funkcję. Zrozumieć ją, to pojąć piękną powinność, jaką instytucja kulturyma wobec swoich odbiorców”183.W innym miejscu Bartosz dodaje: „Uwa am, e do obowiązków instytucji, które zarządzająpieniędzmi publicznymi, nale y otwieranie swych przestrzeni na innych, tak e naeksperymenty. Nie muszę dodawać, e na tej otwartości sami korzystamy, uczymy się, bowspółpracować to nieraz wygimnastykować się do potęgi, tak e gdy się ma 50 czy 60 lat”184.181 A. Bartosz, Tworzyć nowe szanse uczestnictwa w kulturze. Wymagania przed jakimi staje współcześnieinstytucja kultury, Kraków 2003 r.182 Op. cit.183 Op. cit.184 R. Kozik, Kolekcja… op. cit. 91 2727052005(91)
  • 92. 3.9. Nowe kadryPierwszy wniosek po objęciu we władanie Małopolskiego Ośrodka Kultury nasunął sięnowemu dyrektorowi sam – konieczna jest redukcja 37-osobowego personelu. Do realizacjinowego pomysłu wystarczało12-14 wszechstronnie wykształconych osób, rozumiejącychjego ideę i umiejących wykorzystywać mo liwości nowoczesnych technologii. Tak zrodził siępomysł rozpisania konkursu na koordynatorów. I tu pojawiła się kolejna przeszkoda.W grupie pracowników zapanowała atmosfera roz alenia. Mieli za złe dyrektorowi, e zapomina się o niegdysiejszych zasługach wieloletnich działaczy, e zlekcewa ono ichpomysły na restrukturyzację MOK, e „stado młodych wilczków” za znacznie większepieniądze będzie realizować pomysły niewiele mające wspólnego z tradycyjnie pojmowanąkulturą. Wreszcie o to, e na bruk trafią osoby, którym ledwie kilka lat zabrakło do zasłu onejemerytury, którym nie dano szansy przez poprzednie lata na dokształcenie i których – w taklicznym gronie – mogły nie dosięgać finansowe oszczędności.W odpowiedzi na te zarzuty, Bartosz – na łamach „Trybuny” stwierdził:„Rozumiem rozgoryczenie moich pracowników, ale i oni powinni zrozumieć, e opracowanyprzeze mnie program pozwoli uratować placówkę. W przeciwnym razie rychło bysplajtowała, więc i dotychczas zatrudnieni trafiliby na bruk. Nie zamykam im drogi.Mogą wziąć udział w konkursie, na preferencyjnych nawet warunkach. Je eli wyka ą siękreatywnością, umiejętnościami, nowoczesnością – nadal będą mogli tu pracować i lepiejzarabiać. Wszystko zale y od nich samych”185. Nie wszyscy jednak deklarowali chęć podjęciarywalizacji. Jedna z „zasłu onych” pracownic stwierdziła, e „to upokarzające by po tylulatach pracy i osiągnięć ścigać się z młodymi wilczkami”.- Czy zatem nie wszyscy pracownicy podeszli do organizowanych konkursów?- „Wielu z nich rezygnowało w myśl zasady „Kto nam tu będzie mówił, co jest dzisiajwa ne””.- Jednak – przynajmniej w pierwszym okresie – część pracowników pozostała na swoichstanowiskach?- „Oczywiście, z mojego własnego uznania nie potrzebowały do niego przystępować tylkograły dalej”.- Jak tłumaczy Pan postawę reszty?185 D. Łanocha, Strach… op. cit. 92 3357459648(92)
  • 93. - „Nie byli na to przygotowani. Dramat polegał na tym, e o rozwoju tej ekipy nikt nie myślał.Radykalizm moich zmian objawił się faktem, e nastąpiły niestety 10 lat za późno”.Interesująco wyglądała organizacja konkursów. Wszystko odbywało się, jak to określiłdyrektor, „przy podniesionej kurtynie”. W lokalnej prasie pojawiały się ogłoszenia, w którychokreślał on kompetencje po ądane na dane stanowisko. Do ka dego z nich powoływane byłorównie jury – grupa ekspertów ze środowiska, równie przedstawicieli organizatoraz Departamentu Edukacji i Kultury. Mimo, i ostateczny głos nale ał do Bartosza, „po to ichprosił eby naprawdę usłyszeć, co myślą”. Przyznał, e wybór niejednokrotnie był trudny :„Chodziłem z tym przez tydzień, eby się ugruntowało. Wszystko było radykalne i łatwo byłopopełnić błąd. Było dla mnie bardzo ciekawym, kto się zgłaszał. Błyskawicznie pojawiło sięponad 50 kandydatów. Jedno ze stanowisk bezapelacyjnie wygrała geolo ka186.Przyszła z doświadczeniem nie mającym nic wspólnego z kulturą. Od razu jednakrozpoznałem w niej talent do wielu rzeczy”.Sam przebieg konkursów był nietypowy. Jury stosowało prośbę o przedstawienie pomysłu nadziałanie. Był to jednak plebiscyt na osobowość, sposób myślenia, nie chodziło o realizacjęprzedstawionych projektów: „to nie było mi potrzebne do niczego. Sam wiedziałem, co chcęrobić”. Zatem percepcja skupiała się na kreatywności kandydatów, choć w przypadkuniektórych stanowisk ( jak w programie „Skarbiec” słu ącym pozyskiwaniu funduszy)wymagały one odpowiedniego doświadczenia i wykształcenia.3.10. Początki pracy- Jak wspomina Pan same początki pracy w Ośrodku?- „Dla mnie to były trudne tematy poniewa przychodziłem jako kosa, pojawiałem się jakz jakiegoś podziemia. Tymczasem interesowało mnie by robić, co robiłem na Uniwersytecieczy w stowarzyszeniu Willa Decjusza. Nie nale ałem i do dziś nie nale ę do adnegosalonowego Krakowa, stąd pojawiały się pytania – o co temu gościowi chodzi?Po sześciu miesiącach ludzie zaczęli to dostrzegać. Wygraliśmy pierwszy du y grantna 50 tysięcy złotych dla Królówki187.186 Anna Miodyńska, pracująca w MIK do dnia dzisiejszego [przyp. aut.]187 „Drama w wiklinie” – pierwszy rezultat postrzegania edukacji kulturalnej poprzez projekt. Został onzrealizowany we wsi Królówka koło Nowego Wiśnicza i wyró niony pierwszą nagrodą w konkursieFundacji Batorego „Kultura na wsi”. 93 1710552360(93)
  • 94. To stało się dość szybko, jednak po drodze przyszło mi stawić czoło wielu wyzwaniom.Sypiałem wtedy po 2-3 godziny dziennie – skala sytuacji do rozwiązania równocześnie byładu a”.3.11. Nowa nazwaDyrektor Bartosz został zapytany skąd pojawił się pomysł na nową nazwę placówkii dlaczego konieczność jej wprowadzenia podnosił ju na konkursie. Na marginesachnotatek, z których korzystał podczas prezentacji swojej wizji odnaleźć mo na: „MałopolskiInstytut Inicjatyw Kulturowych”, ale – jak stwierdził Bartosz – „wtedy to mogłoby byćo jedno „i” za du o”. „Mo e więc po prostu MIK jako Małopolski Instytut Kultury –zastanawiał się na konkursie - albo Instytut Małopolskich Inicjatyw Kulturowych by byłoIMIK lub te Instytut Inicjatyw Kulturowych „Małopolska”. Kolejna notatka na marginesiebrzmiała: „W instytucie jest myśl. Dziś potrzebne jest pewnego rodzaju laboratorium.Nowe generowane jest przez zderzenie wielu myśli, wielu środowisk”.3.12. Tajemnica sukcesuAntoni Bartosz zapytany o bohaterów sukcesu zmian: „Wydaje mi się, e kluczem,bohaterem numer jeden było zaufanie. To była wolna ręka w prowadzeniu programów.Nie mieszałem się z prostego względu – uwa ałem, e niezale ność, równie od dyrektora,jest gwarantem sukcesu. Oczywiście stała za tym wszystkim pewna filozofia, ale w niej sięrozumieliśmy. To się te przejawiało w sposobie bycia. Uwa am, e z właściwymi partneramilisty obecności czy innego rodzaju kontrole są bez sensu. Zaufanie przejawiało się tew odpowiedzialności, dbałości pracowników o samych siebie188. Oni mieli świadomość, e dyrektor nie zrobi dla nich i za nich wszystkiego. Dbając o samych siebie dbali o swojąpracę i jej efekty”.188 Dyrektor Bartosz był inicjatorem idei „7 dni w roku dla własnego rozwoju”. Wymagał, by jego pracownicykilka dni w roku skupiali się na rozwoju osobistym, nawet jeśli nie byłby on bezpośrednio związany z ich pracą.W ramach delegacji więc pracownicy mieli szansę udać się na konferencje, projekcje, wystawy itp. 94 3082913289(94)
  • 95. 3.13. Praca w terenieAntoni Bartosz wspomina list przesłany do MIK przez sołtysa gminy Biskupice.Sołtys wyra ał w nim wdzięczność za realizację programu „Dilletante” i prosił o kolejne jegoodsłony. Stwierdził, e gmina potrzebuje takich działań, takiego myślenia jako odciągającegood alkoholu – powa nego problemu lokalnej społeczności. Przykład Biskupic to jednaz odpowiedzi na pytanie o sens i zasadność działań MIK. Bartosz przyrównuje to do ziarna –„zasadzone w mądry sposób na pewno wzejdzie. Daj mu tylko czas. Zrozum, e kreatywnośćwzmacnia twój region – masz ileś mniej problemów z alkoholem, z marką Małopolski,masz ludzi zadowolonych z ycia. To ekonomia szczęścia. Tędy droga”.Dyrektor przyznaje jednak, e wypracowanie podobnych postaw u lokalnych partnerów było– i pozostaje - niezwykle trudne189. Wspomina nawet warsztaty z psychologiem, jakie zostałyzorganizowane dla pracowników MIK. „Nasz błąd był taki, e zakładaliśmy i szlachetneintencje, z którymi wychodziliśmy do partnerów w sposób oczywisty będą podzielone przezdrugą stronę. Tymczasem w działaniu, do którego byliśmy powołani doszukiwano sięukrytych sensów. Natrafialiśmy na niezrozumiały opór. Warsztaty z trenerem nauczyły nas, e ta droga wiedzie przez coś zupełnie innego. Pierwsze spotkanie – trudno – trzeba spędzićna tym, e będziemy rozmawiali o pogodzie. Polubić mo na się z czasem. Tylko, e ten paliłnam się w rękach. Im bardziej palący był problem, z tym większymi oporami mieliśmy doczynienia. To jest dowód na to, jak powoli dojrzewają pewne zmiany”3.14. Największa pora ka„Nie udało mi się stworzyć takiej wizualności MIK, która byłaby oczywista dla pewnychśrodowisk, na przykład władz samorządowych czy ośrodków decydenckich. Trochę tak, e szewc bez butów chodzi – sporo pracowaliśmy nad widocznością innych, mniej nadwłasnym wizerunkiem. Mieliśmy te potę ny feler w postaci braku siedziby, z którym MIKzmaga się do dziś. Taka instytucja zasługuje na przestrzeń – fizyczną i medialną -, którapozwoliłaby kojarzyć czym jest i co robi. Dziś pewnie byłbym bardziej cynicznym graczemmedialnym, większym wojownikiem o swoje.189 Autor podziela to zdanie. Pracując dla MIK, nawiązywał kontakty z małopolskimi instytucjami kulturyproponując darmową platformę promocyjną organizowanych przez nich imprez. Serwiswww.kulturamalopolski.pl, choć niezwykle przejrzysty i prosty, wzbudzał całe spektrum reakcji. Zdarzały sięprzypadki niechęci i wrogości nie tylko pracowników ale i dyrekcji niektórych ośrodków. Inna rzecz, e kilkudyrektorom nale ało tłumaczyć takie pojęcia, jak „lista mailingowa”, „baner”, czy „e-mail”. 95 8341107256(95)
  • 96. Uwa aliśmy naszą pracę za robotę pozytywistów – wykonywaną od podszewki. Z czasemzorientowaliśmy się, e nie dla wszystkich jest oczywistym, co robimy. To był błąd.”3.15. Przyczyna odejściaJak przyznaje dyrektor Bartosz, jednym z powodów jego odejścia z MIK było zmęczeniepowodowane ogromem obowiązków, którym musiał stawiać czoło w bie ącej pracy.Nie był to jednak powód najwa niejszy - „czułem, e to jest bardzo dobry zespół. Sądziłemjednak, e im szybciej zniknie jego zało yciel, tym lepiej”. Pół artem pół serio wspomniał sirAlexa Fergusona, mened era Manchester United pracującego ze swoim zespołem od 25 lat –„tu nie ma równie jasnego celu jak w futbolu. Nie chodzi o to, by zagrać i wygrać”. Jak mówi,jako „pierwszy trener” przekonywał się, e nie będzie miał tak dobrych pomysłów, jakie będąmieć jego „zawodnicy”. „Wielu rzeczy nie wymyśliliby ze mną – stwierdził – to pokazujesensowność takich decyzji”. Bartosz przyznał, e pięknym byłoby godzenie obowiązkówzwiązanych z prowadzeniem MIK i Muzeum Etnograficznego, równocześnie jednakzaznaczył, e w momencie, gdy zdał sobie sprawę z ogromu zadań czekających go w nowejplacówce i zagłębił się w nie, „nie był ju adnym rozmówcą dla kadry Instytutu”.Równocześnie jednak odchodził spokojny. W konkursie zorganizowanym przez UrządMarszałkowski swoją kandydaturę zgłosiła Joanna Orlik. „Gdybym nie był pewien, e Joasiawystartuje w konkursie, nie odszedłbym z MIK” – przyznaje Bartosz. Spośród pracownikówInstytutu, Orlik była jego faworytką do objęcia schedy i gorąco namawiał ją do zło eniaswego wniosku. Jak stwierdził, „bardzo bałby się zostawić zespół osobie, która nie czujeo co chodzi”. Najpewniej dlatego Bartosz, jak twierdzi, nigdy nie ałował swojej decyzjio odejściu.3.16. Ocena dnia dzisiejszegoDyrektor, zapytany o ocenę aktualnej działalności MIK, stwierdza, e „nie mo na robićrecenzji niczego, jeśli nie jest się choć po części we wnętrzu. Je eli nie zna się stopniawysiłku wło onego w pracę zespołu, ceny jaką płaci on za funkcjonowanie instytucji.Taką wiedzę powinien mieć organizator. Z tego co wiem, staje on – podobnie jak MIK – narozdro u. Pojawiają się pytania o strategiczne kierunki rozwoju. Wypada wierzyć, e zostanądobrze obrane”. Przyznaje, e jako obserwator z zewnątrz śledzi losy wielu programów. 96 1494994341(96)
  • 97. Wysoko ceni „Bibliotekę Sztuki”- „dałby Bóg aby ka de województwo miało takie jednomiejsce” oraz Małopolskie Dni Dziedzictwa Kulturowego, których rozwój uznajeza „znakomitą drogę”. Zmartwienie budzi z kolei „Autoportret” – „łatwo się takichwizytówek pozbyć pod hasłem oszczędności. Gorszego i głupszego hasła ni „zaciskamy pasabo reformujemy” nie ma. W kryzysie nale y zastanawiać się nie tylko nad stanem dniadzisiejszego ale i nad przyszłością”. Odniósł się te do groźby cięć w całym Instytucie:„stracić ciąg umiejętności, kompetencji, powiązań z regionem – jakie ma MIK – mo naszybko. Budować trzeba je latami”. Recepta na sukces i przetrwanie organizacji jest jednai niezmienna „MIK zostanie sobą jeśli zachowa element laboratorium – tę innowacyjność,poszukiwania nowych sposobów rozumienia kultury, jej współtworzenia i uczestnictwa.Jeśli te elementy miałyby zniknąć – oznaczałoby to koniec MIK. Z tego się to wszystkowzięło. To jest determinant podstawowy”. Bartosz sądzi, e przyszłość MIK nie będziejednak łatwa. Przyczyny potencjalnych kłopotów upatruje w „zasadzie inności”: „instytucjainna, nieprzystawalna do czegoś co się łatwo formatuje, będzie często natrafiała na pytanieo cel jej istnienia”. Z drugiej strony, to właśnie „zerowe sformatowanie”, „wolność odstandardów” stwarza środowisko „rozgrywania rzeczy wielkich”. „Nie chodzi o to, by z tytułuodmienności MIK miał specjalne prawa. yczyłbym sobie, by miał prawo yć. I miał prawozmagać się – jak wielu innych – z rzeczywistością. Ale pytania typu: „czemu on słu y?” –powinny wyjść dalej i odkryć, e ludzi, których MIK uczynił szczęśliwymi jest wielu.I są to ludzie nie byle jacy – ludzie, którzy prze yli coś, co poniosą dalej. To jest podstawowadefinicja sensowności instytucji kultury. Wyzwanie, przed jakim staje MIK polegana przeło eniu sensowności działania na inne argumenty – rozumiane w językuekonomicznym, mierzalne”.To przeło enie, z perspektywy autora, jest tyle trudne, co niezbędne. Obserwując elementy,jakie podlegają ocenie urzędników i ich oderwanie od realnej wartości działań MIK,nie sposób nie podpisać się pod stwierdzeniem Bartosza:„Coraz mniej pojmuję (a raczej przestałem pojmować), dlaczego ogromny, nieraz heroicznywysiłek zespołów, zło onych z kompetentnych osób, w szybkim czasie udowadniających senszmian nie skutkuje wsparciem decydentów gruntującym rozwój?”190.190 A. Bartosz, Subiektywny alfabet dyrektora [w] Strategia dla kultury – kultura dla rozwoju. Zarządzaniestrategiczne instytucją kultury, Wydawnictwo MIK, Kraków, (w pracowaniu). 97 2378070551(97)
  • 98. WNIOSKIW refleksji nad zarządzaniem zmianą w publicznych instytucjach kultury uderzająca zdaje siębyć pewna prawidłowość. W pracy nad niniejszym tekstem, jest ona obecna tylko pośrednio,jednak doskonale wpisuje się w jego problematykę. Chodzi o nastawienie kadrkierowniczych.Pracując dla MIK, autor miał okazję poznać i komunikować się z wieloma dyrektoramidomów, ośrodków, centrów kultury czy muzeów z terenu Małopolski. Odniósł wra enie,graniczące z pewnością, e wielu zarządzających nie dostrzega procesów ewolucji samejkultury. Jak więc w ogóle mo na mówić o zmianach (mniej lub bardziej radykalnych)organizacyjnych w ich instytucjach? Kultura jest przecie procesem, którego dynamika stalenabiera rozpędu, tymczasem ruch ten wydaje się być przez wielu niedostrze ony.Autor sądzi, e w znacznej mierze powodowane to jest ignorancją, swoistym dogmatemo niezmienności kultury i wartości będących jej stałym kanonem. Przypomina to słynnegombrowiczowskie „Słowacki wielkim poetą był”. Właśnie pod wygodnym płaszczykiemsłu by ochronie wartości (nazywanych tak e dziedzictwem kulturowym, a ostatnio - zaprezesem partii opozycyjnej ponownie - narodowym) bardzo łatwo jednak ukryć swą niemoci anachroniczność. Łatwo zbudować barykady dzielące kulturę (nazywaną chętnie kulturąwysoką) i jej środowisko – z potencjalnym odbiorcą, który ceni inne walory.Szereg aspektów, z którymi autor stykał się nawiązując kontakty ze środowiskiem: brak wizji,ignorancja rozwoju technologii, negacja najprostszych zasad marketingu, brak komunikacjiz otoczeniem, a przede wszystkim działalność odbiegająca o lata świetlne od potrzebi oczekiwań odbiorców; czynią w wielu przypadkach zasadnym pytanie – komu tak naprawdęsłu ą instytucje kultury? Odpowiedź jest w wielu przypadkach jasna: słu ą samym sobie.Słu ą zachowaniu etatów i ustalonych porządków, swoistego status quo, na którego zmianienie zale y nikomu (mo e poza nielicznymi odbiorcami, których o zdanie – dlabezpieczeństwa - nikt nie pyta). Jest to tym bardziej zatrwa ające, e potencjał zawartyw kulturze jest dziś powszechnie postrzegany w Europie jako katalizator kreatywnościi innowacji.Nie sposób nie odnieść wra enia, e instytucją działającą dla samej siebie (a w rezultacieprzeciw sobie) był na przełomie wieków tak e Małopolski Ośrodek Kultury.Skala nieefektywności, marnotrawstwa pieniędzy publicznych i przerostu liczebności kadrynad realne potrzeby, nie pozostawiają co do tego złudzeń. 98 2979926816(98)
  • 99. Pracownicy MOK, silni przynale nością do związku zawodowego, przez lata skuteczniebronili swoich pozycji. Równocześnie sytuacja ta demobilizująco wpływała na rozwój kadr.Nie było ku niemu równie impulsu ze strony dyrekcji. To dlatego w sytuacji ogłoszeniakonkursu, wielu „zasłu onych” bojkotowało to rozwiązanie i zrezygnowało z uczestnictwa wnim. Tyle było w tym akcie symbolicznego protestu, co świadomości odstawania odwymogów i potrzeb nowych warunków.Do zmian w Małopolskim Ośrodku Kultury jednak doszło, co uznane zostało przez AntoniegoBartosza za „ewenement”. Ju u ycie tego terminu potwierdza wnioski zawarte w rozdzialedrugim pracy. Przez ponad dwadzieścia lat funkcjonowania państwa demokratycznego,nie udało się w Polsce wypracować skutecznych narzędzi prowadzenia polityki kulturalnej.Brakuje jasnego podziału ról, funkcji, zadań, dobrej współpracy pomiędzy sektoremrządowym a samorządowym oraz siłami rynku i trzecim sektorem. Polityka państwa wobeckultury i przemysłów kultury nie jest jasno określona. Jeśli, w myśl zasady, e przykład idziez góry, szczebel centralny nie potrafił wypracować odpowiednich rozwiązań, trudnooczekiwać takowych od urzędników szczebla regionalnego czy lokalnego. To właśnieotoczenie polityczne – w opinii autora - w najbardziej destrukcyjny sposób wpływana publiczny sektor kultury i szerzące się w nim patologie. Działa ono jak oczywisty systemnaczyń połączonych.Peryferyjność resortu kultury wpływa na zainteresowanie nim polityków i prowadzonychprzez nich działań. Kwestie kultury nigdy nie były czynnikiem decydującym o preferencjachwyborców, zatem do powa niejszych o kulturze rozmów dochodzi niezwykle rzadko,a problemy kultury spychane są na sam koniec rządowej hierarchii – dalekoza „tematy zastępcze” (wydaje się, e część polityków i opinii publicznej zapomniało juco miały one zastępować). Sami politycy, opierający sukces na postępującym populizmie,nie mieli nigdy ambicji do zmiany tej sytuacji. Inna rzecz, e nawet we władzach samegosektora przez lata dominowało (wcią dominuje?) postrzeganie kultury jako elementukosztów. Jeszcze w latach dziewięćdziesiątych pojawiały się przecie postulaty likwidacjiministerstwa. O słabości sektora najdobitniej świadczy częstotliwość zmian na jego czelei ilość zapisanych wizji, strategii, projektów czy programów, które nigdy nie weszły w ycie.Chaos na szczeblu centralnym w jasny sposób wpływa na szczebel regionalny i lokalny,co w kilku miejscach pracy zostało dobitnie udokumentowane. Władze samorządowe,nie mając skutecznych narzędzi zarządzania kulturą w regionie, skazane są na działalnośćdoraźną i intuicyjną. W prosty sposób tworzy się margines dla wielu nieprawidłowościi błędów, równie w „prowadzeniu” instytucji kultury. 99 2182225262(99)
  • 100. Te, pozbawione właściwego kierowania, tracą tak e szansę rozwoju, innego ukierunkowaniaswych działań, zaspokajania realnych potrzeb lokalnych społeczności.Dlatego właśnie dziwić nie mo e określenie u yte przez Bartosza – „ewenement”.Dostrze enie patologii mającej miejsce w MOK, chęć przeciwstawienia się jej, odwagawprowadzenia tak dalece głębokich zmian, wreszcie konsekwencja w ich realizacji; nakazują– na tle powszechnej urzędniczej indolencji – przyklasnąć organizatorowi.Równocześnie warte podkreślenia są dwa aspekty pracy Antoniego Bartosza. Pierwszym jestinnowacyjność i kreatywność wizji MIK. Te wartości udało mu się przenieść na realnądziałalność Instytutu, który pielęgnuje je z najwy szym pietyzmem. Rezultatem tej troski jestwszechstronny i bogaty przekrój projektów i programów obejmujący coraz szerzej lokalnychpartnerów i konsolidujący środowisko kulturalne regionu. Uwagę zwraca droga, jaką przebyłaczęść z nich. Skromne zalą ki idei zostały przekształcone w prę ne produkty o oryginalnejformule i ciekawych kierunkach rozwoju. Kilka z tych najbardziej innowacyjnych pokrótceprzedstawiono w aneksie do tekstu. Jednym z ostatnich efektów działalności MIK stało sięzwycięstwo w regionalnej edycji konkursu „Krajowi liderzy innowacji i rozwoju”.Instytut został laureatem w kategorii „Innowacyjna organizacja”, co jest tym godniejszeuwagi, e przyszło mu się mierzyć z organizacjami wprowadzającymi innowacjetechnologiczne – zwykle du o łatwiej dostrzegalne i mierzalne.Drugim aspektem działań Bartosza – chyba jeszcze istotniejszym – była odwaga wyra enia,a następnie wdro enia zało eń „instytucji marzenia”. Bartosz udowadnia tezę będącąpodstawą niniejszej pracy. Zmiana, nawet najbardziej radykalna i odwa na, mo liwa jest dowprowadzenia niezale nie od warunków. Co wa niejsze, przykład MIK wskazuje, e sukcesprojektowanych zmian zale ny jest w ogromnej mierze od charyzmy i determinacji jednostek,które je wprowadzają. Jeśli spojrzymy realnie na przeobra enia MOK, stały się one osobistymwytworem Bartosza, dziełem wizji rodzącej się z doświadczeń i przekonań, a przedewszystkim z energii i uporu, z którymi potrafił je budować. Jeśli wizjonerstwo Bartosza uznaćza ojca sukcesu MIK, to matką owego będzie elazna konsekwencja. Warto zaznaczyć, e te wartości stają się tak e u podstaw przeobra eń Muzeum Etnograficznego191.To budujące, e pojedyncza energia ludzka jest w stanie tak głęboko zmienić całą organizację.Z jednej zatem strony, dziesięć lat zarządzania w kulturze Antoniego Bartosza mo e posłu yćjako warsztat dla mened erów wprowadzających zmiany – zachęcający do budowaniaodwa nych i ambitnych wizji.191 Czego dowodem mo e być nominacja do plebiscytu czytelników Gazety Wyborczej„Kulturalne odloty 2011” 100 9721652353(100)
  • 101. Z drugiej strony – do tego samego mo e on zachęcić decydentów prowadzących instytucjekultury. Niezale nie, którą perspektywę przyjmiemy, najwa niejsze jest dostrze enie potrzebyzmian. Niniejsza praca nie powstałaby, podobnie jak nie powstałby MIK, gdyby nieświadomość konieczności podjęcia radykalnych kroków w MOK. W tym wypadku ich siłąsprawczą okazał się organizator, jednak – o czym wspomniano powy ej – niejednokrotnieinstytucjom kultury brakuje podobnego impulsu implementującego cały proces. Być mo eprzyczyna tkwi tak e w fakcie, i dopiero od niedawna zaczęto dostrzegać szanse dla kulturyrodzące się w naszej rzeczywistości ponowoczesnej. Przekonanie, i przedsiębiorstwaz bran y kultury i bran y twórczej dysponują wielkim potencjałem tworzenia wzrostugospodarczego i miejsc pracy, jest novum tak e w Europie, pokłosiem strategii lizbońskiej.Tendencja wprowadzania nowoczesnych rozwiązań mened erskich w instytucjach kultury(i instytucjach publicznych w ogóle) ma zatem krótką historię. Z drugiej strony sytuacja tasprawia, i zapotrzebowanie na praktyczną wiedzę w zakresie wdra ania innowacji jestogromne. Tym istotniejszym było dla autora opisanie przeobra eń mających miejsce w MOKi tym większa była wiara w praktyczny sens opracowania.Na koniec pozostaje zatem wyrazić nadzieję, e przykład Małopolskiego Instytutu Kulturywpisze się w szerszy nurt. Jest to o tyle istotne, e sektor kultury poza potencjałeminnowacyjności, cechuje tak e ogromny potencjał ekonomiczny. Wytwarza on ju ok. 2,6 %PKB Europy charakteryzując się wysokim stopniem wzrostu i zapewniając dobre miejscapracy dla około 5 milionów ludzi w całej Unii Europejskiej192. Uruchomienie go, poprzezrealizację usług w sferze kultury, wpłynie tak e na rozwój społeczno-gospodarczy. Przyczynisię do pomno enia kapitału wspierającego realizację polityki społecznej, zwiększy PKB oraz– być mo e przede wszystkim - podniesie jakość ycia. Właśnie to Antoni Bartosz nazywa„ekonomią szczęścia”.192 Zielona księga w sprawie uwalniania potencjału przedsiębiorstw z bran y kultury i bran y twórczej, KomisjaEuropejska, Bruksela, 27.04.2010 r., s. 3. 101 1940503913(101)
  • 102. WYKAZ TABEL I RYSUNKÓW a) Tabele1. Metody postępowania z oporami wobec zmian (s. 30)2. Udział wydatków na kulturę w strukturze wydatków bud etu państwa (s. 52)3. Restrukturyzacja Małopolskiego Ośrodka Kultury - Etap I 31.12.2000 r. (s.81)4. Restrukturyzacja MOK - Etap II 27.02.2001 r. (s. 82)5. Restrukturyzacja MOK - Etap III do końca 2001 r. (s. 82)6. Zmiany kadrowe w MOK w roku 2001 (s. 83) b) Rysunki1. Środowiska o bezpośrednim i pośrednim oddziaływaniu na organizację (s. 14)2. Cykl procesu zmian organizacyjnych (s. 18)3. Typy zmian organizacyjnych (s. 21)4. Trzy sposoby wprowadzania zmian (s. 22)5. Schemat pola sił według Kurta Lewina (s. 24)6. Radzenie sobie z oporami (s. 28) 102 3282080651(102)
  • 103. BIBLIOGRAFIAI. Dokumenty (ustawy, uchwały, rozporządzenia)1) Ustawa z dnia 17.05.1990 r. o samorządzie terytorialnym, Dz. U. z 1990, Nr 16, poz.95.2) Kultura w okresie przejściowym – materiały na posiedzenie Rady Ministrów z 1990 r.3) Ustawa z dnia 25 października 1991 r. o organizowaniu i prowadzeniu działalności kulturalnej, Dz. U. z 1991, Nr 114 poz. 493.4) Ustawa z dnia 29.07.1992 r. o grach losowych i zakładach wzajemnych – nowelizacja Dz. U. z 2003 r., Nr 84, poz. 774 i Nr 137 poz. 1302.5) Rozporządzenie Rady Ministrów z dnia 13.07.1993 r. w sprawie określenia zadań i kompetencji z zakresu rządowej administracji ogólnej i specjalnej, które mogą być przekazane niektórym gminom o statusie miasta, wraz z mieniem słu ącym do ich wykonania, a tak e zasad i trybu przekazania, Dz. U. z 1993 r. Nr 65 poz. 309.6) Polityka kulturalna państwa. Zało enia, MKiS, Warszawa, 10.08.1993 r.7) Zadania MKiS na lata 1995-97, Warszawa, 1994 r.8) Ustawa z dnia 24.11.1995 r. o zmianie zakresu działania niektórych miast oraz o miejskich strefach usług publicznych, Dz. U. z 1995 r. Nr 141 poz. 692.9) Karta Kultury Polskiej, Warszawa, 1996 r.10) Konstytucja Rzeczpospolitej Polskiej, Dz. U. z 1997 r. Nr 78 poz. 483.11) Ustawa z dnia 5.06.1998 r. o samorządzie województwa, Dz. U. z 1998 r. Nr 9.12) Ustawa z dnia 24.07.1998 r. o zmianie niektórych ustaw określających kompetencje organów administracji publicznej, Dz. U. z 1998 r., Nr 106, poz. 668.13) Uchwała nr 286/99 Zarządu Województwa Małopolskiego z dnia 4.11.1999 r.14) Kazimierz Michał Ujazdowski, Kultura racją stanu. Program działania Ministerstwa Kultury i Dziedzictwa Narodowego, MKiDN, Warszawa, 2000 r.15) Bartosz A., Projekt działalności merytorycznej instytucji oraz warunki organizacyjno-finansowe, dokument na konkurs na nowego dyrektora MOK, Kraków 2001 r.16) Uchwała Nr 98/01 Zarządu Województwa Małopolskiego z dnia 5.03.2001 r.17) Rozporządzenie Rady Ministrów z dnia 20.10.2001 r. zmieniające rozporządzenie w sprawie utworzenia Ministerstwa Kultury i Dziedzictwa Narodowego, Dz. U. z 2001 r., Nr 122, poz. 1329.18) Uchwała Nr 635/02 Zarządu Województwa Małopolskiego z dnia 14.10.2002 r. zmieniająca uchwałę nr 286/99 Zarządu Województwa Małopolskiego z dnia 4.11.1999 r. w sprawie nadania statutów instytucjo kultury, dla których Województwo Małopolskie funkcję organizatora.19) Statut MIK z roku 2002 stanowiący załącznik nr 1 do uchwały nr 635/02 Zarządu Województwa Małopolskiego z dnia 14.10.2002 r.20) Narodowa Strategia Rozwoju Kultury na lata 2004-2013, rozszerzona do lat 2004 -2020, Warszawa 2004 oraz 2005 r.21) IV Rzeczpospolita, Sprawiedliwość dla wszystkich, Program Prawo i Sprawiedliwość 2005,22) Ustawa z dnia 30.06. 2005 r. o kinematografii, Dz. U. z 2005 r. Nr 132, poz. 1111.23) Rozporządzenie Rady Ministrów z dnia 31.10.2005 r. zmieniające rozporządzenie w sprawie utworzenia Ministerstwa Kultury, Dz. U. z 2005 r., Nr 220, poz. 1885.24) Rozporządzenie Prezesa Rady Ministrów z dnia 16 listopada 2007 r. w sprawie szczegółowego zakresu działania Ministra Kultury i Dziedzictwa Narodowego (Dz. U. Nr 216, poz. 1595).25) Apel Obywateli Kultury z dnia 25.02.2010 r.26) Zielona księga w sprawie uwalniania potencjału przedsiębiorstw z bran y kultury i bran y twórczej, Komisja Europejska, Bruksela, 27.04.2010 r.II. Publikacje a) Ksią ki27) Encyklopedia PWN (1984), Warszawa.28) Armstrong M. (1996), Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie, Kraków: Wydawnictwo PSB.29) Bartosz A.(2002), Tworzyć nowe szanse uczestnictwa w kulturze. Wymagania przed jakimi staje współcześnie instytucja kultury, [w] Kultura-Gospodarka-Media. Ogólnopolski kongres, E. Orzechowski [red], Kraków.30) Bartosz A. (w opracowaniu), Subiektywny alfabet dyrektora [w] Strategia dla kultury – kultura dla rozwoju. Zarządzanie strategiczne instytucją kultury, Kraków: Wydawnictwo MIK.31) Carr D.; Hard K.; Trahant W. (1998), Zarządzanie procesem zmian, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.32) Cooper W.W.; Leavitt H.J.; Shelly M.W. (1964), New Perspectivesin organization research, Nowy Jork: Volley and Son Inc.33) Czerska M. (1997), Jak przeprowadzać zmiany organizacyjne w firmie, Gdańsk: Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr. 103 1638856236(103)
  • 104. 34) Czerska M. (1996), Organizacja przedsiębiorstw, cz. II, Metodologia zmian organizacyjnych, Gdańsk: Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego.35) Griffin R.W. (2005), Podstawy zarządzania organizacjami, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.36) Grouard B.; Meston F. (1997), Kierowanie zmianami w przedsiębiorstwie. Jak osiągnąć sukces?, Warszawa: Wydawnictwo Poltext.37) Grzegorczyk A. (2003), Sponsoring kultury, Warszawa: Wydawnictwo WSP.38) Huse E.F.; Cummings Th.G. (1985), Organization Development and Change, West Publishing Company.39) Ilczuk D. (2002), Polityka kulturalna w społeczeństwie obywatelskim, Kraków: Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego.40) Karna W. (2008), Zmiany w zarządzaniu publicznymi instytucjami kultury, Kraków: Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego.41) Kłoskowska A. [red] (1991) Encyklopedia Kultury Polskiej XXI wieku. Pojęcia i problemy wiedzy o kulturze, Wrocław.42) Kongres Kultury Polskiej 2000, Przebieg Przygotowań do Kongresu Kultury Polskiej 2000, Wrocław-Warszawa 2000.43) Kotter J.P.; Schlesinger P.V. (1978), Choosing Strategies for Change, Harvard Business Review.44) Kotter J.P.; Schlesinger P.V. (1979), Choosing Strategies for Change, Harvard Business Review.45) Ko uch B.; Pawelska-Skrzypek G. [red] (2007), Poradnik wdra ania zmian organizacyjnych w PUP, Kraków: Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego.46) Lewin K. (1951), Field Theory in Social Science: Selected Theoretical Papers, Nowy Jork: Harper & Brothers.47) Machaczka J. (1998), Zarządzanie rozwojem organizacji. Czynniki, modele, strategia, diagnoza, Warszawa-Kraków: Wydawnictwo Naukowe PWN.48) Majchrzak J. (2001), Zarządzanie zmianami w przedsiębiorstwie, Poznań :Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu.49) Malinowska E.; Misiąg W.; Niedzielski A.; Pancewicz J. (1999), Zakres sektora publicznego w Polsce, Warszawa: Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową.50) Mastyk-Musiał E. (2003), Organizacje w ruchu. Strategiczne zarządzanie zmianami, Kraków: Wydawnictwo Oficyna Ekonomiczna.51) Mazurek J. (2003), Reforma administracyjna państwa – rola samorządu – decentralizacja [w] Społeczne i ekonomiczne uwarunkowania rozwoju kultury, II Ogólnopolski Kongres „Kultura – Media - Gospodarka”, Kraków: Wydawnictwo NCK.52) Mazurek – Łopacińska K. (1998), Państwo i rynek w kształtowaniu rozwoju kultury [w] K. Mazurek Łopacińska [red.], Kultura polska a Unia Europejska – problemy, wyzwania, nadzieje, Wrocław: Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu.53) Miechowicz M. (2004), Sytuacja kultury polskiej od roku 1989 do współczesności [w] Ł. Gaweł, K. Plebańczyk, E. Orzechowski, K. Barańska [red.], Zarządzanie w kulturze, t. 5, Kraków: Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego.54) Mikołajczyk Z. (2001), Metodyka zmian w organizacji – od eksperymentów z szuflami do reengineeringu [w] J. Skalik [red], Zmiana warunkiem sukcesu. Transformacja przedsiębiorstw – problemy, metody, efekty, t. 2., Wrocław: Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu.55) Mikołajczyk Z. (1994), Techniki organizatorskie w rozwiązywaniu problemów zarządzania, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.56) Mikołajczyk Z.; Zieniewicz K. (1999), Zarządzanie małym przedsiębiorstwem [w] B. Piasecki [red], Ekonomika i zarządzanie małą firmą, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.57) Mintzberg H.; Quinn J.B. (1991), The Strategy Process. Concepts, Context, Cases, New Jersey: Prentice Hall.58) Orzechowski E. (2009), Dziś nawet ebrak musi być sprawnym mened erem, Kraków: Wydawnictwo Attyka.59) Plebańczyk K. (2002), Prawne aspekty działalności kulturalnej w latach 90. – projekty reform ustrojowych [w] Zarządzanie w kulturze t. 3, Kraków: Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego.60) Prawelska-Skrzypek G.; Trafas K. (1999), Z badań nad wdra aniem ustawy miejskiej w wybranych miastach Małopolski, Kraków.61) Raich M.; Klimek J. (1998), Perspektywy przyszłości, Katowice62) Robbins S.P.; DeCenzo D.A. (2002), Podstawy zarządzania, Warszawa: PWE.63) Savas E.E. (1992), Prywatyzacja, klucz do lepszego rządzenia, Warszawa: PWE.64) Schnie E.H. (1980), Organizational Psychology, Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall.65) Siciński A. [opr.] (1998), Kultura w okresie przejściowym [w] Ministerstwo Kultury i Sztuki w dokumentach 1918-1998, Warszawa: Instytut Kultury.66) Stoner J.; Freeman R.; Gilbert D. (1999), Kierowanie, Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.67) Szulborska-Łukaszewicz J. (2009), Polityka kulturalna w Krakowie, Warszawa: Wydawnictwo Attyka.68) Thomas J.M.; Bennis W.G. [red] (1972), The Management of Change and Conflict, Baltimore: Penguin.69) Wojciechowski J. (2004), Kultura i polityka, Kraków: Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego. 104 3015912251(104)
  • 105. b) Czasopisma70) Tygodnik „Veto”, 17.11.199171) Trybuna, 30.12.199472) Rzeczpospolita, 05.01.200173) D. Łanocha, Strach pod Krukami, Trybuna, 24.09.200174) A. Potoniec, „Drama w wiklinie” w Królówce, Gazeta Wyborcza, 27.09.200275) K. Kowalewicz, Minister bierze teren, Gazeta Wyborcza, 10.07.200576) Gazeta Wyborcza, Co się zmieni w kulturze po wyborach?, 12.07.200577) Gazeta Wyborcza, Czas na powrót kultury centralnej, 3.08.200578) M. Lenarciński, Nie będziemy narodowi, Dziennik Łódzki On Line, 18.08.200579) R. Pawłowski, Pan od kultury, Gazeta Wyborcza, 05.09.200580) R. Pawłowski, Kto postawi na kulturę, Gazeta Wyborcza, 22.09.200581) R. Pawłowski, Ujazdowski: Przyszedłem z Matką Boską Krzeszowską, Gazeta Wyborcza, 18.11.200582) M. Lenarciński, Dziennik Łódzki, 24.11.200583) Gazeta Wyborcza, Bogdan Zdrojewski, Kultura nam się opłaci, 18.09.200984) R. Pawłowski, Minister kultury dla „Gazety” podsumowuje Kongres Kultury Polskiej, Gazeta Wyborcza, 28.09.200985) R. Kozik, Kolekcja to czyjaś myśl, którą otrzymujemy w spadku, Gazeta Wyborcza, 22.01.2011 c) Konferencje i debaty86) Kultura a samorząd – kierunki zmian, Chełmińska M., Podział ról w sferze polityki kulturalnej i specyficzne zadania samorządów lokalnych, referat na sejmik, Iława: 8-11.10.199287) Konferencja poprzedzająca zaprezentowanie Karty Kultury Polskiej, 18.02.199788) Szansa dla kultury, Celiński A., Projekt zmian organizacji i finansowania kultury, 6.04.200289) Po co państwu kultura?, 17.06.201090) Dla kogo Instytut Muzyki i Tańca?, Polskie Radio Program Drugi, 22.09.2010III. Publikacje internetowe91) Wirtualna Polska, Zanussi, myślę, e jest to zmiana bardzo pozytywna: http://wiadomosci.wp.pl/kat,1342,title,Zanussi-mysle-ze-jest-to-zmiana-bardzo-pozytywna,wid,34087,wiadomosc.html, 05.07.200292) E-teatr, Warszawa. Narodowa strategia rozwoju kultury: www.e-teatr.pl/pl/artykuly/12219.html, 10.05.200593) Wirtualna Polska, Ujazdowski: Dąbrowski lepszy od Celińskiego: http://wiadomosci.wp.pl/kat,1342,title,Ujazdowski-Dabrowski-lepszy-od-Celinskiego,wid,34088,wiadomosc.html, 22.07.200594) E-teatr, Warszawa. Bud et MKiDN nie zmniejszy się: www.e-teatr.pl/pl/artykuly/101018.html, 06.09.201095) Onet, Kraków przystąpił do “Paktu dla kultury”: www.wiadomosci.onet.pl/regionalne/krakow-przystapil-do-paktu-dla-kultury,1,4162768,wiadomosc.html, 02.02.201196) Kongres kultury, Raport o teatrze: www.kongreskultury.pl/title,pid,242.html, 20.02.201197) Ministerstwo Kultury i Dziedzictwa Narodowego, Raport o Teatrze:www.mkidn.gov.pl/pages/strona-glowna/kultura-i-dziedzictwo/instytucje-kultury-w-polsce/instytucje-wspolprowadzone.php, 20.02.201198) Ministerstwo Kultury i Dziedzictwa Narodowego, Lista ministrów kultury:www.mkidn.gov.pl/pages/strona-glowna/dziennikarze/lista-ministrow-kultury.php,bip.mkidn.gov.pl/media/docs/proj_ustaw/Projekt%20z%20dnia%20%208%20marca%20%202010%20r-%20krm.pdf , 20.02.201199) Kongres kultury, V Kongres Kultury Polskiej, 7-10.12.2000:www.kongreskultury.pl/title,Kongres_Kultury_Polskiej_2000,pid,77.html, 21.02.2011100) Dilletante – teatr w ruchu: www.dilettante.pl/dilettante-%E2%80%93-teatr-w-ruchu/, 15.05.2011101) Małopolski Instytut Kultury, Chłopska Szkoła Biznesu: www.mik.krakow.pl/chlopska-szkola-biznesu.html, 15.05.2011102) Małopolski Instytut Kultury, aktualności: www.mik.krakow.pl/aktualnosci/krajowi-liderzy-innowacji-i-rozwoju--2010,15.05.2011103) Małopolski Instytut Kultury, wolontariat: www.mik.krakow.pl/wolontariat.html, 15.05.2011104) Małopolski Instytut Kultury, kultura małopolski: www.kulturamalopolski.pl, 15.05.2011105) Małopolski Instytut Kultury, szlaki małopolski: www.szlakimalopolski.mik.krakow.pl/, 15.05.2011IV. Wywiady106) Wywiad autora z Antonim Bartoszem, dyrektorem Muzeum Etnograficznego w Krakowie, byłym dyrektoremMałopolskiego Instytutu Kultury z dnia 15.04.2011 [nagranie w posiadaniu autora]. 105 1645161415(105)
  • 106. ANEKSYPoni ej przedstawione zostaną pokrótce programy i projekty MIK uwa ane przez autoraza szczególnie ciekawe ze względu na swoją innowacyjność.Nie będzie to przekrój pełen, wręcz przeciwnie, ograniczy się on do kilku pozycji.Osoby zainteresowane więcej szczegółów odnajdą pod adresem: www.mik.krakow.pl.1. Dilletante„Dilletante” to długofalowy program artystyczno-edukacyjny o szczególnym wymiarzespołecznym, adresowany do środowisk kreujących amatorski dziecięcy i młodzie owy ruchteatralny.Umo liwia on lokalnym grupom teatralnym regularny kontakt warsztatowy z profesjonalnymitwórcami współczesnej sceny teatralnej. W swoje działania anga uje instruktorów, aktorów,młodzie , rodziców i władze samorządowe. Uczy rozumieć, tworzyć i odbierać teatr.Najistotniejszym elementem projektu są szeroko zakrojone działania na rzecz instruktorów.Poniewa ich edukacja wpływa na nowy sposób animacji środowisk, prowadzący programpodejmują szereg działań na jej rzecz. Wśród nich warto wymienić: opracowanie metodologiipracy z amatorskimi zespołami teatralnymi, dostarczenie instruktorom szerokiej wiedzydotyczącej między innymi sposobów pracy z grupą, metod prowadzenia warsztatów, technikaktorskich, re yserii, a tak e wzbogacanie ich wiadomości z zakresu historii i teorii dramatuoraz teatru.Kolejnym wa nym zadaniem „Dilettante” jest wypełnienie luki, jaką tworzy brak edukacjiteatralnej w polskich szkołach. Pośrednio, poprzez kształcenie instruktorów teatralnych,„Dilettante” ma słu yć rozwojowi artystycznemu dzieci i młodzie y oraz kształtowaćświadomego odbiorcę teatralnego193.Program poprzez swoje działania dą y do stworzenia nieformalnego ruchu miłośników teatruna prowincji, w oparciu o kompetentnych animatorów, w ścisłej współpracy z du ymicentrami kulturowymi. W ten sposób powstaje dynamiczna formuła wyrównywania szansw dostępie i odbiorze sztuki ambitnej łącząca edukację kulturową z integracją społeczną.193 www.dilettante.pl/dilettante-%E2%80%93-teatr-w-ruchu/, 15.05.2011 r. 106 3851624676(106)
  • 107. 2. Drama w wiklinieDyrektor Bartosz wielokrotnie podkreślał skuteczność podejścia projektowego w edukacji dlakultury Myślenie projektem, budowanie projektów – rozumiane są jako długofalowe działania,wychodzące najpierw od rozpoznania rzeczywistych potrzeb danej społeczności, rozpisane następniena konkretne cele i efekty do uzyskania, a jednocześnie na scenariusz prac i na uczestników - aktorówprojektu. Do tego dochodzą: biznes-plan i źródła finansowania. Uczestnicy projektu wywodzą sięz danej społeczności, tym samym biorą ywy udział w dobrach kultury, które projekt im udostępnia,albo które sami mają szansę wypracować. Projekt zakłada te proces budowania w czasie, pogłębiania,dojrzewania, co stanowi jego ogromną wartość.Udowadnia to „Drama w wiklinie” - jeden z pierwszych głośnych projektów, które udało sięzrealizować po przyjściu do MOK dyrektora Bartosza. Grant na jego realizację zostałprzyznany wskutek starań programu „Skarbiec” działającego do dziś w ramach MIKa wspierającego pozyskiwanie funduszy na działalność kulturalną. Jeszcze w maju 2002MOK zorganizował warsztaty „Skarbiec – kultura lokalna” dla małych miejscowości regionu.O atutach gminy Królówka – miejsca urodzenia Kazimierza Brodzińskiego (prekursorapolskiego romantyzmu), wikliniarstwie, warunkach dla agroturystyki - opowiedział LeszekMarszałek, ówczesny dyrektor Miejskiego Ośrodka Kultury w Nowym Wiśniczu. Tak zrodziłsię pomysł projektu, który łączyłby wikliniarstwo, romantyczną tradycję literacką oraz atutywynikające z usytuowania. Wykrystalizowała się idea widowiska w plenerze, na podstawie„Wiesława” Brodzińskiego, wystawionego w kilku częściach i w kilku miejscach Królówkiprzez jej mieszkańców. Rekwizyty i scenografię zaplanowano z wikliny. Projekt zakładał teogłoszenie rodzinnego konkursu na romantyczne rzeźby, z których powstał w Królówce parkwiklinowy. Wszystkie działania relacjonowała kronika projektu w postaci specjalnej gazetki.Najwa niejszy był jednak sam mechanizm działań. Chodziło o to, by spektakl powstałw wyniku procesu wielostronnej edukacji, przeprowadzonej w cyklu warsztatówzorganizowanych przez profesjonalistów.„Chodziłyśmy z Dagmarą abską (prowadziła warsztaty teatralne) od domu do domu.Opowiadałyśmy o warsztatach i projekcie, zapraszałyśmy na spotkania - mówi ZuzannaGłowacka, teatrolog, koordynator projektu - na początku bez większego odzewu.Na spotkania przychodziło po parę osób. Ale potem po wsi poszły wici. Jedni zachęcilidrugich. Zaczęły się warsztaty teatralne, dziennikarskie, wikliniarskie, literackie, plastyczne.Po raz pierwszy w Królówce zaczęła wychodzić gazeta. 107 3238781576(107)
  • 108. W "Wiklinowych Wiciach" pisali uczestnicy warsztatów. Zaczęto próby. Henryk Cyganik,krakowski poeta i dziennikarz, podjął się re yserii widowiska”194.Dzięki temu uczestnikom projektu – ze wszystkich grup wiekowych – stworzono warunkizarówno osobistego spotkania z wartościami kultury ambitnej, jak i jej współtworzenia.Ten wymiar aktywnej edukacji nale y mocno podkreślić i to on stanowił największy sukcesi największy wyró nik „Dramy”. Organizatorzy uniknęli tu typowej „imprezowości”(efektowność samego wydarzenia, gdzie proces dojścia do niego ma znaczenie marginalne),która przyświeca wielu działaniom kulturalnym. W Królówce to proces dojrzewaniado rzeczy – głęboko anga ujący lokalną społeczność, stawiający poprzeczkę wysoko,uciekający od doraźności - był najwa niejszy. Mieszkańcy miasteczka głęboko przekonali siędo „Dramy w wiklinie”, uznali ją za własną sprawę, czynnie odpowiedzieli na propozycjewarsztatów, równie tych ambitnych. Autor sądzi, i owoców tego podejścia jest wiele.Najwa niejszym wydaje mi się ten, e kultura ludowa wypełniła tu od wewnątrz yciespołeczności, stała się dla niej autentycznym prze yciem. Nie wydarzyłoby się to jednak bezstworzenia inspirujących ku temu warunków, bez mechanizmu, który dawał mieszkańcomtaką szansę. A to jest sprawą instytucji kultury i jej powinności w realizacji aktywnej edukacjidla kultury.3. Chłopska szkoła biznesu„Chłopska szkoła biznesu” to innowacyjne narzędzie słu ące edukacji i promocjiprzedsiębiorczości. Jest ona grą planszową kreującą rozwijanie kompetencji społecznychi promującą przedsiębiorczość. Inspiracje czerpie z historii Andrychowa oraz wynikówprojektu edukacyjnego realizowanego we współpracy z Towarzystwem MiłośnikówAndrychowa oraz Muzeum Historii Polski w Warszawie w ramach programu „PatriotyzmJutra”. Szczególnie ciekawa i anga ująca jest forma rozgrywki – ułatwia ona graczomzrozumienie współczesnych zjawisk gospodarczych. Głównym ich zadaniem jestzgromadzenie jak największego kapitału. Sukces gracza zale y nie tylko od umiejętnościgospodarowania posiadanymi zasobami, ale i współpracy z innymi uczestnikami gry.Gracze wcielają się w role tkaczy, kowali, piekarzy i biorą udział w symulacji rzeczywistychmechanizmów rynkowych, produkują, handlują z innymi graczami na jarmarku i gromadzą194 A. Potoniec, „Drama w wiklinie” w Królówce, Gazeta Wyborcza, 27.09.2002 r. 108 1531028560(108)
  • 109. towary niezbędne do zrealizowania wypraw handlowych do wybranych miast Europy195.Tłem rozgrywki jest społeczno-gospodarcza historia XVIII-wiecznego Andrychowa,a plansza gry to mapa Europy z miastami, do których docierały w tym czasie bryki handlowez lnianymi płótnami produkowanymi w ośrodku andrychowskim196.Celem przyświecającym stworzeniu gry było kreowanie i promocja nowych rozwiązańw tworzeniu programów edukacyjnych, tworzenie interdyscyplinarnego narzędziaułatwiającego podejmowanie zagadnień związanych z lokalną historią i funkcjonowaniemgospodarki oraz rozwijanie kluczowych kompetencji wśród młodzie y197.W rozgrywce mo e uczestniczyć od 12 do 30 osób w wieku gimnazjalnym lub starszych,a całością kieruje moderator, którym mo e być nauczyciel, animator grupy, opiekun.Pilota owy nakład „Chłopskiej szkoły biznesu” został wydany we wrześniu 2010.Tego samego roku projekt znalazł się we wspominanym wcześniej gronie laureatówregionalnej edycji konkursu „Krajowi Liderzy Innowacji i Rozwoju – 2010”.Fundacja Innowacji i Rozwoju zwróciła uwagę na fakt, i Chłopska Szkoła Biznesuprzyczyniła się do wzbogacenia edukacyjnej oferty Izby Regionalnej Ziemi, zwiększyłaskuteczność w realizowaniu misji Towarzystwa Miłośników Andrychowa oraz stworzyłanowe narzędzie promocyjne miasta, w postaci kulturalnego upowszechniania lokalnegodziedzictwa.4. Małopolskie Dni Dziedzictwa KulturowegoMałopolskie Dni Dziedzictwa Kulturowego to z całą pewnością najlepiej rozpoznawalnyi najpopularniejszy z projektów MIK. MDDK to jedno z największych cyklicznych wydarzeńukazujących i promujących bogactwo kulturowe Małopolski o długiej historii i wysokimuczestnictwie. Historia „Dni” sięga roku 1999, tegoroczna więc edycja była trzynastą z rzędu.Co roku, podczas dwóch majowych dni, MDDK pozwalają na nieodpłatne zwiedzeniekilkunastu wybranych obiektów (co zawsze ułatwiają materiały przygotowane specjalniew tym celu), oraz umo liwiają poznanie przeszłości i tradycji regionu poprzez liczne imprezytowarzyszące. Wśród udostępnianych zabytków znajdują się obiekty mało znane lub na codzień niedostępne, pozostające często w rękach prywatnych.195 www.mik.krakow.pl/chlopska-szkola-biznesu.html, 15.05.2011 r.196 Op. cit.197 www.mik.krakow.pl/aktualnosci/krajowi-liderzy-innowacji-i-rozwoju--2010, 15.05.2011 r. 109 9061024967(109)
  • 110. Prezentacji wybranych zabytków towarzyszy fachowy, interesujący i oryginalny w formiekomentarz, który nie tylko opisuje, ale równie odkrywa historię Małopolski. Programwydarzenia oparty jest w ka dym wypadku o najciekawsze historie związane z danymobiektem.Choć historia „Dni” sięga czasów MOK, po przybyciu dyrektora Bartosza nabrały innegocharakteru, o czym w wywiadzie udzielonym autorowi wspominał sam zainteresowany.Bartosz zwrócił uwagę na fakt, i pierwotne MDDK w bardzo niewielkim stopniuanga owały lokalne społeczności. Obchody ‘Dni’ były imprezą dla przyjezdnych, w lokalnymśrodowisku nieznacznie wpływały na edukację kulturalną i poznanie lokalnego dziedzictwa.Sytuacja zmieniła się diametralnie, MIK koordynuje organizację MDDK, jednak głównymi„aktorami” majowych wydarzeń są mieszkańcy miejscowości, do których „Dni” mają szansęzawitać. Sposób, w jaki się to dzieje, przypomina opisaną powy ej drogę, jaką przebyła„Drama w wiklinie”. To, co dodatkowo warte jest podkreślenia, to fakt niezwykle szerokiegowykorzystania wolontariatu przy realizacji MDDK.Koordynatorzy tras przyznają, e tak wielki projekt bez dodatkowego wsparcia nie miałbyszans powodzenia. XIII edycję zasiliło kilkudziesięciu wolontariuszy.5. Działania oparte o wolontariatMałopolski Instytut Kultury nie pozostawia wątpliwości: „obecność wolontariuszy jest dlainstytucji gwarancją pozostawania elastycznym i otwartym na zmieniające się potrzebyśrodowiska zewnętrznego. To dzięki wolontariuszom instytucja najlepiej komunikuje sięze światem – w sposób najbardziej naturalny i spontaniczny”198.Bardzo szeroka jest gama wykorzystania wolontariatu w MIK. Poza takimi programami jakopisane powy ej MDDK, gdzie wolontariusz otrzymuje konkretne zadanie określonew ramach konkretnego czasu i miejsca, Instytut stosuje równie rozwiązania długofalowe,systemowe.Wiele programów jest wręcz opartych o wolontariat. Przykładem mo e być internetowyserwis „Kultura Małopolski199”. Portal, nad którego rozwojem pracował równie autor,jest bezpłatną platformą promocyjną dla małopolskich instytucji kultury. W odró nieniu odserwisów komercyjnych, skupia się jednak na lokalnych domach, ośrodkach i centrach198 www.mik.krakow.pl/wolontariat.html, 15.05.2011 r.199 www.kulturamalopolski.pl, 15.05.2011 r. 110 1864053500(110)
  • 111. kultury. Dzięki temu te, będąc niejednokrotnie pozbawionymi środków na promocję, mająszanse dotrzeć ze swoją ofertą do szerszego i wyselekcjonowanego grona odbiorców. Serwisdziała w bardzo prosty sposób - partnerzy „Kultury” przesyłają drogą mailową informacjena temat organizowanych przez siebie imprez. Instytut – głównie poprzez pracęwolontariuszy - zajmuje się ich redakcją i umieszczaniem w serwisie. Co ciekawe pracata mo liwa jest do wykonania zdalnie, co przy ograniczonej przestrzeni w Instytucie, ma du eznaczenie. Równie sami zainteresowani cenią sobie tę formę współpracy.„Na odległość” współpracę z MIK – na przestrzeni kilku miesięcy tego roku – podejmą tak ewolontariusze „Szlaków Małopolski200”, serwisu internetowego promującego szlakiturystyczno-kulturowe regionu. W ramach rozwoju portalu, grupa kilkudziesięciuwolontariuszy z całej Małopolski podejmie się zadania pokonania kolejnych tras, opisania ichi zweryfikowania informacji przekazywanych przez oficjalnych koordynatorów szlaków.Działanie to będzie miało bardzo szeroki zakres, a jego efekty wzbogacą treści umieszczanew serwisie.Opisane dwa przypadki to jedynie zarys działań, jakie mogą być zlecone wolontariuszomprzez MIK. Ich skala i zakres bywają bardzo szerokie i niezwykle atrakcyjne dla osóbposzukujących wyzwań i zetknięcia z dynamicznym środowiskiem, sprzyjającym pogłębieniukreatywności. Instytut oferuje pracę w młodym, twórczym zespole, z którego doświadczeńmo na czerpać i które nale y poszerzać. Otwartość na ludzi i ich pomysły, mo liwośćwspółtworzenia instytucji i realny wpływ na jej kształt to wartości stale podkreślane przezosoby pracujące dla MIK. Wolontariat w Instytucie oparty jest na realnym partnerstwiei wzajemnych korzyściach. Podobnych doświadczył autor a jednym z ich pokłosi stało sięniniejsze opracowanie.200 www.szlakimalopolski.mik.krakow.pl/, 15.05.2011 r. 111 1629930432(111)