• Share
  • Email
  • Embed
  • Like
  • Save
  • Private Content
WOLONTARIUSZE W INSTYTUCJACH KULTURY - PRAWO, ZARZĄDZANIE, ORGANIZACJA. PRZYKŁADOWE ROZWIĄZANIA MAŁOPOLSKIEGO INSTYTUTU KULTURY W KRAKOWIE
 

WOLONTARIUSZE W INSTYTUCJACH KULTURY - PRAWO, ZARZĄDZANIE, ORGANIZACJA. PRZYKŁADOWE ROZWIĄZANIA MAŁOPOLSKIEGO INSTYTUTU KULTURY W KRAKOWIE

on

  • 2,851 views

 

Statistics

Views

Total Views
2,851
Views on SlideShare
2,249
Embed Views
602

Actions

Likes
2
Downloads
15
Comments
0

1 Embed 602

http://badania-w-kulturze.mik.krakow.pl 602

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

CC Attribution-NonCommercial-NoDerivs LicenseCC Attribution-NonCommercial-NoDerivs LicenseCC Attribution-NonCommercial-NoDerivs License

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

    WOLONTARIUSZE W INSTYTUCJACH KULTURY - PRAWO, ZARZĄDZANIE, ORGANIZACJA. PRZYKŁADOWE ROZWIĄZANIA MAŁOPOLSKIEGO INSTYTUTU KULTURY W KRAKOWIE WOLONTARIUSZE W INSTYTUCJACH KULTURY - PRAWO, ZARZĄDZANIE, ORGANIZACJA. PRZYKŁADOWE ROZWIĄZANIA MAŁOPOLSKIEGO INSTYTUTU KULTURY W KRAKOWIE Document Transcript

    • Uniwersytet Jagielloński Wydział Zarządzania i Komunikacji Społecznej INSTYTUT KULTURY Studia stacjonarneNr albumu: 1015828 Kamila Anna Kosmalska WOLONTARIUSZE W INSTYTUCJACH KULTURY - PRAWO, ZARZĄDZANIE, ORGANIZACJA. PRZYKŁADOWE ROZWIĄZANIA MAŁOPOLSKIEGO INSTYTUTU KULTURY W KRAKOWIE Opiekun pracy magisterskiej: Prof. dr hab. Emil OrzechowskIOpracowano zgodnie z Ustawą o prawie autorskim i prawach pokrewnych z dnia 4 lutego 1994 r. (Dz.U. 1994 nr 24 poz. 83) wraz z nowelizacją z dnia 25 lipca 2003 r. (Dz.U. 2003 nr 166 poz. 1610) oraz z dnia 1 kwietnia 2004 r. (Dz.U. 2004 nr 91 poz. 869) z późniejszymi zmianami Kraków 2011 1
    • Abstrakt.Kosmalska, Kamila (2011). Wolontariusze w instytucjach kultury – prawo, zarządzanie,organizacja. Przykładowe rozwiązania Małopolskiego Instytutu Kultury w Krakowie.Praca magisterska pod kierunkiem prof. dr hab. Emila Orzechowskiego, Kraków:Instytut Kultury UJ, 124 s., 32 pozycji bibliograficznych, 2 aneksy, 3 wykresy, 2schematy, 1 tabela.Celem pracy jest analiza procesu zarządzania wolontariuszami w instytucjach kultury orazznalezienie odpowiedzi na pytanie: Czym charakteryzuje się wolontariatw kulturze i jakie korzyści może przynieść obydwu stronom? W tym celu konieczne byłoprzyjrzenie się jego uregulowaniom prawnym i zdefiniowanie pozycji, jaką zajmuje wewspółczesnym planie polityczny oraz próba uporządkowania wiedzy na temat poszczególnychetapów współpracy z wolontariuszami. Dodatkowo dla ukazania tzw. dobrych praktyk,przeprowadzono case study programu wolontariackiego Małopolskiego Instytutu Kultury wKrakowie. Uzyskane na tej podstawie informacje, pozwoliły na wysnucie wniosku, iż dlaefektywnej współpracy instytucji kultury z wolontariuszami, kluczowe jest staranne planowanieoraz zastosowanie wszystkich elementów cyklu współpracy, przy jednoczesnym wykorzystaniuodpowiednich metod i narzędzi i traktowaniu jako zamkniętej całości.The main aim of this master work is to analyze the process of volunteer managementin cultural institutions and finding out the answer to the question: what are the specifics ofcultural volunteering and what are the benefits of it for both sites? For that purposeI had to analyze its law regulations and define its position in current political plan, and then -tried to order all the knowledge about each stage of cooperation with volunteers. Furthermore,as an example of so called "good practice", there has been a case study research of volunteerprogram in the Małopolska Institute of Culture in Cracow. All the gained information led to aconclusion, that the key for an effective cooperation between cultural institutions and volunteersis a careful planning and adopting all the elements of partnership cycle, while simultaneouslyusing adequate methods and implements and treating it as an integrated process.Słowa kluczowe/ Keywords:INSTYTUCJA – KULTURA – ORGANIZACJA – WOLONTARIUSZ – ZARZĄDZANIECULTURAL INSTITUTIONS – VOLUNTEER – ORGANIZATIONS - MANAGEMENT 2
    • SPIS TREŚCIWstęp .......................................................................................................................................... 5Rozdział 1. Wolontariat w Polsce. ............................................................................................. 9 1.1 Podstawowe pojęcia. ........................................................................................................ 9 1.2. Historia wolontariatu i filantropii w Polsce. .................................................................. 11 1.3. Kim jest polski wolontariusz? ....................................................................................... 13 1.4. Polityka wobec wolontariatu. ........................................................................................ 17 1.5. Instytucje i programy wspierające wolontariat. ............................................................. 24Rozdział 2. Uregulowania prawne wolontariatu w Polsce. ..................................................... 31 2.1. Kim jest wolontariusz? .................................................................................................. 32 2.2. Kto może korzystać z pracy wolontariuszy? ................................................................. 34 2.3.Prawa i obowiązki „Korzystającego” ............................................................................. 36 2.4.Ubezpieczenie wolontariusza ......................................................................................... 40 2.5 Prawa i odpowiedzialność wolontariusza. ...................................................................... 42 2.6 Określanie zasad współpracy.......................................................................................... 43 2.7. Wolontariat międzynarodowy ....................................................................................... 44Rozdział 3. Zarządzanie wolontariuszami. Cykl współpracy .................................................. 47 3.1.Przygotowanie i wprowadzenie programu wolontariackiego......................................... 50 3.2 Rekrutacja ....................................................................................................................... 54 3.3. Wprowadzenie do organizacji i obowiązków ................................................................ 58 3.4. Wspieranie, nagradzanie, motywowanie ....................................................................... 61 3.6. Ewaluacja i zakończenie współpracy ............................................................................ 67 3.7. Ambasador i przyjaciel .................................................................................................. 71Rozdział 4. Zarządzanie wolontariuszami w instytucjach kultury ......................................... 75 4.1. Modele współpracy instytucji kultury z wolontariuszami ............................................ 75 4.2 Małopolski Instytut Kultury .......................................................................................... 81 3
    • 4.2.1. Początki współpracy z wolontariuszami. ................................................................ 85 4.2.2. Koordynator wolontariuszy. ....................................................................................... 87 4.2.3. Diagnozowanie potrzeb i rekrutacja. ...................................................................... 88 4.2.4. Wprowadzenie do obowiązków i współpraca. ........................................................ 93 4.2.4. Motywowanie i nagradzanie. .................................................................................. 98 4.2.5. Zakończenie i ewaluacja współpracy. ................................................................... 101 4.2.6. Wolontariat wydarzeniowy ................................................................................... 104 4.2.7. Problemy i bariery................................................................................................. 108Podsumowanie ....................................................................................................................... 110Bibliografia............................................................................................................................. 113Aneks I ................................................................................................................................... 117Aneks II .................................................................................................................................. 120Spis łączny tabel, wykresów, ilustracji: ................................................................................. 124 4
    • Wstęp Wolontariat jest zjawiskiem rzadko spotykanym w polskich instytucjach kultury – taki wniosek wynika z badań jakościowych przeprowadzonych w ubiegłym roku przez Instytut Spraw Publicznych1. Ewentualne zaangażowanie wolontariuszy w tym sektorze ogranicza się zwykle do udziału w organizacji pojedynczych wydarzeń, z reguły o charakterze festiwalowym, a nie do długofalowej współpracy, z której korzyści czerpać mogą obie strony. A przecież wolontariat doskonale wpisuje się w rolę kultury jako czynnika rozwoju społeczeństwa obywatelskiego i budowania kapitału społecznego. Niskie zaangażowanie w wolontariat na rzecz instytucji kultury może mieć swoje źródło w kilku problemach, leżących zarówno po stronie samych instytucji, jak i potencjalnych wolontariuszy. Po pierwsze, wynika ze słabej znajomości uregulowań prawnych wolontariatu, czyli ustawy o działalności pożytku publicznego i wolontariacie z 2003 roku lub przynajmniej jej przepisów zezwalających na korzystanie z pomocy wolontariuszy, także w sektorze publicznym. Po drugie, pracownicy instytucji kultury nieczęsto mają świadomość potencjalnych korzyści, jakie może przynieść im zaangażowanie wolontariuszy do prowadzonej działalności. Tym z nich z kolei, którzy taką wiedzę posiadają, brakuje często pomysłów jak ową współpracę poprowadzić, jakich rozwiązań użyć, by sprawnie ją zorganizować. Właśnie te problemy, oraz własne doświadczenia z wolontariatem, stały się inspiracją do napisania niniejszej pracy. Rok temu, będąc wolontariuszką w Małopolskim Instytucie Kultury w Krakowie, zostałam zaproszona do udziału w badaniach organizowanych przez Fundację Pracownię Badań i Innowacji Społecznych „Stocznia” w Warszawie, w ramach prowadzonego przez nią programu „Kurs na wolontariat”. Głównym założeniem prowadzonych na skalę ogólnokrajową1 „Wolontariat w kulturze” Ekspertyza poświęcona polskim i europejskim rozwiązaniom systemowymdotyczącym wykorzystania wolontariatu w instytucjach kultury, Fundacja Instytut Spraw Publicznych,Warszawa 2010 5
    • analiz było wypracowanie modelu „Organizacji przyjaznej wolontariuszom”,to znaczy takiej, która w sposób przemyślany i zaplanowany współpracujez wolontariuszami. Jak się okazało, byłam jedyną przedstawicielką wolontariatuw kulturze, pośród kilkunastu osób działających w innych sektorach. Dodatkowoze zdziwieniem zauważyłam, że nawet w organizacjach pozarządowych,kojarzonych zwykle jako te, które większość działalności opierająna wolontariuszach, stosuje się mało przemyślany system zarządzania ich pracą.Opinie osób obecnych na spotkaniu uzmysłowiły mi, jak wielkim problememstaje się dla koordynatorów i wolontariuszy słaba znajomość przepisówprawnych, wzajemnych oczekiwań i zobowiązań. Jako osoba wiążąca swojąprzyszłość zawodową z sektorem kultury, postanowiłam więc dokładnieprzyjrzeć się zjawisku wolontariatu w kulturze w Polsce i znaleźć odpowiedzina następujące problemy: Jak obecnie kształtuje się polityka i ustawodawstwo państwa polskiego w zakresie wolontariatu? Czym charakteryzuje się wolontariat w kulturze i jakie korzyści może przynieść obydwu stronom? W jaki sposób, krok po kroku, zorganizować współpracę instytucji kultury z wolontariuszami? Jakie narzędzia i metody powinny zostać wykorzystane?W celu wyjaśnienia wyżej zaznaczonych problemów poddałam analiziedokumenty zastane – przede wszystkim publikacje, poradniki i artykułyprzygotowywane przez organizacje pozarządowe, jak m.in.: CentrumWolontariatu, Fundacja BORIS, raporty z badań społecznych, a takżedokumenty sporządzone na zlecenie organów rządowych, m.in.: komentarzdo ustawy o wolontariacie. Czas spędzony na poszukiwaniu wymienionychmateriałów utwierdził mnie w przekonaniu, że brakuje jednolitych publikacjiopisujących obecną sytuację wolontariatu i jego miejsce w polityce społecznej 6
    • i instytucjonalnej kraju2. W kwestii zarządzania procesem współpracy z wolontariuszami natomiast nie sposób wręcz znaleźć wskazówki przydatne w instytucjach kultury. Wolontariat w tym konkretnym sektorze wydaje się tymczasem szczególną jego odmianą, co wiąże się z motywacją osób decydujących się na tego typu aktywność. Rzadziej wynika bowiem z tak zwanej „potrzeby serca”, a bardziej z, nie ma co ukrywać, egoizmu – pragnienia samorealizacji, podniesienia kwalifikacji, rozwoju zainteresowań i pasji. Fakt ten zakłada potrzebę specyficznego podejścia do współpracy, przede wszystkim ze strony korzystającej placówki oraz wykorzystania odpowiednich narzędzi i metod. W związku z powyższym, praca ta ma na celu uporządkowanie wiedzy przydatnej koordynatorom projektów i pracownikom instytucji kultury, którzy planują rozpocząć lub rozwinąć program wolontariacki. Dla wsparcia teorii konkretnymi i dobrymi rozwiązaniami praktycznymi, postanowiłam opisać działania stosowane w Małopolskim Instytucie Kultury w Krakowie – instytucji, która angażowanie do swojej działalności wolontariuszy, wpisała w swoją misję. Dodatkowym argumentem dla wybrania właśnie MIK-u niech będzie fakt, iż wiosną bieżącego roku, jako pierwsza instytucja w kraju i jedyna jak dotąd instytucja kultury, otrzymał on od Fundacji „Stocznia” Certyfikat Organizacji Przyjaznej Wolontariuszom. W związku z powyższymi założeniami, praca została podzielona na cztery części. Pierwsza definiuje podstawowe dla opracowania pojęcia, takie jak wolontariusz, zarządzanie oraz instytucja kultury. Ponadto kreśli ogólny obraz wolontariatu w Polsce, a więc opisuje ewolucję podejścia do zjawiska, politykę państwa oraz funkcjonujące obecnie instytucje i programy zajmujące się wolontariatem. Pierwszy rozdział zawiera także charakterystykę współczesnego polskiego wolontariusza, sporządzoną na podstawie badań przeprowadzonych w ostatnich latach przez organizacje pozarządowe. W części drugiej znajduje się2 Należy zaznaczyć, iż analiza dokumentów ( szczególnie tych przygotowanych przez organy państwowe ), nieobejmuje swoim zakresem wszystkich publikacji wydanych w związku z obchodami Europejskiego RokuWolontariatu 2011 – część z nich jest bowiem dopiero przygotowywana, bądź została wydana już pozakończeniu przygotowań tego opracowania (np. Strategia Rozwoju Wolontariatu w Polsce). 7
    • omówienie Ustawy o działalności pożytku publicznego i wolontariacie z 2003 r.wraz z poprawkami z roku 2010. Trzecią część stanowi porównanie procesuzarządzania zasobami ludzkimi i zarządzania wolontariuszami. Omówione tamzostały szczegółowo etapy tych procesów, a ich zestawienie powstałodla lepszego zrozumienia znaczenia starannego zaplanowania procesu. Ostatniaczęść to studium przypadku Małopolskiego Instytutu Kultury - analiza rozwiązańi tzw. dobrych praktyk funkcjonujących w ramach tamtejszego programuwolontariackiego, poparta pogłębionymi wywiadami, przede wszystkimz koordynatorką programu oraz wolontariuszami i pracownikami MIK. 8
    • Rozdział 1. Wolontariat w Polsce. 1.1 Podstawowe pojęcia. Punktem wyjścia dla rozważania metod zarządzania wolontariuszami w instytucjach kultury, jest zdefiniowanie podstawowych pojęć. Przede wszystkim należy ustalić „kim jest wolontariusz”? Łacińskie voluntarius oznacza dobrowolny, ochotniczy. Dawniej określenie to dotyczyło ochotnika w wojsku lub osoby bezpłatnie wykonującej jakąś pracę dla zaznajomienia się z zawodem3. Współcześnie termin ten umieszcza się w szerszym kontekście społecznym, a jego ramy prawne w Polsce wyznacza ustawa o działalności pożytku publicznego i wolontariacie z dnia 24 kwietnia 2003 roku, według której wolontariuszem jest „osoba fizyczna, zdolna do czynności prawnych, która dobrowolnie i bez wynagrodzenia, wykonuje świadczenia na rzecz podmiotów wymienionych w ustawie, oraz na warunkach w niej opisanych”( art. 1)4. W świetle ustawy wolontariusz może współpracować z organizacjami pozarządowymi, w zakresie całości działalności statutowej, oraz organami administracji publicznej wraz z podległymi jej jednostkami, ale z wyłączeniem działalności gospodarczej (art. 42, ust.1). Definicję wolontariatu można również znaleźć w innych niż ustawa źródłach. Centrum Wolontariatu we wszystkich swoich publikacjach, określa wolontariusza jako „osobę fizyczną, która dobrowolnie, ochotniczo i bez wynagrodzenia wykonuje świadczenia na rzecz organizacji, instytucji i osób indywidualnych wykraczając poza więzi koleżeńsko-rodzinne”5. Stowarzyszenie Klon/ Jawor, zajmujące się badaniem organizacji pozarządowych, przez pojęcie wolontariatu rozumie „nieodpłatne, dobrowolne poświęcanie czasu na pracę3 Słownik Języka Polskiego PWN, Warszawa 20064 Ustawa o działalności pożytku publicznego i wolontariacie, z dn. 24 kwietnia 2003r., Dz.U. 2003 nr 96 poz.8735 Centrum Wolontariatu,. http://www.wolontariat.org.pl/strona.php?p=92; data dostępu 25 marca 2011r 9
    • społeczną w organizacjach pozarządowych, ruchach społecznych i religijnych”6. W niniejszej pracy posługiwać się będę definicją zawartą w ustawie o działalności pożytku publicznego i wolontariacie, gdyż traktuje ona zjawisko wolontariatu w najszerszym kontekście, wyznaczając jednocześnie ramy prawne, które są podstawą do zarządzania wolontariuszami w organizacjach różnego typu. Drugim terminem bardzo istotnym w mojej pracy jest „zarządzanie”. Pojęcie to odnosi się do zestawu działań – planowania, organizowania, kierowania i kontrolowania – zmierzających do osiągnięcia w sposób sprawny i skuteczny celów organizacji7. Definicja zawężona do zarządzania wolontariuszami w literaturze specjalistycznej właściwie nie występuje – wskazówki dotyczące tej grupy czynności można znaleźć jedynie w publikacjach i periodykach poświęconych zagadnieniu wolontariatu, wydawanych m.in. przez Centrum Wolontariatu. Jeśli jednak spojrzeć na zarządzanie wolontariuszami z dalszej perspektywy, to jest ono zarządzaniem ludźmi, które możemy traktować jako „zarządzaniem specyficznymi zasobami ludzkimi”. Według Michaela Armstronga zarządzanie zasobami ludzkimi oznacza „strategiczną, spójną, wszechstronną metodę kierowania najcenniejszym z kapitałów każdej organizacji czyli ludźmi, którzy osobistym i zbiorowym wysiłkiem przyczyniają się do realizacji wszystkich założonych przez organizację celów” 8. Armstrong, przywołując także innych specjalistów, podkreśla przede wszystkim: traktowanie pracowników jako najcenniejszego kapitału, którego wartość należy stale podnosić, strategiczne i zaplanowane działania oraz stworzenie atmosfery pozytywnie wpływającej na zaangażowanie pracowników9. Jako główne działania podejmowane w procesie zarządzania zasobami ludzkimi wymienia się6 Herbst J., Gumkowska M., Wolontariat, filantropia i 1%. Raport z badań 2007. Stowarzyszenie Klon/ Jawor,Warszawa 2008, str. 47 Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 19988 Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie. Wydawnictwo Profesjonalnej SzkołyBiznesu, Kraków 1996, str. 149 Armstrong M., Zarządzanie zasobami…, str. 15 10
    • rekrutację, rozwijanie umiejętności, nadzorowanie i nagradzanie. To właśnie te elementy współpracy organizacji z wolontariuszami wydają się szczególnie istotne, dlatego też w niniejszej pracy postaram się pokazać, że do efektywnego zarządzania „pracą dobrowolną” można zastosować analogiczne zasady, jak w przypadku zarządzania zasobami ludzkimi w każdym typie instytucji i przedsiębiorstwa. Kolejnym terminem, który jest kluczowy dla tej pracy, jest pojęcie „instytucji kultury”. Ustawa o organizowaniu i prowadzeniu działalności kulturalnej z dnia 25 października 1991r., przez pojęcie instytucji kultury rozumie organizację prowadzącą działalność kulturalną, która polega na tworzeniu, upowszechnianiu i ochronie kultury, a której organizatorami mogą być jednostki szczebla centralnego lub samorządowego10. Pojęcie to jednak często jest rozumiane w szerszym kontekście i obejmuje także prywatne instytucje kultury i organizacje pozarządowe11. Właśnie w tym szerokim ujęciu rozpatrywać będę instytucje kultury. 1.2. Historia wolontariatu i filantropii w Polsce. Wolontariat i filantropia miały swe początki już w średniowiecznej Polsce. Wiązało się to z działalnością Kościoła katolickiego oraz ze świeckimi organizacjami opieki społecznej, w ramach których arystokracja i władze miejskie wspierały najbiedniejszych. W okresie rozbiorów takie instytucje nieprzerwanie prowadziły swoją działalność, obok zwalczania biedy zajmując się także pielęgnowaniem wartości narodowych i kulturowych, podtrzymywaniem polskich tradycji i ducha narodu.10 Ustawa o organizowaniu i prowadzeniu działalności kulturalnej z dn. 25 października 1991r., Dz.U. 1991 nr114 poz. 49311 Fatyga B., Definicja instytucji kultury i ich wstępna charakterystyka [w:] Raport o stanie i zróżnicowaniachkultury miejskiej w Polsce, Kongres Kultury Polskiej 2009 11
    • Rola organizacji zajmujących się dobroczynnością i filantropią umocniła się z chwilą odzyskania przez Polskę niepodległości w 1918r. – pojawiła się bowiem potrzeba zarówno zniwelowania różnic społecznych wynikających z rozbiorów, jak i naprawienia szkód powstałych w trakcie I wojny światowej. Według danych Ministerstwa Spraw Wewnętrznych, na terenie II Rzeczpospolitej funkcjonowało 10 000 stowarzyszeń i 3 000 fundacji12. Po drugiej wojnie światowej działalność wszystkich organizacji przeszła pod kontrolę władz komunistycznych. Większość z nich została rozwiązana, a majątki skonfiskowane, także Kościół katolicki w roku 1950r. został oficjalnie pozbawiony swoich organizacji charytatywnych. Na legalne funkcjonowanie zgodę uzyskały tylko Polski Czerwony Krzyż, Związek Harcerstwa Polskiego i Towarzystwo Przyjaciół Dzieci, choć musiały dopasować cele swojej działalności do doktryny władz komunistycznej. Gdy w 1989r. upadł system komunistyczny, nastąpił dynamiczny rozwój społeczeństwa obywatelskiego, a więc także organizacji wolontariackich i filantropijnych. W ciągu kilku lat liczba fundacji wzrosła dwukrotnie, stowarzyszeń – czterokrotnie, a działało w nich łącznie ponad dwa miliony wolontariuszy. Jednocześnie okazało się, że pozostawione przez poprzedni ustrój stereotypy społeczne i promowana wówczas idea obowiązkowego kolektywizmu, często powodowały niechęć, nieufność i dość chłodne podejście Polaków do większych inicjatyw i akcji angażujących wolontariuszy. Dodatkowym utrudnieniem w prowadzeniu tego rodzaju działalności był fakt, iż przez siedem lat istnienia III RP wolontariat nie posiadał żadnego typu uregulowań prawnych. Dopiero w 1996r. Fundacja BORIS wydała publikację poświęconą w całości tematowi relacji prawnych między wolontariuszem a organizacją. Następnie, w wyniku współpracy Fundacji BORIS, Forum Inicjatyw Pozarządowych i Centrum Wolontariatu, opracowano wzór umowy zlecenia pracy wolontariackiej oraz „Programu kompleksowego ubezpieczenia12 Badanie na temat wolontariatu w Unii Europejskiej. Sprawozdanie krajowe, Polska, za: Leś, E., Nałęcz, S.,Wygnański, J., Defining the Nonprofit Sector: Poland. Working Papers of the Johns Hopkins ComparativeNonprofit Sector Project, no. 36. Baltimore: The Johns Hopkins Centre for Civil Society Studies 2001 12
    • organizacji pozarządowych”. Był to początek starań o uchwalenie ustawyokreślającej zasady współpracy i finansowania organizacji pozarządowychi wolontariatu.Dopiero w 2000r. po raz pierwszy pojawiły się wzmianki o wolontariaciew ogólnokrajowych aktach prawnych: pierwsza w znowelizowanej ustawieo pomocy społecznej, druga w rozporządzeniu Ministra Pracy i PolitykiSpołecznej, w sprawie zasad współpracy placówek opiekuńczo-wychowawczych z wolontariuszami. Obie dotyczyły jednak tylko jednegosektora – pomocy społecznej, w dalszym ciągu pozostawiając nieuregulowanąsytuację w organizacjach zajmujących się innymi dziedzinami,np. edukacją, kulturą, ekologią. O tym, że należy w odrębnej ustawie uregulowaćrelacje między sektorem publicznym i organizacjami pozarządowymi, oraz pracęwolontariuszy, zadecydował w 2001r. nowy Minister Pracy i Polityki Społecznejprof. Jerzy Hausner. Na podstawie zapisów projektu ustawy przygotowanegoprzez Forum Inicjatyw Pozarządowych i organizacji pozarządowych,Ministerstwo opracowało rządowy projekt ustawy, który został przyjęty najpierwprzez Radę Ministrów, a następnie, po naniesieniu poprawek Senatu, uchwalonyprzez Sejm w dniu 24 kwietnia 2003r. jako ustawa o organizacjach pożytkupublicznego i wolontariacie.1.3. Kim jest polski wolontariusz?Badania przeprowadzane przez Stowarzyszenie Klon/Jawor na przestrzeniostatniej dekady wskazują, że w latach 2001- 2006 wolontariat w Polscegwałtownie się rozwijał. W 2005r. 23% Polaków deklarowało, że w ciąguostatniego roku podejmowało pracę wolontariacką, a to oznaczało wzrosto 13 punktów procentowych w stosunku do roku 2001. W latach 2007-2009nastąpił drastyczny spadek ( o ok. 10%) liczby osób zaangażowanych w tegotypu działalność, co wywołało opinie o „kryzysie wolontariatu”. Przyczyn tegozjawiska upatrywano nie tylko w zaniku postaw prospołecznych, ale takżew rozwijającej się gospodarce. Poprawiająca się sytuacja na rynku pracy, 13
    • intensywne procesy migracyjne, spadek bezrobocia wśród osób młodych, mogły być jedną z przyczyn coraz mniejszej liczby osób chętnych do niezarobkowej pracy na rzecz innych13. Początkowo badacze sądzili, że spadek liczby wolontariuszy jest choćby częściowo rekompensowany rosnącą liczbą godzin poświęconych na pracę, lub zaangażowaniem w działalność więcej niż jednej organizacji. Badania z 2008r. tych przypuszczeń jednak nie potwierdziły. Ostatnie dane w tej kwestii mówiły, że w 2007r. około 20% wolontariuszy poświęcało swojej działalności 50 godzin rocznie. Wykres 1. Odsetek wolontariuszy w latach 2001- 2010 Źródło: badania Stowarzyszenia Klon/Jawor, 2010r. W listopadzie 2010r. Stowarzyszenie przeprowadziło kolejne badanie, które wykazało, że po opisanym powyżej kilkuletnim kryzysie, powoli wzrasta zainteresowanie Polaków wolontariatem – już 16% zadeklarowało pracę na rzecz organizacji pożytku publicznego. Wśród nich, największą grupę stanowią ludzie młodzi, poniżej 25. roku życia – 22%. Zwracając uwagę na ponad trzykrotny wzrost liczebności tej grupy w latach 2001-2005, badacze wysnuli wniosek, iż wolontariat coraz częściej postrzegany jest, jako możliwość zdobycia doświadczenia zawodowego, zwiększającego szanse na rynku pracy. Coraz bardziej aktywna staje się także z roku na rok grupa osób w wieku powyżej 40 lat, co wiąże się zapewne ze stabilniejszą sytuacją osobistą i zawodową oraz13 „Kryzys wolontariatu trwa” - komunikat prasowy Stowarzyszenia Klon/Jawor 4. grudnia 2008, Warszawa,http://media.ngo.pl/files/media.ngo.pl/public/kryzys_wolontariatu_trwa_wyniki_najnowszych_badan.pdf 14
    • programom takim jak m.in. „Wolontariat w biznesie” czy „Same plusy. Wolontariat 50”. Według kryterium wykształcenia, od wielu lat najbardziej aktywne są osoby z wykształceniem wyższym – ponad jedna czwarta Polaków z tej grupy jest zaangażowana w działalność wolontariacką, podczas gdy w grupie osób z wykształceniem średnim i niższym jest to zaledwie jedna siódma. Ponadprzeciętną aktywność – 30% - wykazują uczniowie i studenci. Wykres 2. Odsetek wolontariuszy w grupach wykształcenia, 2010 r. Źródło: badania Stowarzyszenia Klon/Jawor z 2010r. Najważniejszą motywacją wolontariuszy jest przyjemność i satysfakcja – niemal połowa z nich podaje te czynniki jako decydujące o ich aktywności. Co trzeci wolontariusz natomiast uważa, że jeśli komuś pomoże, to być może kiedyś również będzie mógł liczyć na pomoc. Najnowsze badania Stowarzyszenia Klon/ Jawor z 2010r. pokazują także, iż wbrew wcześniejszym przypuszczeniom, zaledwie 2% wolontariuszy traktuje swoją działalność jako możliwość zdobycia doświadczenia zawodowego i przepustkę do kariery14. Ciekawe wydają się tu być pewne różnice między wolontariuszami i wolontariuszkami. Otóż kobiety znacznie częściej twierdzą, że wolontariat jest dla nich możliwością przebywania14 Przewłocka J., Koniec kryzysu wolontariatu? Stowarzyszenie Klon/ Jawor 2010, dostępnehttp://civicpedia.ngo.pl/ngo/606013.html; data dostępu: 15.04.2011 15
    • z ludźmi, sposobem na pożyteczne spędzenie czasu, nawiązanie nowych znajomości. Jeśli przyjrzeć się dokładnie rodzajom działań i instytucji, które wspomagają wolontariusze, badania z 2010r. pokazują wyraźnie, że najwięcej z nich gromadzi Wielka Orkiestra Świątecznej Pomocy, organizacje ratownicze (takie jak GOPR, WOPR, OSP), organizacje skupiające się na edukacji i opiece nad dziećmi i młodzieżą oraz pomocy najuboższym. W tej kwestii nie widać znaczących przemian w porównaniu z latami poprzednimi. Wyjątek stanowią ruchy i organizacje religijne, wspólnoty parafialne, misje. W ubiegłym roku niecały 1% osób zadeklarował pracę na rzecz tego typu instytucji, podczas gdy pięć lat temu – blisko 4%15. Aby efektywnie planować strategię rozwoju wolontariatu w Polsce, należy zwrócić szczególną uwagę na powody braku zaangażowania Polaków w bezpłatną działalność na rzecz innych. Najczęściej pojawiającym się usprawiedliwieniem jest oczywiście brak czasu, który wymienia prawie połowa badanych, najczęściej osoby z wyższym wykształceniem lub z rodzin wielodzietnych. Jednak aż jedna trzecia nieaktywnych przyznaje, że nie interesuje się wolontariatem lub po prostu nigdy nie pomyślały, że mogą się w taką działalność zaangażować. Wyraźne są tu różnice związane z wiekiem: osoby najstarsze, w wieku ponad 55 lat najrzadziej tłumaczą się brakiem czasu ( 24%), często jednak wątpią czy są fizycznie zdolne do zaangażowania się w jakąkolwiek pomoc (17%).15 Przewłocka J., Koniec kryzysu wolontariatu? Stowarzyszenie Klon/ Jawor 2010, dostępnehttp://civicpedia.ngo.pl/ngo/606013.html; data dostępu: 15.04.2011 16
    • Wykres 3. Powody nie podejmowania pracy wolontariackiej, 2010 r. Źródło: Stowarzyszenia Klon/ Jawor, 2010r.Wyniki badań przeprowadzonych przez Stowarzyszenie Klon/ Jawor w 2010r.uwydatniają potrzebę podjęcia szeroko zakrojonych działań edukacyjnych, któreukazałyby wolontariat nie tylko jako sposób pomagania innym, ale także krokw stronę kariery zawodowej czy uzmysłowiły osobom starszym, że mimo ichobaw, istnieje mnóstwo obszarów, w które mogą się zaangażować. Przedewszystkim jednak potrzebne są działania promujące ideę wolontariatu,różnorodności jego form i płynących z niego dla obydwu korzyści.1.4. Polityka wobec wolontariatu.Choć od wczesnych lat 2000, wolontariat stanowił temat wielu konsultacjispołecznych, konferencji i debat, podejmowanych na wszystkich szczeblach, niezajmuje znaczącego miejsca we współczesnym życiu politycznym. W sektorzepublicznym trudno znaleźć organ czy dokument (poza ustawą) odnoszący siębezpośrednio do wolontariatu, brakuje podejścia kompleksowegoi dalekosiężnych działań podejmowanych na rzecz jego rozwoju i promocji.Przyglądając się jednak funkcjonowaniu administracji publicznej, możnawyodrębnić kilka podmiotów i inicjatyw, w których działalność wolontariatwpisuje się w szerszym kontekście, np. wspierania trzeciego sektora. Są nimi 17
    • Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej oraz jego organ pomocniczy - Rada Działalności Pożytku Publicznego. Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej powstało na mocy rozporządzenia Rady Ministrów z października 2005r., polegającego na włączeniu do Ministerstwa Polityki Społecznej komórek organizacyjnych odpowiedzialnych za sprawy działu „praca”. W związku z tym, w skład Ministerstwa wchodzą obecnie komórki organizacyjne obsługujące sprawy administracji rządowej z działów „zabezpieczenie społeczne”, „praca” i „sprawy rodziny”. W skład Ministerstwa wchodzą m.in.: Departament Dialogu i Partnerstwa Społecznego, Departament Pożytku Publicznego, Departament Pomocy i Integracji Społecznej. Zagadnienia związane z pożytkiem publicznym i wolontariatem należą do zadań działu zajmującego się „zabezpieczeniem społecznym” i obejmują sprawy działalności pożytku publicznego (w tym nadzoru nad prowadzeniem tego typu działalności) oraz koordynowania i organizowania współpracy organów administracji publicznej i organizacji pozarządowych w tej sferze. Minister właściwy odpowiada także za propagowanie idei wolontariatu na obszarach właściwych dla innych ministerstw (np. Ministerstwa Edukacji lub Ministerstwa Turystyki i Sportu), tworzenie odpowiednich warunków rozwoju organizacji pożytku publicznego i wolontariatu oraz upowszechnianie istniejących rozwiązań prawnych w tej kwestii i tworzenie nowych w razie zaistnienia takiej potrzeby. Jednostką Ministerstwa szczególnie odpowiedzialną za realizację wyżej wymienionych zadań oraz wdrażanie postanowień ustawy o działalności pożytku publicznego i wolontariacie, jest utworzony 1 kwietnia 2003r. ( a więc jeszcze w ramach Ministerstwa Gospodarki, Pracy i Polityki Społecznej) Departament Pożytku Publicznego. Rolę organu opiniodawczo- doradczego i pomocniczego Ministra pełni, powołana na mocy ustawy o organizacjach pożytku publicznego i wolontariacie oraz rozporządzeniu Ministra Gospodarki, Pracy i Polityki Społecznej - Rada Działalności Pożytku Publicznego16.16 W roku 2003 funkcjonowało Ministerstwo Gospodarki, Pracy i Polityki Społecznej, z którego w roku 2004rząd Marka Belki wydzielił: Ministerstwo Polityki Społecznej oraz Gospodarki i Pracy; następnie w 2005 r. 18
    • W skład Rady, zgodnie z art. 36 ustawy o organizacjach pożytku publicznego i wolontariacie, wchodzi dwudziestu członków powołanych na trzyletnią kadencję przez Ministra właściwego: pięciu przedstawicieli organów administracji rządowej; pięciu przedstawicieli jednostek samorządu terytorialnego; dziesięciu przedstawicieli organizacji pozarządowych. Do głównych zadań Rady należy przede wszystkim: opiniowanie zagadnień związanych z wyżej wymienioną ustawą oraz rządowych projektów aktów prawnych dotyczących działalności pożytku publicznego czy wolontariatu, świadczenie pomocy w przypadku sporów między organami administracji publicznej a organizacjami pozarządowymi, wyrażanie opinii w sprawie zadań publicznych, opracowywanie mechanizmów informowania o standardach prowadzenia działalności pożytku publicznego oraz uczestnictwo w postępowaniu kontrolnym i analiza jego wyników. Dzięki uprawnieniom nadanym przez ustawę Rada ma więc możliwość bezpośredniego wpływania na tworzenie nowego prawodawstwa, sprawdzania czy istniejące przepisy nie są sprzeczne z zapisami ustawy oraz zgłaszania własnych projektów poprawek. Stanowi też jedyną, na szczeblu państwowym, zinstytucjonalizowaną formę współpracy między administracją publiczną a sektorem pozarządowym, realizującą zasadę dialogu obywatelskiego i dopełniającą istnienie Komisji Wspólnej Rządu i Samorządu Terytorialnego, Komisji Wspólnej Rządu i Episkopatu oraz Trójstronnej Komisji ds. Społeczno- Gospodarczych. Działalność Ministerstwa i Rady uzupełniają dodatkowo Program Operacyjny Fundusz Inicjatyw Obywatelskich (FIO) oraz opierająca się na nim Strategia Wspierania Rozwoju Społeczeństwa Obywatelskiego 2009- 2015. Są to inicjatywy ukierunkowane przede wszystkim na wzmacnianie potencjału społeczeństwa obywatelskiego, ale w niektórych punktach poruszają także temat wolontariuszy, jako nieodłącznego elementu składowego sektora pozarządowego.Rada Ministrów z Kazimierzem Marcinkiewiczem jako premierem dokonała kolejnej reorganizacji Ministerstw,tworząc: Ministerstwo Gospodarki oraz Pracy i Polityki Społecznej 19
    • FIO to długofalowy program przyjęty przez Radę Ministrów, a zarządzany przezMinistra Pracy i Polityki Społecznej. Skierowany jest do instytucji trzeciegosektora, które zajmują się propagowaniem inicjatyw obywatelskich i rozwojemwspółpracy między organizacjami pozarządowymi. Głównym celem FIO jestfinansowanie inicjatyw obywatelskich wspierających: działalność organizacjipozarządowych w obszarze prac publicznych, współpracę pierwszego i trzeciegosektora, promocję dobrych praktyk w zakresie pomocniczości czy kształtowaniademokratycznego porządku społecznego, zwiększenie aktywności i świadomościobywateli. W ramach FIO, inicjatywami związanymi z wolontariatem zarządzaSieć Centrów Wolontariatu, która wspiera m.in.: tworzenie nowych regionalnychi lokalnych centrów czy szkolenia kadry zarządzającej.„Strategia Wspierania Rozwoju Społeczeństwa Obywatelskiego 2009-2015”,przyjęta w 2008r., opiera się na Programie Operacyjnym SpołeczeństwaObywatelskiego. Opisuje współczesne polskie społeczeństwo obywatelskie,podkreślając ogólną apatię i niski poziom zaufania społecznego w kraju orazmiędzy instytucjami publicznymi a prywatnymi, charakteryzujące się brakiempoczucia odpowiedzialności za wspólnotę.Strategia pełni cztery funkcje: edukacyjną – stanowi źródło oddziaływaniana kształtowanie świadomości i postaw obywatelskich; integracyjną – ma wpływna partnerskie relacje między uczestniczącymi przy jej opracowaniu i realizacjipodmiotami; mobilizacyjną – polega na opracowaniu zestawu merytorycznychtreści i narzędzi służących różnego rodzaju podmiotom do budowaniai rozwijania społeczeństwa obywatelskiego; oraz programową – gdyżbezpośrednio wpływa na proces budowy programu operacyjnego realizującegostrategię, pośrednio wspierając cele innych strategii i programów.Cel strategiczny to osiągnięcie optymalnego poziomu uczestnictwai zaangażowania obywateli w życie publiczne i rozwój instytucji społeczeństwaobywatelskiego. Takie założenie implikuje cztery podstawowe priorytety:Priorytet I: Aktywni, świadomi obywatele, aktywne wspólnoty lokalne, któryzakłada działania w obszarze edukacji obywatelskiej, aktywizacji obywateli 20
    • i społeczności lokalnych, stworzenie odpowiedniej infrastruktury dla działańoddolnych.Priorytet II: Silne organizacje pozarządowe w dobrym państwie, czyliwzmocnienie potencjału trzeciego sektora, wyrównanie szans organizacji,podniesienie jakości zarządzania i promowanie dialogu społecznego.Priorytet III: Rozwój organizacji pozarządowych na rzecz integracji społecznej,poprzez zapobieganiu ryzyku wystąpienia wykluczenia społecznego i tworzeniemechanizmów kompleksowego wsparcia integracji społecznej.Priorytet IV: Rozwój przedsiębiorczości społecznej przez m.in.: promowaniespołecznej odpowiedzialności biznesu oraz realizowanie programówwspierających zatrudnienie w trzecim sektorze.Wdrażanie strategii jest finansowane zarówno z budżetu państwa, jak i władzlokalnych, a także ze środków z Unii Europejskiej (Program Operacyjny KapitałLudzki 2007-2013, Program Rozwoju Obszarów Wiejskich na lata 2007-2013)oraz funduszu na rzecz organizacji pozarządowych w ramach MechanizmuFinansowego EOG, Norweskiego Mechanizmu Finansowego 2004-2009i Szwajcarsko-Polskiego Programu Współpracy.Wyżej opisane przedsięwzięcia, podejmowane przez polskie władze,nie odpowiadają jednak w pełni na potrzeby polskich wolontariuszy i organizacjiich wspomagających. Wyraźnie widać fragmentaryczność działań i wynikającąz nich potrzebę stworzenia długofalowej polityki na rzecz wolontariatu.Motywacją do podjęcia tego tematu okazała się w ostatnim czasie decyzja RadyUnii Europejskiej z listopada 2009 ustanawiająca rok 2011 „EuropejskimRokiem Wolontariatu Propagującym Aktywność Obywatelską”. Rządpozytywnie ustosunkował się do tej inicjatywy, zobowiązując MinisterstwoPracy i Polityki Społecznej, by pełniło funkcję Krajowego OrganuKoordynującego obchody ERW 2011 w Polsce. Obchody te zbiegną się w czasiez sześciomiesięczną Prezydencją Polski w Unii Europejskiej, przezco potraktowane są jako niepowtarzalna szansa na promocję wolontariatu oraz 21
    • „możliwość aktywizowania społeczeństwa w celu lepszego poznania sąsiadów, wymiany doświadczeń, wspomagania kształcenia międzykulturowego, czy stwarzanie dobrego klimatu dla poznania innych narodów i tym samym wzmacnianie zasady europejskiej solidarności”17. W związku z tym Ministerstwo opracowało „Krajowy plan działania dla Europejskiego Roku Wolontariatu 2011”, w którym znalazły się m.in. wyzwania i priorytety przyjęte w ramach ERW 2011. Analizując zjawisko wolontariatu w Polsce, autorzy dokumentu zauważają trzy główne problemy i jednocześnie wyzwania. Po pierwsze „fragmentaryczna wiedza o wolontariacie w Polsce”, to znaczy brak przekrojowych, aktualnych badań, umożliwiających stworzenie portretu współczesnego wolontariusza i szerokie podejście do tego typu działalności, obejmujące dynamiczny rozwój i rozszerzanie się obszarów aktywności. Z drugiej strony wymiana doświadczeń między koordynatorami wolontariatu na różnych szczeblach, oraz wiedzy dotyczącej efektywnego zarządzania wolontariuszami i promowania jego idei, są ograniczone. Bardzo ważne w kontekście rozwoju wolontariatu jest zwrócenie uwagi na fakt, że administracja publiczna posiada niewielką orientację w tym temacie, co skutkuje niskim wsparciem inicjatyw związanych z wolontariatem oraz znikome korzystanie z zaangażowania wolontariuszy na rzecz administracji publicznej właśnie. Drugim problemem jest „niski prestiż wolontariatu w świadomości społecznej”, będący, jak już wspominałam na początku, pozostałością po systemie komunistycznym i związanym z nim wolontariacie „przymusowym”. Wśród młodych ludzi natomiast, rzadko spotykane jest podejście do wolontariatu jako szansy na rozwój osobisty czy zdobycia doświadczenia zawodowego. Z wymienionych dwóch problemów, wyrasta kolejny, czyli słabo rozwinięta działalność wspomagająca wolontariat. Dotyczy to przede wszystkim braków w wiedzy i umiejętnościach związanych z koordynowaniem działań wolontariuszy i kompleksowego podejścia do zarządzania ich pracą. Barierą jest17 Krajowy Plan działania dla Europejskiego Roku Wolontariatu 2011 w Polsce, wyd. Ministerstwo Pracyi Polityki Społecznej 2010r., str. 3 22
    • tu między innymi słaby przepływ informacji, brak przestrzeni wymianyinformacji i doświadczeń, ograniczone możliwości korzystania ze wzorówi „dobrych praktyk”.W odpowiedzi na zdiagnozowane wyzwania, w „Krajowym Planie Działania dlaEuropejskiego Roku Wolontariatu 2011” zaprojektowano przedsięwzięciawpisane w trzy obszary priorytetowe, które mają być zaczątkiem długofalowejpolityki na rzecz rozwoju wolontariatu w Polsce.Pierwszą grupę działań priorytetowych stanowi „kreowanie mody nawolontariat”. Szczególny nacisk zostanie tu położony na ukazanie wolontariatujako elementu nierozerwalnie połączonego z aktywnością społecznąi obywatelską oraz opartego na wiedzy i umiejętnościach samych wolontariuszy.Promowany on będzie jako działalność przynosząca nową wiedzę, umiejętnościi doświadczenie zawodowe, zarówno wolontariuszowi, jak i organizacjikorzystającej z jego usług.Drugi obszar priorytetowy to wzmocnienie organizatorów wolontariatu,profesjonalizacja instytucji wspierających, zwiększanie kompetencji w zakresiezarządzania i motywowania wolontariuszy. Ważnym elementem tych działań jeststworzenie przestrzeni wymiany doświadczeń, m.in. internetowej platformyinformacyjnej, wsparcie finansowe i instytucjonalne, a nawet promowaniei kreowanie idei koordynatora wolontariatu, jako nowego zawodu.Podstawą do realizacji wyżej wymienionych celów jest utworzeniesystemowego, spójnego podejścia do wolontariatu i jego rozwoju. Dlatego też,w ramach trzeciego obszaru priorytetowego podjęte zostaną działania polegającena przeglądzie istniejących przepisów prawnych, analizie miejsca wolontariatuw nauce, oświacie, kulturze i sporcie, a następnie wpisaniu problematykiwolontariatu do treści dokumentów strategicznych i zainicjowanie prac nad„Długofalową polityką w zakresie rozwoju wolontariatu w Polsce”.W kalendarium wydarzeń związanych z obchodami ERW 2011 w Polsce, obokkampanii komunikacyjnych, konkursów i wsparcia finansowego, zaplanowane sąm.in.: konferencje poświęcone wolontariatowi sportowemu, e-wolontariatowi,spotkania z ekspertami, badania dotyczące aktywności wolontariackiej różnych 23
    • grup wiekowych Polaków. W obszarze wolontariatu w kulturze przewidziano: badania na temat roli wolontariatu w instytucjach kultury, rozbudowę portalu tematycznego Narodowego Centrum Kultury, cykl szkoleń dla kadry zarządzającej instytucjami kultury. Środowiska i organizacje od lat związane z wolontariatem pokładają w krajowych obchodach ERW 2011 duże nadzieje, dotyczące szczególnie opracowania tak wyczekiwanej długofalowej polityki wspierającej rozwój wolontariat. Na efekty zaplanowanych na rok 2011 działań, trzeba będzie jednak zaczekać przynajmniej do końca roku. 1.5. Instytucje i programy wspierające wolontariat. Przeciwwagą i uzupełnieniem dla słabo jeszcze rozwiniętej polityki państwa w zakresie wolontariatu zdają się być organizacje pozarządowe. Nie jest to zaskoczeniem, jeśli wziąć pod uwagę fakt, że to właśnie sektor „non-profit” czerpie największe korzyści ze współpracy z wolontariuszami i najczęściej z niej korzysta. Przymuszony wieloletnim brakiem wsparcia ze strony władz, musiał sam radzić sobie z popularyzowaniem idei wolontariatu, problemami prawnymi i kwestią sprawnego zarządzania. W połowie lat 90’ wydano pierwszy poradnik dotyczący współpracy z wolontariuszami, zaczęto organizować szkolenia i warsztaty, spotkania i formalne grupy wsparcia dla zaangażowanych w działalność społeczną. W ciągu niespełna dwudziestu lat pojawiło się wiele stowarzyszeń i fundacji zajmujących się tym aspektem aktywności społecznej. W szczególny sposób należy przyjrzeć się kilku z nich. Sieć Centrów Wolontariatu18 to związek regionalnych i lokalnych Centrów, których misją jest wspieranie wszelkiej działalności związanej z szeroko rozumianym wolontariatem. Pierwsze Centrum założono w 1993r. w Warszawie, jako odpowiedź na nagły wzrost liczby stowarzyszeń i inicjatyw obywatelskich18 Wszystkie informacje pochodzą ze strony internetowej Centrum Wolontariatu http://wolontariat.org.pl 24
    • po ’89 roku. Było to pierwsze w Europie Środkowo- Wschodniej miejsce„kontaktowe” wolontariuszy i organizacji zainteresowanych współpracą z nimi,które do dnia dzisiejszego rozrosło się do kilkunastu placówek, rozmieszczonychna terenie całego kraju.Wszystkie sieciowe Centra funkcjonują niezależnie, ale w oparciuo wypracowane wspólnie standardy działania. „Umowa o współdziałaniui standardach Centrum Wolontariatu” określa zasady współpracy pomiędzyośrodkami, definiuje podstawowe obszary oddziaływania i obowiązki z nichwynikające. Dokument ten określa między innymi jakie są zasady powoływaniaCentrów i przystępowania do Sieci, jak organizowana jest praca, komu udzielanapomoc.Na Sieć Centrów Wolontariatu składają się Członkowie Zwyczajni – RegionalneCentra, oraz Członkowie Wspierający – Centra lokalne. Najwyższą władzęstanowi Rada Sieci, którą tworzy po dwóch Pełnomocników (przedstawicieli)z każdego Regionalnego Centrum. Spotykają się oni na co najmniej czterechspotkaniach w ciągu roku, na których poruszają tematy związane ze współpracąmiędzy organizacjami, aspektami prawnymi i dalszym poszerzaniem działalnościCentrów. Do głównych zadań Rady należy wyznaczanie kierunków rozwojui standardów Sieci, podejmowanie decyzji o przyjęciu bądź odwołaniu nowychczłonków oraz powoływanie Prezydium – organu koordynującego działalnośćCentrów i reprezentującego je na zewnątrz. Pełnomocnicy Sieci uczestniczątakże w zakładaniu regionalnych i lokalnych Centrów, udzielają porad,organizują szkolenia dla koordynatorów. Działalność Centrów Wolontariatuskupia się więc wyraźnie na promowaniu idei aktywności wolontariackiej,tworzeniu programów współpracy z wolontariuszami, szkoleniach i edukowaniu.Organizacjom zainteresowanym współpracą z wolontariuszami Centra oferująinformacje o tym jak i gdzie szukać wolontariuszy oraz poradnictwo w zakresiekoordynowania ich pracy. Samym wolontariuszom natomiast zapewnia siępomoc w znalezieniu ciekawej placówki oraz przygotowanie i szkolenia przedpodjęciem aktywności. Jednym z największych sukcesów Sieci był znaczącywkład w obecny kształt definicji wolontariatu i ustawy o działalności pożytkupublicznego. 25
    • Biuro Obsługi Inicjatyw Społecznych „BORIS”19 to założona w 1992r. niezależna organizacja pozarządowa, zajmująca się wspieraniem szeroko pojętej aktywności obywatelskiej, w tym organizacji i inicjatyw społecznych, działających na rzecz dobra publicznego. Inicjatorami powołania stowarzyszenia byli m.in.: Fundacja dla Polski, Fundacja im. S. Batorego, Bank Danych o Organizacjach Pozarządowych Klon/Jawor. Głównym przesłaniem było stworzenie platformy łączącej różne inicjatywy, działalność na poziomie lokalnym, regionalnym, krajowym i międzynarodowym na rzecz integracji sektora pozarządowego oraz nawiązania współpracy z administracją publiczną. Cele te realizuje poprzez: organizowanie szkoleń, seminariów, konsultacji i poradnictwa prawnego w zakresie zarządzania organizacją, pozyskiwania funduszy czy pisania projektów; prowadzenie działalności wydawniczej ( obecnie około 16 pozycji książkowych, broszur, czasopism), gromadzenia danych i materiałów dotyczących trzeciego sektora w Polsce i za granicą. Ogólnopolskie Forum Inicjatyw Pozarządowych (OFIP)20 to organizowane raz na trzy lata, dwudniowe spotkanie organizacji pozarządowych z kraju i zagranicy, którego organizatorem jest Warszawskie Stowarzyszenie na rzecz Forum Inicjatyw Pozarządowych. Celem spotkań jest integracja środowiska trzeciego sektora, omówienie bieżących problemów i wyzwań społeczeństwa obywatelskiego, wymiana doświadczeń oraz nawiązywanie kontaktów między organizacjami, administracją publiczną, sektorem gospodarki i mediami. Forum towarzyszy wiele dodatkowych imprez, warsztatów, konferencji, dyskusji, w których uczestniczą przedstawiciele niemal wszystkich dziedzin życia społecznego. W ostatnich pięciu edycjach ( lata 1996, 1999, 2002, 2005, 2008) uczestniczyło ponad pięć tysięcy reprezentantów sektora pozarządowego, a przy okazji Forum w 2008r. zorganizowano Tydzień Obywatelski– składający się z licznych spotkań, wykładów, wystaw, podczas którego mieszkańcy Warszawy19 Iinformacje pochodzą ze strony internetowej Stowarzyszenia BORIS http://www.boris.org.pl/, data dostępu:2.04. 2011r.20 Informacje pochodzą ze strony Ogólnopolskiego Forum Inicjatyw Pozarządowych: http://www.ofip.org.pl/,data dostępu 3.04.2011r. 26
    • mogli zapoznać się z działalnością lokalnych inicjatyw, społeczników i aktywistów. Powstałe w 2000r. stowarzyszenie Forum Odpowiedzialnego Biznesu21jest najstarszą w Polsce organizacją pozarządową (o statusie organizacji pożytku publicznego) zajmującą się, w sposób kompleksowy, społeczną odpowiedzialnością biznesu i wolontariatem pracowniczym. Prowadzi liczne działania umożliwiające dialog pomiędzy władzą publiczną, środowiskiem akademickim i biznesem. W chwili obecnej współpracuje z 36 Partnerami Strategicznymi, m.in.: Microsoft, Nestle Polska, Telekomunikacja Polska,. czy LOreal. Misją FOB jest propagowanie idei odpowiedzialnego biznesu, dla zwiększenia konkurencyjności przedsiębiorstw, zadowolenia społecznego i poprawy środowiska. W tym celu buduje współpracę między firmami wokół konkretnego problemu społecznego, współpracuje z organizacjami pozarządowymi i administracją publiczną, wspiera wolontariat pracowniczy. Organizacje pozarządowe, poza swoją stałą działalnością, inicjują także liczne projekty i akcje, w sposób bezpośredni promujące ideę wolontariatu. Wymienić wśród nich można między innymi:  Wolontariat studencki będący wspólną inicjatywą Polsko- Amerykańskiej Fundacji Wolności i Gazety Wyborczej. Program miał na celu wykorzystanie potencjału intelektualnego i aktywności młodzieży akademickiej, w wyrównywaniu szans edukacyjnych dzieci z małych miejscowości, poniżej 20.000 mieszkańców. Wolontariusze- studenci organizowali autorskie projekty edukacyjne dla uczniów szkół podstawowych i gimnazjalnych, promujące aktywny rozwój i dążenie do uzyskania wyższego wykształcenia. W latach 2003-2005 w programie uczestniczyło ponad 2.700 studentów, którzy prowadząc prawie 2.000 projektów pracowali z łącznie21 Informacje pochodzą ze strony Stowarzyszenia: http://odpowiedzialnybiznes.pl/pl, data dostępu 8.04.2011r. 27
    • 30.000 uczniów z 70 szkół. Od 2006 roku program prowadzi stowarzyszenie „KLANZA”. Wolontariat w biznesie to pierwszy, długoterminowy program z zakresu społecznej odpowiedzialności biznesu, propagujący ideę wolontariatu pracowniczego. Misją programu jest budowanie lokalnego partnerstwa między przedsiębiorcami a instytucjami publicznymi i organizacjami pozarządowymi. Cele zbudowane są wokół czterech nadrzędnych wartości: wspieranie firm i organizacji w budowaniu wolontariatu pracowniczego zgodnie z normami prawnymi i etycznymi (świadomość); realizacja partnerskich projektów wolontariackich, odpowiadających na potrzeby oby stron (partnerstwo); promowanie „dobrych praktyk” (otwartość); analiza efektów i rozwój wolontariatu pracowniczego w kraju (rozwój). Grupami docelowymi projektu są firmy zaangażowane społecznie oraz ich pracownicy zainteresowani wolontariatem, niezależnie od ich wieku, wykształcenia czy zajmowanego stanowiska. Program „Same Plusy. Wolontariat 50” prowadziła w latach 2006-2007 Akademia Rozwoju Filantropii przy współpracy z Regionalnym Centrum Wolontariatu w Elblągu i wsparciu finansowym Ministerstwa Pracy i Polityki Społecznej, ze środków Funduszu Inicjatyw Obywatelskich i Fundacji Grupy TP. Podstawowym celem programu była promocja wolontariatu w grupie osób po 50. roku życia, poprzez: badanie postaw Polaków w tym przedziale wiekowym, szkolenia i warsztaty przygotowujące ich do pracy wolontariackiej, utworzenie lokalnego partnerstwa i zbudowanie strategii rozwoju wolontariatu osób starszych oraz kampanię edukacyjną w tym zakresie. E-wolontariat.pl to portal internetowy prowadzony przez Fundację Dobra Sieć i Fundację Orange. Głównym założeniem organizatorów jest wspieranie, promowanie, usuwanie barier dla rozwoju e-wolontariatu, polegającego na tym, iż wolontariusz wykonuje zlecone mu zadania (częściowo lub w całości) korzystając z Internetu i swojego komputera. Pozwala to na pokonanie bariery czasu i przestrzeni, otwarcie na nowe 28
    • obszary działalności, jest także możliwością aktywności społecznej dla osób niepełnosprawnych. Portal pośredniczy między organizatorami a e-wolontariuszami, udostępnia materiały edukacyjne, organizuje debaty. Program rządowy „Pierwsza Praca” został zapoczątkowany w 2002r. przez Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej. Jego celem jest przeciwdziałanie bezrobociu wśród młodych ludzi, a działania podejmowane przez Ministerstwo mają przede wszystkim ułatwić absolwentom zdobycie doświadczenia zawodowego i pierwszej pracy. Na Program składa się pięć elementów: małe i średnie przedsiębiorstwa, czyli refundacja części pośrednich kosztów pierwszej pracy; samo zatrudnienie – ułatwianie zakładania własnych firm; kształcenie, realizowane poprzez reformę systemu oświaty, aktywizację tzw. Biur Karier oraz organizację szkoleń w Urzędach Pracy; informacja, poradnictwo zawodowe, pośrednictwo pracy oraz wolontariat. W tym przypadku wolontariat jest traktowany jako szansa na zdobycie doświadczenia zawodowego i sprawdzenie zdobytych podczas nauki umiejętności. Dzięki ustawie o organizacjach pożytku publicznego i wolontariacie możliwe jest podjęcie tego typu aktywności zarówno w organizacjach pozarządowych, jak i organach administracji publicznej czy jednostkach im podległych oraz przez nie nadzorowanych. Ta regulacja pozwala na wykorzystanie pracy wolontariusza w obszarze odpowiedzialności administracji publicznej, która obejmuje: opiekę społeczną, kulturę, oświatę, sport i turystykę, służbę zdrowia czy wymiar sprawiedliwości. Podjęcie pracy wolontariackiej na rzecz tego typu placówek, pozwala na zdobycie wiedzy praktycznej, przez realizację ważnych celów społecznych, a dzięki zaświadczeniu, jakiego może oczekiwać wolontariusz, stać się ważnym punktem CV i pomóc w znalezieniu pierwszej pracy. Program „Pierwsza Praca” realizowany we współpracy m.in.: z Wojewódzkimi i Powiatowymi Urzędami Pracy, organizacjami pozarządowymi i Bankiem Gospodarstwa Krajowego, skierowany jest do osób bezrobotnych do 25. roku życia, zarejestrowanych w urzędzie pracy oraz absolwentów szkół wyższych do 27. roku życia. 29
    •  Barwy wolontariatu to ogólnopolski konkurs organizowany przez Sieć Centrum Wolontariatu, jako rodzaj podziękowania wolontariuszom za ich zaangażowanie i aktywność na rzecz innych. Nominowani do konkursu mogą być indywidualni wolontariusze, grupy i rodziny ( aktywni w dowolnym obszarze życia społecznego), a zgłaszać ich mogą organizacje pozarządowe, firmy, instytucje państwowe, osoby prywatne korzystające z pomocy wolontariusza. Celem Konkursu jest ukazanie wielobarwności podejmowanych przez wolontariuszy aktywności i działań społecznych. Kapituła Konkursu wybiera spośród nominowanych dziesięć osób zasługujących na wyróżnienie, a następnie, podczas Gali Wolontariatu organizowanej w Pałacu Prezydenckim – ogłasza trzech zwycięzców.Organizacje pozarządowe bardzo intensywnie wspierają wolontariat – z jednejstrony promują jego ideę w społeczeństwie i zachęcają do podejmowaniaaktywności na rzecz innych, z drugiej kierują się w stronę korzystającychze świadczeń wolontariackich, organizując spotkania, warsztaty, wydającpublikacje. Nietrudno wywnioskować, że właśnie te działania są fundamentemwolontariatu i przeciwwagą dla słabego zainteresowania tym tematem ze stronywładz publicznych i na nich opiera się w dużej mierze polski wolontariat. 30
    • Rozdział 2. Uregulowania prawne wolontariatu w Polsce. Podstawę prawną dla funkcjonowania wolontariatu w Polsce stanowi Ustawa o działalności pożytku publicznego i wolontariacie z dnia 24 kwietnia 2003r. (Dz. U. Nr 96, poz. 873) wraz z przepisami wprowadzającymi i nowelizacją z dnia 22 stycznia 2010 r. ( ustawa o zmianie ustawy o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie oraz niektórych innych ustaw, Dz.U. 2010 nr 28 poz. 146). Dokumenty te mają bardzo duże znaczenie dla rozwoju społeczeństwa obywatelskiego, ponieważ przed ich uchwaleniem nie istniały żadne ogólne regulacje prawne wolontariatu, a jedynie wycinkowe standardy wprowadzane przez poszczególne organizacje. Prace trwały wyjątkowo długo – pierwsze działania podjęto w 1995r. – ale prowadzone były przy dużym zaangażowaniu i w ścisłej współpracy z organizacjami pozarządowymi. „Konstytucja trzeciego sektora” uregulowała przede wszystkim relacje między instytucjami publicznymi a organizacjami pozarządowymi i odniosła się do kilku kluczowych dla obu sektorów problemów: poza uporządkowaniem kwestii wolontariatu, zdefiniowała status organizacji pozarządowych i organizacji pożytku publicznego, określiła zasady współpracy z administracją publiczną, zlecania zadań publicznych, wprowadziła mechanizm „1%”. Punktem wyjścia dla całej ustawy jest zdefiniowanie działalności pożytku publicznego. Określenie to odnosi się do działalności prowadzonej przez organizacje pozarządowe, związki wyznaniowe oraz stowarzyszenia jednostek samorządu terytorialnego w sferze zadań publicznych, która obejmuje m.in.: działalność charytatywną, działalność na rzecz mniejszości narodowych, naukę, edukację, oświatę i wychowanie, kulturę, sztukę, ochronę dóbr kultury i tradycji, działalność wspomagającą rozwój wspólnot i społeczności lokalnych22.22 Badanie na temat wolontariatu w Unii Europejskiej. Sprawozdanie krajowe, Polska, str. 27 31
    • Ustawodawca sformułował także szczegółowe przepisy dotyczące działań z zakresu wolontariatu, tworząc tym samym ramy prawne do jego rozwoju. Ustawa określa jaki jest status wolontariusza, jakiego typu organizacje mogą korzystać z jego świadczeń, precyzuje zakres praw i obowiązków obydwu stron, a także warunki ich współpracy. Istotny jest również fakt wprowadzenia przez ustawodawcę możliwości angażowania wolontariuszy w instytucjach publicznych, a nie tylko organizacjach pozarządowych. Jak można przeczytać w uzasadnieniu ustawy „prawne uregulowanie powyższych kwestii, odpowiadające konstytucyjnej zasadzie pomocniczości oraz doświadczeniom rozwiniętych państw demokratycznych o gospodarce rynkowej, w tym standardom międzynarodowym powinno sprzyjać dalszej, koniecznej decentralizacji zadań publicznych, prawidłowemu wykonywaniu zadań przez podmioty publiczne oraz rozwojowi działalności organizacji pozarządowych jako podstawowych komponentów społeczeństwa obywatelskiego”23. Przepisy Działu III Ustawy, dotyczące bezpośrednio wolontariatu, zostały szczegółowo omówione w kolejnych podrozdziałach. 2.1. Kim jest wolontariusz? Art. 2. Ilekroć w ustawie jest mowa o: 3) wolontariuszu – rozumie się przez to osobę fizyczną, która ochotniczo i bez wynagrodzenia wykonuje świadczenia na zasadach określonych w ustawie; Zawarta w powyższym przepisie, a rozpatrywana w kontekście całości ustawy, definicja wskazuje, że wolontariuszem może być każda osoba fizyczna, która dobrowolnie, bez czerpania korzyści materialnych, chce pracować na rzecz osób indywidualnych, organizacji lub instytucji.23 Izdebski H., Ustawa o działalności pożytku publicznego i wolontariacie. Komentarz, Warszawa 2003, str. 12 32
    • Określenie „wykonuje świadczenie” zostało użyte dla odróżnienia od „pracy” w rozumieniu przepisów prawa pracy. Przy czym art. 42 ust.1 wskazuje wyraźnie, iż przedmiotowo świadczenia wolontariuszy odpowiadają świadczeniu pracy. Nawiązanie współpracy z wolontariuszem nie oznacza jednak jego zatrudnienia, w związku z tym, zgodnie z przepisami ustawy o zatrudnieniu i przeciwdziałaniu bezrobociu z dnia 14 grudnia 1994 roku24, wolontariuszem mogą zostać również:  osoby, które nie ukończyły 18 roku życia, ale po wyrażeniu pisemnej zgody rodziców lub opiekunów prawnych;  cudzoziemiec, bez konieczności uzyskiwania pozwolenia na zatrudnienie;  bezrobotny, bez utraty statusu bezrobotnego i prawa do otrzymywania zasiłku. Należy jednak pamiętać, że okres wykonywania świadczenia nie będzie wliczony do stażu pracy i nie ma wpływu na uzyskanie prawa do renty lub emerytury czy też ich wysokość. Nie będzie też miał znaczenia w przyszłości w kontekście nabywania uprawnień pracowniczych, np. prawa do urlopu wypoczynkowego, gdyż wolontariusza nie obejmują przepisy prawa pracy dotyczące czasu pracy i urlopów. Art. 43 Wolontariusz powinien posiadać kwalifikacje i spełniać wymagania odpowiednie do rodzaju i zakresu wykonywanych świadczeń, jeżeli obowiązek posiadania takich kwalifikacji i spełniania stosownych wymagań wynika z odrębnych przepisów. Obowiązek spełnienia pewnych kryteriów takich jak np. wykształcenie, doświadczenie zawodowe, badania lekarskie, wiek, wiąże się ze szczególnymi przypadkami, kiedy to wolontariuszowi powierza się wykonywanie specjalistycznych zadań. Dotyczy to głównie organizacji działających w takich sferach jak opieka społeczna, ochrona zdrowia, współpraca z osobami niepełnosprawnymi. W takim wypadku wolontariusze muszą posiadać24 Tamże, str. 18 33
    • kwalifikacje analogiczne do tych posiadanych przez regularnych pracownikóworganizacji. Przykładem może być angażowanie lekarzy-wolontariuszy w misjedo krajów trzeciego świata. Osoby zgłaszające się muszą posiadać wiedzęmedyczną, znać języki obce, przejść dokładne badania psychologicznei medyczne. Jakkolwiek z tą samą organizacją mogą współpracować osobynieposiadające wymienionych kwalifikacji, np. prowadzące biuro czyorganizujące akcje społeczne w kraju.O wymaganiach wobec wolontariusza stanowi zatem najczęściej nie tylecharakter instytucji, ale rodzaj wykonywanej pracy i zakres obowiązków. W tejkwestii zastosowanie mają dodatkowe przepisy: Rozporządzenie Ministra Pracyi Polityki Społecznej z 1 września 2000r. „W sprawie placówek opiekuńczo-wychowawczych”; oraz rozporządzenie Ministra Edukacji Narodowej i Sportuz 11 grudnia 2002r. „W sprawie szczegółowych zasad działania publicznychporadni psychologiczno- pedagogicznych, w tym poradni specjalistycznych”.Obydwa dokumenty określają warunki angażowania wolontariuszyw działalność wymienionych, specjalistycznych placówek.2.2. Kto może korzystać z pracy wolontariuszy?Ustawa jednoznacznie określa, jakiego typu organizacje i instytucje mogąnawiązywać współpracę z wolontariuszami i szczegółowo wydziela trzy grupytakich podmiotów. Po pierwsze: Art. 42. 1. Wolontariusze mogą wykonywać, na zasadach określonych w niniejszym rozdziale, świadczenia, odpowiadające świadczeniu pracy, na rzecz: 1) organizacji pozarządowych oraz podmiotów wymienionych w art. 3 ust. 3 w zakresie ich działalności statutowej, w szczególności w zakresie działalności pożytku publicznego zwanych dalej “korzystającymi”. 34
    • Zgodnie z art.3.ust.2 Ustawy organizacją pozarządową jest każda organizacja,która została utworzona na podstawie przepisów ustaw, ale nie jest jednostkąsektora finansów publicznych i działa w celu innym niż osiągnięcie zysków.Taką organizacją jest więc fundacja, stowarzyszenie, związek zawodowy, partiapolityczna, organizacja pracodawców, samorząd zawodowy. Mogą one korzystaćze świadczeń wolontariuszy w całości działalności statutowej, a nie tylkodziałalności pożytku publicznego. Warto zaznaczyć, że nie zaliczono do tejgrupy osób prawnych i jednostek organizacyjnych kościelnych. Ustawodawcanadaje im jednak uprawnienia organizacji pożytku publicznego, w związkuz tym zarówno kościoły i związki wyznaniowe, jak i instytucje przez nieprowadzone wraz całością swoich działań o charakterze charytatywnym(np. szpitale, schroniska, żłobki), również mogą korzystać z pomocywolontariuszy.Status wolontariusza posiadać mogą także członkowie stowarzyszenia.Powierzone zadania mogą wykonywać wyłącznie w ramach swojej pracyspołecznej wynikającej z członkostwa w stowarzyszeniu lub zawrzeć dodatkoweporozumienie i korzystać z pełni praw przysługujących wolontariuszom. Art. 42 1. Wolontariusze mogą wykonywać, na zasadach określonych w niniejszym rozdziale, świadczenia, odpowiadające świadczeniu pracy, na rzecz: 2) organów administracji publicznej, z wyłączeniem prowadzonej przez nie działalności gospodarczej zwanych dalej “korzystającymi”.Przepis ten wskazuje na organy państwa bezpośrednio zajmujące sięwykonywaniem prawa, a więc ministerstwa, urzędy marszałkowskie, gminne,miejskie itp. Podobnie jak w przypadku organizacji kościelnych, stowarzyszeniajednostek samorządu terytorialnego nie zostały zaliczone do organizacjipozarządowych, ale przez wzgląd na prowadzoną działalność „społecznieużyteczną” mają prawo nawiązywać współpracę z wolontariuszami. Jednostkamisamorządu terytorialnego są rady gmin i miast, prezydent, burmistrz, starosta. 35
    • Art. 42 1. Wolontariusze mogą wykonywać, na zasadach określonych w niniejszym rozdziale, świadczenia, odpowiadające świadczeniu pracy, na rzecz: 2. 3) jednostek organizacyjnych podległych organom administracji publicznej lub nadzorowanych przez te organy, z wyłączeniem prowadzonej przez te jednostki działalności gospodarczej zwanych dalej “korzystającymi”. Do tej grupy zaliczają się jednostki organizacyjne powołane przez organy administracji publicznej do realizacji jej zadań. Należą do nich m.in.: szkoły, biblioteki, instytucje kultury, jednostki pomocy społecznej, zakłady opieki zdrowotnej. Ustawa zabrania natomiast korzystania ze świadczeń wolontariuszy w zakresie prowadzonej przez te instytucje działalności gospodarczej. Zapisy dotyczą szczególnie podmiotów komercyjnych oraz organów administracji publicznej i jednostek im podległych lub przez nie nadzorowanych. Twórcy projektu ustawy w jego uzasadnieniu argumentują ten zapis następująco: „Wyłączenie to wynika z faktu, że w ramach administracji publicznej, istniejące gospodarstwa pomocnicze czy zakłady budżetowe prowadzą działalność gospodarczą polegającą na sprzedaży dóbr i usług na rynku, korzystając ze świadczeń wolontariuszy zakłócałyby równość warunków prowadzenia działalności gospodarczej”25. 2.3. Prawa i obowiązki „Korzystającego” Poza obustronnymi zobowiązaniami zawartymi w porozumieniu między wolontariuszem i korzystającym, które omówię w następnym podrozdziale,25 Tamże, str. 92 36
    • ustawodawca nakłada na korzystającego obowiązki dotyczące warunków pracy,kosztów i szkoleń. Art. 45 1. Korzystający ma obowiązek:1) informować wolontariusza o ryzyku dla zdrowia i bezpieczeństwa związanym z wykonywanymi świadczeniami oraz o zasadach ochrony przed zagrożeniami; 2) zapewnić wolontariuszowi, na dotyczących pracowników zasadach określonych w odrębnych przepisach, bezpieczne i higieniczne warunki wykonywania przez niego świadczeń, w tym w zależności od rodzaju świadczeń i zagrożeń związanych z ich wykonywaniem – odpowiednie środki ochrony indywidualne.Przepis ten kładzie duży nacisk na prawidłowe przygotowanie wolontariuszaw zakresie bezpieczeństwa i higieny pracy. Ze względu na koszty ustawodawcaświadomie odstąpił od nałożenia na korzystającego obowiązku przeprowadzaniadla wolontariuszy szkoleń z zakresu BHP. Aby jednak nie zaniedbać tej kwestii,lider organizacji lub jej pracownik, który uczestniczył w szkoleniu BHP,powinien zapoznać wolontariusza z zasadami bezpiecznej pracy, unikaniazagrożeń i zachowania się w sytuacji kryzysowej. Forma „szkolenia” jestdowolna – może to być np. rozmowa lub przekazanie informacji na ulotce. Dladobra organizacji warto, by wolontariusz poświadczył ten fakt na piśmie– będzieto potwierdzenie wypełnienia przepisów w przypadku np. ewentualnegokonfliktu, w którym wolontariusz miałby być stroną. Jeśli wymaga tegocharakter świadczeń, korzystający ma również obowiązek zapewnićwolontariuszowi odpowiednie środki ochrony indywidualnej, jak np. odzieżochronną czy szczepienia. Art. 45 1. Korzystający ma obowiązek: 3) pokrywać, na dotyczących pracowników zasadach określonych w odrębnych przepisach, koszty podroży służbowych i diet. 37
    • 2. Korzystający może pokrywać, na dotyczących pracowników zasadach określonych w odrębnych przepisach, także inne niezbędne koszty ponoszone przez wolontariusza, związane z wykonywaniem świadczeń na rzecz korzystającego. 3. Korzystający może pokrywać koszty szkoleń wolontariuszy w zakresie wykonywanych przez nich świadczeń określonych w porozumieniu, o którym mowa w art. 44 ust. 1. Art. 45 4. Wolontariusz może, w formie pisemnej pod rygorem nieważności, zwolnićkorzystającego w całości lub w części z obowiązków wymienionych w ust.1 pkt 3.Zapisy te skutkują odciążeniem wolontariusza ze wszystkich kosztówponoszonych w związku z podejmowaną przez niego aktywnością na rzecz danejorganizacji. Jeśli bowiem korzystający zechce wysłać go na szkolenie pomocnew wykonywaniu świadczeń, musi pokryć wszelkie koszty związane z podróżąi wyżywieniem, jeśli takowych wymaga sytuacja. Z kolei wysokość diet dlawolontariusza odpowiada wysokości diet przysługujących pracownikom i są oneokreślane przez Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej. Korzystający możerównież opłacić kursy, szkolenia czy inne formy dodatkowej edukacji, jeśli chce„zainwestować” w wolontariusza lub uzna, że będą mu one pomocnew wykonywaniu świadczenia i spójne z jego zakresem określonymw porozumieniu. W takim przypadku warto pamiętać o zawarciu porozumieniana piśmie, co będzie podstawą i dowodem wydatkowania środków.Przepis ten gwarantuje także wolontariuszowi, że nie będzie obciążony kosztamizwiązanymi bezpośrednio z jego działalności na rzecz organizacji, np. dojazdudo miejsca „pracy” lub rozmów z prywatnego telefonu wynikającychz obowiązków. Na podstawie przedstawionych rachunków, billingów, biletówkorzystający dokładnie określa koszty poniesione przez wolontariusza i te kosztymu zwraca. Jeśli wolontariusz uzna, że ze względu na niewielkie środki 38
    • instytucji, nie chce obciążać jej dodatkowymi kosztami, może w całości lub częściowo zrezygnować z diet i zwrotów kosztów podróży. Zwolnienie to należy, pod rygorem nieważności, sporządzić na piśmie, uwzględniając racje obydwu stron. Zgodnie z art. 49, koszty ponoszone przez korzystającego na rzecz wolontariusza (oczywiście w przypadkach, które dopuszcza Ustawa) należy traktować jako koszty prowadzenia działalności i uwzględniać je w ewidencji księgowej. Świadczeń wolontariusza nie należy jednakże traktować jako darowizny na rzecz korzystającego ani wliczać do jego dochodu, przeliczając na pieniądze wartości tego świadczenia (atr.50). Według Kodeksu Cywilnego, art.888, darowizna nie jest bowiem bezpłatnym świadczeniem na rzecz obdarowanego, ale przekazanym kosztem własnego majątku26. Art. 44 2. Na żądanie wolontariusza, korzystający jest zobowiązany potwierdzić na piśmie treść porozumienia, o którym mowa w ust. 1, a także wydać pisemne zaświadczenie o wykonaniu świadczeń przez wolontariusza, w tym o zakresie wykonywanych świadczeń. O ile wolontariusz, ze względu na udokumentowanie swojej aktywności (dla celów np. zawodowych), oczekuje od placówki, z którą współpracuje pisemnego potwierdzenia współpracy i zaświadczenia o zakresie wykonywanych zadań, korzystający jest zobowiązany do wystawienia mu takowych dokumentów. Zaznaczyć należy, iż wymóg ten sformułowano dla celów dowodowych (w rozumieniu Kodeksu Karnego), a nie pod sankcją nieważności porozumienia27. Na prośbę wolontariusza korzystający może także wystawić pisemną opinię na temat wykonywanych przez niego świadczeń. Taka rekomendacja na pewno przyda się wolontariuszowi przy kolejnych próbach podjęcia aktywności społecznej lub szukaniu pracy. Uczciwa opinia daje26 Tamże, str. 9727 Tamże, str. 94 39
    • natomiast korzystającemu możliwość promowania rzetelnych, godnych zaufania ochotników oraz eliminowania tych, którzy są nieuczciwi lub źle wykonują powierzone im zadania i są niegodni polecenia. Art. 47 Korzystający ma obowiązek poinformować wolontariusza o przysługujących mu prawach i ciążących obowiązkach oraz zapewnić dostępność tych informacji. Ustawodawca nie precyzuje w jaki sposób korzystający ma poinformować wolontariusza o jego prawach i obowiązkach, dlatego forma jest dowolna i w całości zależy od woli korzystającego. Może być to spotkanie i rozmowa, szkolenie, pisemny regulamin, dzięki któremu ochotnik pozna przepisy Ustawy. Warto przedstawić również regulamin i strukturę placówki, jej misję, topografię siedziby czy przedstawić pracowników. Poprzez „zapewnienie dostępności tych informacji” rozumie się np. zestawienie zasad współpracy, praw i obowiązków obydwu stron oraz wyeksponowanie ich w formie pisemnej w widocznym miejscu. Korzystający nie ma obowiązku zgłaszania do Urzędu Pracy podjęcia współpracy z wolontariuszem. Należy jednak pamiętać, że w przypadku kontroli instytucji, w której poza wolontariuszami są również pracownicy, urzędnik Państwowej Inspekcji Pracy ma prawo zweryfikować czy wobec wolontariusza stosowane są przepisy Kodeksu pracy dotyczące BHP oraz zwrotu kosztów podróży i diet28. 2.4. Ubezpieczenie wolontariusza Istnieją trzy rodzaje ubezpieczeń, którymi można objąć wolontariusza podczas wykonywania przez niego świadczeń na rzecz organizacji: ubezpieczenie od28 Żmichowska B. (red.), Wolontariat w pytaniach i odpowiedziach. Poradnik prawny. Wyd. CentrumWolontariatu, Warszawa 2008, str. 20 40
    • następstw nieszczęśliwych wypadków, ubezpieczenie zdrowotne orazubezpieczenie od odpowiedzialności cywilnej. Art. 46 1. Wolontariuszowi mogą przysługiwać świadczenia zdrowotne na zasadach przewidzianych w przepisach o powszechnym ubezpieczeniu zdrowotnym.Korzystający może zgłosić wolontariusza do ubezpieczenia zdrowotnegow przypadku gdy ten nie jest nim objęty z innego tytułu (np. bycia uczniem lubstudentem). Należy jednak bardzo wyraźnie zaznaczyć, że ustawa dajekorzystającemu taką możliwość, a nie nakłada obowiązek, jak wiele organizacjiwnioskuje po pobieżnym przeczytaniu powyższego przepisu. Jeśli korzystającywyraża taką chęć, zgłasza wolontariusza do Narodowego Funduszu Zdrowia,podpisuje umowę z NFZ i za pośrednictwem Zakładu Ubezpieczeń Społecznychodprowadza za wolontariusza składkę zdrowotną, której wysokość obliczana jestod podstawy wymiaru odpowiadającemu najniższemu wynagrodzeniu.Wolontariusz zostanie objęty ubezpieczeniem zdrowotnym od dnia określonegow umowie korzystającego z NFZ, natomiast ubezpieczenie wygaśnie z dniemrozwiązania umowy lub w przypadku zaprzestania płacenia składek przezkorzystającego. Art. 46 2. Wolontariuszowi przysługuje zaopatrzenie z tytułu wypadku przy wykonywaniu świadczeń, o których mowa w art.42, na podstawie odrębnych przepisów, z zastrzeżeniem ust. 3.W przypadku ubezpieczenia od następstw nieszczęśliwych wypadków, działaniapodejmowane przez korzystającego zależą od długości podejmowanejz wolontariuszem współpracy.Jeżeli wolontariusz wykonuje swoje świadczenie przez okres krótszy niż 30 dni(nawet jeśli jest to jeden lub dwa dni), lub gdy porozumienie zostało zawarte naczas nieokreślony, korzystający ma obowiązek ubezpieczenia wolontariusza od 41
    • następstw nieszczęśliwych wypadków, poprzez podpisanie umowy z towarzystwem ubezpieczeniowym i opłacanie składki. W przypadku umowy na czas nieokreślony, ubezpieczenie powinno obejmować okres pierwszych 30 dni wykonywania przez wolontariusza świadczenia. W sytuacji gdy porozumienie z wolontariuszem zostało zawarte na czas określony, ale dłuższy niż 30 dni, wolontariuszowi od pierwszego dnia porozumienia przysługuje ubezpieczenie na mocy ustawy o zaopatrzeniu z tytułu wypadków lub chorób zawodowych powstałych w szczególnych okolicznościach (Dz.U. z 2002 r. Nr 199, poz. 1674). Ustawa ta zwalnia więc w takiej sytuacji korzystającego z wykupienia ubezpieczenia NNW. Korzystający powinien także, zależnie od rodzaju podejmowanych przez wolontariusza prac i zakresu jego obowiązków, rozpatrzeć możliwość wykupienia dla niego ubezpieczenia od odpowiedzialności cywilnej. Ubezpieczenie takie pokryłoby koszty ewentualnych odszkodowań, gdyby wolontariusz wyrządził szkodę korzystającemu czy też innej instytucji lub osobie. 2.5 Prawa i odpowiedzialność wolontariusza. Przy okazji omawiania obowiązków korzystającego, opisane zostały także prawa wolontariusza. Ma on więc prawo do uzyskania zaświadczenia i opinii o wykonywanej przez siebie pracy oraz zwrotu dodatkowych kosztów poniesionych na rzecz korzystającego w trakcie wykonywania świadczenia. Zawarte z organizacją porozumienie, nakłada jednak także na wolontariusza pewne zobowiązania. Zgodnie z art. 354 i 355 Kodeksu Cywilnego wolontariusz powinien z „należytą starannością” wykonać zadania do których się zobowiązał na mocy porozumienia29, natomiast jeżeli przez zaniedbanie obowiązków ze strony wolontariusza korzystający poniósł straty materialne, ma prawo żądać29 Skiba R., Ustawa o działalności pożytku publicznego i wolontariacie: poradnik dla organizacjipozarządowych. Fundacja Rozwoju Demokracji Lokalnej, Warszawa 2007, str. 149 42
    • od niego naprawienia szkód lub nawet wystąpienia z powództwem o odszkodowanie do sądu cywilnego. Jest to sytuacja niezwykle rzadko spotykana, ponieważ w przypadku niewywiązującego się z obowiązków czy zaniedbującego pracę wolontariusza, korzystający najczęściej po prostu zrywa porozumienie. Obie strony powinny mieć jednak świadomość, że według przepisów Kodeksu Cywilnego, wolontariusz może być traktowany jako dłużnik niewywiązujący się ze swoich zobowiązań wobec organizacji30. 2.6 Określanie zasad współpracy Art. 44 1. Świadczenia wolontariuszy są wykonywane w zakresie, w sposób i w czasie określonym w porozumieniu z korzystającym. Porozumienie powinno zawierać postanowienie o możliwości jego rozwiązania. Dla uniknięcia późniejszych nieporozumień, warto już na początku współpracy ustalić jej zasady i zobowiązania obydwu stron. W wyniku zawarcia porozumienia, zawiązuje się między wolontariuszem a korzystającym umowny (kontraktowy) stosunek cywilnoprawny, co oznacza, że w sprawach nieuregulowanych przez niniejszą ustawę stosuje się przepisy Kodeksu Cywilnego31. Porozumienie może mieć formę ustną, ale jeśli zostaje zawarte na okres dłuższy niż 30 dni lub wolontariusz wyraźnie o to poprosi, korzystający ma obowiązek sporządzić je na piśmie (art. 44 ust. 2 i 4). Jak wspominałam wcześniej, posiłkując się opinią Huberta Izdebskiego, brak pisemnej formy porozumienia nie powoduje jego nieważności, ale stanowi bardzo ważny dokument w przypadku postępowania dowodowego. Co więcej, R. Skiba omawiając30 Musiała A., Prawne aspekty wolontariatu. Centrum Informacji dla Organizacji Pozarządowych BORDO,Warszawa 200331 Izdebski H., Ustawa o działalności pożytku publicznego i wolontariacie. Komentarz. Warszawa 2003, str.93, 43
    • ów przepis w poradniku dla organizacji pozarządowych32 zwraca ponadto uwagę na fakt, iż brak pisemnej formy porozumienia może mieć dla korzystającego nieprzyjemne konsekwencje w przypadku kontroli z urzędu pracy lub, w przypadku organizacji pożytku publicznego zgodnie z rozdziałem 4 ustawy, ministerstwa pracy i polityki społecznej. Porozumienie powinno obejmować ustalone wspólnie przez strony uzgodnienia dotyczące: miejsca i czasu pracy wolontariusza, zakresu jego obowiązków, sposobów wywiązywania się z nich, a także postanowienie o możliwości rozwiązania porozumienia. Umowa nie musi zawierać dokładnego planu pracy wolontariusza, np.: środy i piątki w godzinach od 12 do 16. Cenne z punktu widzenia egzekwowania czasu pracy jest za to jego sprecyzowanie, to znaczy nie tylko określenie ile dni czy godzin w ogóle wolontariusz chce poświęcić organizacji, ale także dookreślenie w jakim systemie będzie wykonywał świadczenie (np.: 3 razy w tygodniu po 4 godziny). Pozwoli to na lepsze zaplanowanie pracy i efektywne nią zarządzanie, zostawiając jednocześnie wolontariuszowi pewien zakres swobodnego dysponowania własnym czasem. Istotny dla obydwu stron jest fakt, iż takie elementy porozumienia jak zakres, czas i sposób wykonywania świadczenia są obligatoryjnymi punktami umowy między korzystającym a wolontariuszem. Może ono zawierać także dodatkowe ustalenia, uzależnione od specyficznych warunków i potrzeb stron. 2.7. Wolontariat międzynarodowy Przepisy ustawy rozwiązują także w pewnym stopniu kwestię tzw. wolontariatu międzynarodowego, kiedy organizacja wysyła współpracującego z nią wolontariusza za granicę w ramach wykonywanego świadczenia:32 Skiba R., Ustawa o działalności pożytku publicznego i wolontariacie: poradnik dla organizacjipozarządowych, Fundacja Rozwoju Demokracji Lokalnej, Warszawa 2007 44
    • Art. 48Jeżeli porozumienie zawarte między korzystającym, o którym mowa w art. 42 ust. 1 pkt 2 i 3, a wolontariuszem dotyczy wydelegowania wolontariusza w celu wykonywania przez niego świadczeń na terytorium innego państwa, na podstawie umowy międzynarodowej wiążącej Rzeczpospolitą Polską, wolontariuszowi przysługuje prawo do świadczeń i pokrycia kosztów ogólnie przyjętych w stosunkach danego rodzaju, chyba, że umowy międzynarodowe stanowią inaczej.Korzystający jest więc zobligowany do zwrotu kosztów podróży zagranicznychwolontariusza, tak samo jak w przypadku podróży na terenie kraju. Jeśliwarunki wyjazdu i uczestnictwa wolontariuszy regulowane są odrębnymiumowami z krajem docelowym, wówczas obowiązują zasady i uprawnieniazapisane w owych umowach.Standardy dotyczące wolontariatu międzynarodowego zostały wypracowanemiędzy innymi w ramach organizacji United Nations Volunteers, powstałejw 1970r. na mocy rezolucji Zgromadzenia Ogólnego Organizacji NarodówZjednoczonych. Poza tym szczególnie istotne znaczenie ma Zalecenie RadyEWG z 1985r. „o ochronie socjalnej wolontariuszy rozwoju”, określająceminimalne warunki, jakie ma zapewnić wolontariuszowi państwo/ organizacjawysyłająca.Po dokładnej analizie przepisów ustawy i zapoznaniu się z komentarzamizawartymi w publikacjach dotyczących wolontariatu, widać dlaczego tendokument był dużym postępem w działaniach władz państwowych na rzeczrozwoju wolontariatu i społeczeństwa obywatelskiego. Ustawa reguluje zasadyfunkcjonowania wolontariatu w wielu sektorach, nie tylko - jak początkowomożna by sądzić - w sektorze pozarządowym; ustala kwestie ubezpieczenia,zwrotu kosztów, ustalając obustronne zobowiązania.Zapewne przepisy te nie odpowiadają jeszcze na wszystkie potrzeby i problemy,zarówno wolontariuszy, jak i organizacji korzystających. Wiązać to możnazapewne z brakiem kompleksowych badań na temat zjawiska wolontariatu 45
    • w Polsce, a tym samym pewnej nieświadomości rządzących. Środowiskapozarządowe pokładają więc nadzieję w działaniach związanych z trwającymEuropejskim Rokiem Wolontariatu i prowadzonymi w ich ramach szerokozakrojonymi konsultacjami społecznymi, badaniami, konferencjami. 46
    • Rozdział 3. Zarządzanie wolontariuszami.Cykl współpracyPodobnie, jak regulacje prawne dotyczące wolontariatu regulowane są przezjedną tylko, bardzo ogólnie sformułowaną ustawę, tak samo zarządzaniewolontariuszami i ich pracą na rzecz organizacji, jest kwestią dopierorozwijającą się. Koordynatorzy wolontariatu w konkretnych organizacjach mielido tej pory do dyspozycji jedynie dwie lub trzy publikacje dotykające tegoproblemu, niejasności i specyficzne problemy rozwiązując według własnejintuicji. Powodowało to niejednokrotnie, co w pewnym stopniu zrozumiałe,zarządzanie sytuacyjne, stosowanie doraźnych rozwiązań, brak jednolitych,uniwersalnych zasad organizowania pracy wolontariuszy w konkretnychorganizacjach. Problem ten nabrał znaczenia w ciągu ostatnich kilku lat, kiedyto zmienił się obraz polskiego wolontariatu. Współcześnie bowiem wolontariuszwspółpracuje już nie tylko z organizacjami pozarządowymi, w sektorze opiekispołecznej czy służby zdrowia, ale działa także na rzecz sektora publicznego,angażując się w pomoc instytucjom kulturalnym, sportowym, politycznymi innym. W związku z tą przemianą modelu wolontariatu, brak wskazówek jak tęwspółpracę sprawnie i z korzyścią dla obydwu stron prowadzić, powodowałcoraz więcej problemów dla organizacji współpracujących z wolontariuszami.Wychodząc naprzeciw tym potrzebom Centrum Wolontariatu wydało poradnikzatytułowany „Jak pracować z wolontariuszami” oraz publikację przygotowanądla Johns Hobkins University „Wolontariusze - źródłem siły dla organizacji”.W ciągu ostatniego roku, motywowana ogłoszeniem roku 2011 EuropejskimRokiem Wolontariatu, Fundacja Pracownia Badań i Innowacji Społecznych„Stocznia” przeprowadziła szeroko zakrojone, ogólnopolskie badania dotycząceorganizowania wolontariatu w różnego typu instytucjach, wydając w kwietniutego roku publikację pt. „Praktyczny poradnik współpracy z wolontariuszami.Zasady organizacji przyjaznej wolontariuszom ”. 47
    • Opisane w wyżej wymienionych publikacjach zasady i etapy zarządzania wolontariuszami są do siebie zbliżone i skupiają się na kilku podstawowych elementach, takich jak rekrutacja, określanie potrzeb, przygotowanie do pracy i motywowanie. Autorzy publikacji zwracają uwagę jak ważne dla powodzenia współpracy z wolontariuszami jest stworzenie programu wolontariackiego, jako główny problem organizacji ukazując nieumiejętność stworzenia takowego, szczególnie w instytucjach kultury czy sektorze publicznym. Zainteresowana przede wszystkim instytucjami kultury, chciałabym połączyć prezentowane we wcześniej wymienionych publikacjach metody i narzędzia organizowania pracy wolontariuszy, tworząc z nich jednolity i uniwersalny, w moim przekonaniu, poradnik dla instytucji kultury, odpowiadający na pytania: jak nawiązywać i prowadzić współpracę organizacji z wolontariuszami? W jaki sposób tworzyć warunki zachęcające wolontariuszy do współpracy z organizacją? Jak sprawnie i z korzyścią dla obu stron tworzyć program wolontariacki? Centrum Wolontariatu w wydawanych publikacjach i organizowanych szkoleniach bardzo wyraźnie lansuje pogląd, iż „traktowanie wolontariusza i pracownika etatowego nie powinno się różnić”33. Pogląd w moim przekonaniu jak najbardziej słuszny, tym bardziej, że odnoszący się właśnie do omawianego w tej pracy „zarządzania wolontariuszami”. Jeśli więc wolontariuszy należy traktować analogicznie do pracowników płatnych, zastosowanie w tworzeniu zasad współpracy założeń zarządzania zasobami ludzkimi wydaje mi się uzasadnione i adekwatne do potrzeb obu stron. Co więcej, takie zestawienie mogłoby unaocznić potrzebę planowania i organizowania pracy wolontariuszy oraz korzyści płynące z tego faktu dla obu stron. Aby uwydatnić podobieństwa między zarządzaniem wolontariuszami a pracownikami etatowymi, należy najpierw zdefiniować podstawowe założenia zarządzania zasobami ludzkimi. Zarządzanie zasobami ludzkimi ( ZZL ) to strategiczne i spójne podejście do zarządzania pracownikami – najbardziej wartościowymi elementami każdej33 Pietrowski D., Organizacja przyjazna wolontariuszom, „Roczniak - Barwy wolontariatu” nr 7, Wyd. BORIS,Centrum Wolontariatu 2001 48
    • firmy i organizacji, jako tymi, którzy bezpośrednio, indywidualnie i zbiorowo, przyczyniają się do realizacji założonych celów 34. Duży nacisk kładziony jest na budowanie relacji między kierownictwem a podwładnymi oraz budowaniu przyjaznej atmosfery współpracy, która pozytywnie wpłynie na efektywność pracy. ZZL powinno opierać się na czterech podstawowych zasadach: strategicznym podejściu; poświęceniu i przywiązaniu pracowników; elastyczności i autonomiczności zespołów; oraz jakości i wysokich kwalifikacjach personelu. W przeciwieństwie do tradycyjnie rozumianej polityki kadrowej, ZZL promuje proaktywne postawy organizacji (kierownictwa) w zakresie zaspokajania potrzeb i motywacji swoich pracowników, ich rozwój oraz przewidywanie przyszłych zadań. Elementy wchodzące z zakres zarządzania zasobami ludzkimi to: planowanie zasobów ludzkich, rekrutacja pracowników, wdrożenie, ocenianie efektów pracy, szkolenia i rozwój oraz nagradzanie. Proces ZZL przedstawia poniższy schemat: Rysunek 1: Schemat zarządzania zasobami ludzkimi Źródło: opracowanie własne 2011 W przypadku wolontariuszy podejmujących bezpłatną pracę na rzecz danej organizacji, również bardzo ważne jest traktowanie ich jako jednego z filarów tejże. Niejednokrotnie zdarza się przecież tak, że bez poświęcenia ochotników jakiś projekt czy wydarzenie nie doszłoby do skutku, jakieś zadanie nie34 Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Kraków : Oficyna Wolters Kluwer business, 2007. 49
    • zostałoby wykonane, ze względu na niedostateczną liczbę pracowników etatowych, niedostatek czasu czy niewielkie fundusze. Przepisy prawne i wzajemne zobowiązania zawarte na przykład w porozumieniu nie są jeszcze gwarantem oddania i lojalności wolontariusza względem organizacji, nie zapewniają warunków do nawiązania stałej, owocnej współpracy. Tym warunkiem jest zbudowanie relacji przywiązania wolontariusza do instytucji, stworzenie przyjaznej atmosfery i klimatu wzajemnego zaufania. 3.1.Przygotowanie i wprowadzenie programu wolontariackiego. Pierwszym etapem procesu zarządzania zasobami ludzkimi w firmie jest grupa czynności związanych z pozyskiwaniem pracowników. Aby etap ten przyniósł firmie oczekiwane efekty, należy zacząć od określenia zasobów i potrzeb kadrowych, to znaczy analizy istniejącego stanu i struktury personelu oraz określaniu potrzeb personalnych zarówno w wymiarze ilościowym jak i ilościowym, co wymaga przewidywania zmian w otoczeniu dla lepszego na nie reagowania. Proces planowania zatrudnienia w wąskim znaczeniu obejmuje więc „przewidywanie niezbędnej w określonym czasie oraz miejscu liczby pracowników o odpowiednich kwalifikacjach, zmian w stanie i strukturze zatrudnienia oraz wzajemnego przyporządkowania zatrudnionych pracowników do poszczególnych stanowisk pracy35. W efekcie otrzymać można informację o nadwyżce lub niedoborze pracowników określonych kategorii będąca podstawą do opracowania planu zatrudnienia, a w następnej kolejności przyporządkowania zatrudnionego już personelu do komórek organizacyjnych, stanowisk pracy i funkcji. Analogicznym do procesu pozyskiwania pracowników jest pierwszy etap nawiązywania współpracy z wolontariuszami, który polega na zaprojektowaniu35 Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi: zarys problematyki i metod. PWE Warszawa 2007, str. 102 50
    • programu wolontariackiego i przygotowaniu organizacji na przyjęciewolontariusza.Punktem wyjścia dla tej grupy działań jest precyzyjne określenie potrzeb.Na niewiele zdadzą się tu ogólne opisy całej organizacji, w której można byzaangażować przypadkowe osoby. Każde podejmowane działanie, projekt,wydarzenie ma określone cele i przewiduje konkretne zadania, które powinnywykonać konkretne osoby. Analizując zasoby posiadanych jużwspółpracowników (czy to płatnych czy dobrowolnych), ich możliwościczasowe, kompetencje, można określić istniejące braki i potrzeby. Na podstawieuzyskanych wniosków łatwo jest określić jakiego wolontariusza potrzeba,ile jego czasu, jakich umiejętności, cech osobowych czy doświadczenia. Jestto faza kluczowa dla całości procesu rekrutacji i dodatkową wartością powinienbyć udział całego zespołu, który w przyszłości będzie z ewentualnymwolontariuszem współpracował. Pozwoli to uniknąć nietrafnej decyzjii zwiększy szansę na traktowanie ochotnika jako pełnoprawnego członka grupyi właściwą osobę na właściwym miejscu.W tym miejscu należy zwrócić szczególną uwagę na osobę kluczową dla całościprogramu wolontariackiego a często niedocenianą - koordynatora wolontariuszy.Osoba na tym stanowisku pełni niejako rolę lidera wolontariuszy, ich opiekuna,menedżera. Kogoś kto odpowiada za przygotowanie programu i rekrutacjęchętnych, a następnie nadzorowanie pracy, integrację z zespołem, motywowanie,nagradzanie i wspieranie w codziennych obowiązkach. Gdy organizacja nieprowadzi tzw. wolontariatu masowego, nie jest konieczne, by stanowiskokoordynatora wolontariuszy było stanowiskiem odrębnym – jeśli nie kolidujeto z innymi obowiązkami taką rolę może pełnić jeden ze stałych pracownikóworganizacji. Dla uzyskania pożądanych efektów jednak, osoba, która pełni takąfunkcję powinna mieć do niej przekonanie, a nie wykonywać pracę narzuconą.Na podstawie wywiadów przeprowadzonych z wolontariuszami i osobamipełniącymi funkcję ich koordynatorów, Pracownia Badań i InnowacjiSpołecznych „Stocznia” stworzyła listę cech charakteru i umiejętności jakieliderzy wolontariuszy powinni posiadać: „praca wymaga dobregozorganizowania, wysokiego poczucia odpowiedzialności, dobrze rozwiniętych 51
    • umiejętności interpersonalnych, elastyczności i cierpliwości. Koordynator wolontariuszy musi lubić pracować z ludźmi. Powinien być opanowany, odporny na stres i częste zmiany, zdeterminowany i pełen entuzjazmu (…) umiejętności i cechy jakie koordynator wolontariuszy powinien mieć i rozwijać, to m.in.: otwartość, empatia, aktywne słuchanie, odpowiednie delegowanie zadań, właściwe monitorowanie i ewaluowanie zadań, adekwatne nagradzanie, skuteczne rozwiązywanie konfliktów i nieporozumień”36. Z ramienia organizacji koordynator odpowiada za przygotowanie i wdrożenie całości strategii współpracy z wolontariuszami, która obejmuje wszystkie etapy owej współpracy. Do jego obowiązków należą więc m.in.:  Identyfikacja potrzeb organizacji;  Prowadzenie naboru i rekrutacji wolontariuszy;  Kontrolowanie kwestii formalnych (umowa, ubezpieczenie);  Przygotowanie miejsca pracy i niezbędnych narzędzi;  Zaplanowanie i zorganizowanie szkoleń;  Opracowanie harmonogramu i wdrożenie do pracy;  Nadzorowanie pracy i dbanie o rozwój wolontariuszy;  Dbanie o dobre relacje z zespołem i sprzyjającą atmosferę, rozwiązywanie ewentualnych konfliktów;  Przeprowadzanie spotkań okresowych i podsumowujących;  Ewaluacja pracy wolontariuszy;  Motywowanie i nagradzanie wolontariuszy37. Ważne jest również dbanie o rozwój koordynatora wolontariuszy, umożliwienie mu udziału w dodatkowych szkoleniach, spotkaniach z koordynatorami innych organizacji, zapewnienie mu dostępu do odpowiednich zasobów i narzędzi (poradników, publikacji, badań).36 Rustecki W. (red.), „Praktyczny poradnik współpracy z wolontariuszami. Zasady organizacji przyjaznej wolontariuszom”.Pracownia Badań i Innowacji Społecznych Stocznia, Warszawa 2011, str. 1437 Tamże, str. 15 52
    • Znając zapotrzebowanie organizacji można szczegółowo określić zadania, którezostaną wolontariuszowi przydzielone. Nie powinny się one ograniczać jedyniedo obowiązków odciążających pracowników płatnych lub roli pomocnika.Należy w pełni wykorzystać posiadane przez wolontariusza umiejętności,zdobyte wcześniej doświadczenie, wykształcenie; warto także powierzaćwolontariuszom zadania odpowiedzialne czy nietypowe, angażować osobyw różnym wieku, z różnymi doświadczeniami. Każdy dobrowolny, nowywspółpracownik może być bowiem dla organizacji niczym „powiew świeżości”,kreatywności, nowego spojrzenia na stare problemy, które do tej pory wydawałysię stałym pracownikom nie do przeskoczenia.Kolejnym krokiem jest opracowanie planu wdrożenia wolontariuszado organizacji i obowiązków jakie zostaną mu powierzone. To czasna zastanowienie się jakie ewentualne szkolenia trzeba będzie przeprowadzić,w jaki sposób przekazać wolontariuszowi informacje na temat organizacji,regulaminów, zasad współpracy. W sytuacji, kiedy organizacja nawiązujewspółpracę z wolontariuszami po raz pierwszy, istotnym elementem planuwdrożenia ochotników może okazać się krótkie szkolenie dla pracownikówetatowych lub wspólne opracowanie kilku zasad postępowaniaz wolontariuszami. Efektem takich zabiegów będzie pewność, że zespół dobrzezrozumie rolę wolontariusza i przyjmie go jako pełnoprawnego członka grupy,unikając jednocześnie ignorowania i wysługiwania się jego pracą. Jeśli takieszkolenie odniesie sukces za pierwszym razem, przy kolejnych rekrutacjachwolontariuszy nie będzie już konieczne, ponieważ zespół oswoi się z ichobecnością i w sposób naturalny będzie stosował wypracowane zasadypostępowania.Posiadając listę konkretnych zadań jakie zostaną powierzone przyjętemuwolontariuszowi, łatwo jest określić profil osoby, której potrzebujemy.Najlepszym rozwiązaniem jest po prostu spisanie na kartce wszystkich istotnychcech: wieku i płci (jeśli takowe mają znaczenie przy wykonaniu jakiegośzadania), wykształcenia, doświadczenia, kompetencji, dodatkowychumiejętności czy zainteresowań. Określenie konkretnych kompetencji jestszczególnie ważne w świetle artykułu 43 Ustawy o działalności pożytkupublicznego i wolontariacie, który nakłada na wolontariusza obowiązek 53
    • posiadania odpowiednich kwalifikacji do wykonywania pewnych specyficznych świadczeń, między innymi z zakresu pomocy społecznej czy nauczania38. Konieczne jest także określenie ram czasowych, w których praca wolontariusza będzie możliwa i potrzebna – to bardzo ważne dla dobrej organizacji pracy całego zespołu oraz możliwości zapewnienia wolontariuszowi miejsca pracy, np. biurka z komputerem, jeśli swoje obowiązki ma wykonywać w siedzibie organizacji. Jeżeli natomiast charakter powierzonych zadań umożliwiałby ich wykonywanie poza siedzibą, na przykład w domu wolontariusza, wówczas możliwe jest zaangażowanie osób, które dysponują mniej elastycznym czasem pracy. 3.2 Rekrutacja Drugim etapem nabywania nowych pracowników, jest w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi - rekrutacja. Zastosować można jedną z dwóch jej odmian – rekrutację zewnętrzną i wewnętrzną. Jeżeli proces analizy potrzeb i zasobów organizacji wykaże braki kadrowe w ilości pracowników, wówczas konieczna jest rekrutacja osób z zewnątrz, przy wykorzystaniu takich możliwych metod jak: ogłoszenia (prasowe, internetowe), rekomendacje, agencje pośrednictwa pracy, targi pracy, szkoły lub listy kandydatów wcześniej nieprzyjętych. W przypadku występowania braków kadrowych w zakresie kwalifikacji, kierownictwo może podjąć próbę tzw. przesunięć wewnętrznych, to znaczy poszukać wśród już pracujących osób kogoś odpowiedniego na stanowisko, które należy obsadzić. W tym celu zastosować można procedurę wewnętrznego konkursu otwartego lub, jeśli organizacja posiada tzw. rezerwy kadrowe (osoby przygotowane do pełnienia funkcji kierowniczych czy specjalistycznych), konkurs zamknięty, o którego zasadach będzie wiedziała tylko kadra na najwyższych stanowiskach.38 Ustawa o działalności pożytku publicznego i wolontariacie z dnia 24 kwietnia 2003r. (Dz. U. Nr 96, poz. 873) 54
    • W przypadku nawiązywania współpracy z wolontariuszami, rekrutacja znów jest procesem bardzo podobnym. Po przygotowaniu się do przyjęcia wolontariusza oraz precyzyjnym określeniu profilu poszukiwanej osoby, można przystąpić do stworzenia oferty wolontariatu i jej promowania w odpowiednich kanałach dotarcia do potencjalnych zainteresowanych. Oferta współpracy musi być sformułowana w sposób czytelny i klarowny, i w związku z tym składać się niejako z dwóch części : informacyjnej i perswazyjnej39. W części pierwszej, obok kilku zdań na temat organizacji czy projektu, warto zawrzeć: zakres obowiązków, profil wolontariusza (wymagania związane z kwalifikacjami, umiejętnościami itp.), ramy czasowe wykonywanego świadczenia oraz opis procesu rekrutacji (wymagane dokumenty, terminy zgłoszeń, spotkań). Część druga ogłoszenia powinna przekonać jego odbiorców do nawiązania współpracy z organizacją. Należy w tym miejscu zastanowić się co wolontariusz może zyskać, jakie własne potrzeby zaspokoić przez działalność na rzecz organizacji. Może to być na przykład obietnica pracy w miłej atmosferze, pomoc potrzebującym, udział w ciekawych projektach, zdobycie doświadczenia zawodowego, nawiązanie nowych, ciekawych kontaktów. Niemniej istotna od precyzyjnych informacji i obietnic jest forma komunikatu i odpowiednie słownictwo. Aby wzbudzić chęć i ciekawość potencjalnych wolontariuszy należy przedstawiać ich zadania przez pryzmat misji instytucji, kładąc nacisk na znaczenie powierzanych im funkcji i ich wkład w realizację zamierzonych celów. W zależności od rodzaju przygotowanej oferty i profilu potencjalnych kandydatów na wolontariuszy należy dobrać odpowiednie kanały przekazu. Najczęściej wykorzystywane do tego są przede wszystkim narzędzia internetowe: zamieszczanie ogłoszeń na stronie organizacji czy portalach branżowych, portalach społecznościowych, blogach, forach internetowych; wysyłka ofert przez newsletter organizacji czy na listy mailingowe do osób już wcześniej działających na rzecz organizacji. Nieco mniej popularne, głównie ze względu na ograniczenia finansowe, są ulotki lub plakaty umieszczane w miejscach, gdzie przebywają potencjalni ochotnicy (szkoły, biura karier,39 Rustecki W. (red.), Praktyczny poradnik współpracy z wolontariuszami…, str. 18 55
    • kawiarnie, domy kultury). Szukając osób o określonych kwalifikacjach lubsprawdzonych i zaufanych, wykorzystać można również osobiste kontakty,informując o rekrutacji znajomych, współpracowników czy byłychwolontariuszy – być może będą oni mogli polecić kogoś odpowiadającegoustalonym kryteriom.Istnieją także sytuacje, kiedy organizacja nie szuka w danej chwili osóbo specyficznych kwalifikacjach lub nie prowadzi naboru wolontariuszydo konkretnych projektów. Jest jednak otwarta na przyjmowanie wolontariuszy,którzy poprzez współpracę przy bieżących działaniach organizacji, chcązdobywać doświadczenie zawodowe, odbywać praktyki lub staże, co jest częstew instytucjach zajmujących się kulturą. Warto w takim wypadku zamieścić takąinformację na stronie internetowej instytucji, by osoby zainteresowanejej działalnością miały świadomość, że mogą nawiązać współpracę. Aby ułatwićchętnym kontakt, koordynator wolontariuszy może przygotować specjalnyformularz zgłoszeniowy, w formie pliku do pobrania dostępnego na stronieinternetowej. Osoba zainteresowana uzupełnia go wówczas istotnymi dlaprocesu rekrutacji informacjami, dotyczącymi obecnego zajęcia, doświadczeniai swoich oczekiwań wobec ewentualnej współpracy. Innym rozwiązaniem jestkierowanie osób zainteresowanych współpracą do koordynatora wolontariuszylub poinstruowanie pozostałych pracowników jak postępować z potencjalnymkandydatem na wolontariusza (np. prosić o pozostawienie kontaktu, wypełnienieformularza, przekazać kontakt do koordynatora).Po uzyskaniu zgłoszeń, koordynator powinien jak szybciej skontaktować sięz ochotnikami (mailowo lub telefonicznie) i poinformować ich o decyzji,to znaczy podziękować za zgłoszenie i poinformować o kolejnych etapachnaboru. Może się oczywiście zdarzyć, że osoba zgłaszająca się nie będziespełniać wymaganych oczekiwań (mając niewystarczające umiejętności lubniewłaściwe doświadczenie) albo też zgłosi się znacznie więcej chętnych niż jestpotrzebnych. Naturalnie nie zawsze możliwe jest przyjęcie wszystkichochotników, dlatego niektórym z nich trzeba w delikatny sposób odmówić.Należy w takich okolicznościach zwrócić szczególną uwagę na formę i sposóbpodziękowania oraz odmowy, by uniknąć sytuacji nieprzyjemnej 56
    • i demotywującej wolontariusza do dalszej działalności. Zaproponować możnapolecenie wolontariusza innej organizacji, zastanowić się nad odmienną formąwspółpracy (np. e-wolontariatem) lub wpisać kontakt do listy mailingowej,by kolejna oferta dotarła do niego w pierwszej kolejności.O dalszym przebiegu naboru decydować będzie m.in. fakt, jak dużą liczbę osóborganizacja planuje zaangażować do swojej działalności. Jeśli potrzebne jestwsparcie większej liczby osób, głównie w przypadku wolontariatu akcyjnego,koordynator powinien zorganizować jedno lub dwa spotkania informacyjno-organizacyjne, na których ogólnie opowie o organizacji i jej działalności, omówicel projektu oraz zadania jakie zostaną podzielone między ochotników, a takżeodpowie na wszelkie pytania i wątpliwości. Na kolejne spotkanie, o charakterzeczysto organizacyjnym, koordynator powinien zaprosić już tylko osoby, któresą stuprocentowo pewne, że chcą i mogą zaangażować się w wolontariat.Poznają wówczas szczegóły dotyczące powierzanych im zadań, będą mogłyzdecydować, które z nich chcą realizować, otrzymają narzędzia do tegoniezbędne, np. materiały edukacyjne. Oczywiście w razie potrzeby koordynatormoże zarządzić kolejne spotkania, na przykład o charakterze szkoleniowym lubdotyczące pracy poszczególnych grup zadaniowych.W sytuacji gdy poszukiwana jest osoba o specyficznych kwalifikacjach, bądźjeśli organizacja planuje zaangażowanie jedynie kilku wolontariuszy,koordynator powinien przeprowadzić z nimi rozmowy indywidualne. Takiespotkanie nie powinno mieć jednak charakteru rozmowy kwalifikacyjnej o pracę,a być raczej szczerą rozmową o wzajemnych oczekiwaniach, ustalającą zasadwspółpracy i odbywającą się w przyjaznej, ciepłej atmosferze. Podobnie, jak naspotkaniach grupowych, koordynator na początku powinien przedstawićdziałalność organizacji, opisać projekt i scharakteryzować zakres obowiązków,jakie chce powierzyć wolontariuszowi. Przydatnym dla dalszej współpracyi przydziału obowiązków jest zadanie wolontariuszowi pytania „Dlaczego jestzainteresowany pracą na rzecz instytucji i jakie ma wobec niej oczekiwania?”.Następny krok, sedno całego spotkania, stanowi wspólne ustalenieszczegółowych warunków współpracy: dokładny zakres obowiązkówi odpowiedzialności, miejsce i ramy czasowe ich wykonania, warunki koniecznedo ich wypełnienia, a więc potrzebne narzędzia, ewentualne szkolenia itp. 57
    • Indywidualna rozmowa to najlepszy czas na wzajemne zdawanie pytań oraz udzielanie szczegółowych odpowiedzi. Koordynator powinien wówczas upewnić się, że wolontariusz w pełni rozumiał obowiązki, które zostaną mu powierzone i nadal jest chętny do współpracy. Musi też upewnić się, że osoba z którą rozmawia jest osobą właściwą, odpowiadającą na zapotrzebowanie organizacji. Po odbytej rozmowie należy jak najszybciej powiadomić wolontariusza o decyzji dotyczącej jego wyboru, nawet jeśli jest ona odmowna. 3.3. Wprowadzenie do organizacji i obowiązków Kiedy podjęta zostanie decyzja, którego z kandydatów przyjąć do pracy w firmie, następuje etap wprowadzania go do obowiązków. W przypadku zarządzania pracownikami płatnymi, proces ten polega przede wszystkim na dostarczeniu wiedzy na temat firmy, struktury organizacyjnej oraz zorganizowania procesów, zapoznanie z miejscem pracy, obowiązkami i wymaganiami, oraz pozostałymi pracownikami40. Bardzo podobnie wygląda proces wprowadzania nowego wolontariusza do organizacji i zaznajamianie go z obowiązkami. Jego kluczowym zadaniem jest jednak przede wszystkim związanie go z misją organizacji i rozpoczynające się już na samym początku, budowanie przyjaznego klimatu i wzajemnego zaufania. Na proces przygotowania wolontariusza do pracy składa się kilka elementów, za które odpowiedzialny jest przede wszystkim koordynator wolontariatu w danej organizacji oraz, w zależności od potrzeby i sytuacji, koordynator danego projektu, działu czy grupy roboczej. W pierwszej kolejności powinna zostać podjęta kwestia porozumienia czy też umowy. Szczegółowe przepisy Ustawy o organizacjach pożytku publicznego i wolontariacie dotyczące porozumienia między wolontariuszem a korzystającym, omówiłam w poprzednim rozdziale. Regulacje prawne tej kwestii są jednak jedną stroną sprawy, natomiast korzyści płynące ze sporządzenia porozumienia pisemnego, bez względu na długość40 Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi…, str. 110 58
    • podejmowanej współpracy, są dla obu stron nie do podważenia. Stanowiąbowiem pisemny dokument, umowę cywilno - prawną, w której strony wspólnieustalają wzajemne oczekiwania, prawa, dzięki czemu zarówno organizacjajak i wolontariusz mają jasno określone zasady współpracy, do których mogą sięodwoływać na każdym etapie jej realizacji. Obligatoryjnymi elementamiporozumienia są ustalenia dotyczące: czasu i miejsca wykonywania pracy,zakresu obowiązków wolontariusza i sposobów wywiązywania się z nich orazmożliwości rozwiązania umowy. Jeśli wymagają tego specyficzne warunki, bądźwola którejkolwiek ze stron, porozumienie może także zawierać dodatkowe,szczegółowe ustalenia. Umowa sporządzona musi być w dwóch identycznychegzemplarzach, po jednym dla każdej ze stron i nie ma potrzeby jej rejestrowaniaczy zgłaszania do jakiegokolwiek urzędu.Po sporządzeniu porozumienia, koordynator powinien poświęcić trochę czasuna wprowadzenie wolontariusza do organizacji, zapoznanie go z jej kulturą,zasadami funkcjonowania, działalnością i oczywiście z resztą zespołu. Bezcennedla efektywnego działania wolontariusza jest jego utożsamianie się z misjąorganizacji oraz poczucie, że jego obecność i praca są potrzebne i zauważalne.Dlatego też koordynator powinien rozpocząć wdrażanie od rozmowyo organizacji – jej misji, wartościach, jakie reprezentuje, celach, jakie chceosiągnąć, prowadzonych programach czy działaniach. Następnie wolontariuszpowinien zostać poinformowany o swoich prawach i obowiązkach wobecinstytucji oraz o zasadach jej funkcjonowania– można w tym celu przedstawićmu na przykład regulamin organizacji lub kodeks etyczny. Taka prezentacjabędzie nie tylko wypełnieniem obowiązków nałożonych przez ustawę (art. 45),ale także może pozytywnie wpłynąć na poczucie pewności siebiew nowym miejscu i poczucia przynależności do organizacji. Kolejnym krokiempowinno być oprowadzenie po działach i zapoznanie wolontariuszaze wszystkimi pracownikami wraz z przybliżeniem tego, czym zajmują sięposzczególne osoby. Jeżeli taka forma „oprowadzenia” nie jest możliwa,np. ze względu na dużą liczbę osób pracujących w organizacji, wówczas wartozorganizować krótkie spotkanie zapoznawcze z całością zespołu, lubprzynajmniej przedstawieniem wolontariusza osobom, z którymi będzie ściślewspółpracował. Taki zabieg jest bardzo istotny dla powodzenia współpracy, 59
    • ponieważ buduje status wolontariusza jako pełnoprawnego współpracownikai członka grupy, zapobiegając sytuacji, w której mógłby być marginalizowany,niezauważany czy traktowany jak przypadkowa osoba.Po zapoznaniu wolontariusza z organizacją i jej pracownikami należy przejśćdo wdrożenia do w obowiązki i zadania, jakie zostaną mu przydzielone.W pierwszej kolejności będzie to pokazanie mu jego miejsca pracy orazwszystkich sprzętów, narzędzi i materiałów potrzebnych do jej wykonywania.W dalszej części należy przystąpić do precyzyjnego opisania obowiązkówi zadań wolontariusza. Pomóc w tym może także osadzanie ich w szerszymkontekście projektu czy działań, co pozwoli wolontariuszowi lepiej zrozumiećwagę jego wkładu w całość przedsięwzięcia. Planując pracę wolontariuszai nakładając na niego terminy wykonania jakiegoś zadania należy pamiętać,że pracuje on dobrowolnie i bez wynagrodzenia, w związku z czym planczasowy powinien być bardziej elastyczny, a koordynator otwarty na sugestiei ewentualne modyfikacje. Dobrą praktyką jest, o ile to możliwe, wspólnespisanie harmonogramu pracy, który uwzględniać będzie liczbę godzin, formępracy czy rodzaj pomniejszych zadań, i umożliwi potem weryfikacjęwyznaczonych celów. Dobrze jest jednak i tutaj zostawić wolontariuszowipewną swobodę w zakresie zarządzania własnym czasem i pracą. Jeżeli obszardziałań wolontariusza przewiduje taką konieczność, już w procesie wdrażaniago do organizacji należy zaplanować potrzebne szkolenia i przeprowadzićje możliwie jeszcze przed rozpoczęciem właściwej pracy wolontariusza.W niektórych sytuacjach warto zastanowić się również nad tzw. okresempróbnym wolontariatu. Obie strony uzgadniają wówczas, że określony przedziałczasowy, np. 2 tygodnie, będzie czasem na wzajemne poznanie się, oswojeniesię z zadaniami i weryfikację czy owe zadania są adekwatne do zainteresowańi umiejętności wolontariusza. Okres próbny wolontariatu jest co prawdanajczęściej wykorzystywany w przypadku wolontariatu specyficznego:szpitalnego, hospicyjnego, niemniej jednak znajduje często zastosowanie takżew instytucjach zajmujących się kulturą, głównie przy planowaniu współpracydługofalowej. Daje bowiem możliwość sprawdzenia, jak wolontariuszwywiązuje się ze swoich obowiązków i czy jego zadania zostały odpowiednio 60
    • dobrane, czy też warto pomyśleć nad ich zmianą, a nawet zakończyć współpracę,jeśli nie satysfakcjonuje którejś ze stron.3.4. Wspieranie, nagradzanie, motywowanieW zakresie motywowania i nagradzania pracowników płatnych sprawa wydajesię prosta – nagrodą dla dobrze wywiązującego się ze swych obowiązkówpracownika jest pensja lub premia. Aby dodatkowo zmotywować go do większejkreatywności, podjęcia nowych wyzwań czy rozwoju pracodawca może takżewysłać go na szkolenia, konferencje, specjalistyczne studia. W przypadkuorganizacji współpracującej z wolontariuszami sytuacja jest nieco trudniejsza,bo praca wykonywana jest dobrowolnie za darmo i najczęściej dotyczy instytucjio ograniczonych środkach finansowych. Motywowanie i nagradzaniewolontariusza w związku z tym wymaga większej inwencji jego koordynatorai opiekuna.Skuteczne motywowanie i nagradzanie wolontariusza ma jednak swój początekw harmonijnej współpracy i wspieraniu go na każdym jej etapie. Pierwszą osobąodpowiedzialną za te procesy jest oczywiście koordynator, który nie tylkonadzoruje pracę wolontariusza, ale także wspiera go w codziennych działaniachi dba o jego dobre samopoczucie. Sprawna komunikacja międzywolontariuszami a koordynatorem i całym zespołem pracowników budujeatmosferę wzajemnego szacunku i zaufania, zabezpieczając jednocześnie przedsytuacjami kryzysowymi, jak nagłe odejście wolontariusza lub wewnętrznykonflikt. Głównym zadaniem koordynatora jest natomiast wspieraniewolontariuszy, bycie ich rzecznikiem i opiekunem. Powinien on regularniespotykać się z wolontariuszami i pracownikami z którymi współpracują, po to,by porozmawiać o ich odczuciach, wątpliwościach, sukcesach, obopólnychopiniach. Pozwoli to na wyłapywanie ewentualnych konfliktów i ich szybkierozwiązywanie, wspieranie wolontariuszy w trudnych dla nich sytuacjach,zbieranie uwag dotyczących ich działań od pracowników. 61
    • Włączenie wolontariusza w życie organizacji i traktowanie go jakpełnoprawnego członka zespołu jest z jednej strony przejawem wspierania jegodziałań, sposobem motywowania do pracy i poświęcania swojego czasu,a z drugiej wydaje się być również nagrodą za to zaangażowanie. Dlatego takistotne jest, by pracownicy po pierwsze, znali wolontariuszy, najlepiej z imieniai wiedzieli czym zajmują się przy danym przedsięwzięciu. Nie może dojśćdo sytuacji, kiedy dwie osoby miną się w siedzibie organizacji i nie będąwiedziałby kto jest kim, nie odezwą się do siebie lub udają, że się znają.Po drugie, w miarę możliwości, wolontariusze powinni być zapraszanido uczestniczenia w spotkaniach i naradach wewnętrznych, zabierania głosu,zgłaszania swoich uwag i pomysłów. Takie działania podbudują ich pewnośćsiebie, poczucie sensu pracy i przynależności do organizacji.Sprawiedliwe nagradzanie musi mieć swój początek w sprawnym systemienadzorowania i oceniania pracy. Koordynator wolontariuszy lub osobabezpośrednio korzystająca ze świadczenia, np. kierownik projektu lubkonkretnego działu, powinni wypracować przemyślany system monitorowaniadziałań podopiecznych, by potrafić precyzyjnie określić czy wolontariusz dobrzewywiązuje się z powierzonych zadań czy też powinien bardziej się do nichprzyłożyć. Nie należy bynajmniej skupiać się na krytyce i błędach, ale starać sięjak najczęściej przekazywać wolontariuszowi pozytywne informacje o jegopracy oraz konstruktywne uwagi, co ewentualnie mógłby poprawić. To da mubardzo istotną dla dalszej pracy i doświadczenia informację zwrotną. Zależnie oddługości trwania współpracy, koordynator powinien zaplanować regularnespotkania z podopiecznymi, by w przyjaznej atmosferze wymienić się z nimiuwagami, spostrzeżeniami. Niezwykle istotne jest, by osoba, która opiekuje sięwolontariuszami była dobrym słuchaczem i potrafiła obserwować – pomoże jejto właściwie ocenić działania wolontariusza oraz rozpoznać jego potrzeby.Ze względu na to, że wolontariusz wykonuje swoją pracę dobrowolnie, bezosiągania korzyści majątkowych, motywacja do jego pracy ma źródło w jakiśwewnętrznych przekonaniach. Rolą koordynatora jest dotrzeć do owychprzyczyn aktywności podopiecznego, spróbować je zrozumieć i zwiększyć.Nie jest to zadanie łatwe i szybkie do wykonania – wymaga bowiem głębszego 62
    • poznania danej osoby. A motywacje skłaniające wolontariuszy do aktywności mogą być bardzo zróżnicowane. Najczęstsze motywy do podejmowania aktywności zostały przedstawione w rozdziale pierwszym, kiedy to omawiany był profil współczesnego polskiego wolontariusza. Osoby pytane o powody podjęcia decyzji o zaangażowaniu się w nieodpłatną działalność na rzecz innych, najczęściej wymieniały przekonanie, że ludziom słabszym trzeba pomagać, że ofiarowana pomoc może zostać kiedyś „oddana” lub, że kierują się współczuciem. Stosunkowo rzadko natomiast, co jednak nie znaczy, że należy ten fakt omijać, podawano chęć poznania nowych ludzi, zdobycie dodatkowych umiejętności i doświadczenia, uzupełnienie wiedzy. Koordynator wolontariatu musi więc wziąć pod uwagę wszystkie możliwe motywacje współpracujących z nim osób i odpowiednio dopasować metody ich pogłębiania, a co za tym idzie także nagradzania. Tabela nr 1: Przykładowe rozwiązania sprzyjające rozwojowi i satysfakcji wolontariuszy Rozwiązanie Na jaką potrzebę odpowiada?Przedstawienie misji, celów i Chęć robienia rzeczy społecznie ważnych,wartości realizowanych przez Nastawienie na samorealizacjęinstytucjęZapoznanie z pracownikami i Potrzeba wpływu, Chęć zdobycia i rozwojusystemem pracy umiejętności zawodowych, potrzeba kontaktówZapewnienie wolontariuszowi Pośrednio: Potrzeba wpływu, Chęć zdobycia imiejsca pracy rozwoju umiejętności zawodowych, Chęć osiągnięć i uznaniaPytanie o zdanie, wysłuchiwanie Potrzeba wpływupomysłów WolontariuszaJasne oraz adekwatne wyznaczenie Chęć zdobycia i rozwoju umiejętnościzadań i odpowiedzialności zawodowych, Potrzeba wpływu, Chęć osiągnięć i uznaniaDawanie wolontariuszowi Chęć zdobycia i rozwoju umiejętnościinformacji zwrotnej na temat jego zawodowych, Chęć osiągnięć ipracy uznania 63
    • Regularne spotkania dla Potrzeba kontaktów, Potrzeba wpływuwolontariuszy Chęć zdobycia i rozwoju umiejętności zawodowychDziękowanie wolontariuszowi za Chęć osiągnięć i uznaniawykonanie kolejnych zadańInformowanie o ważnych dla Potrzeba wpływu, Potrzeba kontaktówinstytucji wydarzeniachZapraszanie na spotkania i Potrzeba wpływu, Potrzeba kontaktów,zebrania Chęć zdobycia i rozwoju umiejętności zawodowychWyjaśnienie, jak powierzone Potrzeba wpływu, Chęć zdobycia i rozwojuzadanie wpływa na realizacje misji umiejętności zawodowych, Nastawienie nainstytucji, dlaczego jest ważne, samorealizację, Chęć osiągnięć i uznaniaczego dzięki niemu wolontariusz sięnauczyWystawianie opinii, zaświadczeń o Chęć osiągnięć i uznania, Chęć zdobyciaodbytym wolontariacie i rozwoju umiejętności zawodowychProponowanie, co jakiś czas Chęć zdobycia i rozwoju umiejętnościnowych zadań, zwiększanie stopnia zawodowych, Nastawienie naich trudności i odpowiedzialności samorealizację, Chęć osiągnięć i uznaniaŹródło: Materiały szkoleniowe dla uczestników warsztatów „Wolontariat w muzeum” -Małopolski instytut Kultury 2010 W „Praktycznym poradniku współpracy z wolontariuszami” autorzy zwracają uwagę na potrójną rolę odpowiedniego motywowania i nagradzania wolontariuszy: „Nagradzając, po pierwsze, wzmacniamy zaangażowanie wolontariuszy w pracę. Po drugie, motywujemy ich do dalszej aktywności– wolontariusze są bardziej skupieni na pracy, traktują ją jeszcze bardziej odpowiedzialnie. Po trzecie, nagradzany wolontariusz czuje się doceniony- zwiększamy jego poczucie własnej wartości, zadowolenie z wykonywanej pracy i samego siebie. Utwierdzamy go w przekonaniu, że to co robi, ma sens i jest 64
    • ważne”41. Ze względu na zacytowany tutaj fragment myślę, że wyraźne rozgraniczanie i omawianie metod motywowania i nagradzania osobno nie ma większego sensu, a wręcz byłoby podziałem nieco wymuszonym i sztucznym. Obie czynności bowiem przenikają się i uzupełniają, mają na celu wywołanie podobnych reakcji. Dlatego obydwu czynności dotyczą podobne zasady „zastosowania”, które omówię poniżej. Przede wszystkim, nagradzanie i motywowanie wolontariusza powinno odbywać się z jak największym przekonaniem, w sposób naturalny, niewymuszony, być stosowane sprawiedliwie i proporcjonalnie do wykonywanych zadań. Przy współpracy z wolontariuszami nie jest także wskazane używanie motywacji negatywnej – po pierwsze dlatego, że ze względu na bezpłatność świadczeń organizacja nie może „zagrozić” wolontariuszowi odebraniem mu wynagrodzenia. Po drugie wolontariusz dobrowolnie zdecydował się wspomagać konkretną organizację, poświęcić jej swój wolny czas i energię – motywowanie go do pracy poprzez stwarzanie poczucia zagrożenia najczęściej przyniesie raczej skutek odwrotny – wolontariusz zrezygnuje, zapewne odwodząc dodatkowo od podobnego pomysłu swoich znajomych. Skuteczny system gratyfikacji i motywowania musi być ściśle związany z kilkoma czynnikami: typem organizacji, charakterem wolontariusza, już wcześniej wspomnianą jego motywacją do pracy oraz zakresem jego obowiązków i włożonym w ich wykonanie wysiłkiem. Wynika więc z tego jednoznacznie, że jest to zazwyczaj system, który każdorazowo należy modyfikować i dostosowywać do zmieniających się uwarunkowań. Oczywiście na etapie określania programu wolontariatu dla organizacji, można ustanowić wstępny system, zbiór możliwych nagród, który będzie stanowił pewną podstawę i zostanie potem zaadaptowany do indywidualnych potrzeb wolontariusza. Przy odrobinie wysiłku organizacja jest w stanie zaoferować swoim wolontariuszom całe mnóstwo atrakcyjnych dla nich nagród oraz motywatorów. Naturalnie są wśród nich takie, które wymagać mogą poniesienia pewnych dodatkowych kosztów, ale jest także sporo sposobów na wykorzystanie zasobów, które są już w posiadaniu organizacji.41 Rustecki W. (red.), Praktyczny poradnik współpracy… , str.33 65
    • Pierwszą grupę stanowią nagrody materialne, choć nie pieniężne. Mogą to byćksiążki, publikacje, materiały edukacyjne i promocyjne, które przy okazjirealizacji różnych projektów są wydawane lub przygotowywane przezorganizację – wówczas organizacja rzadko ponosi dodatkowe koszty związanez „podarunkiem”, a ma szansę mądrze spożytkować niewykorzystaneegzemplarze.Druga grupa to korzyści płynące z projektu, w który wolontariusz jestzaangażowany: bilety na koncerty, wydarzenia kulturalne lub sportowe, gadżetyzwiązane z projektem, możliwość udziału w warsztatach, spotkaniach itp. Tegotypu nagrody są szczególnie popularne i łatwe do zaaranżowania w przypadkudziałalności kulturalnej, sportowej, edukacyjnej. Wizja takiej nagrody jestwówczas jednocześnie motywacją do podjęcia współpracy z organizacją,ponieważ wolontariusz będzie świadomy możliwości wzięcia udziału w czymś,co sam w jakimś stopniu przygotuje.Kolejny rodzaj nagród to umożliwienie wolontariuszowi dodatkowego rozwoju,czyli udziału w konferencjach, warsztatach, szkoleniach, delegacjachpracowników etatowych. Ich profil powinien być oczywiście dostosowanydo zainteresowań wolontariusza, odpowiadać jego oczekiwaniom i potrzebom.Nie będzie bowiem odpowiednią nagrodą konferencja na temat literatury dlaosoby, która chce zajmować się organizowaniem wydarzeń muzycznych. Wartotakże zaznaczyć, że skierowanie wolontariusza na dokształcanie nie musioznaczać dużych wydatków dla organizacji. Znaleźć można wszakże kursydarmowe lub dofinansowywane dla osób reprezentujących konkretnego typuinstytucje. W tej grupie można także zawrzeć wszelkiego rodzaju zaświadczenia,rekomendacje i opinie jakie organizacja może wydać wolontariuszowipo zakończeniu współpracy. Tego typu dokumenty na pewno wzbogacą jegocv i pomogą w przyszłości w podjęciu kolejnej aktywności społecznej lub przyposzukiwaniu płatnego już zajęcia, otrzymaniu wyższej oceny, dostaniu siędo lepszej szkoły bądź na studia.Odrębną kategorię stanowią wyróżnienia nie wymagające od organizacjiponoszenia absolutnie żadnych dodatkowych kosztów, a które są jednocześniemetodą motywowania i przynoszą wolontariuszowi korzyści długofalowe. Mowatu mianowicie, po pierwsze, o wieloaspektowym zaangażowaniu wolontariusza 66
    • do realizacji jakiegoś przedsięwzięcia – dopuszczanie do udziału w spotkaniachdecyzyjnych, licznie się z jego głosem w debatach i dyskusjach, rozpatrywaniejego propozycji, liczenie się z jego opinią, uwagami krytycznymi i kreatywnymipomysłami, umieszczanie nazwisk wolontariuszy na listach zespołuorganizatorów. Działa tu mechanizm, o którym mowa była wcześniej–wolontariusz czuje, że jest istotnym, pełnoprawnym członkiem zespołu, który mawymierny wpływ na kształt działań realizowanych przez organizację.Korzystający ma natomiast szansę uzyskania świeżych pomysłów, rozwiązańi opinii, które być może trudno byłoby wypracować w stałym zespole.Naturalnie, na podobnej zasadzie działa „awansowanie” wolontariuszy – w miaręjak dana osoba sprawdza się przy realizacji prostszych zadań, delegowanie jejdo coraz bardziej skomplikowanych i odpowiedzialnych. Opisane w tej kategoriimetody gratyfikacji dobrze wywiązujących się ze swojej roli wolontariuszystanowią z jednej strony nagrodę za dotychczasową pracę, a z drugiej–mobilizują do podejmowania dalszych wysiłków. Wydaje się więc rozwiązaniemidealnym – nagrodzeniem wolontariusza, które może przynieść korzyści takżenagradzającemu. Mimo wszystko nie należy jednak zupełnie pomijaćtradycyjnych nagród, jak choćby wspomniane publikacje, bilety.Dla wolontariusza są one wymierną korzyścią płynącą z jego aktywności,dodatkową premią za włożony w pracę wysiłek.Niezależnie jednak od ilości wolontariuszy, z którymi współpracuje organizacja,charakteru ich pracy i zainteresowań, profilu placówki, jej wielkości i zasięgu,nie można zapominać, że zwyczajna codzienna serdeczność, dobre słowoi uśmiech są czynnikami, które najlepiej gwarantują przyjazną atmosferęi zachęcają do dalszej współpracy.3.6. Ewaluacja i zakończenie współpracyPodsumowanie pracy wolontariusza i jej zakończenie jest tak samo ważnymetapem, jak wszystkie poprzednie. Niezależnie od długości i charakteruwspółpracy oraz powodów rozstania, koordynator powinien zadbać o zebranieinformacji i spostrzeżeń od wszystkich osób zaangażowanych w tę współpracę, 67
    • zorganizować spotkanie podsumowujące i zadbać o możliwość odbyciaz wolontariuszem (lub wolontariuszami) szczerej rozmowy na ten temat.Spotkanie ewaluacyjne to szansa na zweryfikowanie opinii obu stron orazpoinformowanie wolontariusza o sukcesach i ewentualnych porażkach jakieodniósł podczas swojej pracy. Koordynator może opowiedzieć podopiecznemujakie korzyści dzięki niemu osiągnęła organizacja, jakie postępy zrobił on sam,jakie zdolności i kompetencje rozwinął oraz jakie opinie wyrażają na jego tematwspółpracownicy – personel płatny organizacji czy pozostali wolontariusze.To pozwoli uświadomić postępy jakie zrobił, niedoskonałości nad którymiw przyszłości będzie mógł popracować, da obraz tego, jak jest postrzegany przezzespół w którym działał. Oczywiście charakter rozmowy i wydawanych ocenbędzie zdeterminowany motywacją wolontariusza do podjęcia współpracy (jeślizdecydował się na ten krok dla zdobycia nowych umiejętności, które przydać musię mogą w pracy zawodowej, nacisk powinien być położony właśnie na tenwątek). Z drugiej strony koordynator może uzyskać komunikat zwrotnyod wolontariusza: co myśli na temat organizacji, jak został przyjęty przez zespół,czy czuje się usatysfakcjonowany powierzonymi mu zadaniami, czy systemzarządzania wolontariuszami jest sprawny i odpowiada ich potrzebom.Koordynator, który należycie dbał o atmosferę współpracy i utrzymywał stały,przyjazny kontakt ze swoimi podopiecznymi, może liczyć na szczere pochwałylub konstruktywną krytykę, co pozwoli mu na zweryfikowanie programuwolontariackiego, funkcjonującego w jego organizacji. Rozmowa ewaluacyjnajest także dobrym czasem na wręczenie wolontariuszowi odpowiednichzaświadczeń, opinii i rekomendacji oraz podziękowanie mu za poświęcony czasi wysiłek.Ewaluacja pracy wolontariusza zazwyczaj łączy się z zakończeniem jegowspółpracy z organizacją. Analogicznie do pracowników etatowych są trzyprzyczyny zaistnienia takiej okoliczności . Pierwszą jest zakończenie projektulub wygaśnięcie umowy wolontariackiej, jeśli była spisana na czas określony,ustalony wspólnie przez obie strony. Taka sytuacja zdarza się zdecydowanienajczęściej i zazwyczaj nie niesie ze sobą żadnych negatywnych konsekwencjilub nieprzyjemnych sytuacji, ponieważ i wolontariusz i organizacja są 68
    • od początku współpracy świadomi kiedy ten moment nastąpi. Oznacza to również, że współpraca przebiegała harmonijnie i była satysfakcjonująca zarówno dla wolontariusza, jak i dla korzystającej z jego pracy organizacji. W takim przypadku koordynator powinien odbyć z wolontariuszem indywidualną rozmowę ewaluacyjną, zadbać o wystawienie mu zaświadczenia i opinii, jeśli takie jest jego życzenie oraz zapewnić o chęci pozostania z nim w kontakcie. W miarę możliwości dobrze jest także ofiarować mu choćby drobny upominek, jak np. książka, który będzie stanowić materialny dowód wdzięczności i pamiątkę. Autorzy „Praktycznego poradnika współpracy z wolontariuszami” radzą koordynatorom : „Zaplanuj czas na podziękowanie wolontariuszom – podczas gali, uroczystego spotkania w organizacji, na specjalnym spotkaniu. To ważne, by umieć razem świętować zakończenie wspólnej pracy”42. Drugą przyczyną zakończenia współpracy może być rezygnacja samego wolontariusza, z którą każda organizacja powinna się liczyć. Źródła takiej decyzji mogą być różne: wynikać ze zmian w życiu osobistym, konfliktu z zespołem organizacji bądź innymi wolontariuszami, albo też odmiennych wyobrażeń na temat podjętej współpracy. Niewątpliwie większości z tych sytuacji można zaradzić, jednak tylko wtedy, kiedy koordynator odpowiednio szybko zorientuje się o istnieniu problemu: wolontariuszowi, który z powodów osobistych nie może już poświęcać tyle czasu organizacji lub wykonywać określonych zadań, można zreorganizować harmonogram czy charakter świadczenia – podobnie jeśli wolontariusz nie jest zadowolony z obecnej formy współpracy. Osobom, które popadły w konflikt z członkami zespołu lub czują się z niego wykluczone, należy natomiast próbować pomóc rozwiązać konflikt, poznając przyczyny i racje obu stron oraz w miarę możliwości zintegrować się z grupą. Szybkie zdiagnozowanie problemów i ich rozwikłanie, przy jednoczesnej chęci wolontariusza do dalszej współpracy na zmienionych warunkach, może zaradzić przedwczesnej rezygnacji. Zaistnieć mogą jednak także przeszkody nie do pokonania i wolontariusz jednak zdecyduje się odejść. Jednakowoż nie powinno się wówczas zapominać o odbyciu z nim rozmowy42 Tamże, str. 39 69
    • podsumowującej i czynności kończących współpracę, np.: wypowiedzeniu umowy. Trzecią przyczyną zakończenia współpracy, najmniej przyjemną, jest zwolnienie tzw. trudnego wolontariusza – osoby konfliktowej, nie potrafiącej przystosować się do zasad panujących w organizacji, nie wywiązującej się z powierzonych zadań43. Choć takie sytuacje zdarzają się stosunkowo rzadko i są zazwyczaj konsekwencją źle przeprowadzonej rekrutacji, koordynator powinien mieć zawczasu opracowany system postępowania z takimi osobami. Najlepiej by miał on swój początek po prostu w rozmowie z wolontariuszem i był próbą uzmysłowienia mu popełnianych zaniedbań. Być może okaże się wówczas, że istnieje jakieś racjonalne wytłumaczenie zaistniałych problemów (np.: konflikt z zespołem, problemy osobiste, niezrozumienie zadania) i można je jeszcze rozwiązać przed powzięciem bardziej drastycznych kroków. Prawdą jest, że czasem trudno jednoznacznie ocenić czyjeś motywy czy intencje, ale koordynator nie może dopuścić do zaniedbań i zaburzeń pracy całej organizacji. Jeżeli więc wolontariusz podejmie próbę poprawy, trzeba monitorować jego postępy i regularnie spotykać się w celu ich omawiania. Zdarza się jednak i tak, że wolontariusz wcale nie ma ochoty na zmianę i ma za nic pouczenia. Wówczas należy uświadomić mu konsekwencje zaniedbań z jego strony, które mogą dotknąć całą organizację lub projekt, oraz przedstawić rozwiązanie ostateczne – zakończenie współpracy. Jeżeli problemy nadal będą się powtarzać, koordynator powinien, dla dobra zespołu oraz powodzenia przedsięwzięcia, poważnie zastanowić się nad podjęciem decyzji o rozwiązaniu umowy. Podjęcie decyzji o przerwaniu współpracy może również nastąpić na wcześniejszych etapach – jeszcze podczas procesu rekrutacji oraz po zakończeniu okresu próbnego, gdy koordynator stwierdzi, iż dana osoba nie jest odpowiednia do wypełnienia powierzonego jej zadania. Decyzja o „zwolnieniu” wolontariusza jest zawsze procesem długim i trudnym. Trzeba mieć bowiem w pamięci fakt, że działa on dobrowolnie i bez korzyści finansowych, więc sytuacja staje się bardziej skomplikowana niż w przypadku pracownika etatowego, którego można zwolnić za niekompetencję lub43 Tamże, str. 36 70
    • niewywiązywanie się z obowiązków. Ale autorzy publikacji „Wolontariusze– źródło siły organizacji” zwracają uwagę na jeden istotny fakt: „Uświadommy sobie jednak, że ludzie ci, pracując bezpłatnie, nie pracują przecież bezinteresownie. Fakt ten zmienia relację: wolontariusz-organizacja. W tej sytuacji dawanie nie jest już jednostronne - wolontariusze również zaspakajają swoje potrzeby. Ten punkt widzenia jest niezwykle ważny, nie stwarza bowiem w ludziach pracujących z wolontariuszami poczucia winy. Jeśli wolontariusz ma prawo powiedzieć: do widzenia, to takie samo prawo przysługuje organizacji. Spojrzenie to daje również szansę kształtowania partnerskich stosunków bez uprzywilejowania którejkolwiek ze stron”44. 3.7. Ambasador i przyjaciel W chwili zakończenia współpracy wolontariusz staje się „ambasadorem”45 organizacji, a przekonanie jakim będzie się dzielił z otoczeniem, będzie zależne od tego, jak układały się jego relacje z organizacją, czego się nauczył, w jakiej atmosferze pracował. Zarówno pozytywna, jak i krytyczna opinia, może utrzymywać się wiele lat. Jeśli wolontariusz będzie zadowolony – zachęci kolejne osoby do podjęcia aktywności w organizacji, natomiast jego rozczarowanie – nastroi potencjalnych kandydatów negatywnie. Na jego opinię pracuje się więc przez cały czas, od momentu rekrutacji do zakończenia współpracy, i uzmysłowienie całemu zespołowi tego faktu powinno mobilizować do starannego dbania o wolontariuszy. Dobrą praktyką jest, iż nawet po zakończeniu projektu, koordynator utrzymuje kontakt z wartościowymi wolontariuszami, to znaczy takimi, którzy sprawdzili się w swoich rolach, dobrze wypełniali swoje obowiązki i stanowią dla organizacji cenny zasób. W przypadku takich osób warto zaproponować im zaangażowanie do kolejnych działań, bardziej odpowiedzialne stanowisko albo przedłużenie współpracy na tym, które zajmował do tej pory. Najlepszym44 „Wolontariusze – źródło siły…” str. 1745 Określenie użyte w „Praktycznym poradniku współpracy z wolontariuszami” 71
    • wolontariuszom natomiast, w miarę finansowych możliwości organizacji, można zaproponować zatrudnienie. Rozwiązanie to jest bardzo korzystne na obu stron: wolontariusz czuje się nagrodzony i nobilitowany do pracy, organizacja natomiast zyskuje sprawdzonego, zaufanego pracownika i zaoszczędza czas i pieniądze, które przeznaczyłaby na rekrutację. Podobny system rekrutacji można zastosować przy okazji kolejnych przedsięwzięć realizowanych przez organizację, kiedy potrzebna jest niewielka liczba wolontariuszy, za to koordynatorowi zależy, by były to osoby odpowiedzialne i posiadające konkretne predyspozycje i umiejętności. Wiąże się z tym również utrzymywanie kontaktu z wolontariuszami, którzy współpracowali z organizacją, np. poprzez wysyłanie im życzeń świątecznych, newsletterów na temat bieżącej działalności lub zaproszeń na aktualne wydarzenia. Nie wymaga to od koordynatora dużo dodatkowego wysiłku, a może okazać się przydatne, gdy organizacja będzie potrzebowała pomocy czy wsparcia, poszukiwani będą wolontariusze do kolejnych projektów lub pojawi się zapotrzebowanie na pracowników etatowych. Szczególnie istotne z punktu widzenia dalszej, sprawnej współpracy organizacji z wolontariuszami jest podsumowanie i wyciągnięcie wniosków po zakończonej współpracy. Może temu służyć grupowe spotkanie podsumowujące projekt, rozmowy indywidualne, ankiety przeprowadzane wśród wolontariuszy itp.: „Ewaluacja pomoże nam wskazać nie tylko to, co było dobre, a co złe, ale także, co i w jaki sposób powinniśmy zrobić, by współpraca następnym razem była lepsza”46. Opisane w tym rozdziale etapy współpracy z wolontariuszami są uniwersalne i możliwe do zastosowania w każdego typu instytucji, przy wolontariatach programowych i akcyjnych, w placówkach kulturalnych, sportowych i edukacyjnych, w przypadku współpracy z indywidualnymi osobami lub większą grupą. Naturalnie, każdy etap można dostosować do indywidualnych potrzeb wolontariusza lub projektu, jednak cykl ten stanowi pewien wzór,46 Rustecki W. (red.), Praktyczny poradnik…, str. 41 72
    • szablon, stanowiący o dobrze zorganizowanej, harmonijnej współpracy,od samego jej początku aż do zakończenia.Jak wiele instytucji zatrudniających wolontariuszy do realizacji swoichprojektów i przedsięwzięć te zasady i cykl współpracy zachowuje? Jak wieletakich instytucji posiada koordynatora, wspólnie opracowany programwolontariatu? Które z nich stosują się do standardów rekrutowania, realizująobowiązki nałożone przez ustawę i należycie dbają o osoby, które dobrowolniei bez finansowego wynagrodzenia, poświęcają im swój czas i wysiłek? Trudnojednoznacznie odpowiedzieć na te pytania. Problem zarządzaniawolontariuszami i ich pracą dopiero staje się przedmiotem zainteresowania,głównie za sprawą przeprowadzanych w ramach obchodów Europejskiego RokuWolontariatu, badań i obserwacji. Dzięki nim wielu koordynatorów i organizacjidopiero uświadamia sobie, jak ważne jest szczegółowe zaplanowanie każdegoelementu współpracy i ile korzyści może ono przynieść obu stronom. 73
    • 74
    • Rozdział 4. Zarządzanie wolontariuszamiw instytucjach kulturyWolontariat w kulturze, na tle wszystkich innych typów wolontariatu(społecznego, młodzieżowego, na rzecz osób niepełnosprawnych itp.), wydajesię być specyficzną jego odmianą, o czym wspominałam już w samym wstępiedo mojej pracy. Młodzi ludzie (którzy według wyników badań społecznych,najczęściej podejmują pracę wolontariacką) szukają zwykle okazji do realizacjipotrzeb zdobycia i rozwoju umiejętności zawodowych, osiągnięći uznania oraz nabywania nowych kontaktów. O ile w Polsce stosunkoworzadko łączy się te potrzeby z wolontariatem w kulturze, o tyle rozwiązaniastosowane w krajach europejskich pokazują, że zaangażowanie wolontariuszydo działalności instytucji kultury może przynosić nie tylko korzyści społeczne,ale także ekonomiczne. Bardzo dobrym przykładem jest tutaj Wielka Brytania,wykorzystująca zakorzenione jeszcze w XIX wieku tradycje angażowania sięobywateli w życie lokalnych społeczności - gdzie rząd brytyjski, od pewnegoczasu podejmuje działania propagujące wolontariat wśród przedstawicieli grupuznawanych za posiadające mniejsze szanse na rynku pracy, jak m.in. ludziemłodzi, niepełnosprawni, czy też o korzeniach imigracyjnych.4.1. Modele współpracy instytucji kulturyz wolontariuszamiWe wrześniu tego roku miałam możliwość uczestniczenia w najważniejszymwydarzeniu obchodów Europejskiego Roku Wolontariatu – EVY Tour 2011.Opierało się ono na założeniu, że w przeciągu kilku miesięcy, po wszystkicheuropejskich stolicach, podróżować będzie pomarańczowy Pawilon promującyideę wolontariatu. Na dwa tygodnie (1-14 września ) Pawilon zagościłw Warszawie, w samym centrum miasta, pod Pałacem Kultury. Niewielki,kolorowy namiot miał stać się przestrzenią do prezentacji, spotkań i debatna temat bogactwa różnorodności wolontariatu, pretekstem do dyskusji o stanie 75
    • społeczeństwa obywatelskiego w Polsce, formą promocji zaangażowania sięw nieodpłatną działalność. Czternaście dni zostało podzielonych na blokitematyczne, każdy blok organizowała inna instytucja o odpowiednim do tematuprofilu, która zapraszała współpracujących ze sobą wolontariuszy i instytucjez całej Polski.Trzeci września był pierwszym z dwóch dni poświęconych wolontariatowiw kulturze i sztuce, organizowanym i koordynowanym przez MinisterstwoKultury i Dziedzictwa Narodowego. Wśród zaproszonych do zaprezentowaniasię placówek, znalazły się Małopolski Instytut Kultury, Muzeum PowstaniaWarszawskiego, Obserwatorium Kultury przy Narodowym Centrum Kulturyoraz Ochotnicza Straż Pożarna. Niestety, ze względu na bardzo niską frekwencjęodwiedzających Pawilon (co tylko częściowo spowodowane było brakiemzainteresowania tego typu wolontariatem, a bardziej wynikałoz niedopracowania działań promocyjnych ze strony organizatorów) nie odbyłysię zaplanowane prezentacje i dyskusje. Na koniec dnia udało się jednakna szczęście doprowadzić do spotkania przedstawicielek kilku organizacjiwspółpracujących z wolontariuszami i zaprezentowania działających w nichprogramów wolontariackich. W spotkaniu, poza mną i Karoliną Fidykz Małopolskiego Instytutu Kultury, wzięły udział: pani Marta Kukowska-koordynatorka Centrum Wolontariatu przy Muzeum Powstania Warszawskiego,opiekująca się wolontariuszami z ramienia Ośrodka Edukacji MuzealnejMuzeum Łazienki Królewskie - pani Martyna Sarnowska, z Ośrodka KulturyMorskiej Centralnego Muzeum Morskiego w Gdańsku – Agnieszka Piórkowska.Spotkanie, choć w założeniu miało być debatą o stanie wolontariatu w kulturze,istniejących barierach i korzyściach płynących ze współpracy z wolontariuszami,w efekcie końcowym było jedynie zaprezentowaniem programów i ofertdotyczących wolontariatu w poszczególnych instytucjach. Prezentacjete pomogły mi jednak zidentyfikować i rozpoznać modele współpracyz wolontariuszami w instytucjach kultury. Spostrzeżenia, jakie chciałabymzawrzeć w tym miejscu, nie są poparte wnikliwą obserwacją i pogłębionymiwywiadami z pracownikami tychże instytucji, a stanowią raczej zauważalneod samego początku różnice w podejściu do wolontariuszy, ich pracy i roliw inicjowanych działaniach. Wydaje mi się jednak, że stanowić mogą pewnego 76
    • rodzaju podstawę do wyodrębnienia kilku roboczych modeli współpracyz wolontariuszami w instytucjach kultury, przy czym zostały one opracowanewyłącznie na podstawie osobistych obserwacji i konkluzji wynikającychz wypowiedzi i opinii – zarówno tych przytoczonych niżej, jak i zawartychw zgromadzonych na potrzeby pracy materiałach.Pierwszy typ reprezentowało Muzeum Powstania Warszawskiego. Instytucjata istnieje od 2008 r. i od samego początku współpracuje z wolontariuszamibardzo intensywnie, wykorzystując w tym celu swój potencjał, jako instytucjimiejskiej, istotnej dla społeczności warszawskiej, upamiętniającej bardzo ważnew historii kraju wydarzenie. Rok temu stworzone zostało Centrum Wolontariatudziałające, jako dział Muzeum, na rzecz sprawnej i dobrze zorganizowanejwspółpracy z wolontariuszami. Na chwilę obecną, jak poinformowała głównakoordynatorka Centrum – Marta Kukowska – Muzeum współpracujez 250 wolontariuszami, przy najróżniejszych projektach, właściwie na poziomiekażdego niemal działu muzeum (poza działem finansowym, decyzyjnymi konserwatorskim, do których konieczne są bardzo specyficzne kompetencje).Wolontariusze udzielają się zatem między innymi w dziale promocji, archiwumhistorii mówionej, wydarzeniach kulturalnych i biurze prasowym, oprowadzaniuwycieczek, gromadzeniu materiałów, pamiątek i relacji historycznych, opiekująsię kombatantami, organizują i przeprowadzają warsztaty i zajęcia edukacyjne,realizują wystawy, pilnują ekspozycji. Muzeum prowadzi regularne naborynowych wolontariuszy, organizuje wyjazdy integracyjne, spotkania zespołów,ma precyzyjnie opracowane zasady współpracy i nagradzania. Wszystko wydajesię więc działać jak w szczegółowo zaprojektowanej machinie, wedługnajwyższych standardów i zachowaniem wszelkich reguł prawnychi organizacyjnych. Tak też ów program wolontariacki jest postrzegany przezwielu obserwatorów i badaczy, również przez media, – jako idealny przykładwykorzystania potencjału wolontariuszy i zaplanowania z nimi współpracy.Mnie osobiście jednak wydaje się, przy całym uznaniu dla skali programui sukcesów, jakie odnosi (choćby liczby współpracujących wolontariuszy),że Muzeum Powstania Warszawskiego nieco nadużywa pracę wolontariuszy,działając wręcz na granicy prawa ustawowego. Przepisy ustawy mówią bowiem 77
    • wyraźnie, iż wolontariusze wykonywać mają zadania odmienne, niż te leżącew zakresie odpowiedzialności pracowników etatowych. Jeśli natomiastwolontariusze MPW oprowadzają grupy turystów, przeprowadzają wywiadyz kombatantami i opracowują je na potrzeby archiwum muzeum lub organizująi przeprowadzają warsztaty czy lekcje muzealne, to czym różni się ich pracaod zadań pracowników etatowych? Należy przy tym zaznaczyć, iż systemprzyjętych przez muzeum zasad współpracy z wolontariuszami bardzo ograniczaich ewentualną karierę, już zawodową, ponieważ zastrzega, że wolontariuszprzez 8 miesięcy po wygaśnięciu porozumienia nie może podjąć pracy płatnejw Muzeum, a nagrodą za dobrze wykonywane przez rok świadczenie, ma byćmożliwość przedłużenia porozumienia na kolejnych 12 miesięcy.Oczywiście, bez szczegółowych wywiadów, obserwacji i analizy programuwolontariackiego Muzeum Powstania Warszawskiego, na które nie ma miejscaw tej pracy, nie jestem w stanie wysnuć jednoznacznych wniosków.Na podstawie jednak posiadanych danych i wyrażonych przez panią Kukowskąprzekonań, skłonna jestem zaryzykować opinię, iż wolontariat w MPW jestzorganizowany bardzo sprawnie i efektownie, jednak na wolontariuszachspoczywa ogromna odpowiedzialność za funkcjonowanie Muzeum, a jedynązauważalną różnicą między wolontariuszem a pracownikiem, jest po prostu brakwynagrodzenia. Moim zdaniem, liczba wolontariuszy na stałe współpracującychz instytucją, nie powinna aż kilkakrotnie przekraczać liczby pracownikówpłatnych. Potwierdzeniem niech będzie cytat z wypowiedzi pani MartyKukowskiej: „Wolontariusze potrafią wykonać dużo dobrej roboty– prowadzenieprogramu wolontariatu to nie są duże koszty, a to się opłaca, bo wolontariuszepotrafią bardzo dużo zrobić i załatwić”.Zupełnie odmienne podejście do kwestii współpracy z wolontariuszamiprzedstawiła Agnieszka Piórkowska, pracownik Centralnego MuzeumMorskiego. Główne problemy, z jakimi musi się zmierzyć jako koordynatorkaprojektów edukacyjnych, to niska świadomość kulturowa i znikomy stopieńaktywności społeczności lokalnej. Aby temu przeciwdziałać, dział edukacjimuzealnej postanowił uruchomić we właśnie powstającej nowej siedzibieMuzeum - Ośrodku Kultury Morskiej - program wolontariacki. Cały pomysł 78
    • narodził się z inicjatywy i zaangażowania dwóch studentek, które w Muzeumodbywały praktyki i bardzo chciały zaangażować się w prowadzenie zajęćedukacyjnych. Dziewczyny nawiązały tak udaną współpracę z instytucją,że zostały w niej jako wolontariuszki na ponad rok. W trakcie współpracy jednaz nich bardzo zainteresowała się pracą w pracowni konserwacji drewna.I choć nie było możliwości jej zatrudnienia, a miejsce w tego typu pracowniwymaga specjalistycznego wykształcenia, to - za jej zgodą i w ramach pewnejnagrody za całoroczną aktywność - została do tej pracowni wpuszczona i mogłatam podejmować się łatwiejszych zadań, obserwując przy tymwykwalifikowanych pracowników. Pojawił się jednak inny problem – niechęćstarszych pracowników wobec wolontariuszy, strach przed „wypchnięciem”i stratą pracy. Rozwiązaniem tego nieporozumienia mają być spotkaniapracowników z wolontariuszami, mające na celu wzajemne poznanie sięi integrację.Tym, co bardzo spodobało mi się w wypowiedzi Pani Piórkowskiej, byłaargumentacja silnej potrzeby wprowadzenia do Muzeum wolontariuszy: „Chcę,żeby wolontariusze wprowadzili w pewnym sensie „ferment” – stali się nowymźródłem energii, powiewem świeżości i młodości, odtrutką na tradycyjnepodejście pracowników, konserwatorów, kustoszy do misji muzeum”.Jak dokładnie będzie wyglądał proces organizacji i zarządzania wolontariuszamii ich pracą, jeszcze nie wiadomo, ponieważ program jest dopiero w fazieprzygotowania. Jego założenia są jednak bardzo rozsądne i pragmatyczne,wydają się, przynajmniej na tym etapie, zakładać pełne wykorzystanie potencjałuwolontariuszy. Będąc narzędziem do przebudzenia lokalnej społeczności,nauczenia jej aktywności społecznej, zaangażowania na rzecz istotnychelementów dziedzictwa morskiego (regionalnego) i kulturowego, może przynieśćobydwu stronom bardzo dużo korzyści.Przedstawicielkami trzeciego podejścia do pracy z wolontariuszami, byłyreprezentantki Ośrodka Edukacji Muzealnej, powstałego przy Muzeum ŁazienkiKrólewskie w styczniu 2011 roku. Ich „przygoda z wolontariuszami” – jak samenazywają tę część swojej pracy – rozpoczęła się w maju, choć osobaodpowiedzialna za koordynację pracy wolontariuszy funkcjonowała w zespole 79
    • już kilka miesięcy wcześniej. Zaangażowani w projekt uczniowie, mieli wybraćsobie jeden przedmiot znajdujący się na terenie Parku Łazienkowskiegoi przygotować o nim prezentację, którą wygłaszali do swoich kolegówi koleżanek podczas regularnych spacerów. Przy okazji kolejnych inicjatyw–analogicznie mieli postąpić z jednym z obrazów prezentowanych w ramachwystawy Muzeum: „Nie chcieliśmy mylić ich z przewodnikami, nie zastępowaćich, ale raczej uczynić animatorami wystawy” – mówiła Martyna Sarnowska.Wolontariat miał dać uczniom możliwości zdobywania nowej wiedzy, rozwojukompetencji społecznych, aktywnego spędzania czasu wolnego, byćintelektualną przygodą. Najnowsze ogłoszenia Ośrodka w sprawie naboruwolontariuszy również kładą nacisk na korzyści edukacyjne i rozwojowe, jakieze współpracy mogą czerpać uczniowie. Koordynatorka wolontariuszy– MartynaSarnowska – zaznaczała, że program wolontariacki Ośrodka dopiero pączkujei bardzo cieszy ją możliwość wysłuchania doświadczeń i rozwiązańwprowadzanych przez obecne na spotkaniu osoby i stąd zapewne wynikałyliczne pytania zadawane przez nią także Karolinie Fidyk. Jakkolwiek, w każdymjej słowie zauważalna była głęboka wiara, że uczniowie poświęcają swój czasi uwagę pracy w Muzeum, by „stać się lepszymi ludźmi, pomóc muzeum,kolegom i koleżankom”. Wolontariat w kulturze służy, w jej przekonaniu, przedewszystkim rozwojowi duszy, wynikając z pobudek altruistycznych.Analizując przedstawione programy wolontariackie, skłonna jestemsformułować ich cztery „typy”. Pierwszy z nich, reprezentowany przez MuzeumPowstania Warszawskiego, prowadzi bardzo dobrze przemyślany i zaplanowanyw najmniejszych szczegółach proces współpracy z wolontariuszami, zbyt mocnojednak opierając całą swoją działalność na ich aktywności, powierzającim zadania leżące właściwie w kompetencjach pracowników płatnych. Drugimodel – którego przykładem jest Centralne Muzeum Gdańskie – nawiązującwspółpracę z wolontariuszami, chce po pierwsze zaktywizować i edukowaćspołeczność lokalną, a poza tym „odświeżyć” funkcjonującą niezmiennieod wielu lat instytucję; wdrażanie programu wolontariackiego dopiero sięrozpoczyna i trudno przewidzieć jakie przyniesie efekty. Trzecie podejście,przykładem którego może być Ośrodek Edukacji Muzealnej Muzeum Łazienki 80
    • Królewskie, traktuje wolontariat w kulturze w podobnych kategoriach, jak wolontariat hospicyjny, socjalny - lokując motywację do jego podjęcia w postawie altruistycznej. Czwartym modelem podejścia do współpracy z wolontariuszami zdaje się natomiast być program wolontariacki funkcjonujący w Małopolskim Instytucie Kultury w Krakowie47. Reprezentuje on podejście, które do mnie osobiście przemawia najgłębiej – wolontariat jest dla instytucji narzędziem kształcenia nowych kadr kultury, a dla samych wolontariuszy – okazją do rozwoju i aktywnego spędzania czasu. Dlaczego takie podejście wydaje się najrozsądniejsze – staram się dowieść w dalszych częściach rozdziału. 4.2 Małopolski Instytut Kultury Małopolski Instytut Kultury jest samorządową instytucją kultury, której organizatorem jest Województwo Małopolskie. W Preambule do statutu Instytutu można przeczytać: „Małopolski Instytut Kultury podejmuje współczesne wyzwania w kulturze stojące przed regionem i integrującą się Europą. Służy (…) podmiotom sektora kultury w skutecznym wykorzystaniu ich potencjału. (…) Pracuje na rzecz budowania społeczeństwa obywatelskiego. W swych działaniach odwołuje się do dziedzictwa kulturowego Małopolski jako kapitału we współczesnym obiegu kultury”48. Misją MIK jest wspieranie rozwoju kapitału społecznego oraz sektora kultury w Małopolsce, poprzez - realizowane wspólne ze społecznościami lokalnymi-47 Koordynatorka programu wolontariackiego MIK nie została poproszona o prezentację podczas omawianegospotkania;48 Statut Małopolskiego Instytutu Kultury, załącznik do Uchwały nr 1333/09 Zarządu Województwa Małopolskiego, z dnia24 listopada 2009r. 81
    • działania analityczno – badawcze, edukacyjne i promujące dziedzictwo kulturowe regionu49. W przygotowywanej obecnie ( 2011 ) strategii rozwoju Instytutu, wymienia się trzy główne obszary działania: badania i analizy, kadry kultury oraz dziedzictwo kulturowe regionu. Pierwszy z nich obejmuje obserwacje i analizy procesów zachodzących w małopolskiej kulturze, a następnie udostępnianie uzyskanych ekspertyz do wykorzystania przez różnego rodzaju podmioty kultury. Obszar „Kadry kultury” dotyczy działań mających na celu wzmacnianie aktywności i doskonalenie zawodowe pracowników instytucji kultury oraz tworzenie sieci powiązań i współpracy na rzecz modernizacji sektora kultury w Małopolsce. Z kolei poprzez twórcze wykorzystanie dziedzictwa kulturowego, jego promocję i edukację w tym zakresie, buduje markę regionu wśród mieszkańców i turystów. Dla realizacji wszystkich wymienionych celów i obszarów działań, MIK nawiązuje współpracę z instytucjami kultury nie tylko na poziomie lokalnym ( jak m.in.: Małopolskie Centrum Kultury „Sokół”, Muzeum Historyczne Miasta Krakowa, Małopolskie Centrum Doskonalenia Nauczycieli), ale także ogólnopolskim (np.: Narodowe Centrum Kultury, Fundacja Rozwoju Społeczeństwa Informacyjnego) oraz międzynarodowym (Ecole Nationale Supérieure dArts et Métiers (ENSAM)). Wśród najważniejszych inicjatyw, jakie zostały podjęte i realizowane w ciągu ostatnich kilku lat, można wymieć: Małopolskie Dni Dziedzictwa Kulturowego, Muzeobranie, Aqueduct, Wirtualne Muzea Małopolski, Dni Małopolski w Brukseli, cykle spotkań i debat o sztuce współczesnej i literaturze, kwartalnik „Autoportret. Pismo o dobrej przestrzeni” oraz Bibliotekę Sztuki. Integralną częścią większości projektów i programów długoterminowych realizowanych przez Małopolski Instytut Kultury jest wolontariat, który został wymieniony jako jeden ze środków realizacji zadań statutowych. Wolontariat zawiera się również w działaniach z obszaru „Kadry kultury” – jest49 Misja ta zawarta jest w dopracowywanej właśnie „Strategii rozwoju MIK”, dane na dzień 15.09.2011r. 82
    • umożliwianiem rozwoju i okazją do zdobycia doświadczeń wszystkim osobomchętnym, głównie studentom, które chcą wiązać swoją z sektorem kultury.Nawiązując współpracę z wolontariuszami, MIK odpowiada na ich potrzebyi oczekiwania, w sposób przemyślany i zaplanowany organizując ich pracę.Program wolontariacki w tej publicznej instytucji kultury został gruntownieprzebadany i prześwietlony w 2010 roku, podczas szeroko zakrojonych badańprowadzonych przez Fundację Pracownia Badań i Innowacji Społecznych„Stocznia”. Po przeprowadzeniu badań wstępnych, analiz i wywiadówpogłębionych z koordynatorką programu oraz współpracującymiwolontariuszami, Fundacja nadała Małopolskiemu Instytutowi Kultury pierwszyw historii polskiego wolontariatu tytuł „Organizacji przyjaznej wolontariuszom”,a przykłady rozwiązań kluczowych problemów opublikowała jako „dobrepraktyki” w „ Praktycznym poradniku współpracy z wolontariuszami…”.Przez wzgląd na to wyróżnienie, a więc unikatowość prowadzonego programuwolontariackiego, zdecydowałam się właśnie MIK i wprowadzone w nimrozwiązania opisać jako „dobrą praktykę” i wzór do naśladowania w kwestiiorganizowania pracy i zarządzania wolontariuszami.Część przedsięwzięć podejmowanych i realizowanych przez MIK opiera sięna współpracy z osobami, które dobrowolnie zgłaszają się do instytucji, chcącpomagać przy konkretnym działaniu lub w jakimś obszarze tematycznym.Oczywiście poziom zaangażowania i odpowiedzialności, zakres obowiązkówi możliwości nabywania nowych kompetencji jest ściśle powiązanyz charakterem poszczególnych projektów. Jednak cechą wspólną jestangażowanie ich do wymagających zajęć, nie zaś zlecanie zadań pomniejszych,małoistotnych czy pozostałych po pracownikach płatnych. Największą bowiemgrupę wolontariuszy stanowią studenci pragnący w ten sposób poszerzyć swojąwiedzę, rozwijać praktyczne umiejętności oraz zdobywać doświadczeniez zakresu szeroko rozumianej animacji kultury. Znacznie mniejszą grupą jestmłodzież w wieku szkolnym ( gimnazjalnym i licealnym) najczęściejzaangażowana w tzw. wolontariat eventowy, a więc raczej jednorazowy,krótkoterminowy. 83
    • Wolontariusze, jako osoby z zewnątrz, nieograniczone strukturą instytucji, wnoszą świeżą energię i pomysły, pomagając realizować zadania Instytutu, choć warto zaznaczyć, że nie są traktowani jak niezbędne ogniwo: „Nie mam poczucia, że wolontariusze są absolutnie niezbędni, żeby MIK funkcjonował– poradzilibyśmy sobie na pewno sami. Ale mam świadomość, że stanowią oni bardzo silną grupę wsparcia dla naszych przedsięwzięć i są bardzo ważnym elementem naszej działalności”50 – mówi koordynatorka programu wolontariackiego MIK, Karolina Fidyk. Współpraca z nimi stanowi bowiem jeden z celów operacyjnych, służących realizacji celu strategicznego– kształceniu i doskonaleniu kadr kultury. Na tym także, wydaje mi się, polega wyjątkowość programu wolontariackiego MIK-u, że obok korzyści płynących dla samej instytucji, ogromny nacisk kładzie się tu również na tworzenie środowiska i atmosfery do nauki dla młodych menedżerów i animatorów kultury. Najliczniejszą grupę zgłaszających chęć współpracy stanowią zdecydowanie studenci wiążący swoją przyszłość z sektorem kultury i pragnący poprzez wsparcie inicjatyw MIK-u zdobyć doświadczenie, wiedzę i umiejętności do tej pracy niezbędne, dlatego nadrzędnym celem przy każdorazowym planowaniu harmonogramu ich prac i obowiązków, jest dostosowanie oczekiwań do potrzeb, zainteresowań i umiejętności. Nie ma tym obaw pracowników płatnych o rosnące pod bokiem zagrożenie i wypchnięcie przez „młode pokolenie”. Najważniejsza jest zgodna, przynosząca obu stronom korzyści współpraca. W roku 2010 przy MIK-owych programach zaangażowało się 24 wolontariuszy, a przy wydarzeniach (głównie Małopolskich Dniach Dziedzictwa Kulturowego) niemal 60 osób, natomiast tylko w pierwszej połowie 2011r. było to odpowiednio 33 i 61 osób. A wszystko to opiera się na dobrze przemyślanym i zaplanowanym schemacie współpracy.50 Z wywiadu autorki pracy z koordynatorką wolontariuszy MIK, Karoliną Fidyk, przeprowadzonego w dniu3 września 2011 r. 84
    • 4.2.1. Początki współpracy z wolontariuszami. Pierwsi wolontariusze pojawili się w MIK-u przy okazji pierwszej edycji programu Muzeobranie, w 2007 roku. Wówczas proces współpracy z nimi wyglądał nieco inaczej niż dziś – był mniej ustrukturyzowany i sformalizowany, nie było wyznaczonego jednego pracownika do koordynowania pracy wszystkich wolontariuszy, kontrolowania ich pracy i opieki nad nimi. Wszystkie wprowadzone wówczas rozwiązania były stosowane doraźnie, intuicyjnie, bez ogólnej wizji. Od 2007 r., przez rok, koordynatorem wolontariuszy była Anna Miodyńska, jednak nie miała ona w dalszym ciągu pełni informacji o wszystkich współpracujących: czasem to ona szukała na prośbę jakiegoś pracownika osób o konkretnych cechach, czasem koordynatorzy projektów radzili sobie z tym sami. Efekt był taki, że zespół nie znał wszystkich wolontariuszy, każdy koordynator stosował odmienne metody i nie było jednej osoby, która posiadałaby pełny pakiet informacji o aktualnie współpracujących z MIK-iem wolontariuszach. Obecnie funkcjonujący model i program wolontariacki ustalony został przez Karolinę Fidyk (absolwentkę etnologii oraz studiów etnicznych na Uniwersytecie Jagiellońskim, a także studiów podyplomowych z zakresu ekonomii społecznej i Akademii Dziedzictwa Międzynarodowego Centrum Kultury), która od lata 2008 roku zajmuje się koordynowaniem pracy wolontariuszy: „Moim celem było stworzenie scentralizowanego systemu współpracy – scentralizowanego, bo zarządzanego przez jedną osobę, która będzie znać wszystkich wolontariuszy, znać przepisy prawne i organizować ich pracę, według przyjętych reguł”51. W tym czasie było zaledwie kilka źródeł informacji, z których Karolina mogła czerpać: komentarz do ustawy o działalności pożytku publicznego, wydany przez Stowarzyszenie Klon/ Jawor, zwięzłe artykuły zamieszczane na stronie organizacji pozarządowych (www.ngo.pl) oraz materiały pojawiające się na powstającej wówczas stronie Centrum Wolontariatu. Zasady współpracy były budowane dość intuicyjnie–51 Z wywiadu autorki pracy z koordynatorką wolontariuszy MIK, Karoliną Fidyk, przeprowadzonego w dniu3 września 2011 r. 85
    • Karolina opierała się na własnych doświadczeniach zdobytych podczas koordynowania projektów, ale także z czasów, gdy sama udzielała się jako wolontariuszka: „Zastanawiałam się nad tym, co mnie byłoby potrzebne żebym czuła się dobrze, komfortowo, jak chciałabym być traktowana, jakie chciałabym otrzymywać >>wynagrodzenie<<”52. W zbudowaniu programu wolontariackiego od podstaw, bardzo pomogły także warsztaty przeprowadzone przed edycją Muzeobrania w 2007 roku przez Marzenę Wiśniak, pracującą wówczas przy projekcie, dotyczące tego, jak zespół powinien traktować wolontariuszy i jak organizować ich pracę. Materiały wówczas udostępniane, do tej pory służą Karolinie do przygotowywania własnych warsztatów poświęconych tej tematyce. Przy okazji Muzeobrania i współpracy z Muzeum w Bieczu (2007) rozpoczęła się dyskusja na temat tego jakich wolontariuszy potrzebuje MIK, jakie kompetencje powinni oni posiadać oraz – jaka powinna być rola koordynatora. Stworzenie dobrze zorganizowanej grupy wolontariackiej przy tamtejszym muzeum się nie udało, ale stało się zaczątkiem tworzenia programu wolontariackiego dla MIK-u. Stosując kryterium czasu trwania współpracy, podzielono wolontariat w MIK-u na dwa typy, które różnią się nieco w warstwie szczegółów organizacyjnych: wolontariat stały oraz wydarzeniowy/akcyjny/ eventowy. Pierwszy z nich opiera się na nawiązaniu dłuższej współpracy (kilka tygodni) i powierzenie wolontariuszowi zadań z zakresu stałych programów MIK oraz realizowaniu ich w domu lub w instytucji. Wolontariat eventowy natomiast, choć opierający się niemal na identycznym schemacie organizacyjnym, wiąże się z konkretnymi projektami i imprezami, a zadania powierzone wolontariuszom realizowane są w trakcie wydarzenia, w miejscu gdzie ono się odbywa.52 Tamże. 86
    • 4.2.2. Koordynator wolontariuszy. Wyodrębnienie oddzielnego stanowiska koordynatora wolontariuszy w tak małej instytucji ( w kontekście osób zatrudnionych na umowę o pracę ) jaką jest MIK, jest ewenementem. Obowiązki związane z koordynowaniem programu współpracy nie są co prawda jedynymi wchodzącymi w zakres odpowiedzialności tej osoby, jednak ich wyodrębnienie stanowi podkreślenie istotnego miejsca wolontariatu w misji całej organizacji. Do obowiązków Karoliny Fidyk należy kompleksowe zaplanowanie i zorganizowanie całości procesu. Specyfiką MIK-u jest wprawdzie to, iż właściwie każdy pracownik może nawiązać współpracę z wolontariuszami, jeśli zajdzie taka potrzeba i w związku z tym to on podejmuje ostateczną decyzję o jej rozpoczęciu z konkretną osobą. Jednak to właśnie Karolina dba o przestrzeganie zasad procesu: redaguje ogłoszenia o zapotrzebowaniu na wolontariuszy, przyjmuje zgłoszenia, aranżuje spotkania z innymi koordynatorami i rozmowy wstępne, pilnuje formalności takich jak porozumienie, ubezpieczenie, rekomendacje, kontroluje przebieg współpracy po obu stronach oraz gromadzi kontakty do byłych wolontariuszy i osób chętnych. Koordynatorka funkcjonuje więc w podwójnej roli – z jednej strony jest opiekunką wolontariuszy, dba o ich dobre samopoczucie i aklimatyzację w instytucji, z drugiej - gromadzi opinie od pozostałych pracowników, kontroluje pełniąc też rolę „buforu bezpieczeństwa”53 w sytuacji ewentualnego konfliktu wolontariusz – członek zespołu. Jako koordynatorka programu wolontariackiego, Karolina dba o rozwój swoich umiejętności i kompetencji w tej dziedzinie: „Staram się od czasu do czasu uczestniczyć w warsztatach lub poczytać pojawiające się artykuły i publikacje dotyczące organizowania pracy wolontariuszy” 54. Sama wielokrotnie prowadziła szkolenia dotyczące zarządzania wolontariuszami, wygłaszała prezentacje53 Określenie użyte przez Karolinę Fidyk w wypowiedzi dla Pracowni Badań i Inicjatyw Społecznych Stocznia,„Praktyczny poradnik…” str. 954 Z wywiadu autorki pracy z koordynatorką wolontariuszy MIK, Karoliną Fidyk, z dn. 3.09.2011 r. 87
    • dotyczące MIK-owych doświadczeń (np. III spotkanie „Dobry wieczór Przy kulturze” o wolontariacie i praktykach studenckich), brała udział w badaniach (np. projekt badawczy Pracowni Stocznia). Kilka razy uczestniczyła również w spotkaniach fokusowych z koordynatorami wolontariatu z innych instytucji. Uważa, że słuchanie o doświadczeniach innych jest bardzo cenne, jednak wolontariat w MIK-u jest dość specyficzny, bo skupia się na studentach i przygotowaniu młodych kadr kultury: „W większości instytucji to zjawisko dotyczy pojedynczych akcji i wydarzeń, dlatego trudno nam się zestawić z innymi organizacjami – każda z nich inaczej układa sobie zasady, dostosowując je do swoich zapotrzebowań”55. 4.2.3. Diagnozowanie potrzeb i rekrutacja. Nawiązywanie współpracy z nowymi wolontariuszami może mieć swój początek w dwóch sytuacjach: w pierwszej zapotrzebowanie na wolontariuszy zgłasza koordynator konkretnego projektu i wówczas to on określa dokładny profil osoby jakiej potrzebuje. Druga sytuacja polega na tym, że to wolontariusz sam zgłasza w MIK-u swoją chęć podjęcia aktywności. Karolina Fidyk podkreśla jednak fakt, iż MIK nie prowadzi stałego naboru wolontariuszy – nowe osoby są przyjmowane jedynie wówczas, gdy jest dla nich zajęcie: „Nie może być sytuacji, w której ktoś przychodzi do nas tylko po to, żeby siedzieć i nic nie robić, albo wykonywać zadania leżące w kompetencjach pracownika etatowego. Podpisując porozumienie z nowym wolontariuszem muszę mieć pewność, że mam dla niego odpowiednie zadania - odpowiednie dla jego umiejętności, oczekiwań i potrzeb instytucji”56. Najczęściej dzieje się tak, że do koordynatorki wolontariuszy napływają maile z pytaniami o możliwość odbycia w MIK-u wolontariatu. Jak wówczas wygląda55 Tamże.56 Tamże 88
    • proces rekrutacji i zawiązywania współpracy? Najlepiej przedstawia to poniższyschemat, przygotowany na potrzeby szkoleniowe przez samą Karolinę Fidyk: Rysunek 2: Proces rekrutacji w przypadku zgłoszenia wolontariusza Źródło: Materiały szkoleniowe Małopolskiego Instytutu Kultury, autor - Karolina FidykWolontariusz powinien, najlepiej drogą mailową, dostarczyć najważniejszeinformacje o sobie i swoich oczekiwaniach względem instytucji: przesłaćCV, określić swoje zainteresowania, umiejętności i czas, jaki może poświęcićna pracę. Całą sprawa jest uproszczona dla obydwu, stron jeśli wolontariusz mapomysł na to, co mógłby robić, który projekt bądź dział instytucji najbardziej gointeresuje, lub czego chciałby się nauczyć. Jeśli nie określi tego na etapiewstępnych ustaleń, Karolina Fidyk sama próbuje, na podstawie życiorysu danejosoby, wybrać mu najlepsze stanowisko czy zadanie. Na tym właśnie etapieszczególnie przydaje się wyczucie i empatyczność koordynatora. Każdą bowiemwcześniej zdobytą umiejętność można i co więcej - należy, wykorzystać. Jeślina przykład zgłasza się do współpracy osoba, która nie ma określonychpreferencji co do działu, w którym chce pracować, ale wcześniej należałado redakcji gazety akademickiej – można jej umiejętności wykorzystać w dziale 89
    • promocji, przy redagowaniu tekstów. Wykształcenie pedagogiczne przyda sięprzy przeprowadzaniu warsztatów dla dzieci, a zainteresowanie choćby historiąsztuki – przy przygotowaniu materiałów edukacyjnych. Kiedy już pojawi siępomysł na to, gdzie ulokować daną osobę, koordynatorka orientuje się u osóbpracujących przy konkretnym projekcie, czy nie potrzebują wsparciawolontariusza. Gdy odpowiedź jest pozytywna, ustala się termin pierwszegospotkania i rozmowy wstępnej, w której zawsze uczestniczą trzy strony–wolontariusz, koordynator projektu/programu oraz Karolina Fidyk. Na takimspotkaniu najważniejsze są dwie rzeczy: by wolontariusz orientował sięw działalności MIK-u, wiedział czego oczekuje po ewentualnej współpracy orazmniej więcej określił warunki czasowo- przestrzenne, tzn. gdzie chcewykonywać świadczenie (w siedzibie MIK-u czy gdzie indziej) oraz w jakimwymiarze czasowym (ile godzin w ogóle oraz w jakim harmonogramie).Obowiązkiem koordynatorów jest natomiast odpowiedź na pytania dotycząceetapów współpracy, potencjalnych zadań, możliwości odbycia szkoleńi otrzymania referencji. Jeśli oczekiwania obu stron będą zbieżne, rozpoczyna sięustalanie harmonogramu pracy wolontariusza. Dokładne określenie dni i godzin,które chce on poświęcić na pracę jest konieczna, by wyznaczyć mu stanowiskopracy ( w przypadku pracy w siedzibie MIK-u – biurko w komputerem)i szczegółowo określić zakres zadań.Powyższą sytuację Karolina Fidyk tytułuje „wolontariusz szuka programu”,ale jest też odwrotna możliwość, kiedy to „program szuka wolontariuszy”.Wówczas pracownik koordynujący projekt określa ile osób i jakiego typuumiejętności potrzebuje, do wykonywania jakiego zadań i w jakim terminie.Ogłoszenie o zapotrzebowaniu pojawia w newsletterze wolontariackim.Otrzymują go osoby, które albo zakończyły już współpracę z MIK-iem przyinnym projekcie, albo zgłosiły kiedyś swoją chęć, lecz nie było wówczas dlanich zadań. Te dwie grupy osób mają pierwszeństwo w decyzji o podjęciuwspółpracy i dopiero jeśli nikt z nich, bądź niewystarczająca ich liczba sięnie zgłosi, wtedy informacja o rekrutacji pojawia się na stronie głównej MIK-uoraz portalach branżowych (np. na stronie prowadzonej przez NarodoweCentrum Kultury – www.kadrykultury.pl). W obydwu przypadkach ogłoszenie 90
    • musi zawierać informację o profilu poszukiwanych wolontariuszy, ewentualnychumiejętnościach, które powinni posiadać, poświęconym czasie, jak równieżo tym co mogą zyskać na współpracy. Po zamieszczeniu informacji należy jużtylko czekać na zgłoszenia ochotników. Rysunek 3: Rekrutacja wolontariuszy w przypadku naboru do projektu Źródło: Materiały szkoleniowe Małopolskiego Instytutu Kultury, autor - Karolina FidykMoże się zdarzyć, że osoba, która zgłosi chęć współpracy przy konkretnymprojekcie, nie spełnia wymagań jego koordynatora lub też nie dogada się z nimpodczas rozmowy wstępnej. Wymagania te są oczywiście mniej restrykcyjne niżprzy rekrutacji na płatne stanowiska, ale ponieważ wolontariusze otrzymujązawsze odpowiedzialne i samodzielne zadania, nie mogą być osobami zupełnieprzypadkowymi, zaangażowanymi tylko na podstawie dobrych chęci. W moimprzekonaniu jest to jak najbardziej słuszna praktyka – świadczy o szacunku dlawolontariusza, jak również jest dowodem na poważne traktowanie jego pracy –współpraca z wolontariuszem jest wówczas traktowana jak obustronnezobowiązanie „my powierzamy ci odpowiedzialne zadanie i wierzymy,że ty wykonasz je najlepiej jak potrafisz”. Konsekwencją tej zasady może byćwięc odpowiedź odmowna na propozycję współpracy. Koordynatorka 91
    • wolontariatu nigdy nie dopuszcza jednak do sytuacji, w której wolontariusz usłyszy „nie chcemy cie”/ „nie nadajesz się do tego zadania”. To mogłoby nieodwracalnie uprzedzić do instytucji i zbudować jej negatywny wizerunek: „W takich sytuacjach staram się delikatnie poinformować, że współpraca przy danym zadaniu nie będzie odpowiednia, ale może interesowałoby ją inne – przy innym projekcie, innym dziale, z innym koordynatorem”57. Gdyby w tym samym czasie nie było alternatywnej propozycji, wolontariusz jest natychmiast o tym informowany i jeśli wyraża na to zgodę, jego zgłoszenie trafia do bazy wolontariuszy, w oczekiwaniu na nowe, bardziej odpowiednie warunki. Tego typu sytuacja zdarza się, mimo wszystko, stosunkowo rzadko. Po rozmowie wstępnej i ustaleniu szczegółów współpracy, Karolina Fidyk przygotowuje porozumienie. Już kilka lat temu podjęto decyzję, że porozumienie wolontariackie będzie sporządzane na piśmie z każdym, niezależnie od tego, ile będzie trwała współpraca – trzy miesiące czy trzy dni. Taka zasada wywołuje kilka bardzo istotnych konsekwencji: po pierwsze zabezpiecza obie strony przed niespodziewanym i niezapowiedzianym zerwaniem porozumienia (przewiduje bowiem siedmiodniowy okres wypowiedzenia umowy); po drugie jest podstawą do ubezpieczenia wolontariusza, możliwości ewentualnego zwrotu kosztów delegacji; i w końcu stanowi pisemne potwierdzenie zawarcia współpracy, co w przyszłości może przydać się wolontariuszowi, jako dowód zdobycia doświadczenia i co mobilizuje do odpowiedzialnej postawy wobec powierzonych zadań. Co zawiera takie pisemne porozumienie? Liczba paragrafów w nim zawartych zwiększała się z roku na rok: „Z roku na rok doświadczenie uczy nas, że w porozumieniu powinno znaleźć się jak najwięcej konkretów – termin i miejsce współpracy, zakres obowiązków. Ale >>rozrost<< porozumienia należy także wiązać z wymaganiami formalnymi, bo kiedy angażujemy wolontariuszy do projektów finansowanych np. ze środków unijnych, koniecznie jest zgromadzenie ogromnej dokumentacji do rozliczenia środków. Dlatego wolontariusze podpisują czasem nawet i trzy, cztery dokumenty poza porozumieniem”58. Tak było w przypadku Twarzy Małopolski. XIII Dni57 Tamże.58 Tamże. 92
    • Dziedzictwa Kulturowego – edycji realizowanej z funduszy Małopolskiego Regionalnego Programu Operacyjnego. Na dzień dzisiejszy podstawowa umowa wolontariacka zawiera między innymi: zakres czynności, jakie zostaną powierzone wolontariuszowi, miejsce i przedział czasowy, w którym zostaną wykonane oraz inne obustronne zobowiązania, wraz z zapisem, iż „wolontariusz może w każdym czasie domagać się wydania przez Korzystającego pisemnego zaświadczenia o wykonaniu świadczeń przez Wolontariusza”59. Umowę sporządza się w dwóch jednobrzmiących egzemplarzach, które na minimum tydzień przed datą rozpoczęcia wykonywania świadczenia, podpisuje wolontariusz oraz reprezentująca MIK zastępca dyrektora – Anna Jamrozik. Jeśli wolontariusz w ramach swoich obowiązków staje się „twórcą dzieła” – pisze teksty, które zostaną potem wykorzystane w publikacjach, przygotowuje dokumentację fotograficzną wydarzenia itd.– przy porozumieniu zawarta zostaje z nim umowa o dzieło i jego bezpłatne udostępnienie60, natomiast przy przekazywaniu „dzieła”, spisany musi zostać jeszcze protokół odbioru. Taka sama procedura obowiązuje niezależnie od tego, czy chodzi o wolontariat programowy, czy wydarzeniowy. 4.2.4. Wprowadzenie do obowiązków i współpraca. Po podpisaniu porozumienia czas rozpocząć wdrażanie wolontariusza do instytucji, zespołu i obowiązków. Jeśli wolontariusz wyrazi na to zgodę, większa część tego procesu rozpoczyna się jeszcze przed właściwym początkiem współpracy. W miarę obustronnych możliwości wolontariusz przychodzi wówczas do siedziby MIK-u i zostaje zapoznany z jej topografią, oraz oprowadzony po działach i zapoznany z pracownikami, dowiadując się w ten sposób kto jest za co odpowiedzialny czy w jakim projekcie działa. To kluczowy dla całego procesu wdrażania element – wolontariusz zostaje przedstawiony59 Wzór porozumienia w aneksie nr 260 Wzór umowy w aneksie nr 3 93
    • zespołowi, w związku z czym od samego początku nie jest kimś anonimowym, rozeznaje się w zespole, co daje mu poczucie przynależności do niego i ułatwia koegzystencję z nim od pierwszego dnia. W wielu przypadkach udaje się również zaaranżować spotkanie „nowego” wolontariusza z jego „poprzednikiem”. Dzieje się tak na przykład w dziale promocji, gdzie w jednym czasie współpracuje kilku wolontariuszy lub następuje ich płynna zmiana: „Takie spotkanie z innym wolontariuszem przynosi zwykle wiele korzyści. Można swobodnie porozmawiać, wymienić się opiniami, opowiedzieć o doświadczeniach, przekazać cenne informacje i uwagi o zespole, instytucji, zadaniach, panujących w instytucji zwyczajach. To inny poziom rozmowy, bardziej swobodny i bezpośredni”61. Drugi wolontariusz może także wdrożyć nowego kolegę we wspólne dla nich obowiązki, obsługę narzędzi koniecznych do wykonania zadań (np. specjalistycznych programów komputerowych), opowiedzieć o projekcie czy sekcji, w którym pracują. Jednak właściwe wdrożenie w obowiązki następuje już pod okiem koordynatora projektu. To on dokładnie opowiada o zadaniach, które zostaną powierzone wolontariuszowi, instruuje jak je wykonywać. Oczywiście, część szkolenia odbywa się w trakcie współpracy, na przykład przy rozpoczynaniu kolejnego zadania, zaistnieniu konkretnych sytuacji: „Bez sensu jest wdrażanie kogoś >>na sucho<<, zawczasu, we wszystkie zadania i obowiązki na raz, bo i tak za chwilę zapomni jeśli nie będzie miał możliwości ćwiczenia. Najlepiej jest na bieżąco douczać i zaznajamiać wolontariusza z nowymi sytuacjami, nauka przez doświadczenie daje zdecydowanie najlepsze efekty”62 – mówi Katarzyna Dzigańska z działu marketingu i PR. Obligatoryjną częścią wdrażania wolontariusza do organizacji jest także, zgodnie z art.45 ust.1, zapoznanie go z zasadami BHP, statutem instytucji i schematem organizacyjnym. Wszystkie te informacje Karolina Fidyk przekazuje wolontariuszom w formie ulotek i instrukcji, zalecając zapoznanie się z nimi, a następnie poświadczenie tego faktu na piśmie, jeszcze przed właściwym61 Z wywiadu autorki pracy z koordynatorką wolontariuszy MIK, Karoliną Fidyk, z dn. 3.09.2011 r.62 Z wywiadu autorki pracy z pracownikami Małopolskiego Instytutu Kultury, z dn. 4.09.2011 r. 94
    • rozpoczęciem współpracy. Całość materiałów jest też dodatkowo dostępna natablicy wywieszonej w korytarzu MIK-u lub w sekretariacie.Po dopełnieniu wszystkich formalności i choćby wstępnym wdrożeniuwolontariusza w jego obowiązki, rozpoczyna się etap właściwej współpracy.Wachlarz zadań, jakie może wykonywać wolontariusz jest bardzo rozległyi zależy w głównej mierze od jego osobistych zainteresowań i umiejętności.Naczelna zasada jest natomiast taka, żeby były one jak najbardziej samodzielnei odpowiedzialne, a więc by nie polegały na parzeniu kawy, odbieraniutelefonów czy pilnowaniu wystaw. Zespół MIK-u doskonale zdaje sobie bowiemsprawę z faktu, iż wolontariat w kulturze, dla młodych ludzi, studentów, jestokazją na zdobycie doświadczenia, wyuczenia się nowych umiejętności,weryfikacji własnych kompetencji i wiedzy. A MIK, jako instytucja zajmującasię m.in. kształtowaniem kadr kultury, musi im stworzyć do tego warunki.Wśród możliwych do podjęcia zadań są więc na przykład: redagowanie tekstów(treści na strony internetowe, materiałów promocyjnych, artykułów) w dzialepromocji lub redakcji kwartalnika „Autoportret”; wyszukiwanie informacjii prowadzenie baz danych; administrowanie stron internetowych;współtworzenie i animowanie gier terenowych/ planszowych (np. Pierścień św.Kingi, Chłopska Szkoła Biznesu); przygotowywanie materiałów edukacyjnych(przewodników, scenariuszy lekcji, ulotek edukacyjnych), planów warsztatów(m.in.: teatralnych, o wielokulturowości); pomoc przy organizacji konferencjii spotkań (np. Dom Kultury +); opieka organizacyjna nad wydarzeniami(np. Małopolskie Dni Dziedzictwa). Jednocześnie, zgodnie z obowiązującymiprzepisami prawnymi, wolontariusze wykonują zadania inne niż te leżącew kompetencjach pracowników płatnych – nie wyręczają ich więc, nie pracująza kogoś, ale wykonują zadania odrębne, będące składową całości projektów.Konsekwencją takiej zasady jest poczucie, że wolontariusze są niezbędnymogniwem w całokształcie zadań i muszą odpowiedzialnie podchodzić do ichwykonywania, jeśli mają odnieść sukces. Wszystko opiera się na obustronnymzobowiązaniu: wolontariusz mówi „Przyszedłem coś zrobić, chcę pomóc, zdobyćdoświadczenie i poświęcić swój czas – dajcie mi jakieś poważne zadanie,bo sobie poradzę”. Natomiast koordynator projektu komunikuje „Daję 95
    • ci samodzielne zadanie do wykonania, od ciebie zależy, czy wszystko pójdzie tak jak zostało zaplanowane – podejdź do tego odpowiedzialnie”. Przy długofalowej współpracy (ponad miesiąc) wolontariuszowi zostają powierzone różne zadania, w zależności od etapu projektu lub działu przy którym pracuje: jedne zadania się kończą, drugie zostają oddalone w czasie, pojawiają się nowe okoliczności, wyzwania, którym trzeba sprostać. Karolina Fidyk zawsze stara się znaleźć wolontariuszowi stałe stanowisko (np. biurko pracownika przebywającego na urlopie), przy którym będzie mógł „spędzić” cały okres współpracy. Wolontariusz dostaje także swój imienny folder, zakładany na tzw. „shared”, czyli serwerze wewnętrznym, do którego dostęp mają wszyscy pracownicy, co znacząco ułatwia proces wymieniania się plikami, informacjami i materiałami dotyczącymi projektów. W tym folderze, gromadzi wszystkie stworzone przez siebie materiały i zapisuje potrzebne do pracy pliki. Nie do wszystkiego można się przygotować na początku, część funkcji i poleceń pojawia się w trakcie pracy. Wobec tego, jeśli zaistnieje taka potrzeba, wolontariusz jest doszkalany i instruowany przez odpowiedniego pracownika. Nie jest zresztą tak, że tylko w sytuacji pojawienia się nowych obowiązków czy okoliczności wolontariusz może liczyć na wsparcie – zespół jest świadomy pewnej „niekompletności” i niedoskonałości wiedzy wolontariuszy, dlatego zawsze służy im pomocą i informacją: „Przez cały czas trwania wolontariatu nie usłyszałam, że powinnam wszystko wiedzieć albo poradzić sobie sama, że źle coś robię i przez to jestem nieużyteczna. Wręcz przeciwnie – zawsze jeśli poprosiłam o pomoc, to ją uzyskiwałam – kiedy nie rozumiałam zadania– koordynatorka tłumaczyła mi je jeszcze raz, gdy nie potrafiłam sobie z czymś dać rady, zawsze ktoś pokazywał mi jak rozwiązać ten problem” – mówiła Ania, która jako wolontariuszka pomagała w dziale promocji – „Kiedyś zrobiłam coś nie tak i zaczęłam przepraszać, bo było mi strasznie głupio, że zawiodłam. Usłyszałam, że powinnam się przejmować, bo mam prawo tego nie wiedzieć. Nic strasznego się nie stało, nie wydarzyła się katastrofa, więc mam szansę po prostu spróbować jeszcze raz”63.63 Z wywiadu przeprowadzonego przez autorkę pracy z wolontariuszami MIK, wrzesień 2011 r. 96
    • W budowaniu poczucia przynależności do instytucji oraz pogłębianiu pewności siebie bardzo pomaga fakt, że wolontariusz nie jest separowany od zespołu, ale jest jego częścią jak każdy pracownik. Widać to szczególnie na cotygodniowych zebraniach– operatywkach – na których wszyscy mówią o postępach w swoich projektach: o tym, co się wydarzyło, jakie działania zostały podjęte, jakie są plany na najbliższą przyszłość. Na pierwszej operatywce nowy wolontariusz zostaje przedstawiony zespołowi, opowiada czym się zajmuje na co dzień, jakie są jego zainteresowania oraz informuje czym będzie się w MIK-u zajmował. Takie spotkania mają charakter informacyjno – integracyjny: wolontariusz przestaje być anonimowy i na bieżąco dowiaduje się co dzieje się w innych działach i projektach, poznaje pracowników, z którymi na co dzień nie ma kontaktu, ale w którymi być może w pewnym momencie przyjdzie mu pracować: „Kiedyś miałam przygotować tekst o działaniach edukacyjnych MIK-u– musiałam spotkać się z koordynatorami kilku projektów i uzyskać od nich konieczne informacje i szczegóły. Nie traktowali mnie wtedy jak kogoś z zewnątrz, kto chce uzyskać suche fakty – opowiadali o szczegółach, oferowali swoją pomoc, byli życzliwi i traktowali jak członka regularnego zespołu”64– relacjonuje Ania. Dlatego też najważniejszą zasadą współpracy z wolontariuszami jest budowanie poczucia ich więzi z instytucją i poczucia, że stanowią część zespołu. W kontakcie z wolontariuszami pozostaje także cały czas Karolina Fidyk. Nie są to co prawda formalne, regularne spotkania, ale raczej swobodne rozmowy i wymiana opinii. Mają one nie tyle oceniający, co kontrolny charakter, służą wybadaniu atmosfery i wyłapaniu ewentualnych konfliktów: „Raz na jakiś czas staram się zajrzeć do wolontariusza albo w wolnej chwili zapytać jak się czuje, jak mu się współpracuje z koordynatorem, czy ze wszystkim sobie radzi. Naturalnie o to samo pytam samego koordynatora. Wszystko po to, by mieć możliwość ewentualnej interwencji”65. I chodzi tu nie tylko o wyjaśnianie nieporozumień, ale choćby o zmianę zdań, korektę harmonogramu pracy itp.64 Tamże.65 Z wywiadu autorki pracy z koordynatorką wolontariuszy MIK, Karoliną Fidyk, z dn. 3.09.2011 r. 97
    • Przypisane wolontariuszowi na początku pracy zadania mogą bowiem ulec zmianie – jeżeli w trakcie trwania programu nie radzi on sobie z częścią z nich, może zostać przekierowany do zupełnie innej pracy. Może się na przykład zdarzyć, że wolontariusz, który ma pisać teksty promocyjne, niezbyt dobrze czuje się w tej roli, ale dużo lepiej sprawdza się w animowaniu gry planszowej. Dokładnie taki przypadek miał miejsce kilka lat temu: początkowo, według własnej sugestii, wolontariuszka redagowała teksty na potrzeby działań promocyjnych – niestety nie radziła sobie z tym najlepiej – popełniała błędy gramatyczne, styl był nieciekawy, a jej prace trzeba było każdorazowo kontrolować i poprawiać. Karolina podjęła drugą próbę i przeniosła ją do grupy animującej grę planszową Pierścień świętej Kingi, co okazało się strzałem w dziesiątkę: „Była rewelacyjna – miała świetny kontakt z dziećmi, świetnie organizowała sobie pracę, robiła z rozgrywki show”66. Jeśli więc wolontariusz lub jego koordynator, poinformuje o podobnej sytuacji, nie ma większego problemu, żeby zadanie zmienić: „Dzięki temu unikamy frustracji wolontariusza, jeśli przypisane na początku zadania mu >>nie leżą<<. Dlatego MIK dba o elastyczność i w dużych programach daje wolontariuszom możliwość >>przekwalifikowania się<<”67 – wyjaśnia Karolina. 4.2.4. Motywowanie i nagradzanie. Równie ważne, jak elastyczność, jest motywowanie i nagradzanie wolontariuszy. Pierwsze z nich jest o tyle ułatwione, że większość wolontariuszy podejmuje współpracę dla zdobycia doświadczenia, podniesienia swoich kwalifikacji i sprawdzenia się. Aby więc zachęcić ich do pracy należy uwydatniać sukcesy i akcentować ich rolę w całości działań. Funkcjonuje w związku z tym w MIK-u kilka uniwersalnych rozwiązań, które stosuje się wobec wszystkich jednakowo. Po pierwsze, jest to zamieszczenie fotografii i notki o wolontariuszu w zakładce „zespół” na stronie internetowej – przez cały czas trwania współpracy widnieje66 Tamże.67 Tamże. 98
    • on jako członek zespołu, już nie tylko w świadomości pracowników, ale też wszystkich odwiedzających stronę użytkowników. To kolejna, obok udziału w operatywce, nobilitacja i podstawa budowania poczucia odpowiedzialności za powierzone zadania. Drugie rozwiązanie to podpisywanie każdego tekstu, materiału, „wytworu” wolontariusza jego imieniem i nazwiskiem – unika się używania sformułowań „zespół MIK” albo „pracownik MIK” – „Jeśli ktoś coś stworzył, np. napisał artykuł promujący nasze wydarzenie, naszym obowiązkiem jest uznanie go za autora oraz wymienienie z imienia i nazwiska. Nie możemy udawać, że on nie istnieje w MIK-u, tylko dlatego, że nie ma podpisanej umowy o pracę – wręcz przeciwnie, jego wysiłek musi znaleźć uznanie”68 komentuje Katarzyna Dzigańska. Pozostałe metody pogłębiania motywacji dostosowywane są do indywidualnych cech wolontariuszy. Jeśli ktoś dobrze wywiązuje się ze swoich obowiązków, może otrzymywać coraz trudniejsze i bardziej samodzielne zadania– świadomość, że coraz więcej od niego zależy, że wykonana przez niego praca ma duży wpływ na całość projektu, wzmacnia zaangażowanie i poczucie odpowiedzialności. Zadaniem koordynatora jest także wyczucie, czy bardziej mobilizuje wolontariusza konstruktywna krytyka, czy raczej chwalenie. Tutaj potrzeba już wyczucia i zdolności psychologicznych. Są wolontariusze, którym można bezpośrednio powiedzieć, że coś zrobili nie tak, wskazać im błędy i dać czas na poprawienie ich. Ale są takie osoby, które skrytykowane zamykają się w sobie, następnym razem boją się otworzyć – z nimi trzeba postępować nieco delikatniej. Priorytetem jest w obu przypadkach obopólne przyzwolenie na popełnianie błędów i próby wspólnego ich naprawiania. Motywatorem do dalszej pracy mogą być także niematerialne nagrody, takie jak możliwość uczestniczenia w spotkaniach, szkoleniach, konferencjach. Małopolski Instytut Kultury często organizuje bowiem tego typu przedsięwzięcia i wykorzystuje je jako „premie” dla wolontariuszy. Fantastyczną nagrodą dla studenta etnologii może być na przykład możliwość udziału (choćby w charakterze pomocnika) w warsztatach na temat wielokulturowości,68 Z wywiadu autorki pracy z pracownikami MIK, z dn. 4.09.2011 r. 99
    • prowadzonych przez pracownika MIK-u dla nauczycieli. Osoba zainteresowananowoczesnymi muzeami natomiast, chętnie pomoże przy organizacji konferencjitemu poświęconej, jeśli przy okazji będzie mogła wziąć udział w panelachdyskusyjnych lub wykładach. To sytuacje, w których ponownie zyskują obiestrony – koordynator zyskuje pomoc eksperta lub pasjonata, a wolontariusz–możliwość rozwoju własnych zainteresowań.Wyróżnieniem jest także możliwość reprezentowania instytucji na zewnątrz:w badaniach czy na delegacjach. Ja sama, będąc wolontariuszką, zostałampoproszona o udział w badaniach jakie przeprowadzała Pracownia BadańSpołecznych i Innowacji „Stocznia” – udzielenie wywiadu na temat programuwolontariackiego MIK oraz uczestniczenie w spotkaniu wolontariuszy,w warszawskiej siedzibie fundacji. Świadomość bycia „ambasadorem” MIK-uoraz możliwość udziału w bardzo kształcącej debacie (która notabene skłoniłamnie do podjęcia tematu niniejszej pracy ) stanowiły dla mnie nagrodęi wyróżnienie za dotychczasową pracę.Nieco odmienną kategorię nagród stanowią te, które są darowane na zakończeniewspółpracy, ponieważ Karolina Fidyk stara się, by były to nagrody materialne,będące namacalną pamiątką po nawiązanej współpracy. Najczęściej są to więcwydawnictwa i publikacje Małopolskiego Instytutu Kultury, takie jak:archiwalne numery kwartalnika „Autoportret. Pismo o dobrej przestrzeni”,publikacje powstałe na podstawie badań MIK, np. „Strategie dla kultury. Kulturadla rozwoju”, albumy z fotografiami wydane przez Województwo Małopolskie,np. „Małopolska. To niczego nie wyjaśnia”, materiały edukacyjne dotycząceprojektu, np. scenariusze lekcji na temat wielokulturowości, i wiele innych.Rzadko już stosowaną metodą podziękowania ( ze względu na ograniczeniafinansowe projektów) był z kolei zorganizowany dla wolontariuszywspółpracujących przy Małopolskich Dniach Dziedzictwa w roku 2008 wyjazddo Krościenka, wraz z koordynatorami wszystkich tras i wydarzeńtowarzyszących, podczas którego wszyscy wspólnie wzięli udział w spływieDunajcem, pieszej wycieczce górskiej i ognisku integracyjnym: „To był bardzodobry sposób na podziękowanie za wysiłek włożony w projekt. Wszyscy sięświetnie bawili, odpoczęli, poczuli docenieni. Myślę, że w miarę możliwości 100
    • finansowych będziemy chcieli jeszcze kiedyś to powtórzyć”69 – opowiada Karolina. Zdecydowanie najbardziej „lubianym” przez wolontariuszy sposobem podziękowania za zaangażowanie na rzecz MIK-owych projektów i programów jest rekrutacja pracowników spośród nich. Nie zdarza się ona często, ze względu na ograniczenia budżetowe instytucji i nieczęste powiększanie zespołu, ale zarówno Karolina, jak i inni koordynatorzy twierdzą, że ta metoda, o ile możliwa, często się sprawdza. Okres wolontariatu jest wówczas traktowany niejako jak okres próbny – kiedy można kandydata sprawdzić na różnych polach, zweryfikować jego wiedzę i umiejętności, zaobserwować jego styl pracy. Karolina Fidyk: „Do stałego zespołu ciężko nam kogoś przyjąć, ale przecież co rusz rozpoczynają się jakieś nowe projekty, podejmowane są kolejne działania. Wtedy przydaje się zbiór kontaktów do osób, z którymi już współpracowaliśmy, i które wiemy, że mogą się sprawdzić”70. Takie postępowanie skraca czas rekrutacji i pozwala zbudować godny zaufania, odpowiedzialny zespół ludzi, którzy już się znają i już ze sobą pracowali. Przykładami wolontariuszy, którzy awansowali na pracowników są między innymi: Joanna Kołodziej - dziś koordynatorka Dni Małopolski w Brukseli, Sebastian Wacięga– pomysłodawca gry edukacyjnej „Chłopska Szkoła Biznesu” oraz Paweł Pomykalski, który przy okazji XIII edycji Małopolskich Dni Dziedzictwa koordynował organizację wydarzeń na tzw. trasie krakowskiej. 4.2.5. Zakończenie i ewaluacja współpracy. Tak, jak pisałam w rozdziale trzecim, istnieją trzy możliwe powody zakończenia współpracy z wolontariuszem: rezygnacja lub zwolnienie wolontariusza oraz zakończenie projektu/wygaśnięcie porozumienia. Ostatnia sytuacja to 99% wszystkich przypadków w Małopolskim Instytucie Kultury, a o szczegółach przeprowadzenia tego etapu – w dalszej części rozdziału. Najpierw chciałabym69 Z wywiadu autorki pracy z koordynatorką wolontariuszy MIK, Karoliną Fidyk, z dn. 3.09.2011 r.70 Tamże. 101
    • wspomnieć o pierwszych dwóch możliwościach i metodach postępowaniaw tych sytuacjach.W przypadku rezygnacji wolontariusza, najważniejsze jest, by została onazgłoszona odpowiednio wcześnie, tak, by koordynator miał czas i możliwośćznalezienia kogoś na zastępstwo. Jeżeli warunek ten zostanie spełniony – nikt niema pretensji o wcześniejsze zerwanie porozumienia, ponieważ zespół Instytutuliczy się z taką sytuacją. Powodów może być kilka, zaczynając od tych zupełnieosobistych, przez niemożność poświęcania czasu na dalszą współpracę, braksatysfakcji z tytułu wykonywanych świadczeń, aż po konflikt z kimś z zespołu.Taki konflikt, jak już wcześniej nadmieniałam, nie miał jeszcze miejsca,ale wiadomym jest, że w przypadku pracy zespołowej konflikty się zdarzają,i prędzej czy później może dojść do takiego także między pracownikiema wolontariuszem. Interwencja koordynatora może okazać się bezcelowa, jeśliproblemem staje się brak czasu na kontynuowanie działań – nie ma on przecieżwpływu na plan zajęć, harmonogram pracy płatnej czy kwestie rodzinne. Gdyprzeszkodą staje się natomiast brak satysfakcji lub konflikt, koordynator stara sięim zaradzić lub rozwiązać problem, przede wszystkim poprzez zaproponowaniezmiany projektu lub typu zadań. Przez kilka lat Karolinie przydarzył się jedenpoważny konflikt, ale nie była jeszcze wtedy koordynatorką wolontariuszy,a jedynie organizowała im pracę przy okazji jednego z projektów. Jednaz wolontariuszek okazała się być wtedy dużą indywidualnością, o silnymcharakterze i próbowała wiele rzeczy robić po swojemu. Kilkakrotniepodejmowane próby rozmowy i złagodzenia konfliktu tylko pogarszały sprawę,która ostatecznie znalazła swój koniec w gabinecie dyrekcji. Podjęto wówczasdecyzję o rocznej przerwie we współpracy. Po tym czasie wolontariuszka samazgłosiła chęć podjęcia drugiej próby. Po długiej rozmowie, Karolina postanowiłazaryzykować i dać im obu drugą szansę – „nowa” współpraca trwała przeznastępne trzy projekty.Wcześniejsze niż w porozumieniu, zakończenie współpracy dotyczyło w sumieok. 10 osób, co, biorąc pod uwagę liczbę 100 wolontariuszy rocznie, jestzjawiskiem marginalnym.: „Dwa razy musieliśmy rozwiązać umowyz wolontariuszami, przez oficjalne pismo od dyrekcji – wszystko dlatego, 102
    • że wolontariusze po prostu zniknęli, przestali kontaktować się z koordynatorem i nie było sensu dalej tego ciągnąć. Były też dwie osoby, które słabo sobie radziły, i dotrwały co prawda do końca, ale potem odbyłam z nimi szczerą rozmowę, na temat tego co było nie tak”71. W przypadku większości wolontariuszy, na szczęście, współpraca kończy się wraz z zakończeniem projektu lub wygaśnięciem porozumienia. Przygotowanie do tego procesu rozpoczyna się kilka dni przez ostatecznym „rozstaniem”. Koordynator razem ze swoim podopiecznym kontrolują wówczas stan wykonania powierzonych zadań, ustalają co jeszcze należy wykonać i jakie sprawy pozamykać. To porządkuje pracę i daje koordynatorowi ostateczny pogląd na temat efektywności pracy wolontariusza i etapu, na jakim skończył wyznaczone prace, które najprawdopodobniej przejmie po nim kolejna osoba. Kiedy już obie strony są pewne, że wszystko zostało zapięte na ostatni guzik, następuje pożegnanie wolontariusza przez cały zespół – najczęściej na operatywce. Pracownicy dziękują za wysiłek włożony w projekty, poświęcony czas, wolontariusz zostaje obdarowany prezentami (o których mowa była wcześniej), a po kilku dniach, jeśli wyraził takie życzenie, może przyjść do Instytutu odebrać zaświadczenie o odbytym wolontariacie i opinię od swojego koordynatora: „Nigdy nie odmawiamy wydania takich dokumentów. Zdajemy sobie sprawę, że będą one bardzo istotne w dalszej karierze naszego wolontariusza, dlatego chcemy mu dać pisemne potwierdzenie naszej współpracy”72. Podstawowe informacje dotyczą czasu trwania świadczeń i zakresu powierzonych obowiązków, i takie zaświadczenie uzyskuje każdy wolontariusz, nawet bez wyraźnej prośby z jego strony. Natomiast, jeśli sam sobie tego zażyczy, może dodatkowo otrzymać rekomendację, opinię od koordynatora, na temat swoich umiejętności, kompetencji i efektywności pracy. Dalej, za zgodą wolontariusza, jego adres mailowy zostaje zapisany w bazie newslettera, co pozwala mu dowiadywać się o kolejnych naborach, poszukiwanych współpracownikach, czy po prostu, o wydarzeniach organizowanych przez MIK – „staramy się utrzymywać kontakt z naszymi71 Tamże.72 Tamże. 103
    • wolontariuszami. Oczywiście nie jest to możliwe w przypadku wszystkich i w regularnych odstępach czasu. Ale są wolontariusze, którzy od czasu do czasu po prostu nas odwiedzają, którzy pracując w innych instytucjach stają się naszymi partnerami. Zdarzają się też takie osoby, które po zakończeniu wolontariatu przychodzą do nas ze swoimi pomysłami, z prośbą o wsparcie merytoryczne, współpracę i tak dalej. To bardzo cenne dla naszego Instytutu kontakty i przyjaźnie”73, zaznacza Karolina Fidyk. Widać więc, że cykl współpracy z wolontariuszami to całościowy, dokładnie zaplanowany proces, który właśnie dzięki temu, że jest traktowany holistycznie, gwarantuje owocną i satysfakcjonującą obie strony współpracę. 4.2.6. Wolontariat wydarzeniowy Nieco inaczej cały cykl współpracy wygląda w przypadku wolontariuszy eventowych. Dzieje się tak, ponieważ wówczas celem koordynatora jest stworzenie grupy wolontariuszy obsługujących stanowiska informacyjne oraz pomagających przy realizacji niektórych punktów programu. Nie wymaga się wówczas od nich jakichś specjalnych kompetencji czy wiedzy, poza odpowiedzialnością, dyspozycyjnością i umiejętnością pracy w zespole. Poza tym proces rekrutacji i wdrażania do obowiązków dotyczy zwykle większej liczby osób i nie jest możliwe, by koordynatorzy rozmawiali z każdą z nich indywidualnie. Nabór rozpoczyna się od sformułowania ogłoszenia zawierającego informację o: projekcie, do którego poszukiwani są wolontariusze, możliwych zadaniach do wykonania, oczekiwaniach wobec zainteresowanych oraz terminy i kontakt do osoby odpowiedzialnej za nabór. Po uzyskaniu odpowiedniej liczby zgłoszeń, organizowane jest spotkanie informacyjne. W sytuacji, gdy chęć współpracy zadeklaruje większa niż potrzebna liczba osób, zapisuje się ich zgłoszenia na tak73 Tamże. 104
    • zwanej liście rezerwowej – istnieje bowiem szansa, że po pierwszym spotkaniu kilka osób nie zdecyduje się jednak na współpracę i wówczas trzeba będzie uzupełniać wolne miejsca. W trakcie owego pierwszego spotkania przekazywane są szczegółowe informacje dotyczące projektu, możliwych obowiązków, zobowiązań i wymagań stawianych przez MIK – zapewnia się ich między innymi, że nie będą ponosić żadnych kosztów związanych na przykład z podróżą do miejsca wydarzenia. Ochotnicy mają więc możliwość zastanowienia się, jakie role chcieliby pełnić w projekcie i zapisania się do odpowiednich grup zadaniowych. Na kolejnym spotkaniu odbywa się już szkolenie dotyczące całości instytucji jaką jest MIK (aby wolontariusze posiadali wiedzę w tym temacie i potrafili odpowiadać choćby na pytania uczestników wydarzenia), przedstawienie całości harmonogramu prac związanych z realizacją wydarzenia oraz ostateczne deklaracje i podpisanie, przygotowanych wcześniej, umów. Koordynatorzy projektu zawsze na takim spotkaniu szkoleniowym zaznaczają, by osoby, które mają wątpliwości lub się rozmyśliły – poinformowały o tym właśnie wówczas. Takie ostateczne deklaracje podjęcia lub rezygnacji z zaangażowania w projekt mają przeciwdziałać możliwości powstania chaosu organizacyjnego, jeśli na późniejszych etapach ktoś jednak by się wycofał: „Oczywiście nie da się przewidzieć sytuacji losowych, ale jeśli ktoś odpowiednio wcześnie, najlepiej przed podpisaniem porozumienia, poinformuje mnie, że jednak rezygnuje, wszystko jedno z jakich względów, to mam szansę jeszcze wypełnić powstałą wówczas lukę. Mogę przekazać zadeklarowane zadanie innemu wolontariuszowi, zorganizować dodatkowy nabór lub zaprosić kogoś z tzw. listy rezerwowej. Kiedy taka sytuacja wydarzy się w ostatniej chwili – mam bardzo ograniczone pole manewru”74 – mówi Karolina Fidyk. Po ostatecznych deklaracjach i podpisaniu porozumień, wolontariusze zaproszeni mogą zostać na dodatkowe szkolenia, zależnie od tego, do jakiej grupy zadaniowej się zapisali. Takie szkolenia odpowiadają etapowi wdrożenia w obowiązki – wolontariusze poznają się nawzajem, zaznajamiani są też ze szczegółowymi zadaniami, narzędziami pracy, otrzymują wiedzę przydatną do wywiązania się z zobowiązań. Kolejne etapy współpracy, dotyczące już74 Tamże. 105
    • stricte przygotowania i organizacji wydarzenia, wymagają zaangażowania więcejniż jednej osoby koordynującej pracę wolontariuszy - niemożliwe jest przecieżzgranie kilkunastu, a nawet kilkudziesięciu osób przez jednego pracownikaInstytutu. Następuje zatem podział na grupy robocze, zależnieod zadeklarowanych zadań, np. obsługa stanowisk informacyjnych, animowaniegier terenowych, obsługa techniczna, dokumentacja fotograficzna,współtworzenie scenariuszy warsztatów itp. Wyznaczeni pracownicyMałopolskiego Instytutu Kultury są od tego momentu odpowiedzialni za swojegrupy i utrzymują z nimi stały kontakt (najczęściej mailowy), informująco kolejnych etapach prac, przekazując materiały informacyjne i szkoleniowe,przygotowując do właściwych wydarzeń. Bezpośredni kontakt z koordynatoremgrupy i bliższe poznanie się jeszcze przed rozpoczęciem właściwych pracpowoduje wytworzenie się w grupie więzi zaufania i poczucia wspólnejodpowiedzialności za podjęte zobowiązania. Najczęściej wydarzenia toczące sięw ramach dużych projektów eventowych dzieją się poza Krakowem,w mniejszych miejscowościach Małopolski, co zazwyczaj wymaga pełnejdyspozycyjności wolontariuszy przez cały dzień czy dwa. Mają oni jednakzapewnioną stałą obecność koordynatorów, ich wsparcie w sytuacjachkryzysowych. Nie później niż kilka dni po zakończeniu głównych wydarzeńzwiązanych z projektem, odbywa się spotkanie ewaluacyjne z udziałemwszystkich koordynatorów i wolontariuszy. Jest to okazja do wymianyspostrzeżeń, przekazanie uwag wolontariuszy dotyczących współpracyz instytucją i zespołem pracowników, organizacji itd. To wyjątkowa okazjado zebrania bezcennych z punktu widzenia zarządzania całością projektuinformacji, które pomogą przy kolejnych edycjach uniknąć niedociągnięćwskazanych przez wolontariuszy. W podziękowaniu za zaangażowanie, każdywolontariusz dostaje zaświadczenie o współpracy oraz, w miarę możliwości,eventowe gadżety.Największym wydarzeniem organizowanym przez MIK, które wymagazaangażowania kilkudziesięciu wolontariuszy są Małopolskie Dni DziedzictwaKulturowego. Działania podejmowane w związku ze współpracąz wolontariuszami, stanowią odrębny filar, na którym opiera się całość projektu. 106
    • Cały proces rozpoczyna się od zamieszczenia informacji o naborzewolontariuszy i zebrania odpowiedniej liczby zgłoszeń. Potem następujepierwsze spotkanie informacyjne, na którym Karolina Fidyk opowiada o tymczym, są Małopolskie Dni Dziedzictwa, jaka jest ich idea i jak wyglądać będzietegoroczna edycja, to znaczy jakie miejscowości i zabytki znajdą sięw programie. Następnie przybliża ochotnikom grupy ogólnych zadań, które będąmogli wykonywać, i prosi o wstępne deklaracje dotyczące preferencji. Kilka dnipóźniej, mailowo rozsyłane są deklaracje, które wolontariusze wypełniająi odsyłają koordynatorce, przypisując się już ostatecznie do konkretnychobiektów i zadań. Kolejne spotkanie to szkolenie dotyczące ogólnej działalnościMIK-u, harmonogramu prac nad organizacją Dni oraz podpisanie porozumieńwolontariackich. W późniejszych terminach odbywają się także szkoleniai spotkania z koordynatorami poszczególnych tras: omówienie trasy (historii,zabytku itp.) oraz szczegółowych punktów programu i zadań wolontariuszy.Różnorodność możliwych zadań i bogactwo programu sprawia, że każdywolontariusz może znaleźć coś, co go zainteresuje: od pilnowania wystaw, przezobsługę stanowisk informacyjnych, planowanie i prowadzenie warsztatów, czyoprowadzanie wycieczek, aż po przeprowadzanie i opracowywanie wynikówbadań odbiorców i uczestników wydarzeń. Najpóźniej tydzień po zakończeniuDni odbywa się zawsze spotkanie ewaluacyjne ze wszystkimi koordynatoramii organizatorami wydarzenia z ramienia MIK-u, na którym obie strony dzielą sięuwagami i spostrzeżeniami. Szczególnie ważne są informacje uzyskaneod wolontariuszy, ponieważ pomagają one wykrywać błędy, którychw przyszłości będzie można próbować uniknąć. W podziękowaniu zazaangażowanie i nieocenioną pomoc, wolontariusze otrzymują obowiązkowozaświadczenia o współpracy i projektowe gadżety – w edycji z 2011 r. byłyto koszulki, ołówki, lniane torby z nadrukiem oraz do wyboru dwie publikacjez wydawnictwa MIK (albumy fotograficzne, opracowania badawcze,przewodniki. 107
    • 4.2.7. Problemy i bariery. Karolina Fidyk, koordynatorka wolontariuszy w Małopolskim Instytucie Kultury, odpowiadając na pytanie o bariery rozwoju wolontariatu w instytucjach kultury oraz sektorze publicznym, największy nacisk kładzie na brak świadomości i wiedzy pracowników takich instytucji, na temat możliwości nawiązywania współpracy z wolontariuszami: „Mam poczucie ze istnieje inny kanał informacyjny dla instytucji publicznych i pozarządowych. A że wolontariat z natury rzeczy jest bardziej kojarzony z tymi drugimi, to większość komunikatów i akcji jest kierowana do nich”75. Ten problem dotyczy choćby szkoleń czy warsztatów organizowanych dla koordynatorów wolontariuszy– kilkakrotnie Karolina spotkała się z odmową przyjęcia jej zgłoszenia, ponieważ nie pracuje w organizacji typu NGO. Z tym samym problemem– nieświadomości – wiąże się nieumiejętność zarządzania wolontariuszami i organizowania im pracy, co powoduje niepełne wykorzystanie ich potencjału dla organizacji. Jednak problemy związane z wolontariuszami, mają też drugą stronę i nie wynikają wyłącznie z niekompetencji samych organizacji i koordynatorów. Dosyć odstraszające od podejmowania tego typu współpracy jest poczucie braku stabilności i obawa przed powierzeniem wolontariuszowi zadań odpowiedzialnych. Wolontariusz w sposób oczywisty nie jest tak zobligowany do powierzonych mu zadań jak pracownik płatny: za źle wypełnione obowiązki nie można odebrać mu wypłaty lub wyciągnąć innych konsekwencji, tak jak można byłoby zrobić wobec osoby związanej z organizacją umową o pracę. Jeśli wolontariusz w pewnym momencie postanowi zwyczajnie zakończyć współpracę – Korzystający ma związane ręce. Jest zdany tylko na dobrą wolę, konsekwencję i wysokie poczucie obowiązku „zatrudnianej” do projektu osoby. Rozwiązanie jest jedno, ale niestety niełatwe do wykonania – należy wolontariuszom powierzać prace, które będą ich satysfakcjonować, ale nie będą kluczowe dla całości projektu. Do takiego wniosku, szczególnie w kontekście dużych wydarzeń, doszła kilka lat temu i Karolina Fidyk: „Postanowiłam, że nie75 Tamże. 108
    • może tak być, że za zasadnicze i najistotniejsze elementy odpowiedzialni są ludzie niezwiązani umową i pracujący bez wynagrodzenia. Nie mogę opierać się na pracy osób, które się wykruszają, spóźniają, mają czasem nieodpowiednie kompetencje – nie stać mnie na podejmowanie takiego ryzyka. Najważniejsze założenia projektu muszą być zrobione na 100%, przez osoby nad którymi mam jakąkolwiek >>władzę<<”76. Karolina Fidyk nie ma poczucia, że Małopolski Instytut Kultury nie byłby w stanie funkcjonować bez pomocy wolontariuszy. Pracownicy płatni na pewno byliby nieco bardziej obciążeni pracą, ale na pewno by sobie poradzili. Współpraca z wolontariuszami wynika bardziej z misji instytucji, którą jest rozwój kadr kultury, a więc chęci zapewnienia młodym ludziom warunków do rozwoju ich umiejętności, kompetencji i zdobywania doświadczenia, a nie ze zbyt małych zasobów kadrowych, czy lenistwa zespołu. Są przecież działania, przy których nigdy nie korzystano z aktywności wolontariuszy, a są takie, które mają po kilkunastu w ciągu roku – jak dział promocji czy program Dilettante: „Z tym, że to jest naturalne i zrozumiałe, bo są projekty i działania, które mogą zaoferować wolontariuszom szeroki wachlarz możliwych zadań do wypełnienia, dostosować je do ich kompetencji”77. Bo przecież motto MIK-owego programu wolontariackiego brzmi: „we właściwym miejscu, we właściwym czasie”.76 Tamże.77 Tamże. 109
    • PodsumowanieNiniejsza praca miała na celu wyjaśnienie następujących problemów: Jakobecnie kształtuje się polityka i ustawodawstwo państwa polskiego w zakresiewolontariatu? Czym charakteryzuje się wolontariat w kulturze i jakie korzyścimoże przynieść obydwu stronom? W jaki sposób, krok po kroku, zorganizowaćwspółpracę instytucji kultury z wolontariuszami? Jakie narzędzia i metodypowinny zostać wykorzystane? W związku z tym przeprowadzona zostałaanaliza i interpretacja dokumentów zastanych, na które złożyły się dokumentyprawne, badania, publikacje i raporty oraz obserwacja i wywiady pogłębione.Uzyskane na tej podstawie informacje skłoniły mnie do sformułowanianastępujących wniosków.Polskie władze coraz więcej uwagi poświęcają wolontariatowi i jego promocji,szczególnie wśród grup do tej pory mniej aktywnych, i niemożliwym jestoddzielenie tego faktu od założeń poczynionych w związku z obchodamiEuropejskiego Roku Wolontariatu 2011. Istnieje więc nadzieja, że podejmowanena szczeblach centralnych działania przyczynią się do zwiększenia popularnościtego rodzaju aktywności społecznej. Nadal jednak wiele do życzenia pozostawiakwestia edukowania organizacji w zakresie zarządzania wolontariuszami iorganizowania ich pracy. Dostępne w obiegu publikacje, traktujące o tego typuzagadnieniach, dotykają zwykle niewielkich, specyficznych sektorów życiaspołecznego – mnóstwo jest bowiem poradników jak podejmować współpracę zwolontariuszami w szkołach, hospicjach czy pomocowych organizacjachpozarządowych. Co się zaś tyczy sektora kultury– nieliczne są wskazówki iporady dotykające tej dziedziny życia społecznego, choć tak samo jak pozostałe,wymaga ona specyficznego podejścia. Mimo tego faktu, wolontariat w kulturzewydaje się rozwijać i zyskiwać na popularności, na co wskazują inicjatywypodejmowane przez kolejne placówki i instytucje kultury (szczególniepubliczne), mające na celu wprowadzenie programów wolontariackich na stałe,w zakres swojej działalności. Specyfika wolontariatu w tej dziedzinie ma swojeźródło głównie w motywacji do jego podjęcia, co z kolei determinuje wielemetod i rozwiązań, jakie w toku współpracy powinny być stosowane. 110
    • Dobrze zaplanowana współpraca powinna stanowić całościowy cykl, składającysię z pięciu elementów, z których każdy jest jednakowo ważny: przygotowaniei wprowadzenie programu wolontariackiego; rekrutacja; wprowadzeniedo organizacji i obowiązków; motywowanie i nagradzanie, ewaluacjai zakończenie współpracy. Każdy z tych etapów musi być przemyślany,zaplanowany i starannie wprowadzany w życie, dokładnie w taki sposób, jakczyni się to w przypadku pracowników płatnych, co zostało udowodnionepoprzez zestawienie elementów cyklu współpracy z wolontariuszamiz poszczególnymi etapami zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie.Sukces współpracy powinien wypływać z dobrze dobranych metod i narzędzizarządzania wolontariuszami, mających źródło w głębokim przekonaniuo słuszności podejmowanych działań, przy obustronnym zaangażowaniui zaufaniu. Ich dobór musi odzwierciedlać misję instytucji, motywacje i potrzebywolontariuszy, a koordynator, bądź osoba bezpośrednio z nimi współpracująca,nie może podchodzić do tego procesu „z marszu”, jak do jednorazowegozadania, lecz skrupulatnie się do niego przygotować.Dobrze zorganizowany proces współpracy może przynieść obu stronom wielekorzyści. Instytucja otrzymuje pomoc w realizacji działań i projektów,wolontariusze wnoszą do niej nowe pomysły, powiew świeżości, swojezaangażowanie. Współpraca z nimi może być działaniem służącym realizacjibieżących zadań, przy jednoczesnych korzyściach ekonomicznych, a nawetwypełnianiu misji instytucji. Wolontariuszowi daje możliwość rozwojuwłasnych kompetencji i umiejętności, aktywnego spędzania czasu wolnego,nabywania doświadczeń, nawiązania nowych wartościowych kontaktów,realizacji zainteresowań, jak również może dawać mu dużo satysfakcjiz osiąganych tą drogą sukcesów. Obecność wolontariuszy w instytucji to zobowiązanie. Aby w pełni wykorzystać leżący w nich potencjał, należy dobrze zdiagnozować potrzeby, zaplanować i przemyśleć cały proces, a następnie w pełni się w niego zaangażować. Od tego bowiem w ogromnej mierze zależy powodzenie całego przedsięwzięcia i samych wolontariuszy. Potwierdzeniem tej tezy są sukcesy 111
    • programu wolontariackiego Małopolskiego Instytutu Kultury w Krakowie –certyfikat „Organizacji przyjaznej wolontariuszom”, zaproszenia na spotkaniai konferencje, ale przede wszystkim – duża grupa przyjaciół i ambasadorów,złożona z wolontariuszy usatysfakcjonowanych współpracą z MIK-iem.W moim przekonaniu, kwestia zarządzania wolontariuszami w polskichinstytucjach kultury wymaga jeszcze podejmowania kroków mających na celuprzede wszystkim szerzenie wzoru dobrych praktyk i skutecznych rozwiązańoraz wymianę doświadczeń. Mam nadzieję, wydarzenia Europejskiego RokuWolontariatu, a także sukcesy takich instytucji jak Małopolski Instytut Kultury,przyczynią się do spopularyzowania tego szczególnego, w kontekście rozwojumłodych kadr kultury, rodzaju wolontariatu. 112
    • BibliografiaŹródła:1. Departament Pożytku Publicznego [online], <www.pozytek.gov.pl>; [ odczyt: maj 2011];2. Izdebski H., Ustawa o działalności pożytku publicznego i wolontariacie: komentarz, Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej, Warszawa 2003;3. Słownik Języka Polskiego PWN, Warszawa 20064. Sprawozdanie roczne za 2010 rok - „Wolontariat, praktyki, staże”, Małopolski Instytut Kultury5. Sprawozdanie półroczne, za I połowę 2011 roku – „Wolontariat, praktyki, staże”, Małopolski Instytut Kultury6. Statut Małopolskiego Instytutu Kultury, załącznik do Uchwały nr 1333/09 Zarządu Województwa Małopolskiego, z dnia 24 listopada 2009r.7. Study on Volunteering in the European Union. Country Report Poland ( polska wersja językowa), [dok. elektr.], http://www.pozytek.gov.pl/Wolontariat,- ,wyniki,badan,1084.html?PHPSESSID=00103c930b729968ae656651a4382 2a2; [odczyt: maj/czerwiec 2011]8. Ustawa z dnia 24 kwietnia 2003 r. o działalności pożytku publicznego i wolontariacie, Dziennik Ustaw. - 2003, nr 96, poz. 873;9. Wywiad autorki pracy z pracownikami Małopolskiego Instytutu Kultury, z dn. 4.09.2011 r.10. Wywiad autorki pracy z wolontariuszami MIK, z września 2011 r.11. Wywiad autorki pracy z koordynatorką wolontariuszy MIK, Karoliną Fidyk, przeprowadzonego w dniu 3 września 2011 r. 113
    • Opracowania: 1. Herbst J., Gumkowska M., Wolontariat, filantropia i 1%. Raport z badań 2007. Stowarzyszenie Klon/ Jawor, Warszawa 2008; [dok.elektr.], <http://portal.ngo.pl/files/civicpedia.pl/public/raporty/3w- wolont_filant_internet.pdf>; [odczyt: czerwiec 2011] 2. Guć M., Ustawa o działalności pożytku publicznego i wolontariacie: poradnik dla samorządowców, Fundacja Rozwoju Demokracji Lokalnej, Warszawa 2007; 3. Jordan P., Ochman M., Jak pracować z wolontariuszami, BORIS, Warszawa 1997; [dok.elektr.] <http://www.wolontariat.org.pl/strona.php?p=97>; [odczyt: sierpień 2011] 4. Jordan P., Ochman M., Wolontariusz- źródłem siły organizacji, Wydawnictwo Centrum Wolontariatu; [dok. elektr.], http://www.wolontariat.org.pl/strona.php?p=97 [odczyt: lipiec-sierpień 2011] 5. Poradnik prawny – wolontariat w pytaniach i obowiązkach, Wydawnictwo Centrum Wolontariatu 2009; [dok.elektr.], < http://www.wolontariat.org.pl/strona.php?p=97>; [odczyt: sierpień 2011] 6. Skiba R., Ustawa o działalności pożytku publicznego i wolontariacie: poradnik dla organizacji pozarządowych, Fundacja Rozwoju Demokracji Lokalnej, Warszawa 2007; 7. Rustecki W. red., Praktyczny poradnik współpracy z wolontariuszami. Zasady organizacji przyjaznej wolontariuszom, Pracownia Badań i Innowacji Społecznych Stocznia, Warszawa 2011 8. Pazderski F. red., Wolontariat w kulturze. Ekspertyza poświęcona polskim i europejskim rozwiązaniom systemowym dotyczącym wykorzystania wolontariatu w instytucjach kultury, Fundacja Instytut Spraw Publicznych, Warszawa 2010 9. Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998 10. Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie. Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1996 114
    • 11. Fatyga B., „Definicja instytucji kultury i ich wstępna charakterystyka”, [w:] Raport o stanie i zróżnicowaniach kultury miejskiej w Polsce, [dok.elektr.], Kongres Kultury Polskiej 2009, <http://www.kongreskultury.pl/title,pid,390.html>; [odczyt: czerwiec 2011]12. Kryzys wolontariatu trwa - komunikat prasowy Stowarzyszenia Klon/Jawor 4. grudnia 2008, Warszawa, [dok.elektr.], <http://media.ngo.pl/files/media.ngo.pl/public/kryzys_wolontariatu_trwa_w yniki_najnowszych_badan.pdf>; [odczyt: czerwiec 2011r.]13. Przewłocka J., Koniec kryzysu wolontariatu? Stowarzyszenie Klon/ Jawor 2010, [dok.elektr.]; <http://civicpedia.ngo.pl/ngo/606013.html>; [odczyt: 15.04.2011]14. Krajowy Plan działania dla Europejskiego Roku Wolontariatu 2011 w Polsce, wyd. Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej 2010r; [dok.elektr.], <http://erw2011.gov.pl/static/upload/materialy_do_pobrania/pd_erw_2011_ kse.pdf>; [odczyt:sierpień 2011]15. Żmichowska B. red., Wolontariat w pytaniach i odpowiedziach. Poradnik prawny. Wyd. Centrum Wolontariatu, Warszawa 200816. Musiała A., Prawne aspekty wolontariatu. Centrum Informacji dla Organizacji Pozarządowych BORDO, Warszawa 200317. Pietrowski D., Organizacja przyjazna wolontariuszom, „Roczniak - Barwy wolontariatu” nr 7, Wyd. BORIS, Centrum Wolontariatu 200118. Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi: zarys problematyki i metod. PWE Warszawa 200719. Dyskusja ekspercka na temat funkcjonowania Ustawy o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie, „Trzeci sektor” 2005, nr 3;20. Karasińska A., Wolontariat jako nowe zjawisko w Polsce, „Praca Socjalna” 2009, nr 2;21. Kasprzak T., Wolontariat w świetle Ustawy o działalności pożytku publicznego i wolontariacie, „Trzeci sektor” 2005, nr 3; 115
    • Aneksy:Aneks I – Wzór porozumienia wolontariackiego, Małopolski Instytut KulturyAneks II – Wzór umowy o dzieło nieodpłatne przekazanie praw autorskich –Małopolski Instytut Kultury 116
    • Aneks I - Wzór porozumienia wolontariackiego, Małopolski Instytut Kultury POROZUMIENIE O WYKONYWANIU ŚWIADCZEŃ WOLONTARYSTYCZNYCH zawarte w dniu ............. 2011 r., w Krakowie pomiędzy: Małopolskim Instytutem Kultury, z siedzibą w Krakowie, kod 31-131, ul. Karmelicka 27, wpisanym do Rejestru Instytucji Kultury pod numerem 7/99, NIP 675-000-44-88, reprezentowanym przez Annę Jamrozik – zastępcę dyrektora, zwanym dalej Korzystającym, a Panią/Panem .......................................... legitymującą/ym się dowodem osobistym nr ....................., PESEL ..................................., zamieszkałą/ym w ..........................................................................., zwana/ym dalej Wolontariuszem. Wstęp Korzystający oświadcza, że jest podmiotem na rzecz którego, zgodnie z art. 42 ust. 1 Ustawy o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie z dnia 24 kwietnia 2003 r., mogą być wykonywane świadczenia przez wolontariuszy. Wolontariusz oświadcza, że posiada kwalifikacje niezbędne do wykonywania powierzonych w Porozumieniu czynności. Mając na względzie ideę wolontariatu, u podstaw której stoi dobrowolne, bezpłatne wykonywanie czynności, a także biorąc pod uwagę charytatywny, pomocniczy i uzupełniający charakter wykonywanych przez wolontariuszy świadczeń Strony Porozumienia (łącznie jako Strony oraz każda z osobna jako Strona) uzgadniają, co następuje: §1 1. Korzystający powierza wykonanie Wolontariuszowi, a Wolontariusz dobrowolnie podejmuje się wykonania na rzecz Korzystającego następujących czynności: ............................................ ............................................ §2 1. Czynności, o których mowa, w § 1 Porozumienia będą wykonywane w siedzibie Korzystającego / w miejscach związanych z wykonywaniem czynności / inne ………………………………78 2. Strony Porozumienia uzgadniają, że czynności określone w § 1 zostaną wykonane w okresie: od ..................2011 do ..................2011. §378 Niepotrzebne skreślić 117
    • Z uwagi na charakter i ideę wolontariatu Wolontariusz jest obowiązany wykonywać uzgodnioneczynności osobiście i nie otrzyma za nie wynagrodzenia. §4Korzystający zobowiązuje się zapewnić Wolontariuszowi bezpieczne i higieniczne warunkiwykonywania przez niego świadczeń. §51. Korzystający zobowiązuje się pokrywać niezbędne koszty ponoszone przez Wolontariusza, związane z wykonywaniem świadczeń na rzecz Korzystającego, o ile będą one zasadne i uzgodnione z przedstawicielem Korzystającego.2. Wolontariusz zobowiązany jest do przedłożenia Korzystającemu stosownego rozliczenia, wraz z dowodami poniesionych wydatków nie później niż 7 dni od ich wydatkowania; Zwrot wydatków przez Korzystającego nastąpi w terminie 7 dni od prawidłowego złożenia rozliczenia przelewem na wskazany przez Wolontariusza rachunek bankowy lub gotówką w kasie. §6Korzystający pokrywa, na dotyczących pracowników zasadach określonych w odrębnychprzepisach, koszty podróży służbowych i diet Wolontariusza. §71. Korzystający ma obowiązek ubezpieczyć Wolontariusza od następstw nieszczęśliwych wypadków w przypadku, gdy świadczenie trwa krócej niż 30 dni; w przypadku świadczeń powyżej 30 dni Korzystający nie ma obowiązku ubezpieczenia Wolontariusza, podlega on wówczas ustawie z dnia 30 października 2002 r., o zaopatrzeniu z tytułu wypadków lub chorób zawodowych powstałych w szczególnych okolicznościach.2. Korzystający ubezpiecza Wolontariusza od odpowiedzialności cywilnej. §81. Działania związane z realizacją świadczeń określonych w Porozumieniu stanowią własność intelektualną korzystającego i Wolontariusz zobowiązuje się do nie udostępniania ich instytucjom i osobom trzecim.2. Wolontariusz zobowiązuje się zachowania w tajemnicy informacji, które uzyskał w związku w wykonywaniem świadczeń na rzecz Korzystającego, a które stanowią tajemnicę Korzystającego. §9Wolontariusz wyraża zgodę na rozpowszechnienie wizerunku i umieszczenie danych osobowych(imię i nazwisko) na stronie WWW Korzystającego, i przetwarzanie ich, zgodnie z ustawą z dnia29 sierpnia 1997 r. o ochronie danych osobowych (Dz. U. z 2002 r. Nr 101, poz. 926, z pózn.zm.). § 101. Porozumienie może być rozwiązane przez każdą ze Stron za 7 dniowym wypowiedzeniem.2. Porozumienie może być rozwiązane przez każdą ze Stron bez wypowiedzenia z ważnychprzyczyn. § 11Za wyrządzone szkody Strony odpowiadają na zasadach określonych w Kodeksie Cywilnym. 118
    • § 12W sprawach nieuregulowanych przepisami Ustawy o działalności pożytku publicznego i owolontariacie lub niniejszym Porozumieniem zastosowanie będą miały odpowiednie przepisyKodeksu Cywilnego. § 13Wszelkie zmiany Porozumienia będą dokonywane za zgodą obu Stron w formie pisemnej podrygorem nieważności w postaci aneksów do Porozumienia. § 14Wszelkie spory mogące wyniknąć z niniejszego Porozumienia Strony będą się starać rozstrzygaćpolubownie. W przypadku braku porozumienia spory będą rozstrzygane przed Sądemwłaściwym dla siedziby Korzystającego. § 151. Porozumienie sporządzono w dwóch jednobrzmiących egzemplarzach, po jednym dla każdejze Stron;2. Wolontariusz może w każdym czasie domagać się wydania przez Korzystającego pisemnegozaświadczenia o wykonaniu świadczeń przez Wolontariusza. Zaświadczenie to na wniosekWolontariusza zawierać będzie informację o zakresie wykonywanych świadczeń. …………………………… …..…...............…………………………………… KORZYSTAJĄCY WOLONTARIUSZ 119
    • Aneks II – Wzór umowy o dzieło nieodpłatne przekazanie praw autorskich– Małopolski Instytut Kultury UMOWA O DZIEŁO NIEODPŁATNE PRZEKAZANIE PRAW AUTORSKICH zawarta w Krakowie, dnia 1 marca 2011 r., pomiędzy:Małopolskim Instytutem Kultury z siedzibą w Krakowie, ul. Karmelicka 27, 31-131 Kraków,Instytucją Kultury Województwa Małopolskiego, wpisaną do rejestru instytucji kulturyprowadzonych przez Samorząd Województwa Małopolskiego pod numerem RIK 7/99,prowadzonej na podstawie rozporządzenia Ministra Kultury i Sztuki z dnia 17 lutego 1992 rokuw sprawie sposobu prowadzenia rejestru instytucji kultury (Dz. U. Nr 20, poz. 80) NIP: 675-000-44-88, REGON: 000 278 267, zwanym dalej Zamawiającym,reprezentowanym przez Annę Jamrozik – Zastępcę DyrektoraaPanią/Panem………………….., zamieszkałą/ym ul. …………………………,…………………… Kraków, legitymującą/ym się dowodem osobistym o numerze…………………….., PESEL: ………………………,zwaną/ym dalej Wykonawcą,o następującej treści: §1 PRZEDMIOT UMOWY1. W ramach niniejszej umowy Wykonawca zobowiązuje się do nieodpłatnego wykonania Dzieła polegającego na napisaniu tekstu (objętość od 2 tys. do 5 tys. znaków ze spacjami) o tematyce ……………………………………. oraz wykonaniu 20-30 fotografii o tematyce ……………………………………… w ramach projektu Szlaki Małopolski, wraz z przeniesieniem majątkowych praw autorskich do Dzieła, na zasadach określonych w niniejszej umowie.2. Wykonawca oświadcza, że posiada niezbędny potencjał i doświadczenie do wykonania niniejszej Umowy i zobowiązuje się wykonać wszelkie niezbędne czynności, które będą zmierzały do realizacji Umowy zgodnie z jej celami i założeniami, z najwyższą artystyczną i techniczną starannością.3. Wykonawca oświadcza, iż uzyskał od Zamawiającego wszelkie niezbędne informacje dotyczące realizacji niniejszej Umowy. §2 SPOSÓB WYKONANIA DZIEŁA1. W przypadku, gdy Wykonawca wykonuje Dzieło w sposób wadliwy lub sprzeczny z umową, Zamawiający może wezwać go do zmiany sposobu wykonania Dzieła, wyznaczając w tym celu odpowiedni termin, a po jego upływie i niezrealizowaniu jego uwag, Zamawiający może od Umowy odstąpić. 120
    • 2. Wykonawca nie może powierzyć wykonania niniejszej umowy osobie trzeciej bez zgody Zamawiającego wyrażonej na piśmie. W przypadku powzięcia przez Zamawiającego informacji o wykonywaniu przez osoby trzecie zobowiązań umownych bez zgody Zamawiającego, Zamawiający może wypowiedzieć umowę ze skutkiem natychmiastowym, niezależnie od prawa odmowy wypłaty wynagrodzenia za zobowiązania wykonywane przez osoby trzecie.3. Wykonawca będzie wykonywał fotografie aparatem cyfrowym, w kolorze; wielkość przekazanych zdjęć/rozdzielczość powinna gwarantować odpowiednią jakość, zgodnie z ustaleniami z Zamawiającym.4. Wykonawca zobowiązuje się wykonać i dostarczyć Dzieło, w następujący sposób:a) tekst – w terminie do 23 lutego 2011 r. w formie elektronicznej w postaci otwartych plikówumożliwiających dalszą edycję, na adres e-mail wskazany w ust. 8 poniżej lub na nośnikucyfrowym do siedziby Zamawiającego.b) fotografie – w terminie do 28 lutego 2011 r. do siedziby Zamawiającego w postaci otwartychplików umożliwiających dalszą edycję, w formie elektronicznej na adres e-mail wskazany w ust.8 poniżej i/lub na płycie CD, DVD lub na innym nośniku cyfrowym.5. Po otrzymaniu elementów Dzieła, o których mowa w § 1 ust. 1, Zamawiający w terminie do 14 dni od terminów wynikających z ust. 4 powyżej, dokona akceptacji tekstu oraz wyboru w sumie do 25 fotografii, do których Wykonawca przeniesie na Zamawiającego autorskie prawa majątkowe na zasadach i w zakresie określonym w § 3 niniejszej umowy.6. Odbioru Dzieła dokona osoba wskazana w ust. 8, przy czym Dzieło uznaje się za wykonane zgodnie z umową dopiero z chwilą stwierdzenia przez Zamawiającego w protokole odbioru prawidłowości wykonania Dzieła zgodnie z umową.7. Wykonawca zobowiązuje się do ścisłej współpracy z Zamawiającym w tym do udzielania Zamawiającemu, na jego żądanie, wszelkich informacji o przebiegu realizacji niniejszej Umowy i umożliwienia mu dokonywania kontroli prawidłowości tego wykonania.8. Osobą upoważnioną w imieniu Zamawiającego do koordynowania prawidłowości wykonania niniejszej Umowy oraz protokolarnego odbioru Dzieła jest Karolina Fidyk, tel. 012 422 18 84, e-mail: fidyk@mik.krakow.pl §3 PRAWA AUTORSKIE1. Z chwilą odbioru Dzieła, Wykonawca przenosi nieodpłatnie na Zamawiającego autorskie prawa majątkowe do Dzieła, wraz z wyłącznym prawem wykonywania zależnego prawa autorskiego do Dzieła, bez ograniczeń terytorialnych i czasowych, na wszelkich polach eksploatacji znanych w chwili zawarcia niniejszej Umowy, a w szczególności prawo do:a) utrwalania i zwielokrotnienia jakąkolwiek techniką w tym: techniką reprograficzną, drukarską, magnetyczną na kasetach video, dyskach audiowizualnych, techniką światłoczułą i cyfrową, techniką zapisu komputerowego na wszystkich rodzajach nośników dostosowanych do tej formy zapisu, zarówno samodzielnie, jak i w zestawieniu z innymi utworami lub materiałami niespełniającymi cech utworu, w nieograniczonej liczbie egzemplarzy, wydań i dodruków;b)publicznego wykonania, wystawiania, wyświetlania, odtwarzania;c) wprowadzania do obrotu i rozpowszechniania egzemplarzy we wszelkich kanałach dystrybucji w kraju i za granicą;d)użyczenia, najmu, dzierżawy lub wymiany oryginału lub zwielokrotnionych nośników;e) prawo do nadań w dowolnej formie w szczególności prawo nadawania i remitowania w sieciach multimedialnych lub telekomunikacyjnych lub innych systemach przekazu (w tym tzw. simulcasting lub webcasting) w sposób niekodowany lub kodowany, w obiegu otwartym lub zamkniętym, w jakiejkolwiek technice, systemie lub formacie, z lub bez 121
    • możliwości zapisu, w tym także w serwisach tekstowych, multimedialnych, internetowych lub telekomunikacyjnych;f) sporządzania wersji obcojęzycznych;g)wprowadzania do pamięci komputera i do sieci multimedialnej w nieograniczonej ilości nadań i wielkości nakładów;h)wykorzystania na stronach internetowych;i) wykorzystania w utworach multimedialnych;j) wprowadzania do obrotu przy użyciu Internetu i innych technik przekazu danych wykorzystujących sieci telekomunikacyjne, informatyczne i bezprzewodowe;k)wykorzystywania fragmentów Dzieła do celów promocyjnych i reklamy;l) publicznego udostępniania Dzieła w taki sposób, aby każdy mógł mieć do niego dostęp w miejscu i czasie przez siebie wybranym, w tym poprzez stacje naziemne, za pośrednictwem satelity, sieci kablowe, telekomunikacyjne lub multimedialne, bazy danych, serwery lub inne urządzenia i systemy, w tym także osób trzecich, w obiegu otwartym lub zamkniętym, w jakiejkolwiek technice, systemie lub formacie, z lub bez możliwości zapisu w tym również w serwisach tekstowych, multimedialnych, internetowych lub telekomunikacyjnych.2. Wyłączne prawo wykonywania zależnego prawa autorskiego do Dzieła, które na podstawie niniejsze Umowy nabywa Zamawiający obejmuje w szczególności wykonywanie opracowań Dzieła w dowolnej formie. Zamawiający ma prawo do korzystania i rozporządzania opracowaniami Dzieła w zakresie wskazanym w niniejszym paragrafie.3. Wykonawca, wyraża zgodę na wykonywanie przez Zamawiającego autorskich praw osobistych do Dzieła, według potrzeb Zamawiającego wynikających z przyjętego przez niego sposobu rozpowszechniania Dzieła dla celów informacyjnych, promocyjnych bądź komercyjnych, w szczególności na:a) dokonywanie koniecznych zmian, w tym kolorystycznych, i uzupełnień oraz rozpowszechnianie Dzieła w takiej postaci;b)decydowanie o rozpowszechnianiu całości lub części Dzieła, samodzielnie lub połączeniu z innymi utworami, w tym plastycznym lub literackimi, a także w ramach utworów audiowizualnych.4. Z chwilą wykonania Dzieła Zamawiający nabędzie własność wszystkich egzemplarzy, na których dzieło utrwalono.5. Wykonawca zapewnia, że Dzieło oraz wszystkie jego części składowe będą wynikiem wyłącznie jego twórczości i nie będzie naruszało praw majątkowych ani osobistych osób trzecich. Wykonawca zobowiązuje się również, że przed dostarczeniem Dzieła Zamawiającemu nie dokona żadnych rozporządzeń autorskimi prawami majątkowymi, nie udzieli żadnych licencji na korzystanie z tych praw, ani nie dokona ograniczeń wykonywania autorskich praw osobistych i zależnych.6. W przypadku, gdy do stworzenia Dzieła niezbędny będzie wkład twórczy innych osób, Wykonawca zobowiązuje się do pozyskania od tych osób autorskich praw majątkowych do tych wkładów oraz zgody na wykonywanie autorskich praw osobistych i zależnych, w zakresie określonym w niniejszym paragrafie. Osobom tym nie przysługuje względem Zamawiającego jakiekolwiek roszczenie o wynagrodzenie z tytułu wykorzystywania ich wkładu twórczego do Dzieła, w zakresie niezbędnym do realizacji niniejszej umowy.7. W przypadku, gdy na skutek naruszenia przez Wykonawcę postanowień ust. 5 lub 6, korzystanie z Dzieła przez Zamawiającego naruszać będzie prawa majątkowe lub osobiste osób trzecich, Wykonawca zobowiązany jest do zwrotu wszelkich kwot poniesionych przez Zamawiającego na zaspokojenie roszczeń tych osób oraz do wynagrodzenia wszelkiej szkody, jaką Zamawiający poniesie w związku z wyłączeniem lub ograniczeniem możliwości korzystania z Dzieła.8. Wraz z oddaniem poszczególnych elementów Dzieła, Wykonawca wyraża zgodę na pierwsze udostępnienie tych elementów Dzieła publiczności. 122
    • 9. Zamawiający ma prawo prowadzić działalność informacyjną i promocyjną związaną z dziełem.10. Zamawiający ma prawo do przeniesienia swoich uprawnień wynikających z niniejszej Umowy w całości lub części na osoby trzecie. §4 POSTANOWIENIA KOŃCOWE1. Wykonawca zrzeka się wszelkich roszczeń (istniejących i przyszłych) względem Małopolskiego Instytutu Kultury z tytułu wykonania Dzieła, w tym przeniesienia majątkowych praw autorskich do Dzieła, udzielenia wszelkich zezwoleń i upoważnień oraz przeniesienia własności egzemplarzy w zakresie określonym w niniejszej umowie.2. Zamawiający nie wyraża zgody na zmianę wierzyciela na osobę trzecią w zakresie wypełniania warunków umowy.3. Zmiana niniejszej Umowy wymaga formy pisemnej pod rygorem nieważności.4. W sprawach nieuregulowanych niniejszą umową mają zastosowanie przepisy kodeksu cywilnego oraz ustawy o prawie autorskim i prawach pokrewnych.5. Wszelkie spory mogące wyniknąć z niniejszej Umowy Strony będą poddawać rozstrzygnięciu przez sądy miejscowo właściwe dla siedziby Zamawiającego.6. Umowa została sporządzona w dwóch jednobrzmiących egzemplarzach, po jednym dla każdej ze stron.…………………………… ………………………………ZAMAWIAJĄCY WYKONAWCA 123
    • Spis łączny tabel, wykresów, ilustracji:Wykres 1. Odsetek wolontariuszy w latach 2001- 2010 str. 14Wykres 2. Odsetek wolontariuszy w grupach wykształcenia 2010r. str. 15Wykres 3. .Powody nie podejmowania pracy wolontariackiej, 2010 r str. 17Tabela 1: Przykładowe rozwiązania sprzyjające rozwojowi i str. 63satysfakcji wolontariuszyRysunek 1. Schemat zarządzania zasobami ludzkimi str. 49Rysunek 2. Proces rekrutacji w przypadku zgłoszenia wolontariuszado Małopolskiego Instytutu Kultury str. 88Rysunek 3: Rekrutacja wolontariuszy w przypadku naboru do projektuMałopolskiego Instytutu Kultury str. 90 124