Curso herramientas para la eficacia de la auditoría gubernamental 09.feb.2014
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  • 1. “LA LECCIÓN QUE HEMOS APRENDIDO EN LOS ÚLTIMOS DECENIOS ES QUE NADIE PUEDE CONDUCIR HACIA EL FUTURO CON EL PILOTO AUTOMÁTICO”
  • 2. RECURSOS INDIVIDUALES QUE AGREGAN VALOR RECURSOS FAMILIARES QUE AGREGAN VALOR 1. 2. 3. 1. ACTIVOS FIJOS 2. RELACIONES Y REDES 3. MARCAS / PATENTES 4. CONTRATOS CONOCIMIENTO KNOW HOW CARÁCTER TRANSFERENCIA IMPERFECTA TRANSFERENCIA GENERACIONAL
  • 3. ESTABILIDAD MACROECONÓMICA PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD RIESGO PAÍS COSTO PAÍS EMPLEO E INVERSIÓN
  • 4.  POLÍTICA FISCAL  PRECIOS ENERGÉTICOS  MARCO REGULATORIO  INFRAESTRUCTURA / LOGÍSTICA  COSTOS DE TRANSACCIÓN  CERTIDUMBRE JURÍDICA  ESTRUCTURA ARANCELARIA  SEGURIDAD PERSONAL / BIENES
  • 5. 5 4 3 2 1 MEDIO RIESGO POLÍTICO CULTURA OCCIDENTAL INTEGRACIÓN A LA ECONOMÍA GLOBAL PIRÁMIDE POBLACIONAL FAVORABLE POSICIÓN GEOGRÁFICA (VENTAJA LOGÍSTICA)
  • 6. BAJO NIVEL EDUCATIVO 1 2 ACCESO LIMITADO A FINANCIAMIENTO 3 BAJO GASTO EN I + D 4 ESCASA PENETRACIÓN DE TI EN EL APARATO PRODUCTIVO 5 LIMITADA INFRAESTRUCTURA FÍSICA 6 CONCENTRACIÓN INSUFICIENTE EN EL COMERCIO EXTERIOR DE BIENES Y SERVICIOS 7 NIVELES REMUNERATIVOS DEL RÉGIMEN LABORAL PRIVADO ELEVADOS RESPECTO A COMPETIDORES REGULACIÓN EMPRESARIAL COMPLEJA E INCIERTA 8 9 ESCASEZ DE INCENTIVOS PARA LA INVERSIÓN EN ALTA TECNOLOGÍA
  • 7. 6 5 4 4 3 3 2 1 1 1 CAPACIDAD PARA ORGANIZAR Y PLANIFICAR TRABAJO EN EQUIPO HABILIDAD PARA TRABAJAR EN FORMA AUTONOMA HABILIDAD DE GESTION DE LA INFORMACIÓN PREOCUPACION POR LA CALIDAD CAPACIDAD PARA ADAPTARSE A NUEVAS SITUACIONES CAPACIDAD DE APLICAR LOS CONOCIMIENTOS EN LA PRACTICA RESOLUCION DE PROBLEMAS CAPACIDAD DE APRENDER CAPACIDAD DE ANALISIS Y SINTESIS INSTRUMENTAL INTERPERSONAL SISTEMICA
  • 8. EL OCI CONSTITUYE LA UNIDAD ESPECIALIZADA RESPONSABLE DE LLEVAR A CABO EL CONTROL GUBERNAMENTAL EN LA ENTIDAD, DE CONFORMIDAD CON LO DISPUESTO EN LOS ARTÍCULOS 6°, 7° Y 8° DE LA LEY, CON LA FINALIDAD DE PROMOVER LA CORRECTA Y TRANSPARENTE GESTIÓN DE LOS RECURSOS Y BIEN ES DE LA ENTIDAD, CAUTELANDO LA LEGALIDAD Y EFICIENCIA DE SUS ACTOS Y OPERACIONES, ASÍ COMO EL LOGRO DE SUS RESULTADOS, MEDIANTE LA EJECUCIÓN DE LABORES DE CONTROL.
  • 9. EL JEFE DEL OCI DEBERÁ PROPONER LA ESTRUCTURA ORGÁNICA DEL OCI A SU CARGO AL TITULAR DE LA ENTIDAD EN EL QUE EJERCE SUS FUNCIONES, PARA LO CUAL DEBERÁ TENER EN CUENTA LA NATURALEZA, COMPOSICIÓN Y ALCANCES DE LA MISMA, ASÍ COMO EL VOLUMEN Y COMPLEJIDAD DE SUS OPERACIONES, DEBIENDO REMITIR PREVIAMENTE LA PROPUESTA A LA CONTRALORÍA GENERAL PARA LA CONFORMIDAD CORRESPONDIENTE. EL OCI DEBERÁ TENER UNA CAPACIDAD OPERATIVA QUE LE PERMITA DAR CUMPLIMIENTO A LAS FUNCIONES ESTABLECIDAS EN ESTE REGLAMENTO Y EN LA NORMATIVA CORRESPONDIENTE.
  • 10. ARTÍCULO 12º.- DEPENDENCIA FUNCIONAL EL JEFE DEL OCI, EN VIRTUD DE LA DEPENDENCIA FUNCIONAL CON LA CONTRALORÍA GENERAL, TIENE LA OBLIGACIÓN DE EJERCER EL CARGO CON SUJECIÓN A LA NORMATIVA, ASÍ COMO A LOS LINEAMIENTOS QUE EMITA LA CONTRALORÍA GENERAL EN MATERIA DE CONTROL GUBERNAMENTAL, DANDO CUMPLIMIENTO A LAS FUNCIONES, OBLIGACIONES Y RESPONSABILIDADES QUE RESULTEN INHERENTES AL ÁMBITO DE SU COMPETENCIA. ARTÍCULO 13º.- DEPENDENCIA ADMINISTRATIVA POR LA DEPENDENCIA ADMINISTRATIVA, EL JEFE DEL OCI ES DESIGNADO Y SEPARADO POR LA CONTRALORÍA GENERAL, Y ASIMISMO, OBJETO DE SUPERVISIÓN Y EVALUACIÓN EN EL DESEMPEÑO DE SUS FUNCIONES, CONFORME A ESTE REGLAMENTO Y DEMÁS NORMATIVA VIGENTE, INDEPENDIENTEMENTE DEL VÍNCULO LABORAL Y/O CONTRACTUAL QUE TENGAN CON LA CONTRALORÍA GENERAL O CON LA ENTIDAD.
  • 11. EL LITERAL D) DEL ARTÍCULO 20º DEL REGLAMENTO DE LOS ÓRGANOS DE CONTROL INSTITUCIONAL, APROBADO POR RESOLUCIÓN DE CONTRALORÍA Nº 459-2008-CG, DISPONE: EJERCER EL CONTROL PREVENTIVO EN LA ENTIDAD DENTRO DEL MARCO DE LO ESTABLECIDO EN LAS DISPOSICIONES EMITIDAS POR LA CONTRALORÍA GENERAL, CON EL PROPÓSITO DE CONTRIBUIR A LA MEJORA DE LA GESTIÓN, SIN QUE ELLO COMPROMETA EL EJERCICIO DEL CONTROL POSTERIOR.
  • 12. LA CONTRALORÍA GENERAL EVALÚA A TRAVÉS DE SUS DIFERENTES UNIDADES ORGÁNICAS U ÓRGANOS DESCONCENTRADOS, LOS ACTOS FUNCIONALES DEL OCI CONFORME LO SEÑALADO EN EL PRESENTE REGLAMENTO Y DEMÁS DISPOSICIONES SOBRE LA MATERIA, QUE PARA EL EFECTO SE EMITAN. LA ENTIDAD NO PODRÁ EVALUAR LOS ACTOS FUNCIONALES DEL OCI, POR LO QUE, DE CONSIDERAR QUE SE ESTÁ EJERCIENDO LA FUNCIÓN DE CONTROL DE MANERA NEGLIGENTE Y/O INSUFICIENTE, DEBE PROCEDER A REMITIR LA DOCUMENTACIÓN PERTINENTE A LA CONTRALORÍA GENERAL PARA LA CORRESPONDIENTE EVALUACIÓN.
  • 13. 1. EL CUMPLIMIENTO DE SU MISIÓN. 2. LA PROMOCIÓN DEL BIEN COMÚN. 3. APEGO A LA LEGALIDAD VIGENTE. 4. TRANSPARENCIA EN SU ACTUACIÓN E INFORMACIÓN; Y, 5. ECONOMÍA, EFICIENCIA Y EFICACIA EN EL USO DE RECURSOS.
  • 14. CIUDADANÍA CLIENTES ENTIDADES FISCALIZADORAS SUPERIORES - EFS INSTITUCIÓN C ESTRUCTURA CONTROL Y EVALUACIÓN MACROPROCESOS ENTIDADES FISCALIZADORAS S1 SUPERIORES IMPULSAR MEJORAS R A S2 PREVENIR MACRO-PROCESOS ÓRGANOS DE CONTROL INSTITUCIONAL OCI PROMOVER LA MEJORA DE PROCESOS Y CONTROLES DIFUNDIR NORMATIVIDAD MEJORAR INFORMACIÓN DAR ASESORÍA SIN CARÁCTER VINCULANTE AUDITORÍA INTERNA S3 DETECTAR USUARIO Q RESPONSA BILIDADES S4 S5 SANCIONAR PARTICIPAR Y ATENDER QUEJAS Y DENUNCIAS S6 COMUNICAR S7 ADMINISTRAR PATRIMONIO CONTROLAR IDENTIFICAR PRESUNTAS IRREGULARIDADES RECOMENDAR ACCIONES PREVENTIVAS INVESTIGAR RECOMENDAR ACCIONES CORRECTIVAS AUDITAR FUNDAMENTAR PARTICIPAR EN LOS PROCESOS DE SELECCIÓN COMO OBSERVADOR FACILITAR LA PRESENTACIÓN DE SUGERENCIAS, QUEJAS Y DENUNCIAS ATENDER QUEJAS Y DENUNCIAS INFORMAR AL QUEJOSO O DENUNCIANTE COADYUVAR EN LA COMUNICACIÓN
  • 15. PERMITE ADVERTIR A LAS ENTIDADES SOBRE LOS POSIBLES DAÑOS QUE SUS DECISIONES Y ACCIONES PUEDAN CAUSAR A LOS RECURSOS PÚBLICOS, APLICADOS A PROCESOS EN MARCHA ES POR ASÍ DECIRLO UN CONTROL EX ANTE.
  • 16. LOS CONTROLES PREVENTIVOS, DETECTIVOS Y CORRECTIVOS SE FOCALIZAN EN EVITAR EVENTOS NO DESEADOS. 1. PREVENTIVOS: ANTICIPAN EVENTOS NO DESEADOS ANTES DE QUE SUCEDAN (SON MÁS RENTABLES, DEBEN QUEDAR INCORPORADOS EN LOS SISTEMAS Y EVITAN COSTOS DE CORRECCIÓN O REPROCESO) 2. DETECTIVOS: IDENTIFICAN LOS EVENTOS EN EL MOMENTO EN QUE SE PRESENTAN (SON MÁS COSTOSOS QUE LOS PREVENTIVOS, MIDEN LA EFECTIVIDAD DE LOS PREVENTIVOS, ALGUNOS ERRORES NO PUEDEN SER EVITADOS EN LA ETAPA PREVENTIVA, INCLUYEN REVISIONES, COMPARACIONES, CONCILIACIONES, CONFIRMACIONES, ANÁLISIS DE VARIACIONES, ETC). 3. CORRECTIVOS: ASEGURAN QUE LAS ACCIONES CORRECTIVAS SEAN TOMADAS PARA REVERTIR UN EVENTO NO DESEADO (ACCIONES Y PROCEDIMIENTOS DE CORRECCIÓN, DOCUMENTACIÓN Y REPORTES QUE INFORMAN A LA GERENCIA, SUPERVISANDO LOS ASUNTOS HASTA QUE SON CORREGIDOS O SOLUCIONADOS) 4. CONTROLES DIRECTIVOS: SON ACCIONES POSITIVAS A FAVOR DE QUE SUCEDAN CIERTOS ACONTECIMIENTOS QUE FAVORECEN AL CONTROL INTERNO (UNA POLÍTICA DE CONTRATACIÓN DE UN GERENTE FINANCIERO)
  • 17. REALIMENTACIÓN ENTRADA ? PROCESO SALIDA PUNTO DE CONTROL 1. 2. 3. 4. PREVIO A LA EJECUCIÓN. PREVIENE DESVIACIONES ANTES DE INICIAR EL PROCESO. EVITA UN RIESGO, ERROR U OMISIÓN. IMPIDE QUE LA AMENAZA SE MATERIALICE. EJEMPLOS: 1. 2. 3. PROGRAMACIÓN (COMPRAS) CONTENIDO PRESUPUESTARIO RESERVA ADMINISTRATIVA
  • 18. REALIMENTACIÓN ENTRADA PROCESO ¿ ? SALIDA PUNTO DE CONTROL 1. 2. 3. 4. SE EFECTÚA DURANTE LA EJECUCIÓN. IDENTIFICA DESVIACIONES ANTES DE CONCLUIR EL PROCESO. DETECTA LA APARICIÓN DE UN RIESGO, ERROR U OMISIÓN. LA AMENAZA YA SE MATERIALIZÓ, PERO NO SE CORRIGE POR SI MISMA. EJEMPLOS: • AL DÍA REGISTROS SISTEMA CONTROL PRESUPUESTO • TENDENCIAS.
  • 19. REALIMENTACIÓN ENTRADA PROCESO ¿ SALIDA ? PUNTO DE CONTROL 1. 2. 3. 4. FINAL DE LA EJECUCIÓN. IDENTIFICA DESVIACIONES YA CONCLUIDO EL PROCESO. CORRIGE UN RIESGO, ERROR U OMISIÓN. LA AMENAZA YA SE MATERIALIZÓ, PERO SE CORRIGE. EJ.: CONCILIACIÓN  REGISTROS ERRÓNEOS  INCONSISTENCIAS  SOBRE EJECUCIONES
  • 20. EL ARTÍCULO 6º DE LA LEY N° 27785 ESTABLECE QUE EL CONTROL GUBERNAMENTAL CONSISTE EN LA: SUPERVISIÓN, VIGILANCIA Y VERIFICACIÓN DE LOS ACTOS Y RESULTADOS DE LA GESTIÓN PÚBLICA, EN ATENCIÓN AL GRADO DE EFICIENCIA, EFICACIA, TRANSPARENCIA Y ECONOMÍA EN EL USO Y DESTINO DE LOS RECURSOS Y BIENES DEL ESTADO EL CUMPLIMIENTO DE LAS NORMAS LEGALES Y DE LOS LINEAMIENTOS DE POLÍTICA Y PLANES DE ACCIÓN EVALUANDO LOS SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN, GERENCIA Y CONTROL, CON FINES DE SU MEJORAMIENTO A TRAVÉS DE LA ADOPCIÓN DE ACCIONES PREVENTIVAS Y CORRECTIVAS PERTINENTES.
  • 21. EL ARTÍCULO 8º DE LA LEY N° 27785 ESTABLECE, QUE SE ENTIENDE POR CONTROL EXTERNO EL CONJUNTO DE POLÍTICAS, NORMAS, MÉTODOS Y PROCEDIMIENTOS TÉCNICOS QUE COMPETE APLICAR A LA CONTRALORÍA GENERAL DE LA REPÚBLICA U OTRO ÓRGANO DEL SISTEMA POR ENCARGO O DESIGNACIÓN DE ÉSTA, CON EL OBJETO DE SUPERVISAR, VIGILAR Y VERIFICAR LA GESTIÓN, LA CAPTACIÓN Y EL USO DE LOS RECURSOS Y BIENES DEL ESTADO, EL CUAL, Y EN CONCORDANCIA CON SUS ROLES DE SUPERVISIÓN Y VIGILANCIA, PODRÁ SER PREVENTIVO O SIMULTÁNEO, CUANDO SE DETERMINE TAXATIVAMENTE POR LA LEY O POR NORMATIVA EXPRESA, SIN QUE EN NINGÚN CASO CONLLEVE INJERENCIA EN LOS PROCESOS DE DIRECCIÓN Y GERENCIA A CARGO DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA ENTIDAD, O INTERFERENCIA EN EL CONTROL POSTERIOR QUE CORRESPONDA:
  • 22. ESTABLECER: 1. DISPOSICIONES 2. LINEAMIENTOS 3. CRITERIOS DESTINADOS A 1. REGULAR 2. ORIENTAR 3. FORTALECER EL EJERCICIO DEL CONTROL PREVENTIVO POR LA CGR Y LOS OCI. EL CONTROL PREVENTIVO SE ENMARCA EN LA ATRIBUCIÓN DEL SNC DE FORMULAR OPORTUNAMENTE RECOMENDACIONES PARA MEJORAR LA CAPACIDAD Y EFICIENCIA DE LAS ENTIDADES EN LA TOMA DE SUS DECISIONES Y EN EL MANEJO DE SUS RECURSOS, ASÍ COMO LOS PROCEDIMIENTOS Y OPERACIONES QUE EMPLEAN EN SU ACCIONAR, A FIN DE OPTIMIZAR SUS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS, DE GESTIÓN Y DE CONTROL INTERNO
  • 23. LA FINALIDAD DE LA DIRECTIVA N.° 002-2009-CG/CA, ES REGULAR E IMPULSAR LA LABOR DEL CONTROL PREVENTIVO PARA CONTRIBUIR CON EL CORRECTO, TRANSPARENTE Y PROBO EJERCICIO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA EN EL USO DE LOS RECURSOS DEL ESTADO, Y POR TANTO CON UNA ADECUADA GESTIÓN DE LAS ENTIDADES SIN INTERFERIR EN SU LABOR.
  • 24. MEDIANTE EL CONTROL PREVENTIVO SE ACOMPAÑA A LOS FUNCIONARIOS EN LOS ACTOS RELACIONADOS CON EL EJERCICIO DE SUS FUNCIONES. EL CONTROL PREVENTIVO NO INTERFIERE EN LOS PROCESOS DE DIRECCIÓN Y GERENCIA A CARGO DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA ENTIDAD, NI LIMITA EL EJERCICIO DEL CONTROL POSTERIOR QUE CORRESPONDA. EL CONTROL PREVENTIVO SE EJERCE DE OFICIO, POR DISPOSICIÓN DE LA CGR, NORMATIVA EXPRESA O POR REQUERIMIENTO ESCRITO DEL TITULAR DE LA ENTIDAD O QUIEN HAGA SUS VECES; REALIZÁNDOSE BAJO DIVERSAS MODALIDADES ANTES Y DURANTE LA EJECUCIÓN DE LAS OPERACIONES O ACTIVIDADES A CARGO DE LA ENTIDAD. PARA SU ADECUADO CUMPLIMIENTO SON DE APLICACIÓN LOS PRINCIPIOS QUE REGULAN EL CONTROL GUBERNAMENTAL.
  • 25. 1 VEEDURÍAS: (PROCESOS DE SELECCIÓN OCI; PROCESOS DE EJECUCIÓN DE CONTRATOS , ADQUISICIONES, CONCESIONES CGR;CGR –OCI; OCI) 2 3 CONTROL PREVENTIVO ABSOLUCIÓN DE CONSULTAS ORIENTACIÓN DE OFICIO 4 PROMOCIÓN DEL CUMPLIMIENTO DE LA AGENDA DE COMPROMISOS DE LA ENTIDAD 5 PROMOCIÓN DEL CONTROL INTERNO 6 PROMOCIÓN DE PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN. 7 AGENDA DE COMPROMISOS DEL OCI. VEEDURIA CIUDADANA (PROGRAMAS SOCIALES, OBRAS, ADQUISICIONES Y CONTRATACIONES DEL ESTADO)
  • 26. ES NUESTRA ACTITUD PARA SUMINISTRAR AL CLIENTE ALGO MÁS DE LO QUE EL ESPERA, POR EL SERVICIO SOLICITADO. ¿ QUÉ AGREGA VALOR? 1. EXCELENTE ATENCIÓN 2. PRECISIÓN 3. OPORTUNIDAD ¿QUÉ QUITA VALOR? 1. MALA ATENCIÓN 2. ERRORES / EQUIVOCACIONES 3. DEMORAS
  • 27. 1. EL CONCEPTO DE VALOR AGREGADO TUVO SU NACIMIENTO TEÓRICO EN ESTADOS UNIDOS Y FUE UNA ESTRATEGIA DESARROLLADA PARA PODER HACER FRENTE A LA COMPETENCIA EN MERCADOS SATURADOS Y COMPETITIVOS O EN MERCADOS RECESIVOS. 2. LA INTERROGANTE RELEVANTE ES ¿ CÓMO ME DIFERENCIO DE MIS COMPETIDORES ? 3. UNA RESPUESTAS POSIBLE ES: “ AGREGUE VALOR A SUS SERVICIOS”. 4. AGREGAR VALOR, PODRÍAMOS SINTETIZARLO EN LA PALABRA: AGREGAR VALOR = YAPA
  • 28. ¿ QUÉ SIGNIFICA AGREGAR VALOR II? DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL MARKETING, VALOR ES LA DIFERENCIA ENTRE EL BENEFICIO QUE EL CLIENTE OBTIENE POR EL SERVICIO Y EL PRECIO QUE PAGA. CUANTO MÁS DIFERENCIA LOGREMOS, MAYOR VALOR AGREGADO HABREMOS PUESTO A NUESTROS SERVICIOS, AUNQUE EL COSTO SIGA SIENDO EL MISMO.
  • 29. 1. LOS PRIMEROS EN SEÑALAR LA NECESIDAD DE GENERAR VALOR, FUERON LOS RESPONSABLES DEL ÁREA DE MERCADEO: “IR MÁS ALLA DE LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE” 2. LOS SIGUIENTES FUERON LOS DE OPERACIONES; “ENTREGAR EN EL MOMENTO OPORTUNO”, 3. LUEGO LOS DE RECURSOS HUMANOS; “CALIDAD DE VIDA PARA NUESTROS COLABORADORES” 4. Y LOS ÚLTIMOS, FUERON LOS DEL ÁREA DE FINANZAS: “MAXIMIZAR EL VALOR DE LA EMPRESA VALOR ECONÓMICO AGREGADO- VEA”.
  • 30. LA FUNCIÓN DE AUDITORÍA INTERNA ESTÁ CONCEBIDA PARA AGREGAR VALOR, POR LO QUE DEBIERA COMPLEMENTAR SU FUNCIÓN DE REVISIÓN, CON LA EVALUACIÓN DE RIESGOS Y CONTROLES DE LOS PROCESOS INSTITUCIONALES, APOYANDO PROACTIVA Y PREVENTIVAMENTE A LA DIRECCIÓN, DISMINUYENDO CON ELLO LA VULNERABILIDAD DE LA ORGANIZACIÓN. CADA AUDITORÍA DEBE SER VISTA COMO UNA OPORTUNIDAD DE DESARROLLO PARA LA PROPIA FUNCIÓN. LA CAPACIDAD DE AGREGAR VALOR A LA ORGANIZACIÓN DEPENDERÁ DEL NIVEL DE CONOCIMIENTO QUE EL PERSONAL DEL ÁREA DE AUDITORÍA TENGA DE LAS OPERACIONES, OBJETIVOS, METAS Y MISIÓN INSTITUCIONAL, COMO DE LA CAPACITACIÓN FORMAL EN LAS ÁREAS SENSIBLES DE LA ORGANIZACIÓN, QUE ES LA FORMA DE DESARROLLAR APTITUDES Y COMPETENCIAS NECESARIAS PARA LOS AUDITORES. TAMBIÉN DEPENDERÁ DE SU CAPACIDAD PARA DESARROLLAR PLANES PARA LA CONTINUIDAD DEL NEGOCIO A NIVEL INSTITUCIONAL Y POR ÁREAS DE TRABAJO, EL MISMO QUE SE PLASMA EN RECOMENDACIONES VIABLES Y CON ALTO VALOR AÑADIDO QUE FORMULARÁ.
  • 31. 1. GENERA EMPLEOS DIRECTOS E INDIRECTOS 2. GENERA MAYORES INGRESOS – MEJORES PRECIOS 3. LOS SERVICIOS Y/O PRODUCTOS SON MÁS FÁCILES DE DIFERENCIAR 4. PRODUCTOS MENOS PERECIBLES 5. PERMITE LA UTILIZACIÓN DE SUB PRODUCTOS 6. PERMITE RESPONDER A LAS PREFERENCIAS POR PRODUCTOS DE MAYOR CALIDAD LISTOS, PARA SER IMPLEMENTADOS
  • 32. 1. VALOR DEL NEGOCIO 1. DISMINUCIÓN DE CONFLICTOS ENTRE MÉDICOS Y LA ORGANIZACIÓN 2. SERVICIOS DISPONIBLES 4. INTERVENCIÓN RÁPIDA 2. UTILIZACIÓN ADECUADA DE RECURSOS 3. INCREMENTOS EN TIEMPOS DE RESPUESTA Y PRODUCTIVIDAD 4. EXPECTATIVAS CONSISTENTES EXPECTATIVAS REALISTAS 3. VALOR DEL EMPLEADO INCREMENTO DE VOLUMEN Y SERVICIOS VALOR DEL PACIENTE 1. DISMINUCIÓN DE CONFLICTOS ENTRE MÉDICOS Y STAFF 2. CONSISTENCIA EN LAS OPORTUNIDADES DE DESARROLLO 3. MEJORAR COMPETENCIAS, RESPONSABILIDADES Y RECONOCIMIENTOS 4. USO DE NUEVAS HABILIDADES Y COMPETENCIAS ÉSE PEQUEÑO TRIÁNGULO ES EL VALOR AGREGADO REAL PARA LA SOCIEDAD
  • 33. EL AUDITOR INTERNO, PARA ACTUAR COMO ASESOR DE NEGOCIOS DEBE ESTAR ATENTO Y DAR SEGUIMIENTO A LOS FENÓMENOS Y TENDENCIAS DEL ENTORNO QUE DIRECTAMENTE IMPACTAN A LA ORGANIZACIÓN, PARA: 1. ANTICIPAR LOS CAMBIOS 2. PROPORCIONAR INFORMACIÓN, INSTRUMENTOS, PRÁCTICAS Y SERVICIOS QUE SATISFAGAN LAS NECESIDADES CAMBIANTES DE LA ALTA DIRECCIÓN.
  • 34. MEMORÁNDUM DE CONTROL INTERNO INFORME DE AUDITORÍA INFORME ESPECIAL ACCIÓN DE CONTROL ARQUEOS HOJAS DE RECOMENDACIÓN VERIFICACIÓN DEL GRADO DE IMPLENTACIÓN DE LAS RECOMENDACIONES CONTENIDAS EN INFORMES DE AUDITORÍA. BANCO DE ÁREAS SENSIBLES O ASUNTOS DE IMPORTANCIA POTENCIAL PARA FUTURAS ACCIONES DE CONTROL. ACTIVIDADES DE CONTROL CONTROL PREVENTIVO SIN CARÁCTER VINCULANTE
  • 35. MÉTODOS INAPROPIADOS 1. RECORTES DE PRESUPUESTO A TRAVÉS DE TODA LA ORGANIZACIÓN EN FORMA INDISCRIMINADA. 2. CONGELACIÓN DE SALARIOS Y/O RECLUTAMIENTO O REDUCCIÓN DE COSTOS DE NÓMINAS SIN EVALUAR LAS NECESIDADES REALES DE LA ENTIDAD 3. EJERCICIOS REALIZADOS POR UNA SOLA VEZ 4. PROCESOS DE REDUCCIÓN NO FOCALIZADOS EJECUTADOS POBREMENTE CON: 1. FALTA DE COMPROMISO GERENCIAL 2. PLANES INFORMALES 3. RECURSOS INAPROPIADOS Y/O INSUFICIENTES 4. PARÁLISIS EN EL ANÁLISIS 5. FALTA DE EVALUACIÓN
  • 36. LA AUDITORÍA ES UN PROCESO SISTEMÁTICO QUE EVALÚA, ACORDE CON LAS NORMAS DE AUDITORÍA GENERALMENTE ACEPTADAS VIGENTES, LA POLÍTICA PÚBLICA Y/O LA GESTIÓN Y LOS RESULTADOS FISCALES DE LOS ENTES OBJETO DE CONTROL GUBERNAMENTAL Y DE LOS PLANES, PROGRAMAS, PROYECTOS Y/O ASUNTOS A AUDITAR, MEDIANTE LA APLICACIÓN DE LOS SISTEMAS DE CONTROL GUBERNAMENTAL O ACTUACIONES ESPECIALES DE VIGILANCIA, SUPERVISIÓN Y CONTROL, PARA DETERMINAR EL CUMPLIMIENTO DE LOS PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN PÚBLICA, EN LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS O PROVISIÓN DE BIENES PÚBLICOS, Y EN DESARROLLO DE LOS FINES CONSTITUCIONALES Y LEGALES DEL ESTADO, DE MANERA QUE LE PERMITA A LA CONTRALORÍA GENERAL DE LA REPÚBLICA FUNDAMENTAR SUS OPINIONES Y CONCEPTOS.
  • 37. COMPONENTES DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO 1. EL AMBIENTE DE CONTROL (ENTORNO ORGANIZACIONAL) 2. LA EVALUACIÓN DE RIESGOS (IDENTIFICAR, ANALIZAR Y ADMINISTRAR FACTORES QUE PUEDAN AFECTAR EL CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS, METAS, FINES, OPERACIONES) 3. ACTIVIDADES DE CONTROL GERENCIAL (ASEGURAR CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS) 4. LAS ACTIVIDADES DE PREVENCIÓN Y MONITOREO (ADOPCIÓN DE ACCIONES PARA CUIDAR Y ASEGURAR LA CALIDAD DE LOS OBJETIVOS DE CONTROL INTERNO) 5. LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN (PARA DOTAR DE CONFIABILIDAD, TRANSPARENCIA Y EFICIENCIA A LOS PROCESOS DE GESTIÓN Y CONTROL INTERNO INSTITUCIONAL) 6. EL SEGUIMIENTO DE RESULTADOS (REVISIÓN Y VERIFICACIÓN SOBRE LA ATENCIÓN Y LOGROS DE LAS MEDIDAS DE CONTROL INTERNO IMPLANTADAS) 7. LOS COMPROMISOS DE MEJORAMIENTO (EJECUCIÓN DE AUTOEVALUACIONES PARA EL DESARROLLO DEL CONTROL INTERNO Y MEJORA U OPTIMIZACIÓN DE LAS LABORES INSTITUCIONALES
  • 38. COSO 2013 MARCO DE CONTROL INTERNO INTEGRADO COMPONENTES (5) PRINCIPIOS (17) ATRIBUTOS O PUNTOS DE ENFOQUE (79) 1. EVALUACIONES CONTINUAS Y/O SEPARADAS COMPLETADAS 7 LA ORGANIZACIÓN SELECCIONA, DESARROLLA, Y REALIZA EVALUACIONES EN CURSO Y/O SEPARADAS PARA AVERIGUAR SI LOS COMPONENTES DE CONTROL INTERNO ESTÁN PRESENTES Y FUNCIONANDO 2. EVALUACIÓN Y COMUNICACIÓN DE DEFICIENCIAS DE CONTROL INTERNO. 4 LA ORGANIZACIÓN EVALÚA Y COMUNICA DEFICIENCIAS DE CONTROL INTERNO, EN FORMA OPORTUNA Y APROPIADA, A LOS RESPONSABLES DE TOMAR ACCIONES CORRECTIVAS, INCLUYENDO LA DIRECCIÓN Y LA JUNTA DIRECTIVA 3. INFORMACIÓN RELEVANTE OBTENIDA, GENERADA Y USADA 5 LA ORGANIZACIÓN OBTIENE O GENERA Y USA INFORMACIÓN RELEVANTE PARA APOYAR EL FUNCIONAMIENTO DEL CONTROL INTERNO 4. INFORMACIÓN DE CONTROL INTERNO COMUNICADO INTERNAMENTE 4 LA ORGANIZACIÓN COMUNICA INTERNAMENTE INFORMACIÓN, INCLUYENDO OBJETIVOS Y RESPONSABILIDADES DE CONTROL INTERNO, NECESARIA PARA RESPALDAR EL BUEN FUNCIONAMIENTO DEL CONTROL INTERNO 5. INFORMACIÓN DE CONTROL INTERNO COMUNICADO EXTERNAMENTE 5 LA ORGANIZACIÓN COMUNICA A PARTES EXTERNAS RELACIONADAS, EN CUANTO A ASUNTOS REFERIDOS AL FUNCIONAMIENTO DEL CONTROL INTERNO 6. SELECCIONA Y DESARROLLA ACTIVIDADES DE CONTROL 6 LA ORGANIZACIÓN SELECCIONA Y DESARROLLA ACTIVIDADES DE CONTROL QUE CONTRIBUYAN A MITIGAR LOS RIESGOS PARA EL LOGRO DE OBJETIVOS 7. SELECCIONA Y DESARROLLA CONTROLES GENERALES DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN. 4 LA ORGANIZACIÓN SELECCIONA Y DESARROLLA ACTIVIDADES DE CONTROL GENERALES SOBRE LA TECNOLOGÍA PARA APOYAR EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS 8. CONTROLES IMPLEMENTADOS A TRAVÉS DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS 6 LA ORGANIZACIÓN ESTABLECE ACTIVIDADES DE CONTROL A TRAVÉS DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS PARA PONERLAS EN ACCIÓN 1 1. ACTIVIDADES DE MONITOREO 2 2. INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN 3 3. ACTIVIDADES DE CONTROL
  • 39. COSO 2013 COMPONENTES (5) PRINCIPIOS (17) ATRIBUTOS O PUNTOS DE ENFOQUE (79) 9. ESPECIFICA OBJETIVOS CLAROS Y ADECUADOS 5 SE ESPECIFICAN OBJETIVOS CON LA CLARIDAD SUFICIENTE PARA PERMITIR LA IDENTIFICACIÓN Y LA EVALUACIÓN DE RIESGOS QUE SE RELACIONAN CON LOS OBJETIVOS 10. IDENTIFICA Y ANALIZA LOS RIESGOS 5 SE IDENTIFICAN Y ANALIZAN RIESGOS PARA DETERMINAR CÓMO DEBERÍAN SER MANEJADOS PARA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS DE LA ENTIDAD 11. EVALÚA EL POTENCIAL DE RIESGOS DE FRAUDE 4 SE CONSIDERA EL POTENCIAL DE FRAUDE QUE PUEDAN AFECTAR EL LOGRO DE OBJETIVOS 12. IDENTIFICA Y ANALIZA CAMBIOS SIGNIFICATIVOS 3 LA ORGANIZACIÓN IDENTIFICA Y EVALÚA LOS CAMBIOS QUE CONSIDERABLEMENTE PODRÍAN AFECTAR EL CONTROL INTERNO 13. COMPROMISO CON LA INTEGRIDAD Y LOS VALORES ÉTICOS 4 EL DIRECTORIO O LA ALTA DIRECCIÓN DEMUESTRA COMPROMISO CON LA INTEGRIDAD Y VALORES ÉTICOS 14. SUPERVISIÓN INDEPENDIENTE DE LA JUNTA DIRECTIVA 5 EL DIRECTORIO O LA ALTA DIRECCIÓN ASUME RESPONSABILIDAD EN LA SUPERVISIÓN DEL CI 15. ESTRUCTURA, LÍNEAS DE REPORTE, AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD 3 SE ESTABLECEN ESTRUCTURAS, LÍNEAS, Y AUTORIDADES APROPIADAS Y RESPONSABILIDADES EN LA BÚSQUEDA DE OBJETIVOS . 16. ATRAER, RETENER Y MANTENER TALENTO HUMANO COMPETENTE 4 LA ORGANIZACIÓN DEMUESTRA COMPROMISO DE ATRAER, DESARROLLAR, Y CONSERVAR A INDIVIDUOS COMPETENTES PARA EL LOGRO DE OBJETIVOS. 17. INDIVIDUOS SON RESPONSABLES POR EL CONTROL INTERNO 5 SE PROMUEVE PERSONAL COMPETENTE PARA CUMPLIR CON SUS RESPONSABILIDADES DE CONTROL INTERNO Y OBJETIVOS 4 4. EVALUACIÓN DE RIESGOS MARCO DE CONTROL INTERNO INTEGRADO 5 5. ENTORNO DE CONTROL
  • 40. ENTRE OTROS ASPECTOS, EL CONTROL INTERNO AGREGA VALOR AL: 1. AYUDAR A QUE LA INSTITUCIÓN ALCANCE SUS OBJETIVOS DE RENTABILIDAD Y RENDIMIENTO, PREVINIENDO LA PÉRDIDA DE RECURSOS. 2. APOYAR EN LA OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN FINANCIERA CONFIABLE Y OPORTUNA. 3. REFORZAR LA CONFIANZA EN EL CUMPLIMIENTO DE LA NORMATIVIDAD APLICABLE. 4. EVITAR PELIGROS Y SORPRESAS (RIESGOS) EN EL CAMINO.
  • 41. FUENTES DE IDENTIFICACIÓN DE ÁREAS SENSIBLES 1. CONTROLES INTERNOS INCIDENCIA 35 2. REVISIÓN DEL AUDITOR INTERNO 18 3. INFORMACIÓN DE TERCEROS RELACIONADOS 17 4. INFORMANTE INTERNO / PROCESO “RADIO PASILLO” 10 5. ACCIDENTALMENTE 10 6. SISTEMA DE CONTROL INFORMÁTICO 05 7. REVISIÓN AUDITOR EXTERNO 03 8. OTROS 02 TOTAL 100 ÁREAS CRÍTICAS O AUDITABLES QUE NO SE OBSERVAN A PRIMERA VISTA
  • 42. TEORÍA DEL CONTROL PARADIGMAS DEL CONTROL INTERNO ASPECTO INICIACIÓN TRANSICIÓN EMERGENTE OBJETIVO PROTECCIÓN DE BIENES Y PERSONAS PRODUCTIVIDAD ÉXITO META DETECTAR Y PREVENIR FRAUDES ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD CALIDAD TOTAL INTERESES CAPITAL ADMINISTRACIÓN CAPITAL, PROVEEDORES, OTORGANTES DEL CRÉDITO, ADMINISTRACIÓN CUALIDADES VIGILANCIA REVISIÓN CAPITAL, PROVEEDORES, OTORGANTES DEL CRÉDITO, TRABAJO, CLIENTES, CONSUMIDORES, ADMINISTRACIÓN, ESTADO, COMPETIDORES, SOCIEDAD Y ENTORNO RESPONDABILIDAD AUTONOMÍA
  • 43. ESTRATÉGICO EVALUAR LA ORGANIZACION, A TRAVÉS DE SUS MÚLTIPLES 1. PROCESOS, 2. ACTIVIDADES, Y 3. TAREAS, CON EL PROPÓSITO DE ANALIZAR LOS GRADOS DE EFICIENCIA Y EFICACIA LOGRADOS. EL VERDADERO VALOR DE LAS EMPRESAS SUBYACE EN EL CONTROL DE LOS INTERESES EN CONFLICTO MIRAR LAS ENTIDADES EN LA INTEGRIDAD DEL TIEMPO FUTURO: ESTRATÉGICO PRESENTE: GESTIÓN PASADO: DE RESULTADOS 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. GESTIÓN EFICIENCIA COSTOS UNITARIOS CELERIDAD ECONOMÍA: CALIDAD, PRECIO, OPORTUNIDAD ÍNDICES DE PRODUCTIVIDAD. RESULTADOS EQUIDAD (SON DE IMPACTO) ORIGEN Y APLICACIÓN DE RECURSOS POR ESTRATOS INGRESOS PER CÁPITA SEGÚN ESTRATOS INDICADORES DE COBERTURA INDICADORES DE SATISFACCIÓN
  • 44. QUINTA GENERACIÓN DE SISTEMAS DE CALIDAD: REINGENIERÍA Y CALIDAD TOTAL. “LA CALIDAD SE ORIENTA A REDISEÑAR LA EMPRESA POR PROCESOS COMPLETOS CON VALOR HACIA EL CLIENTE”.
  • 45.  SON AQUELLOS QUE SEÑALAN LA FORMA O EL MÉTODO COMO DEBE SER EJECUTADO EL TRABAJO DE AUDITORÍA INDICANDO ADEMÁS LOS CURSOS DE ACCIÓN A SEGUIR DURANTE EL EXAMEN PARA CUMPLIR LOS OBJETIVOS DE LA AUDITORÍA.  MEDIANTE ESTOS PROCEDIMIENTOS SE BUSCA MEDIR LA APLICACIÓN DE LOS PCGA, ASI COMO LA VERIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE LOS ACTOS Y RESULTADOS PRODUCIDOS POR LA ENTIDAD.
  • 46. 1. COTEJO DE LOS ESTADOS FINANCIEROS CON LOS REGISTROS DE LA CONTABILIDAD. 2. REVISIONES DE REGISTROS ENTRE SI. 3. INSPECCIONES OCULARES. 4. OBTENCIÓN DE CONFIRMACIONES DIRECTAS DE TERCEROS. 5. 6. REVISIÓN DE LAS ACTIVIDADES DESARROLLADAS EN LAS OPERACIONES. PRUEBAS MATEMÁTICAS. 7. REVISIONES CONCEPTUALES. 8. COMPARACIÓN CON INFORMACIÓN RELACIONADA
  • 47. PRUEBAS NOMBRE DE LA PRUEBA EJEMPLOS PRUEBA 1 EXISTENCIA FÍSICA LOS INVENTARIOS DE BIENES, ARQUEO DE CAJA Y DE VALORES PRUEBA 2 CONFIRMACIÓN CIRCULARIZACIÓN A PROVEEDORES Y A CLIENTES. PRUEBA 3 DOCUMENTOS DE TERCEROS FACTURAS DE COMPRA, DE VENTAS, BOLETAS DE COMPRAVENTAS, HONORARIOS PROFESIONALES, CONTRATOS. PRUEBA 4 DOCUMENTOS QUE VAN A LA ENTIDAD Y REGRESAN A LA ENTIDAD CHEQUES GIRADOS POR LA ENTIDAD, GUÍAS DE DESPACHO DE PRODUCTOS, ORDENES DE COMPRAS. PRUEBA 5 DOCUMENTOS INTERNOS COMPROBANTES DE CAJA, PLANILLAS DE REMUNERACIONES, CONTRATOS DE TRABAJO, ACTAS DE REUNIONES, ORDENES DE ENTREGA DE INSUMOS, MATERIAS. PRUEBA 6 CÁLCULO MATEMÁTICO DEPRECIACIONES, PROVISIONES PRUEBA 7 DECLARACIONES DEL PERÍODO DE LA ENTIDAD ASPECTOS FÍSICOS O MATERIAS TÉCNICAS (CONSTAR POR ESCRITO)
  • 48. 1. ENFRENTAR EL CAMBIO. LA FUNCIÓN CONTROL, AYUDA A LOS ADMINISTRADORES A DETECTAR LOS CAMBIOS QUE ESTÁN AFECTANDO LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS DE SU ORGANIZACIÓN Y LES PERMITE CONTROLAR LAS OPORTUNIDADES O AMENAZAS 2. CREAR MEJOR CALIDAD LAS FALLAS EN LOS PROCESOS SE DETECTAN Y EL PROCESO CORRIGE LOS ERRORES. 3. PRODUCIR CICLOS MÁS RÁPIDOS EL CONTROL PERMITE QUE LOS EJECUTIVOS REALICEN UN SEGUIMIENTO DE CALIDAD, VELOCIDAD DE ENTREGA, EL PROCESAMIENTO DE PEDIDOS Y SOBRE TODO, SI LOS CLIENTES ESTÁN RECIBIENDO LO QUE QUIEREN 4. AGREGAR VALOR EL VALOR AGREGADO SE PRESENTA EN FORMA DE CALIDAD SUPERIOR A LA MEDIA. LA CUAL SE LOGRA GRACIAS A RÍGIDOS PROCEDIMIENTOS DE CONTROL. 5. FACILITAR LA DELEGACIÓN Y EL TRABAJO EN EQUIPO LA TENDENCIA ACTUAL ES LA ADMINISTRACIÓN PARTICIPATIVA, FOMENTANDO QUE LOS EMPLEADOS TRABAJEN EN EQUIPO. 6. LOS GERENTES COMUNICAN LAS NORMAS Y DEJAN QUE LOS EMPLEADOS USEN LA CREATIVIDAD PARA RESOLVER LOS PROBLEMAS
  • 49. INTERROGANTES LÓGICAS SOBRE LOS SERVICIOS DE AUDITORÍA GUBERNAMENTAL I 1. ¿EN QUÉ NEGOCIO ESTAMOS ? 2. ¿EN QUÉ NEGOCIO QUEREMOS ESTAR EN UN FUTURO ? 3. ¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES PRODUCTOS DE NUESTROS SERVICIOS ? 4. ¿QUIÉNES SON NUESTROS CLIENTES ? 5. ¿QUÉ VALOR Y BENEFICIO PROPORCIONAN NUESTROS SERVICIOS AL CLIENTE ? 6. ¿POR QUÉ SE REQUIEREN NUESTROS SERVICIOS ? 7. ¿CUÁL ES LA TECNOLOGÍA BÁSICA QUE SE TIENE ?
  • 50. 8. ¿CUÁLES SON LOS COMPETIDORES PRINCIPALES? 9. ¿CUÁLES SON LAS FUERZAS Y DEBILIDADES DE LA ENTIDAD? 10. ¿CUÁLES SON LOS VALORES Y CREENCIAS DE LA ENTIDAD ? 11. ¿QUÉ IMPORTANCIA SE LE HA DADO AL PERSONAL Y CUAL ES SU GRADO DE INTEGRACIÓN ? 12. ¿CÓMO SE PRETENDE SERVIR MEJOR A NUESTROS CLIENTES? 13. ¿CUÁL ES EL CONCEPTO DE SÍ MISMA? 14. ¿CUÁL ES LA IMAGEN QUE PRETENDE PROYECTAR?
  • 51. ACTITUD NATURAL DEL PERSONAL DE LA ORGANIZACIÓN, QUE EN EQUIPO BUSCAN PERMANENTEMENTE LA SOLUCIÓN DE LOS PROBLEMAS DE LOS CLIENTES, DENTRO DE LAS NORMAS Y LA ÉTICA PROFESIONAL
  • 52. ROBOTISMO APATÍA DESAIRE INFLEXIBILIDAD FRIALDAD EVASIVAS AIRE DE SUPERIORIDAD
  • 53. 1. IDENTIFICAR LAS CARACTERÍSTICAS MÁS IMPORTANTES DE LOS CLIENTES DEL SERVICIO DE AUDITORÍA 2. ANALIZAR LAS PREFERENCIAS DE LOS CLIENTES INTERNOS Y EXTERNOS A LA EMPRESA 3. DETERMINAR LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE DICHOS CLIENTES COMO PUEDEN MEJORAR NECESIDADES DE LOS CLIENTES ¿ QUÉ DESEAN LOS CLIENTES ? ¿QUÉ CAMBIOS HAY QUE HACER?
  • 54. LA VALORACIÓN DEL SERVICIO, TANTO RECIBIDO COMO POR RECIBIR, PARTE DE SU GRADO DE FIABILIDAD, QUE ES LA BASE PARA OBTENER LA CONFIANZA DEL CLIENTE, CON EL CUAL SE ESPERA LOGRAR RELACIONES DE INTERCAMBIO ESTABLES. ASÍ COMO EL MANTENIMIENTO EN EL TIEMPO DE LA DIFERENCIACIÓN COMPETITIVA, ENCAMINÁNDOSE EL SERVICIO A LA SATISFACCIÓN DE SUS NECESIDADES.
  • 55. EL OCI, ES EN ESENCIA, UNA EMPRESA, CON SIGNIFICATIVA COMPLEJIDAD Y DIMENSIÓN DE LOS NEGOCIOS Y EXIGENCIAS EN RAZÓN DE SUS OBLIGACIONES. SITUACIÓN QUE IMPONE LA NECESIDAD DE EVOLUCIONAR, ADQUIRIR CAPACIDAD COMPETITIVA Y PROPOSITIVA, EN TODAS SUS PARTES DE ACCIÓN, ESPECIALMENTE ANTE LA CORRUPCIÓN.
  • 56. 1. SIMPLIFICACIÓN DE LOS PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO (DISMINUCIÓN DE LA CADENA DE MANDO, SUPRESIÓN DE AQUELLOS TRABAJOS QUE NO APORTAN VALOR AGREGADO, MENOS PAPELEO, ETC.) 2. ADOPCIÓN DE UNA VISIÓN ESTRATÉGICA, ESPECIALMENTE ORIENTADA A MEJORAR LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS 3. CREACIÓN DE CLIMAS LABORALES Y ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO MÁS MOTIVADORA PARA LOS EMPLEADOS PÚBLICOS 4. ADOPCIÓN DE SISTEMAS DE TRABAJO MÁS FLEXIBLES (EN LA GESTIÓN DE PERSONAL, SISTEMA DE COMPRAS, ETC.)
  • 57. SON ACCIONES EMPRENDIDAS CON EL FIN DE INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD, CAPACIDAD PARA SOBREVIVIR EN EL MERCADO, AFRONTAR LOS CAMBIOS EN LA COMPETENCIA O PARA SEGUIR AL FRENTE DE LOS COMPETIDORES DESTACAN LAS HERRAMIENTAS SIGUIENTES 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. REINGENIERÍA BENCHMARKING OUTSOURCING COSOURCING EMPOWERMENT REDISEÑO DE PROCESOS DESARROLLO ORGANIZACIONAL
  • 58. 1. CUMPLIMIENTO DE LA MISIÓN Y OBJETIVOS 2. ELIMINACIÓN DE LAS EXCUSAS DE NO CUMPLIMIENTO DE LOS PLANES 3. CONCIENCIA DEL COSTO-BENEFICIO DE CADA AUDITORÍA 4. DEFINICIÓN DEL VALOR AGREGADO EN CADA ESTUDIO 5. RECONOCIMIENTO DE LOS ÉXITOS POR LA EXCELENCIA EN LA CALIDAD DEL SERVICIO 6. TRABAJO EN EQUIPO Y CON LA EFICIENCIA PREDEFINIDA 7. SIMPLIFICACIÓN DE PROCESOS Y SATISFACCIÓN EN LOS RESULTADOS 8. JUSTIFICACIÓN DE LA RAZÓN DE EXISTIR DE LA AUDITORÍA 9. EVALUACIÓN Y RETROALIMENTACIÓN PERMANENTES AUTO-CONTROLADAS
  • 59. 1. ¿CONOCER LAS REACCIONES DEL CLIENTE, ANTE EL PAPEL QUE DESEMPEÑA LA AUDITORÍA? 2. ¿CUÁLES SON LAS ACTIVIDADES DEL CLIENTE? 3. ¿CUÁL ES SU ROL EN LA ORGANIZACIÓN? 4. ¿CUÁLES SON LOS CRITERIOS ACERCA DE LA FUNCIÓN DE AUDITORÍA? 5. ¿CUÁLES HAN SIDO LAS EXPERIENCIAS EN AUDITORÍAS ANTERIORES? 6. ¿CUÁLES SON LAS REACCIONES DEL CLIENTE AL INICIO DE UNA AUDITORÍA? 7. ¿CÓMO RECIBIÓ EL ÚLTIMO INFORME DE AUDITORÍA?
  • 60. PROBLEMA POTENCIAL COMENTARIOS 1. ESTILO ADMINISTRATIVO AUTOCRÁTICO DOMINIO ADMINISTRATIVO, LAS TRANSACCIONES SE MANEJAN FUERA DEL SISTEMA PRINCIPAL 2. OBEDIENCIA INCONDICIONAL DEL PERSONAL LOS PROCEDIMIENTOS SE SIGUEN POR RUTINA O POR O DEL PERSONAL, O CONSENTIMIENTO DEL PERSONAL O CONFABULACIÓN PARA EL FRAUDE. 3. EL AGRUPAMIENTO DE LOS EMPLEADOS DETERIORA LA SEGREGACIÓN DE DEBERES 4. PERSONAL DE CALIDAD POBRE LOS CONTROLES INTERNOS SOLO SON EFECTIVOS COMO LA GENTE QUE LOS OPERA 5. ALTA ROTACIÓN DE PERSONAL INADECUADAMENTE ENTRENADOS, PUEDEN CARECER DE EXPERIENCIA, NO ABSERBERAN LA CULTURA DE LA INSTITUCIÓN 6. MORAL BAJA UN PERSONAL DESCONTENTO ES MENOS PROBABLE QUE OPERE EFECTIVAMENTE LOS CONTROLES 7. RESULTADOS A CUALQUIER COSTO SE PUEDE HACER UN TRABAJO MALO Y LOS RESULTADOS SE PUEDEN MANIPULAR PARA GARANTIZAR LOGROS EN EL PAPEL 8. MANUALES Y PROCEDIMIENTOS POBREMENTE ESTRUCTURADOS CONTROLES NO VINCULADOS A LOS RIESGOS QUE ENFRENTA EL NEGOCIO EN CADA ÁREA RESPONSABILIDAD NO VINCULADA CON LA RENDICIÓN DE CUENTAS LOS MANUALES NECESITAN ESTAR VINCULADOS DE CERCA CON LA RENDICIÓN DE CUENTAS. CADA MIEMBRO DEL PERSONAL NECESITA UN PAQUETE CLARAMENTE DEFINIDO DE PROCEDIMIENTOS Y CONTROLES DEL CUAL ES RESPONSABLE. 9. 10. DEMSIADOS PROCEDIMIENTOS Y CONTROLES LOS EMPLEADOS PUEDEN HABER TRABAJADO JUNTOS ANTES EN OTROS NEGOCIOS O INSTITUCIONES CON UNA MORALIDAD POBRE BUROCRACIA, DEMASIADOS PROCEDIMIENTOS, CONTROLES LÍMITES DE AUTORIDAD, ETC. ESTO GENERALEMNTE SUCEDE CUANDO NO SE SEGUIDO UN ENFOQUE BASADO EN LOS RIESGOS, EL PERSONAL TRATARÁ DE EVITAR EL SISTEMA
  • 61. HERRAMIENTA UTILIZADA PARA INTERCAMBIAR EXPERIENCIAS, CONOCIMIENTOS, ESTÁNDARES DE CALIDAD, SIGUIENDO LOS PASOS UNAS DE OTRAS, SIN SUFRIR COMPETITIVAMENTE POR ELLO Y SIRVIENDO COMO UNIÓN ENTRE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y LA PLANIFICACIÓN TÁCTICA PUEDE DECIRSE QUE EL BENCHMARKING, ES LA BÚSQUEDA DE LOS MÉTODOS MÁS EFECTIVOS PARA UNA ACTIVIDAD DADA, PERMITIENDO ASÍ ASEGURARSE LA SUPERIORIDAD.
  • 62. ES EL PROCESO DE COMPARARSE Y MEDIRSE CONTINUAMENTE CONTRA OTRAS ORGANIZACIONES PARA OBTENER INFORMACIÓN SOBRE POLÍTICAS, PRÁCTICAS Y MEDIDAS QUE AYUDARÁN A TOMAR ACCIÓN PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO
  • 63. LA PALABRA OUTSOURCING, HACE REFERENCIA A LA SUBCONTRATACIÓN DE OPERACIONES A TRAVÉS DE CONTRATISTAS EXTERNOS. DICHA SUBCONTRATACIÓN “TERCERIZACIÓN” OFRECE SERVICIOS MODERNOS Y ESPECIALIZADOS, SIN QUE LA ENTIDAD TENGA QUE DESCAPITALIZARSE POR INVERTIR EN INFRAESTRUCTURA. EN LOS PRIMEROS. SE TRATA DE OFRECER NUEVAS IDEAS PARA COMPETIR MEJOR, ACCEDER A NUEVOS MERCADOS U OPTIMIZAR LOS COSTOS EN LAS FUNCIONES INTERNAS.
  • 64. EN UN ENTORNO DE NEGOCIOS DINÁMICO Y DIFÍCIL COMO EL ACTUAL, EMPRESAS EXITOSAS SE VEN OBLIGADAS A LOGRAR MAYOR EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD, ASÍ COMO ADAPTARSE AL PROCESO DE GLOBALIZACIÓN, PARA SER MÁS COMPETITIVAS Y RENTABLES. EN ESTE CONTEXTO, EL COSOURCING BRINDA FLEXIBILIDAD PARA COLABORAR DE FORMA CONJUNTA COADYUVANDO A LOS OBJETIVOS, METAS Y RESULTADOS CORPORATIVOS, COMO AL BUEN MANEJO DE LOS BIENES Y RECURSOS ASIGNADOS POR EL ESTADO, ADAPTÁNDOSE A LAS NECESIDADES ESPECÍFICAS, COMBINANDO EXPERIENCIA Y ESPECIALIDAD CON LOS REQUERIMIENTOS IMPORTANTES DEL NEGOCIO. COLABORACIÓN + OUTSOURCING = COSOURCING ES DECIR, COSOURCING, CONSISTE EN UN ESFUERZO CONJUNTO ENTRE LA GENTE DE LA INSTITUCIÓN Y DEL ÓRGANO DE AUDITORÍA INTERNA, LO CUAL MANTIENE INDEPENDENCIA Y OBJETIVIDAD, YA QUE SE CONSERVA EL CONTROL DE LA RESPONSABILIDAD TOTAL SOBRE LA FUNCIÓN.
  • 65. LAS RAZONES SON: 1. AHORRAR DINERO - COMPLEMENTAR EL EQUIPO DE AUDITORIA INTERNA CON ESPECIALISTAS POR TIEMPO Y TAREA ESPECÍFICA REQUERIDA; 2. OPTIMIZAR EL DESEMPEÑO DE LA FUNCIÓN DE ADQUISICIÓN DE HABILIDADES TÉCNICAS Y MEJORES PRÁCTICAS DE AUDITORÍA PARA CONTRIBUCIÓN INMEDIATA AL NEGOCIO 3. MEJORAR EL DESEMPEÑO DEL NEGOCIO AL ADAPTARSE RÁPIDAMENTE A LOS CAMBIOS EN PRODUCTOS Y MERCADOS, ALLEGÁNDOSE DE UNA CONSULTORÍA QUE FACILITE UNA ESTRUCTURA E INICIATIVA DE CONTROL Y AUDITORÍA FLEXIBLES Y EFICIENTES.
  • 66. LAS ENTIDADES QUE APLICAN ESTE MECANISMO Y POSEEN ASPIRACIONES GLOBALES, ENTIENDEN QUE UN ENFOQUE DE COSOURCING LOS LLEVE A UNA INTEGRIDAD EN EL SERVICIO, VELOCIDAD PARA ATENDER NECESIDADES Y CALIDAD CON ALTO VALOR AGREGADO. ESTA TRANSFORMACIÓN EN LAS ACCIONES DE COMPETITIVIDAD, ES PRODUCTO DE LA DISMINUCIÓN DE LOS CICLOS DE NEGOCIOS, LA MAYOR EXIGENCIA POR PARTE DEL CLIENTE Y LA DIVERSIFICACIÓN DE LA COMPETENCIA, FACTORES CLAVES PARA ALCANZAR EL ÉXITO “JUSTO A TIEMPO”
  • 67. HERRAMIENTA GERENCIAL PARA IDENTIFICAR FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA EN AQUELLAS ACTIVIDADES GENERADORAS DE VALOR. ES REQUERIDA PARA DISEÑAR, DESARROLLAR, PRODUCIR, COMERCIALIZAR Y PROPORCIONAR PRODUCTOS Y SERVICIOS A LOS CLIENTES.
  • 68. ANÁLISIS DE PROCESOS PROCESO DE COMPRAS REQUERIMIENTO DE MATERIALES VERIFICACION DE MATERIAL EN BODEGA APROBACION PARA COMPRA DEL MATERIAL CARATERÍSTICAS GENERALES DEL PROCESO Cantidad COMPRA DE MATERIAL RECEPCION DE MATERIALES PAGO A PROVEEDORES Porcentaje Operaciones 45 17 10,8% Transporte 65 41,1% Demora 22 13,9% Cantidad 28,5% Inspecciones DESPACHO DEL MATERIAL Documentos originales que se generan 15 20 Cantidad Porcentaje Agregan Valor No Agregan Valor Total de Actividades Copias que se generan Total de Documentos 35 29 18,4% 129 81,6% Personas que participan en el proceso 27 158 100% Sistemas Informáticos que utilizan 3
  • 69. SIGNIFICA QUE TODOS LOS FUNCIONARIOS REALIZAN EL ESTUDIO CON CONOCIMIENTO PROFUNDO DE LO QUE SE HACE: 1. SIN ERRORES 2. SIN DEMORAS 3. EFICIENTEMENTE 4. A UN COSTO RAZONABLE 5. OPORTUNAMENTE 6. TODOS LOS MIEMBROS DEL OAI DEBEN SABER Y SENTIR QUE SON PARTE DE UN MISMO EQUIPO Y DESTINO Y QUE ESTÁN DESEOSOS DE CUMPLIR CON LA MISIÓN INSTITUCIONAL
  • 70. 1. HAY ACEPTACIÓN Y COMPROMISO PERMANENTE DE LA JEFATURA DE UNIDAD Y SE TIENE CLARO EL CONCEPTO DE CLIENTE, COMO ELEMENTO CLAVE DEL MEJORAMIENTO 2. EXISTE ACEPTACIÓN Y COMPROMISO POR PARTE DEL PERSONAL DE AUDITORÍA 3. HAY UNA GENERACIÓN DE UNA CULTURA ORGANIZACIONAL QUE IMPULSE EL SERVICIO AL CLIENTE 4. EXISTE RECONOCIMIENTO DE QUE EL CLIENTE ES LA RAZÓN DE SER DE CUALQUIER ORGANIZACIÓN Y QUE EL CONCEPTO DE "AUDITOR POLICÍA“, NO ES ACEPTADO 5. ESTÁ DISPUESTO EL PERSONAL DE AUDITORÍA A ACEPTAR LOS RETOS DEL PROCESO DE CALIDAD TOTAL
  • 71. VIGILAR, EN LA INTEGRACIÓN DE LAS OBSERVACIONES, LA BÚSQUEDA DE CAMBIOS RADICALES EN LA OPERACIÓN EN LUGAR DE MEJORAS PARCIALES, CONSIDERANDO ASPECTOS TALES COMO: 1. COMBINACIÓN DE VARIAS TAREAS EN UNA SOLA. 2. TOMA DE DECISIONES POR LOS TRABAJADORES. 3. EJECUCIÓN DE LOS PASOS DEL PROCESO EN FORMA NATURAL. 4. PROCESOS CON MÚLTIPLES VERSIONES EN LUGAR DE UN SÓLO PROCESO CON MÚLTIPLES EXCEPCIONES. 5. REDUCCIÓN DE VERIFICACIONES Y CONTROLES. 6. MINIMIZACIÓN (O ELIMINACIÓN) DE CONCILIACIONES. 7. RESPONSABILIDAD INDIVIDUAL DE UN PROCESO. 8. ESTRUCTURA HÍBRIDA DE LAS OPERACIONES (CENTRALIZADAS-DESCENTRALIZADAS). 9. ENFOQUE DE SERVICIO AL CLIENTE EN LUGAR DEL JEFE.
  • 72. 1. 2. 3. SOCIEDAD - COMUNIDAD GOBIERNO TITULARES INDIVIDUALES Y/O COLEGIADOS 4. ACCIONISTAS 5. ELECTORES 6. CLIENTES - USUARIOS 7. PROVEEDORES 8. SOCIOS 9. INSTITUCIONES NACIONALES, SECTORIALES, REGIONALES Y LOCALES 10. OTRAS AUTORIDADES Y JURISDICCIONES 11. EMPLEADOS 12. GREMIOS Y SINDICATOS
  • 73. QUE ES..... 1. UN MEDIO DE COMUNICACIÓN CON EL CLIENTE INTERNO Y EXTERNO. 2. UNA OPORTUNIDAD DE MEJORA PARA EL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Y PARA LOS PROCESOS Y SERVICIOS. 3. UN MEDIO PARA DETECTAR PRODUCTOS NO CONFORMES O PROBLEMAS POTENCIALES QUE EN EL FUTURO PUDIERAN INCIDIR EN UNA NO CONFORMIDAD Y DISEÑAR ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS EFECTIVAS. 4. UN MECANISMO QUE NOS PEMITE ACERCARNOS AL CLIENTE Y CONOCERLO MEJOR. 5. UNA OPORTUNIDAD DE ADOPTAR VALORES ¡¡¡No MÁS POSITIVOS CENTRADOS EN LA Olvidar!!! AUTOCRÍTICA, EL AUTOANÁLISIS EN PRO DEL DESARROLLO. QUE NO ES..... 1. UN MEDIO DE EXPRESIÓN QUE BENEFICIE EL ANONIMATO Y LOS COMENTARIOS BASADOS EN PERSEPCIONES PERSONALES, CREENCIAS O INFORMACIÓN INFORMAL. 2. UNA PRÁCTICA QUE SUSTITUYE LA COMUNICACIÓN DIRECTA ENTRE LOS COMPAÑEROS DE TRABAJO A QUIENES SE PUEDE SOLICITAR VERBALMENTE DETERMINADOS REQUISITOS. 3. UNA OPORTUNIDAD DE ATAQUE O CRÍTICA QUE NO GENERE VALOR AGREGADO AL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD O EL DESEMPEÑO DE PROCESOS Y SERVICIOS.
  • 74. EJEMPLOS DE IMPRESICIONES: 1- “QUE HAGAN UN TRABAJO DE CALIDAD”. 2. “QUE ME DEN UN BUEN SERVICIO”. 3. “QUE LE ECHEN GANAS”. 4. “NO SE TARDA, AHORITA VIENE”. 5. “LLÁMEME A MEDIADOS DE SEMANA”. 6. “EN UN SEGUNDITO LE ATIENDO”. 7. “AUMENTÓ UN POCO EL COSTO DEL SERVICIO, PERO NO LLEGA A FIGURA”. 8. “EL CAMIÓN DE VISITAS ESCOLARES QUEDÓ BIEN, LO REVISAMOS DE TODO A TODO. SI FALLA, AVÍSEME 9. “QUE QUEDE BIEN”. 10. “QUE TERMINEN A TIEMPO”. 11. “QUE NO CUESTE MUCHO”.
  • 75. 1. TRABAJO DURO 2. INICIATIVA 3. CONFIANZA 4. HONESTIDAD 5. SIMPLICIDAD 6. AUSTERIDAD 7. CONTRIBUCIÓN SOCIAL 8. ADECUADAMENTE ENTRENADO Y CAPACITADO
  • 76. PARA AUDITOR GUBERNAMENTAL 1. 2. 3. 4. 5. 6. CUIDAR EL TRABAJO ACTUAL 0PORTUNO Y EFICIENTE GENERAR VALOR AGREGADO ACTUALIZACIÓN Y CAPACITACIÓN CUIDAR EL GASTO OBSERVACIONES Y RECOMENDACIONES SIGNIFICATIVAS Y MATERIALES, VIABLES Y COSTO/BENEFICIO FAVORABLE PARA EL JEFE DEL ÓRGANO DE CONTROL INSTITUCIONAL - OCI 1. 2. 3. 4. 5. 6. MANTENERSE CERCA DEL CLIENTE SER NOVEDOSO TECNOLOGÍA DE PUNTA CUIDAR COSTOS Y GASTOS ACCIONES DE CONTROL RELEVANTES INFORMES DE AUDITORÍA CON ALTO VALOR AGREGADO
  • 77. 1. UN OCI FUNCIONAL Y ORGÁNICAMENTE PARECIDO AL VIGILADO 2. EN LÍNEA Y CAPAZ DE EJERCER CONTROL EN TIEMPO REAL 3. CON PROCESOS ESTANDARIZADOS Y AUTOMATIZADOS BAJO NORMAS DE CALIDAD 4. PREDICTIVO, DINÁMICO Y FLEXIBLE AL ENTORNO 5. CON UNA GESTIÓN DOCUMENTAL INMERSA EN LA CULTURA DE L CERO PAPEL 6. SEGURO Y CONFIABLE EN EL MANEJO DE LOS ARCHIVOS 7. CON UN MANEJO CENTRAL DE INFORMACIÓN Y OPERACIÓN DESCONCENTRADA 8. ORIENTADO FUNCIONALMENTE A SATISFACER LAS NECESIDADES DE SUS CLIENTES 9. CON UNA CULTURA ORGANIZACIONAL CENTRADO EN LOS RESULTADOS 10. CON UNA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO DIRIGIDA A FUNCIONARIOS COMPETENTES Y PROFESIONALIZADOS, CONSCIENTES DE SU RESPONSABILIDAD ÉTICA Y SOCIAL CON EL PAÍS 11. EN SÍNTESIS, UNA ÓRGANO QUE SEA VEHÍCULO DE TRANSFORMACIÓN Y MEJORAMIENTO DEL ESTADO.
  • 78. LA ORGANIZACIÓN, ES UN SISTEMA QUE SE VE AFECTADO POR EL ENTORNO Y POR TODOS AQUELLOS ELEMENTOS QUE INTERACTÚAN CON ELLA. ES NECESARIO ENTENDER IGUALMENTE QUE EL HOMBRE COMO SISTEMA INDIVIDUAL, DESEMPEÑA UN PAPEL FUNDAMENTAL EN EL ÉXITO O FRACASO DE LA MISMA. CUANDO UNA ENTIDAD NO ES CONSCIENTE DEL RIESGO QUE TOMA POR NO TENER EN CUENTA PARA SU PROCESO, EL ELEMENTO HUMANO, PUEDE FÁCILMENTE DIRIGIRSE HACIA UN FINAL SEGURO. POR ELLO ES NECESARIO QUE LAS ORGANIZACIONES INVIERTAN EN QUIENES HACEN POSIBLE SU RAZÓN DE SER... SUS COLABORADORES.
  • 79. LA GUÍA DE SUPERVIVENCIA PARA LA OMPETITIVIDAD ES: 1. ENCONTRARSE CERCA DE LOS CLIENTES 2. ENTREGARLES PRODUCTOS Y SERVICIOS DE VALOR AGREGADO EN EL MENOR TIEMPO POSIBLE.
  • 80. DIRECTA COMPETENCIA INDIRECTA INVISIBLES
  • 81. LA COMPETITIVIDAD, ES LA CAPACIDAD DE UN PROFESIONAL U ÓRGANO DE LA ENTIDAD, PARA MANTENER, INCREMENTAR O CREAR ESPACIOS DE TRABAJO, DONDE EL AUDITOR INTERACTÚA CON EQUIPOS Y CON PERSONAS. SE INTEGRA EN PROCEDIMIENTOS, FLUJOS DE TRABAJO Y RUTINAS Y MANEJO DE INFORMACIÓN. EJERCITA ACCIONES DE CONTROL, CON RESULTADOS POSITIVOS A TRAVÉS DE LA INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD AUDITORA.
  • 82. ALINEAR TODOS LOS ESFUERZOS DE LA ORGANIZACIÓN EN UNA MISMA DIRECCIÓN
  • 83. DE PARTE DEL OCI DEBE EXISTIR UN COMPROMISO CON LA ALTA CALIDAD, VELANDO QUE EL IMPULSO DE LA PRODUCTIVIDAD NO SACRIFIQUE LA CALIDAD DEL SERVICIO DE AUDITORÍA, LOS ASPECTOS A CONSIDERAR SON: 1. PLANEACIÓN DE LAS AUDITORÍAS 2. TÉCNICAS DE EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO 3. PROGRAMAS DE AUDITORÍA 4. PROCEDIMIENTOS DE AUDITORÍA 5. CALIDAD DE LOS PAPELES DE TRABAJO 6. TÉCNICAS DE SUPERVISIÓN 7. CALIDAD DE LOS INFORMES 8. FUNCIONES DE SEGUIMIENTO
  • 84. 1. ALIANZAS CON OTRAS AUDITORÍAS INTERNAS 2. AUDITORÍAS EXTERNAS 3. CONTRALORÍA GENERAL DE LA REPÚBLICA 4. PRÁCTICAS DE ESTUDIANTES UNIVERSITARIOS 5. AUTOEVALUACIONES OBJETIVAS 6. OTRAS EVALUACIONES
  • 85. ES EL CONJUNTO DE PRÁCTICAS SOBRESALIENTES EN LA GESTIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN Y EL LOGRO DE RESULTADOS, QUE INCLUYEN: 1. ORIENTACIÓN HACIA LOS RESULTADOS. 2. ORIENTACIÓN AL CLIENTE, 3. LIDERAZGO Y PERSEVERANCIA. 4. PROCESOS Y HECHOS, 5. IMPLICACIÓN DE LAS PERSONAS, 6. MEJORA CONTINUA E INNOVACIÓN. 7. ALIANZAS MUTUAMENTE BENEFICIOSAS. 8. RESPONSABILIDAD SOCIAL.
  • 86. SE TRATA DE VER SI SE HACE LO QUE DECIMOS, COMO LO DECIMOS, TRABAJANDO HACIA LA SATISFACCIÓN DEL USUARIO Y MEJORANDO CONTINUAMENTE.
  • 87. 1. PARA GESTIONAR EFICIENTEMENTE. 2. PARA MEJORAR PROCESOS 3. PARA MEDIR RESULTADOS. 4. PARA EL USAR EFICAZMENTE RECURSOS. 5. PARA FORMAR A LOS TALENTOS HUMANOS. 6. PARA BRINDAR MEJOR SERVICIO. FILOSOFÍA DE LA MEJORA CONTINUA
  • 88. PARA ADQUIRIR UN CERTIFICADO EN CALIDAD ISO 9001, LA ORGANIZACIÓN DEBE CUMPLIR LOS REQUISITOS DE LA NORMA QUE CONSISTEN EN LA IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD. LUEGO, SE CONTRATA UNA EMPRESA CERTIFICADORA (ACREDITADA INTERNACIONALMENTE), QUIEN VERIFICA QUE SE CUMPLEN LOS REQUISITOS DE LA NORMA, Y LUEGO UNA EMPRESA ACREDITADORA.
  • 89. 1. ISO NO DISCRIMINA ENTRE EMPRESAS PÚBLICAS O PRIVADAS 2. EL OBJETIVO DE ISO ES LA CALIDAD Y LOS MEJORES RESULTADOS 3. LAS ORGANIZACIONES QUE UTILIZAN SISTEMAS DE CALIDAD OBTIENEN MEJORES RESULTADOS QUE LAS QUE NO 1. PARA MEJORAR LOS PROCESOS Y RESULTADOS 2. PARA QUE TODOS HAGAMOS LO QUE DEBEMOS HACER Y HABLEMOS EL MISMOS LENGUAJE 3. PARA AUMENTAR LA CONFIANZA DE LA CIUDADANÍA Y OTROAS ACTORES EN NOSOTROS 4. PARA ASEGURAR EL FUTURO 5. COMO COMPLEMNTO A A LA POLÍTICA DE MODERNIZACIÓN TECNOLÓGICA
  • 90. LAS PERSONAS NO HACEN LO QUE SE LES DICE, HACEN LO QUE SE LES CONTROLA.
  • 91. EN EL DESARROLLO DE SUS FUNCIONES LOS OCI, MANEJAN SIGNIFICATIVOS VOLÚMENES DE INFORMACIÓN, LA CUAL SIRVE, SI ES DE CALIDAD, CONFIABLE Y ESTA DISPONIBLE. DICHA INFORMACIÓN UTILIZADA EN FORMA ADECUADA, OPORTUNA, EN LÍNEA Y EN TIEMPO REAL, OTORGARÁ CAPACIDAD DE REACCIÓN INMEDIATA FRENTE A LOS HECHOS Y DE PREDICCIÓN DEL COMPORTAMIENTO DE LOS VIGILADOS, ADAPTANDO LAS NECESIDADES DEL ENTORNO A LOS INSTRUMENTOS DEL CONTROL GUBERNAMENTAL. E - CONTROL
  • 92. LA INFORMACIÓN EN LOS OCI EN EL INMEDIATO FUTURO SERÁ DIGITAL, CON LO CUAL ADQUIERE NUEVAS CARACTERÍSTICAS Y CONCIDIONES PARA SUS USOS, POR LAS RAZONES SIGUIENTES: 1. SE PUEDE ALMACENAR IMAGÉNES, VOCES, TEXTOS Y FIRMAS DIGITALES 2. ESTOS ARCHIVOS PUEDEN SER UTILIZADOS A ALTA VELOCIDAD. 3. PERMITIRÁ QUE LA INFORMACIÓN SEA UTILIZABLE DE MANERA FÁCIL 4. ADEMÁS, LA INFORMACIÓN PODRÁ SER USADA PARA MULTIPLES PROPÓSITOS
  • 93. TALENTO HUMANO (CON LAS HABILIDADES, ENTRENAMIENTO Y MOTIVACIÓN) PROCESO TECNOLOGÍA (HERRAMIENTAS E INFRAESTRUCTURA) (PROCEDIMIENTOS Y MÉTODOS DEFINIENDO LAS RELACIONES DE LAS TAREAS)
  • 94. 8. RELACIÓN DE BENEFICIO MUTUO CON PROVEEDORES 7. ENFOQUE EN EVIDENCIAS PARA TOMA DE DECICIONES 6. MEJORA CONTÍNUA 5. ENFOQUE SISTÉMICOS DE LA GESTIÓN 4. 3. ENFOQUE EN PROCESOS PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL 2. LIDERAZGO 1. ORGANIZACIÓN ENFOCADA AL CLIENTE
  • 95. CREAR UNA VISIÓN, A LA QUE TODOS LOS INVOLUCRADOS QUERAMOS PERTENECER. VISIÓN MISIÓN METAS GANDHI MANDELA
  • 96.  COMPROMETERSE  INVOLUCRARSE  APORTAR  PROCESOS QUE SUBEN
  • 97. IMPLICA UN ESFUERZO CONTINUADO DE TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN PARA SATISFACER LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS USUARIOS. ACTITUD Y DISCIPLINA PARA PREGUNTARNOS: ¿CÓMO PODEMOS MEJORAR?: CREANDO ESPACIOS DE REUNIÓN PARA EL ANÁLISIS DE LA MEJORA CONTINUA: 1. 2. 3. 4. REGULARES PARA ACCIONES CORRECTIVAS PARA ACCIONES PREVENTIVAS INCLUYENDO ÉSTA PRÁCTICA EN LA CULTURA LABORAL DE LA ORGANIZACIÓN
  • 98. FORMAS DE MEDIR NUESTRO TRABAJO PARA LA TOMA DE DECISIONES SOLO SE PUEDE MEJORAR LO QUE SE PUEDE MEDIR
  • 99. SIEMPRE SOMOS PROVEEDOR USUARIO
  • 100. HASTA AYER: COMPARTIMENTOS ESTANCOS TRABAJO INDIVIDUAL A PARTIR DE AHORA: COMUNICACIÓN, GESTIÓN DE CALIDAD Y MEJORA CONTINUA TRABAJO EN EQUIPO
  • 101. ORGANIZACIÓN LOS PROCESOS CORTAN TRANSVERSALMENTE TODAS LA AÉREAS CADENA CLIENTE – PROVEEDORES INTERNOS SERVICIO PRODUCTO ENTRADA ÁREA A NECESIDADES DEL CLIENTE (EXTERNO) ÁREA B ÁREA C SATISFACCIÓN DEL CLIENTE (EXTERNO)
  • 102. CAPACITACIÓN CONCIENTIZACIÓN INVOLUCRAMIENTO PERSONAS MÁQUINAS, PC´S HARD / SOFTWARE MÁQUINAS Y MÉTODOS SERVICIO PRODUCTO MATERIALES PROCESO RESULTADO MATERIA PRIMA INSUMOS. PARTES VARIA 5 MESES Ambiente AMBIENTE DE de trabajo TRABAJO MÉTODOS LIMPIEZA, RUIDO, ILUMINACIÓN, VIBRACIÓN, HUMEDAD  MAPEOS.  PROCEDIMIENTOS  INSTRUCCIONES DEL PROCESO.  MÉTODOS DE PRUEBA PROCESO: SECUENCIA DE ACTIVIDADES QUE INTERACTÚAN Y TRANSFORMAN ELEMENTOS DE ENTRADA EN RESULTADOS
  • 103. PROCESOS ESTRATEGICOS SON LOS QUE DIRIGEN Y GUÍAN A LA ENTIDAD PARA LA REALIZACIÓN DE SUS PROCESOS CLAVE O CENTRALES. PERMITEN DESARROLLAR EN IMPLANTAR LAS ACCIONES ESTRATÉGICAS. CONSEJO UNIVERSITARIO / REPRESENTANTE DE LA UNIVERSIDAD PROCESOS DE REALIZACION SON LOS QUE TIENEN RELACIÓN DIRECTA CON LOS USUARIOS O DESTINATARIOS E IMPACTAN SOBRE SU SATISFACCIÓN RECTOR / SECRETARIA GENERAL / MESA DE ENTRADA / ASUNTOS LEGALES / COMISIONES / SESIONES DEL CONSEJO UNIVERSITARIO PROCESOS DE APOYO SON LOS QUE PROPORCIONAN RECURSOS PARA LOS PROCESOS CLAVE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS, LOGÍSTICA, TALENTO HUMANO / INTENDENCIA. CIUDADANIA Y PARTES INTERESADAS CIUDADANIA Y PARTES INTERESADAS 7. ENFOQUE DE SISTEMA DE GESTION
  • 104. INVESTIGAR (EL FUTURO) DESAPARECER ANTICIPARSE (AL FUTURO) ACTUALIZAR DESARROLLAR CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES VERSUS TRANSMITIRLOS LIDERAR. DISEÑAR EL ESCENARIO APUESTA O QUEDAR REDUCIDOS A UNA MERA HABILIDAD TÉCNICA SUBORDINADA
  • 105. LA ERA “E” – “E-COMMERCE”, “ E-BUSSINES”-, SE HA APLICADO MÁS A LA ESFERA PRIVADA Y MUY POCO AL TIPO DE ACTIVIDADES QUE CORRESPONDE EJERCER A LOS OCI. LA NUEVA FORMA DE HACER NEGOCIOS EN LA ERA DIGITAL, ES UNA HERRAMIENTA PRINCIPAL PARA ENTENDER EL ENTORNO FUNCIONAL DEL OCI Y DILUCIDAR LAS INTERROGANTES SOBRE: 1. ¿COMO SE ALTERARÁ LA VIGILANCIA DE LA GESTIÓN GUBERNAMENTAL CON LA NUEVA ERA DIGITAL?. 2. ¿COMO SE ORGANIZARÁN LOS OCI DEL MAÑANA, AL PENSAR MÁS EN LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS (AUDITORÍAS), QUE EN LOS PROCESOS, COMO TAL?.
  • 106. LA IDEA ES QUE EL SISTEMA NACIONAL DE CONTROL, BASADO TANTO EN LA TECNOLOGÍA DIGITAL Y LA CONECTIVIDAD (RED), COMO EN LA CAPACIDAD DE REACCIÓN, PROPICIEN INFORMACIÓN NECESARIA PARA VALORAR TODO TIPO DE TRANSGRESIONES Y ORGANIZAR INMEDIATAMENTE LAS ACTIVIDADES QUE DEN RESPUESTA EFECTIVA AVANCE TECNOLÓGICO TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN ERA DEL CONOCIMIENTO ERA DIGITAL E - CONTROL 1. ADECUADO 2. OPORTUNO 3. EN LÍNEA 4. EN TIEMPO REAL
  • 107. 1. MAYOR CALIDAD EN EL ANÁLISIS 2. MAYOR PRODUCTIVIDAD EN EL TRABAJO 3. PROVEER VALOR AGREGADO 4. REDUCCIÓN DE COSTOS 5. INDEPENDENCIA DEL ÁREA DE SISTEMAS
  • 108. VENTAJAS DESVENTAJAS 1. CANTIDAD DE INFORMACIÓN 1. SOLO PARA CARGA DE ALMACENAMIENTO 2. MAYOR PODER 2. HERRAMIENTAS DE USO MÁS COMPLICADO 3. COMPUTADORAS MÁS POTENTES 3. REPORTES VENTAJAS DESVENTAJAS 1. FÁCIL USO UNA VEZ PROGRAMADAS 1. NO INTERACTIVAS 2. ATRACTIVOS REPORTES 2. REPORTES REPETITIVOS 3. LIMITDAS A DATOS ACCESIBLES
  • 109. HERRAMIENTAS BÁSICAS DE CALIDAD N.° HERRAMIENTAS 1 TORMENTA DE IDEAS 2 MATRIZ DE PRIORIDADES 3 ENCUESTAS 4 ENTREVISTA 5 HOJA DE RECOGIDA DE DATOS 6 HISTOGRAMA 7 DIAGRAMA DE PARETO 8 DIAGRAMA DE CAUSA / EFECTO 9 DIAGRAMA DE DISPERSIÓN 10 GRÁFICOS DE CONTROL 11 ANÁLISIS POR ESTRATIFICACIÓN 12 DIAGRAMA DE FLUJO 13 DIAGRAMA DE GANTT PROCESO DE MEJORA SELECCIÓN, IDENTIFICACIÓN Y OBSERVACIÓN DEL PROBLEMA. (4) ANÁLISIS DE LAS CAUSAS DEL PROBLEMA (7) PLANIFICACIÓN DE SOLUCIONES O ACCIONES PARA RESOLUCIÓN DEL PROBLEMA (2)
  • 110. HERRAMIENTAS 1. AMFE: ANÁLISIS MODAL DE FALLAS Y EFECTOS 2. BSC: CUADRO DE MANDO INTEGRAL 3. BENCHMARKING: MEDICIÓN COMPARATIVA DE DESEMPEÑO 4. TORMENTA DE IDEAS 5. CÍRCULOS DE CALIDAD MAXIMIZAR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE , ELIMINANDO LOS POSIBLES PROBLEMAS MIDE FACTORES FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS DEL ESTADO DE RESULTADO DE LA EMPRESA Y SE ENCARGA DE LA COMUNICACIÓN DE LOS GERENTES Y EMPLEADOS AYUDANDO A ENTENDER EL COMO Y EN QUE MEDIDA LOS EMPLEADOS AYUDAN AL RESULTADO DE LA EMPRESA PROCESO CONTINUO QUE CONSISTE COMPARAR Y MEDIR LOS PROCESOS INTERNOS DE UNA ORGANIZACIÓN CON LOS DE OTRA CON MEJORES RESULTADOS TÉCNICA EN GRUPO EN LA QUE SE PRETENDE OBTENER EL MAYOR NUMERO DE IDEAS, APROVECHANDO LA CAPACIDAD CREATIVA DE LAS PERSONAS LUEGO ESTAS IDEAS SE ESTRUCTURAN Y SE ANALIZAN GRUPOS REDUCIDOS DE PERSONAS QUE SE REÚNEN VOLUNTARIAMENTE Y PERIÓDICAMENTE PARA DETECTAR LOS ERRORES QUE SE PRODUCEN EN LA EMPRESA ANALIZARLOS Y BUSCAR LAS SOLUCIONES APROPIADAS 6. DIAGRAMA DE FLUJO IDENTIFICAN CLARAMENTE UN PROCESO, DESCRIBIENDO LA TRAYECTORIA QUE SIGUE UN PRODUCTO , LAS PERSONAS Y LOS RECURSOS QUE LA FORMAN 7. DIAGRAMA CAUSAEFECTO ILUSTRA LAS RELACIONES ENTRE UN EFECTO (RESULTADO) Y SUS CAUSAS (FACTORES) , AYUDANDO A IDENTIFICAR , CLASIFICAR Y EVIDENCIAR POSIBLES CAUSAS 8. DIAGRAMA DE PARETO MÉTODO DE ANÁLISIS QUE PERMITE DISTINGUIR ENTRE LAS CAUSAS DE UN PROBLEMA CUALES SON LAS MAS IMPORTANTES Y LAS QUE NO LO SON TANTO. DETERMINA LA CAUSA CLAVE DE UN PROBLEMA E INVESTIGA LOS EFECTOS Y LAS CAUSAS 9. HISTOGRAMAS: DIAGRAMA DE DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIAS SE UTILIZA PARA EVALUAR LA EFICIENCIA DE LAS MEDIDAS DE MEJORA IMPLANTADAS O PARA CORROBORAR EL GRADO DE CUMPLIMIENTO 10. QFD: DESPLIEGUE FUNCIONAL DE LA CALIDAD MÉTODO CLIENTE CLIENTE CLIENTE QUE PERMITE IDENTIFICAR Y TRASLADAR LA INFORMACIÓN OBTENIDA DEL Y CONVERTIRLA EN REQUISITO DEL PRODUCTO. LAS EXPECTATIVAS DEL MARCAN TODO EL PROCESO CREATIVO EN EL QUE LA NECESIDAD DEL SE TRADUCE EN LENGUAJE TÉCNICO 11. SEIS SIGMA MÉTODO DE REDUCCIÓN DE LOS DEFECTOS EN EL PRODUCTO, QUE PERMITE MINIMIZAR LOS DESPERDICIOS E INCREMENTAR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
  • 111. 1 DEFINIR PROBLEMAS EN FORMA CLARA Y PRECISA 2 GESTIONAR INFORMACIÓN CRÍTICA PARA EL MEJORAMIENTO 3 ANALIZAR PROBLEMAS PARA IDENTIFICAR CAUSAS 4 ESTABLECER PRIORIDADES EN LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS 5 IDENTIFICAR E IMPLANTAR SOLUCIONES NECESARIAS PARA CORREGIR PROBLEMAS
  • 112. EL NUEVO COSO 2013, ESTÁ DESTINADO A AYUDAR A LAS ORGANIZACIONES EN SUS ESFUERZOS PARA ADAPTARSE AL AUMENTO DE LA COMPLEJIDAD Y EL RITMO DEL CAMBIO, PARA MITIGAR LOS RIESGOS Y PERMITIR EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS Y LA EMISIÓN DE INFORMACIÓN CONFIABLE QUE APOYE LA ADECUADA TOMA DE DECISIONES.
  • 113. EL COSO 2013 HA ESTABLECIDO QUE SE ESPERA QUE EL NUEVO MARCO AYUDE A LAS ORGANIZACIONES EN EL DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DEL CONTROL INTERNO CONSIDERANDO MUCHOS CAMBIOS EN LAS EMPRESAS Y AMBIENTES OPERATIVOS DESDE LA EMISIÓN DEL MARCO ORIGINAL, AMPLIANDO LA APLICACIÓN DEL CONTROL INTERNO AL ABORDAR OBJETIVOS OPERATIVOS Y DE EMISIÓN DE INFORMES, Y ACLARANDO LOS REQUERIMIENTOS PARA LA DETERMINACIÓN DE LO QUE CONSTITUYE UN CONTROL INTERNO EFECTIVO. EL RESUMEN EJECUTIVO OFRECE UNA VISIÓN GENERAL DE ALTO NIVEL DESTINADA A LA JUNTA DIRECTIVA, DIRECTOR EJECUTIVO Y OTRA ALTA GERENCIA. EL RESUMEN EJECUTIVO INFORMA A LOS LÍDERES CÓMO EL MARCO SE DESARROLLA BASADO EN LAS FORTALEZAS PRINCIPALES DE LO QUE HA SIDO ÚTIL EN EL MARCO ORIGINAL. EL MARCO ACTUALIZADO DEFINE EL CONTROL INTERNO Y DESCRIBE LOS REQUERIMIENTOS PARA EL CONTROL INTERNO EFECTIVO. EL MARCO ESTABLECE Y DESCRIBE CON DETALLE LOS 5 COMPONENTES Y 17 PRINCIPIOS ASOCIADOS DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO. ASIMISMO, ÉSTE ILUSTRA LA APLICACIÓN RELACIONADA CON LAS OPERACIONES, EMISIÓN DE INFORMES Y OBJETIVOS DE CUMPLIMIENTO Y OFRECE DIRECCIÓN PARA TODOS LOS NIVELES DE LA GERENCIA EN EL DISEÑO, IMPLEMENTACIÓN Y APLICACIÓN DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO, ASÍ COMO EN LA EVALUACIÓN DE SU EFECTIVIDAD. LAS HERRAMIENTAS ILUSTRATIVAS OFRECEN PLANTILLAS Y ESCENARIOS QUE PODRÍAN SER ÚTILES PARA LA GERENCIA CUANDO UTILICE EL MARCO CON EL FIN DE EVALUAR LA EFECTIVIDAD DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO BASADO EN LOS REQUERIMIENTOS ESTABLECIDOS PARA ÉSTE. EL COMPENDIO CONTROL INTERNO EN LA INFORMACIÓN FINANCIERA EXTERNA - ICEFR ES UN DOCUMENTO ACOMPAÑANTE DEL MARCO E ILUSTRA ENFOQUES Y EJEMPLOS ADICIONALES REFERENTES A CÓMO SE PUEDEN APLICAR LOS PRINCIPIOS ESTABLECIDOS EN EL MARCO EN EL CONTEXTO DE LA INFORMACIÓN FINANCIERA EXTERNA Y UN SUB-GRUPO DE CATEGORÍA DE OBJETIVOS DE EMISIÓN DE INFORMES
  • 114. ¿QUÉ? CONTROL INTERNO PROCESO EFECTUADO POR LA DIRECCIÓN, LA ALTA GERENCIA Y EL RESTO DEL PERSONAL. ¿EN QUÉ NIVELES? ¿PARA QUÉ? EFICACIA Y EFICIENCIA EN LAS OPERACIONES PROPORCIONAR UN GRADO DE SEGURIDAD RAZONABLE EN CUANTO A LA CONSECUCIÓN DE OBJETIVOS CONFIABILIDAD DE LA INFORMACIÓN FINANCIERA CUMPLIMIENTO DE LAS LEYES Y NORMAS QUE SEAN APLICABLES, ASI COMO DE LOS OBJETIVOS. CONCEPTOS FUNDAMENTALES PROCESOS PERSONAS SEGURIDAD RAZONABLE OBJETIVOS
  • 115. ¿OPORTUNIDAD Y RECOMPENSA? ....VAN DE LA MANO CUANDO COMPRENDEMOS LOS RIESGOS Y CONOCEMOS NUESTRAS CAPACIDADES. RIESGO OPERACIONAL ES EL RIESGO DE PÉRDIDAS DIRECTAS O INDIRECTAS QUE RESULTAN DE PROCESOS INTERNOS INADECUADOS O DE FALLAS EN LOS MISMOS, FALLAS HUMANAS, DE SISTEMAS Y COMO CONSECUENCIA DE SUCESOS EXTERNOS.
  • 116. NATURALES COLABORADORES PERDIDA DE SALUD, MUERTE, LESIONES, INCAPACIDAD, PÉRDIDA DE AUTOS, ETC TERREMOTO, HURACAN, HUAYCOS, SEQUÍA REDUCIR AL MÍNMO EL EFECTO ECONÓMICO AL OCURRIR ALGÚN RIESGO AL MENOR COSTO POSIBLE DERIVADOS DE LEYES ERRORES U OMISIONES, USO DE AUTOS, IMPRUDENCIA, RESPONSABILIDADE S CONTRACTUALES, MUERTE, LESIONES, INCAPACIDAD SOCIALES HUELGAS, MARCHAS, PLANTONES, AMENAZAS DE BOMBA, EMPLEADOS DISCONFORMES O MAL CAPACITADOS DIRECTOS INCENDIO, EXPLOSIÓN, FALLA DE ENERGÍA, SABOTAJE, ROTURA, ASALTOS, ROBOS INDIRECTOS COSTOS DE OPERACIÓN, COSTO ADMINISTRATIVO, PÉRDIDA DE MERCADO, MORAL PRODUCTIVIDAD, ROTACIÓN CONSECUENCIALES PÉRDIDA DE UTILIDAD, GASTOS EXTRAS, PÉRDIDAS DE RENTAS, SUELDOS Y SALARIOS
  • 117. 1 2 REVISAR EL PLAN INTEGRAL DE GESTIÓN DE RIESGOS, ASÍ COMO LOS CRITERIOS DE EVALUACIÓN DE RIESGOS REVISAR LA IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS (INCLUYENDO LOS DE FRAUDE) 3 REVISAR LA EVALUACIÓN (VALORACIÓN) DE RIESGOS 4 REVISAR LAS ESTRATEGIAS DE RESPUESTA A LOS RIESGOS
  • 118. LOS RIESGOS PUEDEN PROVENIR DE DIVERSAS FUENTES Y AFECTAR LOS OBJETIVOS DE NEGOCIOS DE DISTINTOS NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN. ORIGEN DE LA AMENAZA EFECTO EN LA ORGANIZACIÓN RIESGOS EXTERNOS EFICIENCIA Y EFICACIA DE LAS OPERACIONES RIESGOS DE LA ENTIDAD RIESGOS INTERNOS INTEGRIDAD DE LA INFORMACIÓN FINANCIERA RIESGOS DE PROCESOS CUMPLIMIENTO DE LEYES Y REGLAMENTACIONES RIESGOS DE ACTIVIDADES RIESGOS INHERENTES ORIGEN DE LA AMENAZA
  • 119. CAUSAS 1. CENTRALIZACIÓN DE INFORMACIÓN FRECUENCIA FRECUENCIA ACUMULADA % DE FRECUENCIA ACUMULADA 52 52 46% 2. EXCESIVOS TRASLADOS 39 91 80% 3. NORMATIVIDAD INADECUADA 14 105 92% 4. INFORMACIÓN ERRONEA 3 108 95% 5. MUCHO TRÁFICO 1 109 96% 6. DISPERSIÓN GEOGRÁFICA 1 110 96% 1 111 97% 7. DESCONFIANZA 8. EXCESIVOS TRÁMITES 1 112 98% 9. PERSONAL INSUFICIENTE 1 113 99% 1 114 100% 10. EQUIPO OBSOLETO
  • 120. IMPACTO MUY ALTA MENSUAL O MENOR 4 ALTA SEMESTRAL O TRIMESTRAL 3 MODERADA 1 VEZ AL AÑO 2 BAJA 1 VEZ EN LOS SIGUIENTES 3 AÑOS 1 MUY BAJA EL EVENTO NO HA OCURRIDO PERO PODRÍA PRESENTARSE AL MENOS 1 VEZ EN LOS SIGUIENTES 5 AÑOS 5 IMPACTO PROBABILIDAD 5 EXTREMO - “MAYOR A ” 2,000 4 ALTO - “ENTRE” 1,000 – 2,000 3 MODERADO - “ENTRE” 500 – 1,000 2 BAJO - “ENTRE“ 250 - 500 1 MUY BAJO - “MENOR A“ 250 EXTREMO ALTO MODERADO BAJO MUY BAJO MUY BAJA BAJA MODERADA ALTA MUY ALTA PROBABILIDAD DE OCURRENCIA
  • 121. SON 6 LAS ESTRATEGIAS POSIBLES DE TRATAMIENTO DE LOS RIESGOS: 1. EXPLOTAR: ACEPTAR NIVELES DE RIESGO ALTOS PARA APROVECHAR OPORTUNIDADES. 2. TRANSFERIR: TRANSFERIR A UN TERCERO LA ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO. 3. RETENER: CONSERVAR EL RIESGO SIN TOMAR NINGUNA ACCIÓN ADICIONAL MÁS QUE SU ADECUADO MONITOREO. 4. MITIGAR: ESTABLECER CONTROLES PARA DISMINUIR EL IMPACTO DEL RIESGO. 5. REDUCIR: ESTABLECER CONTROLES PARA DISMINUIR LA PROBABILIDAD DE OCURRENCIA DEL RIESGO. 6. EVITAR: DEJAR DE REALIZAR LA ACTIVIDAD QUE GENERA EL RIESGO.
  • 122. CONSEJO DIRECTIVO O DIRECCIÓN EJECUTIVA INSATISFACCIÓN SOCIAL RESULTADOS IDEALES 1. 2. 3. 4. RESULTADOS LIMITADOS CORRECCIÓN TOMA DE DECISIONES SITUACIÓN ACTUAL INOPORTUNOS. MAYOR COSTO. BAJA CALIDAD IRREGULARIDADES SIN RESULTADOS DESVIACIÓN REVISIÓN A EXISTENCIA O BAJA EFECTIVIDAD DE LOS CONTROLES MALESTAR / RECLAMO, PROTESTA SOCIAL, DESCALIFICACIÓN
  • 123. DIAGRAMA DE FLUJO INICIO SOLICITUD DE PEDIDO DE MESA BANCOS COMPROBACIÓN DE EXISTENCIAS SOLICITUD AL ÁREA DE COMPRAS NO ¿SON SUFICIENTES? SI ENVIÓ AL ALMACÉN EL FLUJOGRAMA ES UNA REPRESENTACIÓN GRÁFICA QUE MUESTRA TODOS LOS PASOS DE UN PROCESO. UTILIZA SÍMBOLOS FÁCILES DE RECONOCER PARA REPRESENTAR EL TIPO DE ACTIVIDAD REALIZADA. EN EL ALMACÉN SE SEPARAN LOS SOLICITADOS LLENADO DE DOCUMENTACIÓN BAJA DE EXISTENCIA SE ENTREGA A SECRETARÍA GENERAL
  • 124. ESTA ES UNA HERRAMIENTA DE ANÁLISIS QUE REPRESENTA TODAS LAS POSIBLES CAUSAS QUE PROVOCAN UN EFECTO, ES MUY ÚTIL PARA IDENTIFICAR, ANALIZAR Y DAR SOLUCIÓN AL PROBLEMA (EFECTO). TÉCNICA: LLUVIA DE IDEAS. 1. FORMAR UN GRUPO DE TRABAJO. 2. EXPLICAR EL MOTIVO DE LA JUNTA (IDENTIFICAR EL PROBLEMA). 3. EXPLICAR QUE: TODA OPINIÓN, IDEA O SUGERENCIA QUE SE DIGA SERÁ ACEPTADA POR EL GRUPO 4. SE PROHÍBE: CRITICAR IDEAS, OFENDER, LIMITAR IDEAS, RECHAZAR IDEAS, HABLAR TODOS A LA VEZ, O BURLARSE. 5. TODOS DEBEN PARTICIPAR LIBREMENTE, OPINAR, DAR IDEAS, HABLAR EN ORDEN Y UNO POR UNO. 6. PREGUNTAR POR LAS POSIBLES CAUSAS DEL PROBLEMA. 7. ANOTAR TODAS LAS CAUSAS
  • 125. METODO NO SE HACE PLAN DIARIO Y SEMANAL DE TRABAJO PERSONAL NO HAY SUFICIENTE CAPACITACIÓN EN VENTAS NO ESTÁN ASIGNADAS METAS PERSONALES NO SE BUSCAN NUEVOS CLIENTES NO SE ESTÁ LOGRANDO LA META MENSUAL DE VENTAS MEDIO AMBIENTE DISTRIBUCIÓN INEFICIENTE NO SE TIENEN PRODUCTOS PARA ELEVAR LAS VENTAS EN TEMPORADA BAJA DEFICIENTE MANTENIMIENT O AL EQUIPO DE TRANSPORTE MATERIAL NO EXHIBIDO MATERIALES RUTAS MAL PLANEADAS EQUIPO
  • 126. MATERIALES POBRES BAJA CALIDAD DEL PRODUCTO ¿ POR QUÉ ? DISEÑO POBRE MANO DE OBRA NO CALIFICADA DEFICIENTE CONTROL DE PROCESO BAJAS UTILIDADES BAJO RENDIMIENTO DEL PROCESO CARENCIA DE SISTEMA DE PRUEBAS DE PRODUCCIÓN ¿ POR QUÉ ? DEFICIENTES MÉTODOS DE TRABAJO ¿ POR QUÉ ? EXCESO DE PERSONAL COSTOS ALTOS DISEÑOS NO ESTANDARIZADOS ¿ POR QUÉ ? INVENTARIOS EXCESIVOS
  • 127. 1. SE DESCUBRIÓ QUE EL MONUMENTO DE MIGUEL GRAU SE ESTABA DETERIORANDO MÁS RÁPIDO QUE CUALQUIER OTRO MONUMENTO DE LIMA. ¿ POR QUÉ ?. 2. ¿PORQUE SE LIMPIABA CON MÁS FRECUENCIA QUE LOS OTROS MONUMENTOS? . ¿ POR QUÉ ?. 3. SE LIMPIABA CON MÁS FRECUENCIA, PORQUE HABÍA MÁS DEPÓSITOS DE GORRIONES EN EL MONUMENTO DE MIGUEL GRAU QUE EN OTROS MONUMENTOS. ¿ POR QUÉ ?. 4. HABÍA MÁS GORRIONES ALREDEDOR DEL MONUMENTO DE MIGUEL GRAU QUE EN OTROS MONUMENTOS, POR QUE LA POBLACIÓN DE GORRIONES ERA MUCHO MÁS NUMEROSA. ¿ POR QUÉ ?. 5. HABÍA MÁS COMIDA PREFERIDA POR LOS GORRIONES EN EL MONUMENTO DE MIGUE GRAU, PRINCIPALMENTE ÁCAROS. ¿ POR QUÉ ?. 6. DESCUBRIERON QUE LA ILUMINACIÓN UTILIZADA EN EL MONUMENTO DE MIGUEL GRAU ERA DIFERENTE A LA DE LOS OTROS MONUMENTOS Y ESTA ILUMINACIÓN FACILITABA LA REPRODUCCIÓN DE ÁCAROS. 7. CAMBIARON LA ILUMINACIÓN Y SOLUCIONARON EL PROBLEMA ¿POR QUÉ ? ¿POR QUÉ ? ¿POR QUÉ ? ¿ POR QUÉ ? ¿ POR QUÉ ? CAUSA RAIZ
  • 128. LOS DIAGRAMAS CONCENTRACIÓN SON MUY ADECUADOS PARA REALIZAR BALANCES DE MATERIA Y ENERGÍA EN PROCESOS DE DESTILACIÓN, CRISTALIZACIÓN, Y EN TODOS LOS TIPOS DE PROBLEMAS RELACIONADOS CON EL MEZCLADO Y LA SEPARACIÓN
  • 129. 100 % 100 80 % 75 60 % 50 40 % 25 20 % 0 PORCENTAJE DE COMPOSICIÓN CONDUCTAS DE UN MAL SERVICIO 125 SI SE DESEA ATENDER A LAS CAUSAS QUE GENERAN EL EFECTO DE CONDUCTAS DE UN MAL SERVICIO, SE DEBERÁN ATENDER LOS PROBLEMAS RELACIONADOS CON FALTA DE ATENCIÓN, BAJA PRODUCTIVIDAD Y AUSENTISMO DEL PERSONAL. WILFRIDO PARETO DECÍA QUE: 1. EL 20% DE LOS PAÍSES CON ECONOMÍAS FUERTES, DOMINA A LOS DEMÁS. 2. EL 20% DE LAS PERSONAS QUE APORTAN CON SU TRABAJO, SOSTIENEN AL 80% DE LA POBLACIÓN. 3. LA ABUNDANCIA EN UNA SOCIEDAD, LA POSEE Y ADMINISTRA SÓLO EL 20% DE LA POBLACIÓN. 4. LA MEJORA DE LA CALIDAD SE LOGRA AL RESOLVER EL 20% LAS CAUSAS QUE GENERAN EL 80% DE LOS PROBLEMAS.
  • 130. ARTÍCULO: PASTA DE TOMATE CÓDIGO: AB-277 CARACTERÍSTICA: PESO ESPECIFICACIÓN: 20,0± 2,5 OPERACIÓN: LLENADO MÁQUINA: LLENADORA OPERARIO: LUIS SOLANO INSPECTOR: VANESSA R. FECHA: TURNO: 1 27/06/2001 HORA DE INICIO: 7:30 A.M. HOJA # 1 DE 1 LÍMITE INFERIOR LÍMITE SUPERIOR CONTEO FO 18.25 19.25 ||||| 5 19.25 20.25 ||||||||| 9 20.25 21.25 ||||||||| 9 21.25 22.25 |||||||||||||||| 16 22.25 23.25 |||||||||||||| 14 23.25 24.25 ||||| 5 24.25 25.25 || 2
  • 131. NÚMERO DE LABORATORIOS 80 ESPECIFICIDAD EN LA COMPARACION 70 60 50 40 30 20 10 0 < 2.77 2.84 2.91 2.99 3.06 3.13 3.21 3.28 >
  • 132. ES MÁS FÁCIL VER LA RELACIÓN DIRECTA 25 20 15 10 5 0 0 20 40 60 80 TIEMPO DE COCCIÓN (MINUTOS)
  • 133. + MÁS AUMENTA EL EFECTO COORDENADA Y UNA VARIABLE EFECTO ENTRE MÁS AUMENTA LA CAUSA REGISTRO DE INCIDENCIAS + COORDENADA X LA OTRA VARIABLE CAUSA
  • 134. ELEMENTOS DE LA CAUSA TALENTO HUMANO CAUSAS POLÍTICAS, PROCEDIMIENTOS LEYES MANUALES ORGANIZACIÓN AVANCES TECNOLÓGICOS INFRA ESTRUCTURA 1. 2. 3. 4. 5. 6. DESUBICADO INADECUADO. SIN CAPACITACIÓN. DESMOTIVADO CON MUCHA ROTACIÓN SIN TECNOLOGÍA 1. 2. 3. 4. 5. OBSOLETOS. MAL INTERPRETADOS O INAPLICADOS. DESACTUALIZADOS. INEXISTENTES MAL ELABORADOS 1. 2. 3. 4. DESAPROVECHADOS OBSOLETOS CENTRALIZADOS FALTA DE CAPACITACIÓN 1. INSUFICIENTE O INAPROPIADA. 2. MAL UBICADA. 3. INSEGURA. 4. SERVICIOS DEFICIENTES 5. INSTALACIONES MAL DISEÑADAS.
  • 135. INSTRUMENTO ÚTIL PARA ORGANIZAR LA SECUENCIA CAUSA-EFECTO QUE DEBE TENER TODO PLAN DE AUDITORÍA. UNA VEZ IDENTIFICADO EL OBJETIVO QUE SE BUSCA CONTRIBUIR, SE BAJA A UN NIVEL MÁS CONCRETO DEFINIENDO EL PROPÓSITO QUE SE BUSCA LOGRAR UNA VEZ CULMINADO LA ACCIÓN DE CONTROL. DESPUÉS SE IDENTIFICAN LOS PRODUCTOS PREVIOS Y NECESARIOS PARA LOGRAR EL PROPÓSITO, CONCLUYÉNDOSE CON UN NIVEL MÁS DESAGREGADO DONDE SE DETALLAN LAS ACTIVIDADES E INSUMOS NECESARIOS, CON SU PRESUPUESTO, PARA HACER EL PLAN. LA SIGUIENTE MATRIZ DETALLA LOS COMPONENTES DEL MARCO LÓGICO. RESUMEN NARRATIVO INDICADORES VERIFICABLES MEDIOS DE VERIFICACIÓN SUPUESTOS EXTERNOS IMPORTANTES FIN: ES EL OBJETIVO MAYOR AL QUE CONTRIBUYE EL PROYECTO MEDIDAS DEL LOGRO DEL FIN EVALUACIÓN EX-POST FACTORES EXTERNOS QUE DEBEN DARSE PARA LOGRAR LA SOSTENIBILIDAD E IMPACTO PROPÓSITO: LA RAZÓN DE SER O EL PARA QUÉ DEL PROYECTO INDICADORES DEL LOGRO DEL PROPÓSITO. EVALUACIÓN FINAL FACTORES EXTERNOS QUE DEBEN DARSE PARA LOGRAR EL ENLACE CON EL FIN RESULTADOS: CONOCIMIENTOS Y PRODUCTOS QUE SE ESPERAN OBTENER PARA CONSEGUIR EL PROPÓSITO INDICADORES DEL LOGRO DE RESULTADOS MONITOREO DE RESULTADOS FACTORES EXTERNOS QUE DEBEN DARSE PARA LOGRAR EL ENLACE CON EL PROPÓSITO ACTIVIDADES: ACCIONES E INSUMOS QUE SE UTILIZARÁN PARA CONSEGUIR LOS RESULTADOS INDICADORES QUE DAN CUENTA DE LAS ACTIVIDADES REALIZADAS MONITOREO DE ACTIVIDADES FACTORES EXTERNOS QUE DEBEN DARSE PARA LOGRAR EL ENLACE CON LOS RESULTADOS
  • 136. DEBEMOS HACER UNA REFLEXIÓN Y BUSCAR LAS ALTERNATIVAS QUE NOS PERMITAN DAR UNA RESPUESTA ADECUADA A LAS SIGUIENTES INTERROGANTES LÓGICAS: 1. EL ÁREA DE AUDITORÍA INTERNA ¿ ES EFECTIVA Y SE ENFOCA EN LAS ÁREAS DE MAYOR URGENCIA? 2. EL ÁREA DE AUDITORÍA INTERNA ¿ ES LO MÁS EFICIENTE POSIBLE ? 3. ¿ EL ÁREA DE AUDITORÍA INTERNA AGREGA VALOR CON RECOMENDACIONES DE NEGOCIO FACTIBLES ? 4. ¿ EL ÁREA DE AUDITORÍA INTERNA ES ADECUADAMENTE RESPETADA Y TOMADA EN CUENTA?
  • 137. 1. DISCIPLINA GLOBAL 2. IDENTIFICAR RIESGOS 3. INCORPORAR TECNOLOGÍA 4. DESARROLLAR NUEVAS METODOLOGÍAS 5. POTENCIAR TRABAJOS A PRIORI 6. ARMONIZAR CRITERIOS 7. AMPLIAR GAMA DE CLIENTES DE AUDITORÍA INTERNA 8. MEJORAR LA GESTIÓN DE RIESGOS 9. OPTIMIZAR LA ESPECIALIZACIÓN DEL AUDITOR 10. PROFESIONALIZACIÓN Y CÓDIGO DE ÉTICA
  • 138. PASADO 1. REACTIVA FUTURO 1. PROACTIVA 2. SIMILAR AL AÑO PASADO 2. INNOVADORA 3. FUNCIÓN DE EVALUACIÓN 3. FUNCIÓN DE CONSULTORÍA 4. PARTE DEL COSTO OPERATIVO 4 VALOR AGREGADO 5. ORIENTADA POR PROCESOS 5. ORIENTADA A RESULTADOS
  • 139. ENFOQUE TRADICIONAL ENFOQUE MODERNO 1. ÉNFASIS CORRECTIVO 1. ÉNFASIS PREVENTIVO Y DE COADYUVANCIA 2. AUDITORÍAS DIRIGIDAS AL CUMPLIMIENTO DE NORMAS ADMINISTRATIVAS 2. AUDITORÍAS DIRIGIDAS A: 2.1 NORMAS ADMINISTRATIVAS 2.2 REVISIÓN DE PROCESOS SUSTANTIVOS 2.3 RESULTADOS 3. METAS FIJADAS EN FACTORES CUANTITATIVOS (OBSERVACIONES, RESPONSABILIDADES) 3. METAS BASADAS EN FACTORES CUALITATIVOS Y DE DESEMPEÑO 4. DISCRECIONALIDAD EN LA APLICACIÓN 4. CONTROL DE PROCESOS 5. RELACIÓN JERARQUICA Y FUNCIONAL DISPERSA Y DESORDENADA 5. RELACIÓN JERÁRQUICA Y FUNCIONAL CLARA Y ORDENADA 6. EXCESO DE SOLICITUDES DE INFORMACIÓN A DEPENDENCIAS Y ENTIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA 6. SOLICITUD DE INFORMACIÓN LIMITADAS, PERTINENTES Y MULTIFUNCIONALES
  • 140. 1. UN OCI FUNCIONAL Y ORGÁNICAMENTE PARECIDO AL VIGILADO 2. EN LÍNEA Y CAPAZ DE EJERCER CONTROL EN TIEMPO REAL 3. CON PROCESOS ESTANDARIZADOS Y AUTOMATIZADOS BAJO NORMAS DE CALIDAD 4. PREDICTIVO, DINÁMICO Y FLEXIBLE AL ENTORNO 5. CON UNA GESTIÓN DOCUMENTAL INMERSA EN LA CULTURA DEL CERO PAPEL 6. SEGURO Y CONFIABLE EN EL MANEJO DE LOS ARCHIVOS 7. CON UN MANEJO CENTRAL DE INFORMACIÓN Y OPERACIÓN DESCONCENTRADA 8. ORIENTADO FUNCIONALMENTE A SATISFACER LAS NECESIDADES DE SUS CLIENTES 9. CON UNA CULTURA ORGANIZACIONAL CENTRADO EN LOS RESULTADOS 10. CON UNA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO DIRIGIDA A FUNCIONARIOS COMPETENTES Y PROFESIONALIZADOS, CONSCIENTES DE SU RESPONSABILIDAD ÉTICA Y SOCIAL CON EL PAÍS 11. EN SÍNTESIS, UNA ÓRGANO QUE SEA VEHÍCULO DE TRANSFORMACIÓN Y MEJORAMIENTO DEL ESTADO.
  • 141. 1. IMPULSAR UN MODELO DE FISCALIZACIÓN QUE BRINDE NUEVOS EQUILIBRIOS Y EN EL QUE SE PROFUNDICE EN LA EVALUACIÓN DE LA CALIDAD DEL GASTO PÚBLICO, EN EL CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS Y METAS INSTITUCIONALES, Y LOS EFECTOS ECONÓMICOS Y SOCIALES DE SUS POLÍTICAS Y ACCIONES. 2. PARECE EXISTIR CONSENSO EN QUE LAS ENTIDADES DE FISCALIZACIÓN SUPERIOR, INDEPENDIENTEMENTE DE SU CAPACIDAD PROFESIONAL, SU AUTONOMÍA TÉCNICA Y DE GESTIÓN, DEBEN SER ÚTILES PARA LA SOCIEDAD, PARA EL TRABAJO LEGISLATIVO, QUE SEAN ÓRGANOS DESPARTIDIZADOS, CAPACES DE ADAPTARSE A LA COMPLEJIDAD DE LA NUEVA GESTIÓN PÚBLICA Y A LOS REQUERIMIENTOS QUE IMPONE EL DESARROLLO DE LAS NACIONES. 3. SE REQUIERE DE UN ÓRGANO SUPERIOR DE FISCALIZACIÓN MODERNO CON UN ALTO ESTATUS DE CREDIBILIDAD SOCIAL, BASADA EN LA CONTUNDENCIA DE SUS ACTOS Y RESULTADOS, EN EL RECONOCIMIENTO DE SUS ACCIONES Y EN LA VOLUNTAD POLÍTICA DEL RESTO DE LOS ACTORES PARA APOYAR SU LABOR. 4. ES PRECISO CONTAR CON UN MARCO JURÍDICO TRANSPARENTE Y CATEGÓRICO, QUE RESPALDE LAS ACCIONES DEL ENTE FISCALIZADOR, QUE BRINDE CERTIDUMBRE PLENA A SU LABOR, Y QUE GARANTICE QUE TODAS LAS DEPENDENCIAS Y ENTIDADES Y TODAS LAS ÁREAS EN QUE SE DEPOSITA UN PESO DE RECURSOS FEDERALES, SEAN FISCALIZABLES. 5. FORTALECER LA COLABORACIÓN Y COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL, DE TAL MANERA QUE EL EQUILIBRIO DE PODERES Y EL SISTEMA DE PESOS Y CONTRAPESOS, NO SEA SINÓNIMO DE CONTROVERSIAS Y DIFERENDOS.
  • 142. 6. ES NECESARIO APROVECHAR ÁREAS DE OPORTUNIDAD PARA IMPULSAR EVALUACIONES DE RESULTADOS Y NUEVAS METODOLOGÍAS Y TIPOS DE AUDITORÍA PARA FOMENTAR LA MEJOR UTILIZACIÓN DE LOS RECURSOS PÚBLICOS. MAYOR EQUILIBRIO ENTRE AUDITORÍAS DE REGULARIDAD Y DE DESEMPEÑO. 7. CONSOLIDAR UNA FISCALIZACIÓN DE CARÁCTER PREVENTIVO, COMO PREMISA PARA EL MEJOR DESEMPEÑO DE LAS AGENCIAS PÚBLICAS Y COMO HERRAMIENTA PARA INSPIRAR UNA CULTURA ÉTICA, DE HONESTIDAD Y PROBIDAD ENTRE LOS SERVIDORES PÚBLICOS, DONDE LA TRANSPARENCIA Y LA RENDICIÓN DE CUENTAS SEAN REALIDAD. 8. IMPULSAR UNA MAYOR COBERTURA DE LA FISCALIZACIÓN AMPLIANDO EL PORCENTAJE DE LA MUESTRA FISCALIZABLE. 9. IMPULSAR EL EJERCICIO PLENO DE LAS FACULTADES DE LA AUDITORÍA SUPERIOR DE LA FEDERACIÓN PARA ATENDER DIRECTAMENTE LAS ACCIONES DE CARÁCTER CORRECTIVO. SUPERIOR, 10. IMPULSAR MECANISMOS DE COORDINACIÓN Y COLABORACIÓN ENTRE LAS DISTINTAS INSTITUCIONES FISCALIZADORAS, CON OBJETO DE COMPLEMENTAR ACCIONES Y MEJORAR EL USO DE LOS RECURSOS CANALIZADOS A TAL EFECTO. 11. FOMENTAR LA ARMONIZACIÓN DE CRITERIOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN SISTEMA NACIONAL DE CONTABILIDAD GUBERNAMENTAL, UN SISTEMA NACIONAL DE FISCALIZACIÓN Y UN SISTEMA NACIONAL DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.
  • 143. 12. CONCEBIR A LA FISCALIZACIÓN NO SÓLO COMO UN INSTRUMENTO DE EVALUACIÓN DE LAS ACCIONES DEL ESTADO, SINO COMO UNA HERRAMIENTA PARA MEJORAR LA GESTIÓN DE LAS AGENCIAS PÚBLICAS, Y PARA APORTAR ELEMENTOS QUE MEJOREN EL PROCESO DE PLANEACIÓN, PROGRAMACIÓN, PRESUPUESTACIÓN. 13. IMPULSAR LA PARTICIPACIÓN DE LA SOCIEDAD CIVIL EN EL ÁMBITO DE LA FISCALIZACIÓN Y LA RENDICIÓN DE CUENTAS. 14. COMBATIR LA INEFICIENCIA, LA CORRUPCIÓN Y LA IMPUNIDAD. 15 LA FISCALIZACIÓN DEBE RESALTAR EL ROL DEL CONGRESO, PARA DEFINIR SI EFECTIVAMENTE SE GASTA DONDE SE DEBE GASTAR; SI SE GASTA EN LO QUE SE DEBE GASTAR; SI SE GASTA COMO SE DEBE GASTAR Y SI GASTA QUIEN DEBE GASTAR.
  • 144. 1. MIRAR ADENTRO Y AFUERA 10. MARCAR EL EXCELENTE DESEMPEÑO 2. FIJAR GRANDES EXPECTATIVAS 9. INSPIRAR EXCELENTE DESEMPEÑO 3. ESTABLECER PRIORIDADES 8. CREAR LAS BASES 4. IDENTIFICAR MOMENTOS DE LA VERDAD 7. MEDIR EL DESEMPEÑO 5. ASOCIAR DUEÑOS DE PROCESOS 6. DEFINIR EL COMPORTAMIENTO ESPERADO
  • 145. ANEXO 1 (ESTE FORMATO ES UN REFERENTE Y PUEDE SER AJUSTADO, DE ACUERDO CON LAS CONDICIONES Y NECESIDADES DEL PROCESO AUDITOR) Doctor (a) XXXXXXXXXXXXX Contralor (a) Delegado (a) para el Sector XXXXX CONTRALORÍA GENERAL DE LA REPÚBLICA Av. Húsares de Junín n.° 1030 Lima. En relación con el proceso de auditoría, adelantado por la Contraloría General de la República -CGR-, a (Entes Objeto de Control Fiscal o Asuntos a Auditar), al 31 de diciembre de 20XX, proceso efectuado con el propósito de expresar (un concepto en cuanto a la gestión del XXXXXXXXXXX a través de la evaluación de los principios de la gestión fiscal: economía, eficiencia, eficacia, equidad y valoración de los costos ambientales, dictaminar sobre los Estados Contables y fenecer o no la gestión de la administración), confirmamos a nuestro leal saber y entender, a la fecha de esta carta, las siguientes manifestaciones: •Somos responsables, por la adecuada presentación en los Estados Financieros -Balance General, Estado de Actividad Económica, Financiera y Social -los Resultados de las Operaciones, los Cambios en la Situación Financiera y los Flujos de Efectivo y las notas a los mismos, de conformidad con principios de contabilidad generalmente aceptados en Colombia y/o prescritos por la Contaduría General de la Nación. •También somos responsables por la oportuna preparación y presentación de los reportes de la Cuenta Fiscal a la Contraloría General de la República. •Se hará entrega oficialmente de toda la información relacionada con la gestión de la Entidad y demás aspectos relacionados, atendiendo los requerimientos hechos por la comisión de auditoría de la CGR; dicha información es válida, integral y completa para los propósitos del proceso auditor en curso. •Confirmamos que: •Respondemos por la implementación y operación de los sistemas de contabilidad y de contable, financiera, presupuestal y contractual. control interno, y por mantener un sistema de control interno efectivo sobre el reporte de información •Revelaremos a ustedes los resultados de nuestra evaluación del riesgo en cuanto a que los estados financieros, informes suministrados relacionados con asuntos contables, presupuestales, de tesorería y contractuales no tienen errores importantes o relevantes. •Ponemos a su disposición todos los registros contables, presupuestales, contractuales y la correspondiente documentación que los soporta. Igualmente todas las actas de Asamblea de Accionistas, Junta Directiva y Comités de Gerencia, o resúmenes de reuniones para los cuales las minutas no han sido preparadas. •Todas las transacciones significativas han sido apropiadamente registradas en los libros de contabilidad y se encuentran reveladas en la Cuenta Fiscal rendida y en los informes presupuestales, de tesorería y contractuales. •No hay transacciones significativas que no hayan sido apropiadamente registradas en los libros de contabilidad o que no se hayan revelado en los estados contables. •La Entidad no tiene planes ni intenciones que pudieran afectar en forma significativa el valor o clasificación de sus activos y pasivos. •No han ocurrido eventos posteriores a la fecha del Balance General y hasta la fecha de esta carta que requirieran ajustes o exposición en las Notas a los Estados Contables. •No tenemos conocimiento acerca de irregularidades que comprometan a la Dirección o a los empleados que desempeñan funciones importantes dentro de la Entidad, que comprometan a la Institución u otros empleados, en hechos de corrupción administrativa o que pudieran tener un efecto importante sobre los estados financieros. Atentamente Firma Representante Legal
  • 146. ANEXO 2 MODELO CARTA DE PRESENTACIÓN ANTE EL AUDITADO (ESTE FORMATO ES UN REFERENTE Y PUEDE SER AJUSTADO, DE ACUERDO CON LAS CONDICIONES Y NECESIDADES DEL PROCESO AUDITOR) Doctor (a) XXXXXXX CARGO Entidad Dirección Ciudad Asunto: Auditoría a XXXXXXXXXXXXXX Respetado (a) Doctor (a) XXXXXXXXX La Contraloría General de la República en desarrollo de su Plan General de Auditoría XXXX ha programado la realización de Auditoría a (Ente Objeto de Control Fiscal o Asunto a Auditar), trabajo para el cual se plantea(n) el(os) siguiente(s) objetivo(s). OBJETIVO GENERAL Evaluar el XXXXXXXXXXX Para la realización del trabajo se ha asignado el siguiente equipo de profesionales: Supervisor. Sr. ………………………………………. Auditor Encargado o Jefe de Comisión Auditora: Sra. …………………………………………………….. La Auditoría se realizará de acuerdo con las Normas y Procedimientos de Auditoría Gubernamental, dictados por la Contraloría General de la República, los cuales establecen que la presencia de nuestros auditores en la entidad obedecerá a la programación de las visitas de auditoría necesarias para la realización del ejercicio auditor. Para el cumplimiento de los objetivos y los términos de referencia establecidos en nuestra programación, solicitamos la oportuna colaboración del personal de esa Entidad, mediante el fluido suministro de la información que soliciten los auditores y demás requerimientos relacionados con el trabajo. Así mismo, le agradezco impartir las instrucciones pertinentes a quien corresponda, para efectos de que los miembros del Equipo Auditor tengan acceso a las instalaciones de la Entidad, se le asigne el espacio físico necesario para el desarrollo de sus labores, y se les brinden las facilidades necesarias para la realización de su cometido. Es preciso indicar que de no darse la facilidad necesaria, obstruir de algún modo la práctica de la Auditoría o no proporcionar en forma completa, integra y oportuna, la documentación, informes y demás datos, requeridos por la Comisión de auditoría destacada, se procederá de conformidad con lo dispuesto en la Ley 27785 y el Reglamento de Infracciones y Sanciones y sus modificatorias. Atentamente XXXXXXXXXXX Contralor (a) Delegado (a) para el Sector XXXXXXX Presidente de la Colegiatura Departamental XXXXX
  • 147. ANEXO 3 CONTRALORIA GENERAL DE LA REPÚBLICA CONTRALORÍA DELEGADA PARA EL SECTOR XXXXX CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES FASE DE PLANEACIÓN ENTE O ASUNTO A AUDITAR AÑO XXXX TIEMPO ACTIVIDAD (MES) ÍTEM 1 FASE DE PLANEACIÓN 1 CONOCER Y ANALIZAR LA ASIGNACIÓN DE TRABAJO – AT, OBJETIVO GENERAL Y OBJETIVOS ESPECÍFICOS (ACTIVDAD A1) 2 CONOCER LA ENTIDAD A EXAMINAR (ACTIVIDAD A2) 2.1 2.2 CONOCIMIENTO EN DETALLE DEL ENTE OBJETO DE CONTROL FISCAL O ASUNTO A AUDITAR IDENTIFICAR PERSONAL CLAVE DEL ENTE OBJETO DE CONTROL FISCAL O ASUNTO A AUDITAR 2.3 CONOCER LA FUNCIÓN DE AUDITORÍA INTERNA 2.4 EVALUAR CONTROLES 3 REALIZAR PRUEBAS DE RECORRIDO 4 IDENTIFICAR FACTORES DE RIESGO (ACTIVIDAD A3) 4.1 ASOCIAR MATERIAS ESPECÍFICAS A PROCESOS 4.2 ASOCIAR FACTORES DE RIESGO DE AUDITORÍA A MATERIAS ESPECÍFICAS 4.3 DEFINIR PROCESOS SIGNIFICATIVOS PARA LA AUDITORÍA 5 DILIGENCIAR MATRIZ PARA EVALUAR EL DISEÑO DE CONTROLES - FASE DE PLANEACIÓN 6 DEFINIR ESTRATEGIA DE AUDITORÍA 7 8 9 10 ELABORAR EL PLAN DE TRABAJO Y PROGRAMAS DE AUDITORÍA (ACTIVIDAD A4) ELABORAR LOS PLANES DE TRABAJO POR PARTE DE OTROS EQUIPOS DE AUDITORÍA -SI LOS HAYDETERMINAR LA COHERENCIA DEL PLAN DE TRABAJO CONJUNTO. APROBAR EL PLAN DE TRABAJO CONJUNTO P P E P E P E P E P E P E P E P E P E P E P E P E P E P E P E P E P E (MES) AUDITOR RESPONSABLE 3 4 7 8 9 10 11 14 15 16 17 18 21 22 23 24 25 28 1 2 3 4 7 8 9 (ESTE FORMATO ES UN REFERENTE Y PUEDE SER AJUSTADO, DE ACUERDO CON LAS CONDICIONES Y NECESIDADES DEL PROCESO AUDITOR)
  • 148. ANEXO 4 CONTRALORIA GENERAL DE LA REPÚBLICA CONTRALORÍA DELEGADA PARA EL SECTOR O GERENCIA DEPTAL COLEGIADA: IDENTIFICACIÓN DEL ENTE OBJETO DE CONTROL FISCAL O ASUNTO A AUDITAR: ANÁLISIS EN DETALLE DEL ENTE O ASUNTO A AUDITAR Proporcionar una breve descripción de los productos, servicios y/o objetivo por el cual Productos, Servicios y/o objetivo existe el ente o asunto a auditar. Describir los Objetivos de negocio que se trazan para ser alcanzados en el corto y Objetivos y estrategias largo plazo. Documentar las acciones llevadas a cabo por el auditado para alcanzar sus objetivos. Describir las principales actividades, sus objetivos, los recursos que se utilizan Identificar y obtener una comprensión a Alto (humanos, tecnológicos), los productos que se generan en cada proceso y su efecto Nivel de los Procesos del Auditado sobre la información contable y financiera. Proporcionar una breve descripción de la medida en que el auditado utiliza los Efecto de la Tecnología de Información en el sistemas de información, destacando los cambios que se están realizando o los ente o asunto a auditar. cambios esperados. Listar y describir la relación de los interesados o los grupos de interesados en el Influencia de las partes claves interesadas auditado, cuyas expectativas o acciones (o inacción) puede influir o afectar a la en el ente o asunto a auditar. gestión de los objetivos y estrategias. Percepción de transparencia del ente o Describir los aspectos relevantes del ente o asunto a auditar en materia de asunto a auditar por parte de organismos transparencia o corrupción, que hayan sido mencionados por los medios de especializados, Opinión Pública y comunicación, la ciudadanía, los organismos especializados sobre el tema u otros. Comunidad en General. Otros aspectos de importancia sobre el ente Señalar los demás aspectos que, a criterio del Equipo Auditor, deban mencionarse o asunto a auditar, según criterio del Equipo para el conocimiento en detalle del auditado. de Auditoría. AUDITOR(es) SUPERVISOR DE AUDITORÍA
  • 149. ANEXO 5 CONTRALORÍA DELEGADA / GERENCIA DPTAL COLEGIADA: ENTIDAD AUDITADA: PERIODO AUDITADO: REALIZADA POR: FECHA REALIZACIÓN: CONTROLES IDENTIFICADOS: [INDIQUE PUNTUALMENTE LOS CONTROLES IDENTIFICADOS]. PRUEBAS DE RECORRIDO REALIZADAS: [INDIQUE LAS PRUEBAS DE RECORRIDO EJECUTADAS PARA CONFIRMAR LA COMPRENSIÓN DEL DISEÑO DE LOS CONTROLES IDENTIFICADOS. A MEDIDA QUE RECORRE LOS PROCEDIMIENTOS Y CONTROLES ESTABLECIDOS, SOLICITE AL PERSONAL QUE DESCRIBA LAS ACTIVIDADES DE CONTROL Y DEMUESTRE CÓMO SON EJECUTADAS]. CONCLUSIÓN: [INDIQUE SI LOS RESULTADOS CONFIRMAN O NO LA COMPRENSIÓN DE SI LOS CONTROLES HAN SIDO IMPLEMENTADOS Y SI HAN SIDO DISEÑADOS EFICAZMENTE PARA PREVENIR O DETECTAR Y CORREGIR ERRORES MATERIALES DE MANERA OPORTUNA]. PROCESO / TRANSACCIÓN REPRESENTATIVA CON ESTE DOCUMENTO SE PRETENDE LOGRAR LOS SIGUIENTES OBJETIVOS:  CONFIRMAR LA COMPRENSIÓN DEL FLUJO DE LAS TRANSACCIONES O ACTIVIDADES DENTRO DE LOS PROCESOS Y DE LOS RIESGOS IDENTIFICADOS EN LA MATRIZ DE RIESGO.  CONFIRMAR SI LOS CONTROLES SE HAN DISEÑADO PARA PREVENIR O DETECTAR Y CORREGIR ERRORES EN FORMA OPORTUNA.  CONFIRMAR QUE LOS CONTROLES IDENTIFICADOS HAN SIDO PUESTOS EN OPERACIÓN.  CONFIRMAR SI ESTOS CONTROLES SE HAN IMPLEMENTADO Y OPERAN DE MANERA ADECUADA.
  • 150. ANEXO 6 PROCESO ENTIDAD (AYUDA: MAPA DE PROCESOS Y FLUJOGRAMAS ENTIDAD) (DESCRIPCIÓN) CONTROLES (DISEÑO – APLICACIÓN) (RIESGO DE CONTROL) (AYUDA: MAPA DE RIESGOS) (SICA: 2.4 – 4.1) RIESGOS (INHERENTE) (AYUDA: MAPA DE RIESGO) (SICA: 3.3 – 4.1) NOMBRE: PASOS ACTIVIDAD (DESCRIPCIÓN BREVE) (VER FLUJOGRAMA) DESCRIPCIÓN (BREVE) NIVEL (A-P-I) 1 2 3 CONTROLES: A: ADECUADO // P: PARCIALMENTE ADECUADO // I: INADECUADO RIESGO INHERENTE: A: ALTO // M: MEDIO // B: BAJO DESCRIPCIÓN (BREVE) NIVEL (A-M-B)
  • 151. ANEXO 7 CONTRALORIA GENERAL DE LA REPÚBLICA GUÍA DE AUDITORÍA AJUSTADA CONTEXTO SICA MATRIZ PARA LA EVALUACIÓN DE LA CALIDAD Y EFICIENCIA DEL CONTROL INTERNO CONTRALORÍA DELEGADA SECTOR / GERENCIA DEPARTAMENTAL COLEGIADA: ENTE OBJETO DE CONTROL GUBERNAMENTAL: RESPONSABLE DE AUDITORÍA: AUDITOR (ES): SUPERVISOR: FECHA DE ELABORACIÓN: FECHA DE REVISIÓN: PERÍODO AUDITADO: MACRO PROCESO FACTOR DE RIESGO A MITIGAR DESCRIPCIÓN DEL RIESGO PROCESO: CALIFICACIÓN DEL RIESGO INHERENTE CONTROLES IDENTIFICADOS EN LAS PRUEBA DE RECORRIDO EVALUACIÓN EVALUACIÓN DE LA DEL DISEÑO RIESGO PUNTAJE EFECTIVIDAD DE COMBINADO DE LOS CONTROLES CONTROLES 0 PUNTAJE 0 FALSO FALSO FALSO
  • 152. ANEXO 8 CONTRALORIA TERRITORIAL DE XXXXXXXXXXXXXXXX ÁREA DE CONTROL FISCAL :___________________________________________________ AUDITORIA A ENTE O ASUNTO AUDITADO:_______________________________________ FORMATO DE EVALUACIÓN DEL PROCESO AUDITOR JEFE DEL AREA DE CONTROL FISCAL O QUIEN HAGA SUS VECES:__________________ COORDINADOR DE AUDITORIA O QUIEN HAGA SUS VECES: ________________________ EQUIPO AUDITOR ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ FUNCIONARIO QUE SE EVALUA: _____________________________________________________ LINEA DE AUDITORIA : _____________________________________________________ COMPONENTE EVALUADO: _____________________________________________________ FACTOR O VARIABLE EVALUADA _____________________________________________________ FECHA DE LA EVALUACIÓN: _____________________________________________________ ESCALA DE EVALUACIÓN ASPECTOS DE EVALUACIÓN SE CUMPLIO SE CUMPLIO PARCIALMENTE NO SE CUMPLIO COMENTARIOS Y OBSERVACIONES CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DE LA AUDITORÍA APLICACIÓN Y DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA ESTUDIO, ANÁLISIS Y SOPORTE DEL TRABAJO ASIGNADO Y DESARROLLADO ACTIVIDADES EJECUTADAS:   SE CUMPLIÓ: MARQUE UNA “X”, CUANDO SE REALIZÓ DENTRO DE LOS TIEMPOS Y CRONOGRAMAS Y DE MANERA EFECTIVA. SE CUMPLIÓ PARCIALMENTE: MARQUE UNA “X”, CUANDO SE CUMPLE POR FUERA DE LOS TIEMPOS Y CRONOGRAMAS O NO SE PUDO CUMPLIR. NO SE CUMPLIÓ: MARQUE CON UNA “X”, CUANDO EL ASPECTO A ACTIVIDAD NO SE LOGRO CUMPLIR COMENTARIOS Y OBSERVACIONES: DESCRIBIR LAS RAZONES POSITIVAS O NEGATIVAS QUE SOPORTAN LA AUTOEVALUACIÓN DE CADA UNOS DE LOS ASPECTOS O ACTIVIDADES AUTOEVALUADAS.
  • 153. ANEXO 9 COMPONENTES CONTROL DE GESTIÓN (50%) PRINCIPIO OBJETIVO DE EVALUACIÓN ECONOMÍA, EFICIENCIA, EFICACIA Y VALORACIÓN DE COSTOS AMBIENTALES CONCEPTUAR SOBRE LAS ACTUACIONES EN EL MANEJO POR ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS PÚBLICOS EN EL PERÍODO A EVALUAR FACTORES VARIABLES A EVALUAR ECONOMÍA, EFICIENCIA, EFICACIA GESTIÓN E INVERSIÓN AMBIENTAL SISTEMAS DE INFORMACIÓN CUMPLIMIENTO DEL PLAN DE MEJORAMIENTO Y EFECTIVIDAD DE LAS ACCIONES CONTROL GUBERNAMENTAL INTERNO CONTROL FINANCIERO (20%) CUMPLIMIENTO DE NORMAS EXTERNAS E INTERNAS APLICABLES AL ENTE O ASUNTO AUDITADO EN LOS COMPONENTES EVALUADOS PLAN DE MEJORAMIENTO OPINAR SOBRE LA RAZONABILIDAD DE LOS ESTADOS CONTABLES Y CONCEPTUAR SOBRE LA GESTIÓN FINANCIERA Y PRESUPUESTAL OPORTUNIDAD EN LA REDENCIÓN DE LA CUENTA; SUFICIENCIA Y CALIDAD DE LA INFORMACIÓN RENDIDA. TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN (TIC'S) EFICIENCIA, EFICACIA, EQUIDAD Y EFECTIVIDAD REDENCIÓN Y REVISIÓN DE LA CUENTA GESTIÓN AMBIENTAL CONTROL DE RESULTADOS (30%) ESPECIFICACIONJES TÉCNICAS EN LA EJECUCIÓN DE LOS CONTRATOS; DEDUCCIONES DE LEY; OBJETO CONTRACTUAL; LABORES DE INTERVENTORÍA Y SEGUIMIENTO; LIQUIDACIÓN DE LOS CONTRATOS. LEGALIDAD CONCEPTUAR EN QUÉ MEDIDA SE CUMPLEN LOS OBJETIVOS MISIONALES Y LOS PLANES, PROGRAMAS Y PROYECTOS ADOPTDOS POR LA ADMINSTARACIÓN EN EL PERÍODO A EVALUAR GESTIÓN CONTRACCTUAL CALIDAD Y EFECTIVIDAD DE LOS CONTROLES EN LOS COMPONENTES EVALUADOS PLANES, PROGRAMAS Y PROYECTOS ESTADO CONTABLES GESTIÓN PRESUPUESTAL GESTIÓN FINANCIERA CUMPLIMIENTO DE LAS METAS ESTABLECIDAS EN TÉRMINOS DE CANTIDAD, CALIDAD, OPORTUNIDAD, RESULTADOS, SATISFACCIÓN E IMPACTO DE LA POBLACIÓN BENEFICIARIA Y COHERENCIA CON LOS OBJETIVOS MISIONALES. CUENTAS DE LOS ESTADO CONTABLES PARA EMITIR UNA OPINIÓN. PROGRAMACIÓ, ELABORACIÓN, PRESENTACIÓN, APROBACIÓN, MODIFICACIÓN Y EJECUCIÓN INDICADORES FINANCIEROS
  • 154. ANEXO 10 CONTRALORÍA DELEGADA SECTOR XXXXX O GERENCIA DEPARTAMENTAL COLEGIADA XXXXXXXXXX CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES FASES EJECUCIÓN DE LA AUDITORÍA, INFORME Y EJECUCIÓN DE ACTIVIDADES POSTERIORES (ENTE O ASUNTO A AUDITAR) TIEMPO AÑO XXXX AUDITOR Nº RESPONSABLE ACTIVIDADES (MES) (MES) (MES) 2 FASE EJECUCIÓN DE LA AUDITORÍA 1 1.1 1.2 1.3 2 EJECUTAR PROCEDIMIENTOS Y ESTRUCTURAR HALLAZGOS DE AUDITORÍA (ACTIVIDAD A5) DISEÑAR PROCEDIMIENTOS DE AUDITORÍA EJECUTAR Y CONCLUIR PROCEDIMIENTOS DE AUDITORÍA ESTRUCTURAR OBSERVACIONES O HALLAZGOS DE AUDITORÍA COMUNICAR HALLAZGOS P 101114151617182223242528293031 1 4 5 6 7 8 11121214151819202526272829 2 3 4 5 6 9 10111213161718192023242526273031 P E P E P E P E P E P E P E P VALORACIÓN DE RESPUESTA DEL AUDITADO EVALUAR LA EFECTIVIDAD DE LOS 4 CONTROLES INTERNOS ACTUALIZAR MATRIZ DE RIESGO Y JUSTIFICAR CAMBIOS DE ESTRATEGIA Y 5 E DE FACTORES DE RIESGO (ACTIVIDAD A6). 3 P EVALUAR LA GERSTIÓN Y RESULTADOS E P ELABORAR MEMORANDO DE 7 PREPARACIÓN DE RESULTADOS DE E AUDITORÍA – MPRA (ACTIVIDAD A7) 6 8 REALIZAR MESAS DE TRABAJO P E 3 FASE DE INFORME P ESTRUCTURACIÓN DEL INFORME DE AUDITORÍA (INFORME DE HALLAZGOS + 1 ESTRUCTURACIÓN DEL DICTAMEN) ACTIVIDAD A8 REVISIÓN Y VALIDACIÓN DEL INFORME 2 O REPORTE P 3 APROBACIÓN DEL INFORME 4 FIRMA Y LIBERACIÓN DEL INFORME 5 ENVÍO DEL INFORME FINAL 6 CIERRE DE AUDITORÍA Y PUBLICACIÓN DE RESULTADOS 7 REALIZAR MESAS DE TRABAJO E P E PE E PE E PE E PE E P E
  • 155. ANEXO 10 CONTRALORÍA DELEGADA SECTOR XXXXX O GERENCIA DEPARTAMENTAL COLEGIADA XXXXXXXXXX CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES FASES EJECUCIÓN DE LA AUDITORÍA, INFORME Y EJECUCIÓN DE ACTIVIDADES POSTERIORES (ENTE O ASUNTO A AUDITAR) Nº TIEMPO ACTIVIDADES 4 ELABORAR RESUMEN EJECUTIVO AÑO XXXX (MES) EJECUCIÓN DE ACTIVIDADES POSTERIORES A LA AUDITORÍA (ACTIVIDAD A9) 1. (MES) 2 3 4 5 6 7 EMITIR CONCLUSIONES SOBRE EL CUMPLIMIENTO Y ALCANCE DE LOS OBJETIVOS DE LA AUDITORÍA EMITIR OPINIÓN DEL EQUIPO POR LO LOGRADO Y LO NO LOGRADO P E P E P E AUTOEVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO P E P E P REPORTE DE BENEFICIOS DEL CONTROL FISCAL CIERRE DE LA AT DE LA FASE DE INFORME Y DE LA AUDITORIA EN EL E SICA ENTREGA DE PAPELES DE TRABAJO AL P ARCHIVO DE GESTIÓN DE LA CONTRALORÍA DELEGADA Ó GERENCIA E DEPARTAMENTAL COLEGIADA CONVENCIONES P TIEMPO PROGRAMADO E TIEMPO EJECUTADO LAS ACTIVIDADES QUE SE PRESENTAN EN EL MODELO CONSTITUYEN UNA ILUSTRACIÓN, EL EQUIPO AUDITOR DEBE RELACIONAR LAS ACTIVIDADES A EJECUTAR EN CADA FASE, SEGÚN LO QUE PRETENDA AUDITAR (MES) AUDITOR RESPONSABLE
  • 156. ANEXO 11 PREGUNTA RESPUESTA QUÉ AUDITORÍA GUBERNAMENTAL DE LA INVERSIÓN EN INFRAESTRUCTURA A TRAVÉS DE LA EJECUCIÓN DE CONTRATOS DE CONSERVACIÓN RUTINARIA EN LA REDES SECUNDARIAS Y DE PEQUEÑOS AÉREO PUERTOS. DÓNDE EN LA DIRECCIÓN DE AEROPUERTOS DEL MINISTERIO DE TRANSPORTES Y COMUNICACIONES, ENTRE EL 1 DE ENERO DEL 2012 Y EL 31 DE DICIEMBRE DEL 2013, EN LOS AEREOPUERTOS DE PIURA, TUMBES, CHICLAYO, TRUJILLO, IQUITOS, TARAPOTO, CUZCO, AREQUIPA, TACNA, PUNO. PARA QUÉ CON EL FIN DE VERIFICAR EL CUMPLIMIENTO DE LOS ASPECTOS TÉCNICOS, LEGALES, ADMINISTRATIVOS Y FINANCIEROS
  • 157. ANEXO 12 EJEMPLOS DE TIPOS DE VARIABLES PARA MUESTREO AUDITORÍA DE TRANSACCIONES Y AUDITORÍA DE ESTADOS FINANCIEROS INGRESOS PROPIOS, LOGISTICA Y GASTOS LISTADO DE COMPROBANTES CONTABLES, NÚMERO DE COMPROBANTES, ETC. MONTOS DE VALORES EN LISTADO DE COMPROBANTES CONTABLES, MONTOS DE VALORES DE COMPROBANTES, MONTOS DE VALORES (INCLUYE DATOS DE MONTO, NÚMERO DE COMPROBANTES, ASIGNACIÓN PRESUPUESTARIA, NOMBRES, ETC.). AUDITORÍA DE PROYECTOS Y PROGRAMAS TRANSFERENCIASA OTRASENTIDADES, PROGRAMASY CONVENIOS LISTADO DE EMPRESASQUE SE ADJUDICARON CONTRATOS O FONDOS,NÚMERO DE BENEFICIARIOS,NÚMERO DE PROGRAMAS O PROYECTOS,CANTIDAD DE COMPROBANTES,ESTADO S DE PAGO, ETC. VALORESDE CONTRATOS DE EMPRESAS QUE SE ADJUDICAN FONDOS, MONTOS ENTREGADOS A BENEFICIARIOS, MONTO DE PROYECTOS ASOCIADOS A LOS PROGRAMAS, VALORES EN LOS COMPROBANTES, ESTADOS DE PAGOS, ETC. AUDITORÍA DE REMUNERACIONES RECURSOS HUMANOS AUDITORÍA TÉCNICA DE OBRAS AUDITORIA MEDIO AMBIENTAL LISTADO DE FUNCIONARIOS (INCLUYE NOMBRE, RUC, ESCALA, MONTOS). INVERSIÓN EN NÚMERO DE OBRAS, INFRAESTRUCTURA LISTADO DE PARTIDAS QUE COMPONEN EL CONTRATO Y LISTADOS DE ESTADOS DE PAGO. FUNCIONES N° DE ACTUACIONES INSTITUCIONALES (CASOS EN LOS CUALES EL SERVICIO APLICA SUS ATRIBUCIONES), N° DE USUARIOS O BENEFICIARIOS DEL SERVICIO. MONTOS PAGADOS A FUNCIONARIOS. MONTOS ADJUDICADOS A OBRAS, MONTOS DE ESTADOS DE PAGOS, SUBCONTRATOS, FACTURAS, ETC. MONTOS ENTREGADOS POR PROYECTOS, MONTOS DE PAGOS Y COMPRAS,
  • 158. ANEXO 13 RIESGO NIVEL DE CONFIANZA ERROR PRECISIÓN ALTO 95% 3% 3% MEDIO BAJO 75% 50% 2% 1% 2% 1%
  • 159. ANEXO 14
  • 160. N. RADICADO DEL HALLAZGO FECHA DE TRASLADO DEL HALLAZGO CUANTÍA DEL HALLAZGO ASUNTO DEL HALLAZGO INCIDENCIA DEL HALLAZGO FECHA COMUNICACIÓN INFORME FINAL PROCESO EVALUADO NOMBRE AUDITORIA ESPECIAL O VISITA GUBERNAMENTAL MODALIDAD DE AUDITORIA SUJETO DE CONTROL DIRECCIÓN SECTORIAL ANEXO 15 REPORTE TRASLADO DE HALLAZGOS DE AUDITORÍA
  • 161. ANEXO 16 REPORTE TRASLADO DE HALLAZGOS DE AUDITORÍA INSTRUCCIONES DE DILIGENCIAMIENTO 1. NO: CORRESPONDE AL CONSECUTIVO DE LA RELACIÓN DE HALLAZGOS. 2. DIRECCIÓN SECTORIAL: INDIQUE LA DIRECCIÓN SECTORIAL RESPECTIVA, DE ACUERDO CON LA RESOLUCIÓN VIGENTE. 3. SUJETO DE CONTROL: DILIGENCIE EL NOMBRE DEL SUJETO VIGILADO EN EL QUE SE DETERMINÓ EL HALLAZGO. 4. MODALIDAD DE AUDITORIA: INDIQUE LA MODALIDAD DE AUDITORIA PRACTICADA (REGULAR, ESPECIAL, VISITA GUBERNAMENTAL). 5. NOMBRE AUDITORIA ESPECIAL O VISITA GUBERNAMENTAL: DETERMINE EL NOMBRE DE LA AUDITORIA ESPECIAL O VISITA GUBERNAMENTAL (PARA EL CASO DE LA AUDITORIA REGULAR COLOQUE NA). 6. PROCESO EVALUADO: ESTABLEZCA EL PROCESO QUE DA ORIGEN AL HALLAZGO. 7. FECHA COMUNICACIÓN INFORME FINAL: INDIQUE LA FECHA QUE SE COMUNICÓ EL INFORME DEFINITIVO DE AUDITORÍA AL AUDITADO. 8. INCIDENCIA DEL HALLAZGO: DETERMINE LA INCIDENCIA DEL HALLAZGO ASÍ: CIVIL, DISCIPLINARIO, PENAL. 9. ASUNTO DEL HALLAZGO: REDACTE BREVEMENTE LOS HECHOS O SITUACIONES QUE FUNDAMENTA LA CONFIGURACIÓN DEL HALLAZGO. 10. CUANTÍA DEL HALLAZGO: RELACIONE EL VALOR ESTIMADO AL MOMENTO DEL TRASLADO DEL HALLAZGO FISCAL, DEL PRESUNTO DETRIMENTO OCASIONADO POR LAS SITUACIONES O HECHOS MENCIONADOS ANTERIORMENTE. 11. FECHA DE TRASLADO DEL HALLAZGO: RELACIONE LA FECHA EN QUE FUE TRASLADADO EL HALLAZGO A LA INSTANCIA PERTINENTE. 12. RADICADO DEL HALLAZGO: RELACIONE EL NÚMERO DE RADICADO CON EL QUE SE TRASLADADO EL HALLAZGO A LA INSTANCIA PERTINENTE.
  • 162. ANEXO 17 MATRIZ DE HALLAZGOS DE AUDITORÍA 002 EN LA EJECUCIÓN DEL PROGRAMA APOYO AL DEPORTE ASOCIADO, SE APOYA A LIGAS Y CLUBES DEPORTIVOS, MEDIANTE RECURSOS ECONÓMICOS, PARA EL CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DEL PROGRAMA; ESTE APOYO DEBE SER REALIZADO POR CONTRATOS O CONVENIOS CON LAS LIGAS O CLUBES DEPORTIVOS, SIN EMBARGO DURANTE LA VIGENCIA AUDITADA SE OTORGARON RECURSOS POR LA SUMA DE S/. 738.407.804, SEGÚN LA INFORMACIÓN SUMINISTRADA POR LA ENTIDAD, SIN EL LLENO DE LOS REQUISITOS LEGALES, ÚNICAMENTE A TRAVÉS DE UNA RESOLUCIÓN DE PAGO, SIN MEDIAR CONTRATO QUE PERMITA HACER SEGUIMIENTO Y CONTROL, ASÍ COMO ESTABLECER LA FORMA DE LEGALIZACIÓN DE LOS RECURSOS ENTREGADOS A ESTOS ESTAMENTOS DEPORTIVOS, MEDIANTE LA ENTREGA DE LOS SOPORTES, QUE EVIDENCIEN LOS GASTOS REALIZADOS. ADEMÁS, DENTRO DE LA INFORMACIÓN SUMINISTRADA POR LA ENTIDAD, POR LA SUMA ANOTADA, PARA OTORGAR ESTOS PAGOS NO COINCIDE CON LA REPORTADA EN LA EJECUCIÓN PRESUPUESTAL EN LA RENDICIÓN DE LA CUENTA FISCAL, LO QUE PRESUME QUE ESTE VALOR ANOTADO ES SUPERIOR, ESTO EVIDENCIA UN MANEJO INEFICIENTE Y NO TRANSPARENTE DE LOS RECURSOS PÚBLICOS PUESTOS A DISPOSICIÓN DEL IDER. SE PRESUME UNA INOBSERVANCIA DEL PRINCIPIO DE TRANSPARENCIA Y UNA PRESUNTA INFRACCIÓN AL ARTÍCULO 6 DE LA LEY 610 DEL 2008. EN EL PROGRAMA DE CONSTRUCCIÓN, MEJORAMIENTO Y ADECUACIÓN DE ESCENARIOS DEPORTIVOS Y CANCHAS MENORES SE INTERVINIERON POR PARTE DE LA ENTIDAD SESENTA Y CUATRO (64) CANCHAS DEPORTIVAS, SIN EMBARGO A PESAR DE HABÉRSELE ASIGNADO RECURSOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DEL ESTADIO DE BÉISBOL JUVENIL POR LA SUMA DE S/. 400.000.000, ESTE NO SE CONSTRUYÓ, ADEMÁS ESTE HALLAZGO SE DETECTÓ DURANTE LA AUDITORIA DEL AÑO 2012, LOS RECURSOS ASIGNADOS SE TRASLADARON A OTROS RUBROS DE INVERSIÓN. X X 738.407.804 X PENAL X DISCIPLINARIO CUANTÍA NUEVOS SOLES 001 DESCRIPCIÓN DEL HALLAZGO FISCAL N. ADMINISTRATIVO ALCANCE