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Módulo 5 Módulo 5 Presentation Transcript

  • PLANEACIÓN GLOBAL ESTRATÉGICA MÓDULO IV
  • ESTRATEGIAS DE COOPERACION: ALIANZAS Y ASOCIACIONES
  • Hoy en día, muchas empresas se encuentran insertas en dos carreras competitivas muy exigentes: 1) la carrera global para forjar una presencia comercial en muchos mercados nacionales y unirse a la categorías de las compañías reconocidas como lideres comerciales mundiales. 2) la carrera para aprovechar las oportunidades en las fronteras de la tecnología de punta y hacerse de las fortalezas de recursos y capacidades de negocios para competir con éxito en las industrias y participaciones de mercado del futuro.
  • Incluso las empresas más grandes y con más recursos financieros aceptan que la participación simultanea en las carreras por el liderazgo de negocios mundial y por un oposición en las industrias del futuro requiere habilidades, recursos, experiencias tecnológicas y capacidades competitivas más diversas y extensas de lo que pueden conseguir y manejar por si solas. Estas empresas, junto con otras que carecen de recursos y capacidades competitivas necesarias para aprovechar oportunidades prometedoras han determinado que la forma más rápida para cubrir la brecha es a menudo formar alianzas con a compañías que cuenten con las fortalezas deseadas.
  • En consecuencia, forman alianzas estratégicas o sociedades en cooperación-colaboración en las cuales dos o más compañías trabajan juntas para obtener resultados estratégicos mutuamente beneficios. Así, una alianza estratégica es un acuerdo formal entre dos o más empresas, en la que se da una colaboración estratégicamente pertinente de alguna clase, la contribución conjunta de recursos, riesgos, control compartido y dependencia mutua. Con frecuencia, las alianzas implican un marketing conjunto, ventas, distribución o producción conjuntas, colaboración en diseños, investigación conjunta o proyectos para desarrollar en cooperación nuevas tecnologías o productos.
  • La relación entre los socios puede ser por contrato o tan sólo de colaboración; el arreglo suele excluir lazos de propiedad formales entre los socios (si bien existen algunas alianzas estratégicas en las que uno o más aliados tiene una propiedad minoritaria en relación con algunos de los otros miembros de la alianza).
    • Una alianza estratégica consiste en cinco factores, en contraste con un mero arreglo de negocios conveniente:
    • Es básica para que la empresa alcance un objetivo importante
    • Ayuda a forjar, sustentar o aumentar una competencia básica o ventaja competitiva.
    • Ayuda a bloquear una amenaza competitiva.
    • Ayuda a abrir nuevas oportunidades comerciales importantes
    • Disminuye un riesgo significativo de una empresa.
    • Captar los beneficios de las alianzas estratégicas
    • La medida en al que las empresas se benefician de las alianzas y sociedades colaboradoras es una función de seis factores:
    • Elegir un buen socio . Un buen socio no sólo tiene la experiencia y las capacidades deseadas, sino también comparte la visión de la empresa acerca del propósito de la alianza.
  • La experiencia indica que suele se sensato evitar sociedades en las que haya una fuerte competencia potencial o directa al superponer líneas de productos u otros conflictos de intereses; por ejemplo, los acuerdos para comercializar en conjunto los productos de cada socio tienen un gran potencial de conflicto a menos que los productos se complementen, en lugar de que se sustituyan y que haya un buen entendimiento entre el personal.
  • La experiencia también enseña que las alianzas entre empresas fuertes y débiles casi nunca funcionan, pues es poco probable que la alianza proporcione al socio fuerte recursos o habilidades útiles, y porque hay una mayor probabilidad de que la alianza genere resultados mediocres.
    • Ser sensibles a las diferencias culturales . A menudo que el socio extranjero muestre respeto por la cultura y las prácticas comerciales locales, es poco probable que se generen relaciones de trabajo productivas.
    • Reconocer que la alianza debe beneficiar ambas partes . La información debe compartirse en cuanto se obtenga y la relación debe permanecer con honestidad y confianza. Muchas alianzas fracasan porque uno o ambos socios no están satisfechos con lo que aprenden. Asimismo, si un socio regatea la información o trata de aprovecharse del otro, la fricción resultante erosionará sin tardanza el valor de futuras colaboraciones.
    • Asegurar que ambas partes cumplan sus compromisos . Ambas partes deben cumplir sus compromisos para que la alianza genere los beneficios deseados. La división del trabajo debe percibirse como justa y la cantidad de los beneficios recibidos en ambos lados, como adecuada.
    • Estructurar el proceso de toma de decisiones para que las acciones se tomen ágilmente cuando sea necesario . En muchos casos el ritmo acelerado de los cambios tecnológicos y competitivos exigen un proceso de toma de decisiones por igual veloz. Si las partes se atoran en discusiones o en obtener la aprobación de sus directivos, la alianza puede convertirse en un lastre de retrasos e inmovilidad.
    • Controlar el proceso de aprendizaje y después ajustar la alianza con el tiempo en relación con las nuevas circunstancias . Una de las claves del éxito duradero es adaptar la naturaleza y estructura de la alianza para que responda a las condiciones cambiantes del mercado, a las nuevas tecnologías y a los requisitos cambiantes de los clientes.
    • Las alianzas inteligentes no tardan en reconocer el mérito de un acuerdo colaborador en evolución, que se ajuste a las condiciones cambiantes del mercado y que supere los problemas que surjan al establecer una relación de trabajo eficaz.
  • La mayoría de las alianzas encuentra escollos de algunas clases antes de dos años; sin embargo, las que son lo bastante flexibles para evolucionar tiene más capacidad de rectificarse.
  • ESTRATEGIA DE FUSION Y ADQUISICION
    • Muchas fusiones y adquisiciones son producto de estrategia para alcanzar cualquiera de cinco objetivos estratégicos.
    • Crear una operación más rentable como resultado de la combinación de las empresas . Cuando una empresa adquiere otra en la misma industria, por lo general hay una superposición suficiente en las operaciones para cerrar algunas plantas ineficientes, o combinar y reducir en partes algunas actividades de distribución (cuando los centros cercano atienden las mimas áreas geográficas), o para combinar y reducir actividades de ventas y marketing (cuando cada compañía tiene vendedores que atienden al mismo cliente).
  • Las empresas combinadas quizás también puedan reducir los costos de la cadena de abastecimiento, al comprar mayores cantidades con los proveedores comunes y en virtud de una colaboración más cercana con los socios de dicha cadena. Del mismo modo, por lo general es viable ahorrar costos en actividades administrativas, de nuevo al combinar y recortar actividades como finanzas y contabilidad, tecnología de la información y recursos humanos.
    • Expandir la cobertura geográfica de una empresa . Una de las mejores y más rápidas formas de expandir la cobertura geográfica de una empresa es adquirir rivales con operaciones en las ubicaciones deseadas.
    • En caso de haber alguna superposición geográfica, un beneficio colateral para eliminar la no deseada es poder reducir costos al eliminar instalaciones duplicadas en las áreas Geográficas donde se presente.
    • Extender la presencia comercial de la empresa hacia nuevas categorías de productos . Muchas veces una empresa tienen debilidades en su línea de productos que necesitan cubrirse.
    • La adquisición puede ser la forma más potente de ampliar la línea de productos de una compañía en lugar de pasar por todo el proceso de lanzamiento de un nuevo producto para cubrir un nicho.
    • Obtener un acceso rápido a nuevas tecnologías y otros recursos y capacidades competitivas. Efectuar adquisiciones para impulsar el conocimiento tecnológico o cubrir brechas de recursos de una empresa es la forma favorita de las que compiten para forjarse una posición en una industria o categoría de productos en surgimiento.
    • Las adquisiciones con el propósito de cubrir deficiencias significativas en experiencia tecnológicas, permiten a una empresa evitar los esfuerzos tardados y en ocasiones costoso de I&D (que tal vez no tengan éxito de todos modos).
    • Tratar de inventar una nueva industria y dirigir la convergencia de industrias cuyas fronteras se borren por tecnologías cambiantes y nuevas oportunidades comerciales . Estas adquisiciones son resultado de la apuesta de la directiva en la convergencia de dos o más industrias en una, y decide establecer una posición sólida en los mercados en consolidación, mediante la conjunción de los recursos y productos de varias empresas.
  • ESTRATEGIAS DE SUBCONTRATACION: ESTRECHAR LAS FRONTERAS DEL NEGOCIO
  • La subcontratación implica una decisión consciente de abandonar o eliminar el desempeño de alguna actividades de la cadena de valor para encargarlas a especialistas externos y aliados estratégicos. Los dos grandes motivos de la subcontratación son que: 1) los externos a menudo llevan a cabo mejor o con menos costos algunas actividades y 2) permite que una empresa concentre todas sus energías en las actividades que constituyen el centro de su experiencia (sus competencias básicas) y que son más críticas para su éxito competitivo y financiero.
  • El interés actual de muchas empresas en hacer de la subcontratación un componente básico de su estrategia general y de su planteamiento para el manejo de la cadena de abastecimiento representa un giro considerable de la forma como las empresas solían trabajar con proveedores y vendedores. En el pasado era común que las empresas mantuviesen relaciones distantes con los proveedores y vendedores externos, insistiendo en que los artículos se hicieran con especificaciones precisas y se negociara el precio de forma extensa y ardua.
  • Si bien una empresa podía colocar un pedido con el mismo proveedor una y otra vez, no se esperaba que se hiciera; el precio solía determinarse cuando se tramitaba el pedido y las compañías amenazaban con cambiar de proveedores para conseguir los precios más bajos posibles. Para aumentar su poder de negociación y dar credibilidad a su amenaza de cambiar de proveedores, era práctica común que las empresas se surtieran de partes y componentes básicos con varios proveedores y no trataran con uno solo.
  • Actualmente la mayoría de las empresas abandona estas prácticas a favor del establecimiento de alianzas y sociedades estratégicas con una cantidad pequeña de proveedores muy capaces. Las relaciones de colaboración reemplazan a las relaciones contractuales basadas solo en el precio, porque las empresas descubrieron que pueden captarse muchas de las ventajas de desempeñar actividades de la cadena de valor internamente y evitarse muchas de sus desventajas, al forjar sociedades cooperativas estrechas y de largo plazo con proveedores y vendedores externos aptos, e incorporarlas a la experiencia y capacidades que se desarrollaron con tanto esfuerzo.
  • ¿Cuando son ventajosas las estrategia de subcontratación?
    • La subcontratación que opera en la cadena de valor para reducir las fronteras del negocio de una empresa toma sentido cuando:
    • Los especialistas externos desempeñan mejor o con menor costo una actividad.
    • Las actividades no sean clave para la capacidad de la empresa de obtener una ventaja competitiva sustentable ni socave sus competencias básicas, capacidades o conocimiento técnico.
    • Reduzca el riesgo de exposición de la empresa a los cambios de la tecnología y/o de las preferencias de los compradores
    • Mejore la capacidad de innovación de la empresa.
    • Agiliza las operaciones de la empresa de modo que se mejore la flexibilidad organizacional y reduzca el tiempo necesario para colocar nuevos productos en el mercado
    • Permite que una empresa conjunte diversas clases de experiencia de forma expedita y eficiente.
    • Permite a una empresa concentrarse en su negocio principal, aprovechar sus recursos básicos y hacer incluso mejor lo que hace muy bien.
  • ¡ G R A C I A S !