Módulo 3

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Módulo 3

  1. 1. PLANEACIÓN GLOBAL ESTRATÉGICA MÓDULO III
  2. 2. COMPONENTES ESTRATÉGICAMENTE PERTINENTES DEL AMBIENTE EXTERNO DE UNA EMPRESA
  3. 3. Todas las empresas operan en un “macro ambiente” moldeado por las influencias de la economía en su conjunto, la demografía, los valores y estilos de la vida de la sociedad, la legislación y regulaciones gubernamentales, los factores tecnológicos y más cercanas, la industria y área competitiva en que opera la empresa.   En estricto sentido, el macro ambiente abarca todos los factores e influencias penitentes fuera de los límites de la compañía; con “pertinentes” nos referimos a que tiene la importancia suficiente para afectar las decisiones finales de la empresa sobre su rumbo, objetivos, estrategia y modelo comercial.
  4. 4. Las influencias estratégicamente pertinentes provenientes del área externa del macro ambiente en ocasiones tienen un fuerte efecto en el rumbo y estrategia de la compaña. Lo que sucede en la parte externa del macro ambiente puede ser rápido o lento, con advertencias o sin ellas. Sin embargo, aunque los factores de la parte externa del macro ambiente cambien con lentitud o tengan un efecto tan comparativamente bajo en la situación de la compañía que solo afecten su rumbo y estrategia, hay suficientes tendencias y acontecimientos externos estratégicamente pertinentes para justificar una supervisión atenta.
  5. 5. Cuando los gerentes estudien el ambiente externo, deben estar atentos a los potenciales avances importantes, deben evaluar sus efectos e influencias, y adaptar el rumbo y la estrategia de la empresa como sea necesario.   Los factores y fuerzas en el macro ambiente de una empresa que tienen los mayores efectos en la formación de una estrategia, por lo general se refieren al ambiente industrial y competitivo inmediato; por ejemplo: presiones competitivas, acciones de compañías rivales, comportamiento del comprador, consideraciones relacionadas con los proveedores, etc.
  6. 6. PENSAR ESTRATÉGICAMENTE EN EL AMBIENTE INDUSTRIAL Y COMPETITIVO DE UNA EMPRESA
  7. 7. Para comprender mejor el ambiente industrial y competitivo de una empresa, los gerentes no necesitan reunir toda la información posible y pasar mucho tiempo en su análisis; la tarea implica el uso de algunos conceptos precisos y herramientas analíticas para responder siete preguntas: 1. ¿Cuál son las características económicas predominantes de la industria? 2. ¿Qué clase de fuerzas competitivas enfrentan los miembros de la industria y que intensidad tiene cada una?
  8. 8. 3. ¿Qué fuerzas impulsan el cambio en la industria y que efecto tendrán en la intensidad competitiva y la rentabilidad de la industria? 4. ¿Cuáles son las posiciones que ocupan en el mercado los rivales de la industria: quién tiene una posición sólida y quién no? 5. ¿Qué movimientos estratégicos es probable que realicen los rivales? 6. ¿Cuáles son los factores básicos para el éxito futuro competitivo? 7. ¿Las perspectivas de la industria son lo bastante atractivas respecto de la rentabilidad?
  9. 9. Las respuestas basadas en el análisis dan a los gerentes el conocimiento necesario para idear una estrategia que se ajuste a la situación externa de la empresa.   Enseguida se describen los métodos para obtener respuestas concretas a esas siete preguntas y a explicar cómo repercute la naturaleza del ambiente industrial y competitivo de una compañía en las elecciones estratégicas de los gerentes.
  10. 10. PREGUNTA 1: ¿CUÁLES SO N LAS CARACTERÍSTICAS ECONÓMICAS PREDOMINANTES DE LA INDUSTRIA? Debido a que las industrias difieren tanto, el análisis del ambiente industrial y competitivo comienza por identificar las características económicas predominantes de la industria y en formarse una idea del panorama industrial.   Trabajar con las características económicas distintivas de una industria no sólo prepara el camino para el análisis subsiguiente, sino que también promueve la comprensión de las clases de movimientos estratégicos que quizá empleen los miembros de esta industria.
  11. 11. PREGUNTA 2: ¿QUÉ CLASE DE FUERZAS COMPETITIVAS ENFRENTAN LOS MIEMBROS DE LA INDUSTRIA Y QUÉ INTENSIDAD TIENE CADA UNA? El carácter, mezcla y sutilezas de las fuerzas competitivas nunca son las mismas en cada industria.   El modelo de competencias de cinco fuerzas es, por mucho la herramienta más poderosa, de mayor unos para diagnosticar de manera sistemática las principales presiones competitivas en un mercado y para evaluar la fortaleza e importancia de cada una.
  12. 12. <ul><li>Este modelo, sostiene que el estado de competencia en una industria es un complejo de presiones competitivas que operan en cinco áreas del mercado general: </li></ul><ul><li>Presiones competitivas asociadas a la maniobrabilidad del mercado y a la competencia por la preferencia de los compradores, presentes entre vendedores rivales en la industria. </li></ul><ul><li>Presiones competitivas asociadas a la amenaza de los nuevos actores en el mercado. </li></ul><ul><li>Presiones competitivas producto de las medidas de las empresas de otras industrias para obtener compradores para sus propios productores sustitutos. </li></ul><ul><li>Presiones competitivas por el poder de negociación del proveedor y la colaboración proveedor vendedor </li></ul><ul><li>Presiones competitivas por el poder de negociación del comprador y la colaboración vendedor-comprador. </li></ul>
  13. 13. <ul><li>La forma de emplear el modelo de cinco fuerzas para determinar la naturaleza y fortaleza de las presiones competitivas en una industria determinadas es elaborar una ilustración de la competencia en 3 etapas: </li></ul><ul><ul><li>Etapa 1. identificar las presiones competitivas específicas asociadas a cada una de las cinco fuerzas. </li></ul></ul><ul><ul><li>Etapa 2. evaluar la fortaleza de las presiones que comprende cada una de las cinco fuerzas (vigorosa, intensa de moderada a normal, o débil). </li></ul></ul><ul><ul><li>Etapa 3. determinar si la fortaleza colectiva de las cinco fuerzas competitivas permite ganar beneficios atractivos. </li></ul></ul>
  14. 14. PREGUNTA 3: ¿QUÉ FACTORES PROMUEVEN EL CAMBIO EN LA INDUSTRIA Y EFECTOS TENDRÁN? Una hipótesis popular establece que las industrias atraviesan un ciclo vital de arranque, crecimiento rápido, madurez temprana y crecimiento lento, saturación del mercado y estancamiento o declive. Hay más factores de cambio en una industria que su progresión normal a través del ciclo vital.
  15. 15. Concepto de las fuerza impulsoras Las condiciones competitivas y de la industria cambian porque hay fuerzas que atraen o presionan a algunos de sus participantes (competidores, clientes, proveedores) para alterar sus acciones de manera importante. Los agentes de cambio más poderosos se denominan fuerzas impulsoras porque tienen la mayor influencia en el remodelamiento del panorama de una industria y el alteración de las condiciones competitivas.
  16. 16. <ul><li>El análisis de las fuerzas impulsoras consta de 3 pasos: </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>1) Identificar las fuerzas impulsoras de una industria </li></ul><ul><li>Algunos impulsores del cambio son únicos y específicos de la situación particular de una industria, pero la mayoría de sus impulsores y el cambio competitivo se clasifican en una de las siguientes categorías: </li></ul><ul><li>Las nuevas capacidades y aplicaciones de la Internet. Las empresas cada vez usan más esta tecnología: </li></ul><ul><li>1) para colaborar de cerca con sus proveedores y racionalizar sus cadenas de abastecimiento </li></ul>
  17. 17. y 2) para renovar las operaciones internas y ahorrar costos. La capacidad de las empresas para llegar a los consumidores mediante la Internet aumenta la cantidad de rivales que enfrenta una compañía y a menudo escala la rivalidad al enfrentar a los vendedores sólo por Internet con los que emplean una combinación de tiendas establecida y ventas en línea, y a su vez con los que sólo tienen tiendas establecidas. La Internet da a los compradores una capacidad sin precedentes para investigar las ofertas de productos de los competidores y adquirirlas en el mercado al mejor precio.
  18. 18. <ul><li>Globalización creciente. La competencia empieza a cambiar de enfoque, sobre todo a los regional o nacional, a lo internacional o global cuando los miembros de la industria comienzan a buscar clientes en mercados internacionales o cuando las actividades de producción comienzan a migrar a países con costos menores. </li></ul><ul><li>Cambios en la tasa de crecimiento de largo plazo de una industria. Los cambios en el crecimiento o declive de una industria son una fuerza impulsora para su cambio, pues afectan el equilibrio entre la oferta industrial y la demanda del comprador, entrada y salida, y el carácter y fortaleza de la competencia. </li></ul>
  19. 19. <ul><li>Cambios de quien compra el producto y como lo usa. Los cambios en la demografía del comprador y las nuevas formas de usar el producto alteran el estado de la competencia al abrir el camino al mercado para un producto por medio de una mezcla distinta de distribuidores y minoristas, al motivar a los productores a ampliar o reducir sus líneas de producto, al plantear nuevas formas de venta y promoción y al forzar ajustes en los servicios al cliente (crédito, asistencia técnica, mantenimiento y reparación). </li></ul>
  20. 20. <ul><li>Innovación del producto. La competencia en una industria siempre se ve afectada por la carrera entre rivales para ser los primeros en introducir un producto tras otro, nuevo o mejorado. Un flujo constante de innovaciones de productos tiene a alterar el patrón de la competencia en una industria al atraer a nuevos compradores, renovar su crecimiento y/o crear una diferenciación mayor o menor del producto entre los vendedores rivales. </li></ul>
  21. 21. <ul><li>Cambio tecnológico e innovaciones del proceso de fabricación. Los avances en la tecnología alteran de forma drástica el panorama de una industria, al posibilitar la producción de productos nuevos y mejores con menor costo y al expandir las fronteras de la industria. </li></ul><ul><li>Innovación del marketing. Cuando las empresas logran introducir nuevas formas de comercializar sus productores, despiertan el interés del comprador, amplían la demanda de la industria, aumentan la diferenciación del producto y reducen sus costos unitarios, todo o parte de lo cual altera las posiciones competitivas de las empresas rivales y obligan a revisar estrategias. </li></ul>
  22. 22. <ul><li>Entrada o salida de empresas importantes. La entrada de una o más empresas ajenas a un mercado geográfico antes dominado por empresas nacionales casi siempre altera las condiciones competitivas. </li></ul><ul><li>Difusión de técnicas entre más empresas y países. Conforme se extienda el conocimiento para desempeñar una actividad o ejecutar una tecnología de fabricación particulares, se erosiona la ventaja competitiva de las empresas que al principio poseían esta técnica. </li></ul>
  23. 23. <ul><li>Preferencias crecientes del comprador por productos diferenciados en lugar de mercancías (o por un producto más estandarizado en lugar de productos más diferenciados). Cuando los gustos y preferencias del comprador empiezan a divergir, los vendedores pueden obtener lealtad con productos que se aparten de aquellos de los vendedores rivales. </li></ul>
  24. 24. <ul><li>Influencias regulatorias y cambios de las políticas gubernamentales. Las acciones regulatorias gubernamentales a menudo fuerzan cambios significativos en las prácticas y planteamientos estratégicos de una industria. </li></ul><ul><li>Cambio de las preocupaciones, actitudes y estilos de vida de una sociedad. Los problemas sociales emergentes, actitudes y estilos de vida cambiantes son motivadores poderosos del cambio industrial. </li></ul>
  25. 25. 2) Evaluar el efecto de las fuerzas impulsoras. Consiste en determinar si las fuerzas prevalecientes actúan en su conjunto para hacer el ambiente de la industria más o menos atractivo. Para ello se necesitan respuestas a tres preguntas: ¿Las fuerzas impulsoras actúan de forma colectiva para que la demanda del producto de la industria aumente o disminuya? ¿Las fuerzas impulsoras actúan para que la competencia sea más o menos intensa? ¿Los efectos combinados de las fuerzas impulsoras generan una rentabilidad de la industria mayor o menor?
  26. 26. 3) Desarrollar una estrategia que tome en cuenta los efectos de las fuerzas impulsoras. El tercer paso del análisis de las fuerzas impulsoras de donde consiste en que los gerentes lleguen a algunas conclusiones sobre los ajustes estratégicos necesarios para enfrentar a los impulsores del cambio industrial y los efectos que con probabilidad tendrán en la demanda del mercado, la intensidad competitiva y la rentabilidad industrial. Sin comprender las fuerzas que impulsan el cambio en la industria y los efectos en el carácter de su ambiente y en el giro comercial de la empresa durante el siguiente año, o los siguientes tres, los gerentes no están preparados para idear una estrategia que se ajuste a las condiciones emergentes.
  27. 27. PREGUNTA 4: ¿QUÉ POSICIONES OCUPAN LOS RIVALES EN EL MERCADO? ¿QUIÉN OCUPA UNA BUENA POSICIÓN Y QUIÉN NO? Una parte integral del análisis de la estructura competitiva de una industria es saber cuáles compañías tienen una posición solida y cual no. La mejor técnica para averiguar las posiciones en el mercado de los competidores de una industria es el mapeo de grupos estratégicos. Esta herramienta analítica es útil para comparar las posiciones en el mercado de cada empresa por separado o por grupo, cuando una industria tenga tantos competidores que no sea práctico examinar a cada unos por sí solo.
  28. 28. Un grupo estratégico consta de los miembros de la industria con planteamientos competitivos y posiciones en el mercado semejantes. Las empresa del mismo grupo estratégicos se asemejan entre sí de diversas maneras: pueden tener una línea de productos de amplitud comparables, vender en la misma categoría de precios/calidad, preferir los mismos canales de distribución, usar en esencia los ismos atributos del producto para atraer a tipos de compradores semejantes, depender de planteamientos tecnológicos idénticos u ofrecer servicios similares y asistencia técnica al cliente.
  29. 29. <ul><li>El procedimiento para elaborar un mapeo de grupos estratégicos es: </li></ul><ul><li>Identificar las características competitivas que distingan a las empresas en la industria. Las variables comunes son precio/calidad (alta, mediana, baja), cobertura geográfica (local, regional, nacional, global), grado de integración vertical (ninguna, parcial, completa), variedad de la línea de productos (amplia, estrecha), uso de canales de distribución (uno, algunos, todos) y grado de servicios que ofrecen (ninguno, limitado, completo). </li></ul><ul><li>Colocar a las empresas en un mapa con dos variables por pares de estas características distintivas. </li></ul>
  30. 30. <ul><li>Asignar a las empresas en el mismo espacio estratégico el mismo grupo estratégico. </li></ul><ul><li>Encerrar en un círculo cada grupo estratégico, con tamaños proporcionales a las dimensiones de la participación de cada grupo en las ventas totales de la industria. </li></ul>
  31. 31. PREGUNTA 5: ¿QUÉ MOVIMIENTOS ESTRATÉGICOS ES PROBABLE QUE REALICEN LOS RIVALES? A menudo que una empresa no ponga atención a lo que hacen los competidores y conozca sus puntos fuertes y débiles, terminará peleando una batalla competitiva a ciegas. La inteligencia competitiva sobre las estrategias de los competidores, sus acciones y declaraciones más recientes, sus fortalezas y debilidades en cuanto a recursos, sus esfuerzos por mejorar su situación y las formas de pensar y de liderazgo de su ejecutivos son aspectos valiosos para predecir o anticipar los movimientos estratégicos que quizá emprendan los competidores en el mercado.
  32. 32. Observar de cerca la estrategia de un competidor implica supervisar lo que hace en el mercado, lo que dice su directiva en comunicados de prensa, la información del sitio de Internet de la empresa (en especial comunicados y presentaciones recientes de la administración ante analistas de valores) y documentos públicos como informes anuales y expedientes, artículos en los medios comerciales y reportes de analistas financieros. El personal de la empresa puede recopilar información útil de las exposiciones en ferias y en conversaciones con clientes, proveedores y ex empleados del rival.
  33. 33. Muchas empresas tiene una unidad de inteligencia competitiva que busca la información disponible para elaborar perfiles estratégicos actualizados de los rivales: sus estrategias actuales, fortalezas de recursos, capacidades y deficiencias competitivas, comunicados de prensa y declaraciones recientes de sus ejecutivos. Estos perfiles se actualizan por lo general con regularidad y se ponen a disposiciones de los gerentes y otros empleados pertinentes.
  34. 34. <ul><li>Al investigar sobre los competidores, es prudente que los estrategas efectúen tres evaluaciones: </li></ul><ul><li>¿Qué competidores tiene la mejor estrategia? ¿Qué competidores parecen tener estrategias deficientes o débiles? </li></ul><ul><li>¿Qué competidores ocupan una posición para ganar participación de mercado y cuales parecen destinadas a perder terreno? </li></ul><ul><li>¿Qué competidores es probable que se clasifiquen entre los líderes de la industria en los cinco años siguientes? ¿alguno o algunos de los competidores que están dando la pelea tiene estrategia s contundentes y las suficientes capacidades de recursos para vencer al actual líder de la industria? </li></ul>
  35. 35. Predecir los movimientos estratégicos de los competidores es la parte más difícil y útil del análisis del competidor. A menudo se obtienen buenas pistas a partir de la forma como se desempeñe en el mercado, los problemas o necesidades que necesita atender y la cantidad de presión que tiene para mejorar su desempeño financiero.   Es sensato observar con cuidado las declaraciones públicas de los ejecutivos de las compañías rivales acerca del rumbo de la industria y lo que consideran necesario para triunfar en ella, lo que dicen sobre la situación de sus propias empresas, información de primera mano sobre lo que están haciendo y sus acciones y estilos de liderazgo anteriores.
  36. 36. <ul><li>Otras consideraciones para predecir los movimientos estratégicos probables de los rivales son las siguientes: </li></ul><ul><li>¿Qué rivales necesitan aumentar con desesperación sus ventas de unidades y su participación en el mercado? ¿Qué opciones estratégicas es más probable que adopten: bajar precios, añadir nuevos modelos y estilos, expandir sus redes de distribuidores, entrar en nuevos mercados geográficos, aumentar su publicidad para crear una mejor conciencia de marca, adquirir a un competidor más débil o dedicarse más a las ventas directas mediante su sitio en Internet? </li></ul>
  37. 37. <ul><li>¿Qué rivales tienen un fuerte incentiv o, además de los recursos, para emprender cambios estratégicos importantes, quizá desplazarse a otra posición en el mapa de grupos estratégico? ¿Qué rivales es probable que se dediquen a la misma estrategia básica con sólo ajustes menores? </li></ul><ul><li>¿Qué rivales son buenos candidatos para adquirirlos? ¿Qué rivales pueden considerar hacer una adquisición y tienen las posibilidades financieras para hacerlo? </li></ul><ul><li>¿Qué rivales es probable que entrenen nuevos mercados geográficos? </li></ul><ul><li>¿Qué rivales son fuertes candidatos para expandir su oferta de productos y entrar en nuevos segmentos donde en el mercado no tienen presencia? </li></ul>
  38. 38. PREGUNTA 6. ¿CUÁLES SON LOS FACTORES PRINCIPALES DE UN FUTURO ÉXITO COMPETITIVO? Los factores principales de éxito (FPE) de una industria son los factores competitivos que más afectan la capacidad de sus miembros para prosperar en el mercado. Los FPE, por su misma naturaleza son tan importantes para el éxito competitivo futuro que todas las empresas de la industria deben poner gran atención a ellos, o se arriesgan a quedar rezagados.
  39. 39. Identificar las FPE a la luz de las condiciones competitivas y de la industria prevalecientes y anticipadas es, por tanto, siempre una consideración analítica y de elaboración de estrategias de la mayor prioridad. Los estrategas necesitan comprender el panorama de la industria lo bastante para separar los factores más importantes del éxito competitivo de los menos importantes. Los FPE varían de industria en industria e incluso de vez en cuando dentro de la misma, conforme cambien las fuerzas impulsoras y las condiciones competitivas.
  40. 40. Los FPE de una industria por lo general se deducen de lo que se sabe a partir de los análisis antes descritos sobre la industria y su ambiente competitivo, y se derivan directamente de las características predominantes de la industria, del aspecto de la competencia, los efectos de las fuerzas impulsoras, las posiciones competitivas en el mercado de los miembros de dicha industria y de los movimientos probables de los rivales importantes.
  41. 41. <ul><li>Las respuestas a tres preguntas contribuyen a identificar los factores principales de éxito: </li></ul><ul><li>¿Con qué bases los compradores del producto de la industria eligen entre las marcas competidoras de los vendedores? Es decir, ¿Cuáles son los atributos fundamentales del producto? </li></ul><ul><li>Por la naturaleza de la rivalidad competitiva y de las fuerzas competitivas en el mercado, ¿Qué recursos y capacidades competitivas necesita una empresa para tener éxito en la competitividad? </li></ul><ul><li>¿Qué deficiencias es casi seguro que pongan a una empresa en una desventaja competitiva significativa? </li></ul>
  42. 42. Por lo general dos o tres factores de éxito destacan por su importancia. Los gerentes deben tener en mente el propósito de identificar los factores de éxito principales, determinar los más importantes y resistir la tentación de catalogar un factor de menor importancia como FPE. Una lista que comprenda todo factor que tenga alguna importancia deja sin efecto el propósito de que la directiva se concentre en los factores de verdad fundamentales para lograr un éxito competitivo de largo plazo.
  43. 43. El diagnóstico correcto de los FPE de una industria aumenta las oportunidades de la empresa de idear una estrategia sólida. Emplear los FPE como referencias para la estrategia de la empresa y tratar de obtener una ventaja competitiva sustentable con la excelencia en un FPE particular es un planteamiento fructífero de una estrategia competitiva.
  44. 44. PREGUNTA 7: ¿LAS PERSPECTIVAS DE LA INDUSTRIA REPRESENTAN UNA OPORTUNIDAD ATRACTIVA PARA LA EMPRESA? El paso final de la evaluación del ambiente competitivo y de la industria es emplear el análisis precedente para decidir si las perspectivas de la industria representan una oportunidad comercial lo bastante atractiva para la empresa.
  45. 45. <ul><li>Los factores importantes en los cua les basar esta conclusión son: </li></ul><ul><li>El potencial de crecimiento de la industria. </li></ul><ul><li>Si las fuerzas competitivas intensas agotan la rentabilidad de la industria a niveles inferiores al promedio y si la competencia parece fortalecerse o debilitarse. </li></ul><ul><li>Si la rentabilidad de la industria se verá o no favorecida por las fuerzas impulsoras prevalecientes. </li></ul><ul><li>Los grados de riesgo e incertidumbre de la industria. </li></ul><ul><li>Si la industria en su conjunto enfrenta problemas graves como cuestiones regulatorias o ambientales, estancamiento de demanda, saturación de capacidad, competencia creciente, etc. </li></ul>
  46. 46. <ul><li>La posición competitiva de la empresa en la industria respecto de los rivales. (ser un líder consolidado o un contendiente bien ubicado en una industria puede representar una buena oportunidad de ganancias aceptables; sin embargo, tener que pelear duro contra rivales mucho más fuertes quizá no sea lo más prometedor para obtener un éxito comercial futuro o buenos rendimientos sobre la inversión de los interesados, aunque el ambiente de la industria sea atractivo.) </li></ul><ul><li>Si la empresa tiene la fortaleza competitiva suficiente para defenderse o contrarrestar los factores que restan atractivo a la industria. </li></ul>
  47. 47. <ul><li>El potencial de la empresa de capitalizar las vulnerabilidades de los rivales más débiles, tal vez al convertir la situación de una industria relativamente poco atractiva en una oportunidad en potencia gratificante para la empresa. </li></ul><ul><li>Si la participación continua en esta industria añade una capacidad importante a la empresa para tener éxito en otras en las que tenga intereses comerciales. </li></ul>
  48. 48. Como proposición general, si las perspectivas generales de rentabilidad de una industria superan al promedio, el ambiente de esa industria es básicamente atractivo; si son inferiores al promedio, las condiciones no son atractivas. Las industrias atractivas para sus participantes pueden no serlo para los externos. Las compañías ajenas pueden ver el ambiente de una industria y concluir que no es atractivo para ellas por las barreras de entrada, la dificultad de desafiar a los líderes actuales con sus recursos y competencias particulares y las oportunidades que tengan en otros lugares.
  49. 49. Los ambientes industriales poco atractivos para los competidores débiles pueden atraer a los competidores fuertes. Una empresa bien ubicada puede examinar un ambiente comercial y ver oportunidades que los competidores débiles no puedan aprovechar.
  50. 50. Cuando una empresa decide que una industria es muy atractiva y representa buenas oportunidades, se elabora un proyecto sólido con inversiones agresivas para aprovechar las oportunidades que ve y mejorar su posición comercial competitiva en el largo plazo. Cuando un competidor fuerte concluye que una industria es relativamente poco atractiva y carece de oportunidades, sólo puede elegir proteger su posición actual, invertir con cautela, si acaso, y buscar oportunidades en otras industrias. Una compañía competitivamente débil en una industria poco atractiva puede ver su mejor opción en ponerse a la venta, quizá para un rival.
  51. 51. ¡ G R A C I A S !

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