Tema 2

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Administración

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  • Tema 2

    1. 1. ADMINISTRACIÓN 1
    2. 2. Enfoque sistemático del proceso administrativo Harold Koontz, considera que la administración establece como funciones gerenciales de planear, organizar, integración de personal, dirigir y controlar Estas funciones de la administración están interrelacionadas y son interdependientes.
    3. 3. Funciones de los gerentes PLANEAR Incluye seleccionar misiones y objetivos, así como las acciones para lograrlos, requiere toma de decisiones, es decir elegir proyectos de acción futuros de entre alternativas. Existen una serie de planes en los analizaremos más adelante, como son: misiones o propósitos, objetivos o metas, estrategias, políticas, procedimientos, reglas, programas y presupuestos. No existe un plan verdadero hasta que se tome una decisión, el compromiso de recursos humanos o materiales. Antes de tomar una decisión, todo lo que existe es un estudio de planeación
    4. 4. Funciones de los gerentes ORGANIZAR Consiste en el establecimiento de una estructura intencional de roles para que las personas desempeñen en una organización. Su sentido es de asegurarse que todas las tareas necesarias para lograr metas son asignadas y se espera, sean asignadas a las personas que mejor pueden realizarlas. El propósito de una estructura de organización es ayudar a crear un ambiente para el desarrollo humano. Es una herramienta administrativa y no un fin en sí mismo.
    5. 5. Funciones de los gerentes Integración de personalRequiere cubrir y mantener cubiertas las posicionesen la estructura de la organización.Esto se logra al identificar los requisitos de la fuerzade trabajo; determinando las personas disponibles; yreclutar, seleccionar, colocar, promover y planear lascarreras, compensar, capacitar y evaluar.De otra manera desarrollar candidatos u ocupantesactuales de puestos para que las tareas se puedancumplir con efectividad y eficiencia.
    6. 6. Funciones de los gerentes DIRIGIR Es influenciar a las personas para que contribuyan a las metas organizacionales y de grupo; también tiene que ver predominantemente con el aspecto interpersonal de administrar. Todos los gerentes estarán de acuerdo en que sus problemas más importantes surgen de las personas, sus deseos y actitudes, así como su comportamiento individual y de grupo, por lo que los gerentes necesitan ser líderes efectivos. Los tres aspectos fundamentes de dirigir son: liderazgo, motivación y la comunicación
    7. 7. Funciones de los gerentes CONTROL Es medir y corregir el desempeño individual y organizacional para asegurar que los sucesos se conformen a los planes. Incluye medir el desempeño contra metas y planes, mostrar dónde existen desviaciones de los estándares y ayudar a corregir desviaciones. E n resumen, controlar facilita el cumplimiento de los planes. Aun cuando planear debe preceder el control, los planes no se logran solos, éstos guían a los gerentes en el uso de los recursos para lograr las metas específicas.
    8. 8. Los Niveles organizacionales Todos los gerentes realizan funciones gerenciales, pero el tiempo dedicado a cada función puede variar. Generalmente en empresas de gran tamaño existen tres niveles de administración. Administradores del nivel del nivel alto Administradores del nivel intermedio Administradores o supervisores de primera línea
    9. 9. Niveles organizacionales Administradores del alto nivel Son los responsables de la administración general. Se les conoce como gerentes estratégicos. Se concentran en los aspectos de largo plazo con énfasis en la supervivencia, el crecimiento y la eficacia. Interactúan con personas y organizaciones externas Los líderes de nivel alto eficaces tratan a las personas como miembros valiosos de la organización.
    10. 10. Niveles organizacionales Administradores del nivel intermedio  En ocasiones reciben el nombre de gerentes tácticos.  Son los responsables de traducir los objetivos, metas y planes generales en objetivos, metas y actividades más específicos.  Su función es controlar y asesorar el desarrollo de los subordinados  Los gerentes medios deben garantizar que sus subordinados mantengan el equilibrio entre los objetivos operativos a corto plazo y los estratégicos a largo plazo.
    11. 11. Niveles organizacionales Administradores o supervisores de primera línea  Son llamados gerentes operativos.  Supervisan las operaciones de la organización.  Se involucran directamente con los empleados.  Implementan los planes específicos desarrollados por los gerentes medios.  Son el enlace entre el personal administrativo.
    12. 12. LAS HABILIDADES GERENCIALES Y LAJERARQUÍA ORGANIZACIONAL Las habilidades son capacidades específicas que resultan del conocimiento, la información, la práctica y la aptitud. Habilidades conceptuales, de diseño y de toma de decisiones Habilidades humanas o interpersonales y de comunicación Habilidades técnicas
    13. 13. Habilidades gerenciales HABILIDADES CONCEPTUALES Y DE TOMA DE DECISIONES Es la capacidad del gerente para reconocer aspectos complejos y dinámicos, de analizar los numerosos y conflictivos factores que éstos conllevan y resolver los problemas en beneficio de la organización y de sus miembros. Tales decisiones tienen un efecto profundo en el éxito de la organización.
    14. 14. Habilidades gerenciales HABILIDADES INTERPERSONALES Y DE COMUNICACIÓN  Estas habilidades consisten para tratar con las personas; la capacidad de ser líder, de motivar y de comunicarse eficazmente con los demás.  Es la capacidad que debe tener un gerente para interactuar con muchos tipos distintos de personas y de intercambiar información con ellas.
    15. 15. Habilidades gerenciales HABILIDAD TÉCNICAEs la capacidad de realizar una tarea especializadaque comprende un método o proceso determinado.Los gerentes dependen menos de sus habilidadestécnicas básicas mientras más suben en unaorganización, pero éstas le dan los antecedentesnecesarios para sus nuevas responsabilidades.
    16. 16. Finalidad de la empresa UtilidadeSupervivenci sa alargo plazo
    17. 17. LA EMPRESA Y SU ENTORNO Sistema Abierto. Cambios constantes y acelerados Labor Gerencial: Evitar resistencia. Las empresas intercambian recursos con el entorno y dependen de él. El proceso global.
    18. 18. AMBIENTE EXTERNO«Es todas las fuerzas relevantes fuera de los límites de la compañía.«Por relevante se entienden todos los factores a los que los gerentes deben prestar atención para ayudar a sus organizaciones a competir con eficacia para sobrevivir.
    19. 19. EL AMBIENTE EXTERNO Sistema político -legal Sistema económico Macroambiente Variables tecnológicas Medio ambiente o Ecosistema Sistema socio cultural
    20. 20. MACROAMBIENTE Son aquellos factores del medio que influyen en todas o en casi todas las organizaciones de un determinado país o región. Para su análisis, se dividirá en medio ambiente natural o ecosistema, sistema económico, sistema político-legal y sistema sociocultural. En importante resaltar que todos estos elementos condicionan y son condicionados por las variables tecnológicas presentes.
    21. 21. MACROAMBIENTE SISTEMA POLÍTICO - LEGAL. Es aquel que rige los asuntos públicos, el gobierno del estado y el manejo del poder. Tiene una fuerte conexión con el conjunto de leyes del país, ya que, en buena medida, la manera como se ejerce y se distribuye el poder político que está condicionado por dichas leyes. Las políticas del gobierno imponen limitaciones estratégicas y proporcionan oportunidades a través de las leyes fiscales, políticas económicas y reglamentos para el comercio internacional.
    22. 22. MACROAMBIENTE SISTEMA ECONÓMICO Es el sistema de una nación para asignar sus recursos entre sus ciudadanos. Es un sistema muy complejo y se encuentra relacionado con aspectos sociales, culturales, políticos y legales, los que estimulan o no, el desarrollo y comportamiento de toda organización Ejemplo, es cuando las tasas de interés y la inflación influyen en la disponibilidad y en el costo del capital, en la capacidad para expandirse, en los precios, en los costos y en la demanda de los consumidores de los productos.
    23. 23. MACROAMBIENTE MEDIO AMBIENTE NATURAL O ECOSISTEMA Está en función de todo el conjunto de recursos naturales que los hombres han usado y explotado durante toda la historia para satisfacer sus necesidades y generar las diversas culturas y el progreso tecnológico. Algunos de estos recursos son renovables, como la madera y otros no, como es el caso del petróleo. Las organizaciones transforman esos recursos y los devuelven al medio ambiente en la forma de productos y servicios ya elaborados para uso o consumo de la sociedad.
    24. 24. MACROAMBIENTE DEMOGRAFÍA Es el estudio estadístico de las características de un grupo humano que son susceptibles de ser medidas o contadas, ya sea en determinado momento o por medio de su historia. Ejemplo; el número de hogares, el número de personas por edad, sexo, raza, educación o profesión. Es la medida de diversas características de los pueblos, que comprende grupos u otras unidades sociales. Los gerentes deberán formularse planes estratégicos para integrar, retener, capacitar y motivar a personas de diversos antecedentes demográficos con las habilidades necesarias para alcanzar la misión de la empresa.
    25. 25. MACROAMBIENTE EL SISTEMA SOCIOCULTURAL Se compone del conjunto de factores que condicionan que un grupo de individuos se comporte de la manera como lo hace, por lo que se puede afirmar que se desarrolla por medio de la interacción humana y es resultado de la experiencia. Las tendencias sociales con respecto a la manera en que las personas piensan y se conducen tienen implicaciones importantes para la administración de la fuerza de trabajo, las acciones sociales corporativas y las decisiones estratégicas acerca de los productos y los mercados.
    26. 26. EL AMBIENTE COMPETITIVO Estructura de distribución y ventas CompetenciaCompetencia Clientes indirecta directa Competencia potencial
    27. 27. EL AMBIENTE COMPETITIVOComprende a las organizaciones específicas con lascuales interactúa la organización.Incluye: El poder de los clientes El poder de la competencia potencial. Competencia indirecta. El poder de la competencia directa. La estructura de distribución y venta Los gerentes de éxito hacen más que simplemente reaccionar al ambiente: actúan de tal forma que de hecho moldean o modifican el ambiente de la organización.
    28. 28. El ambiente competitivo CLIENTES Son aquellas personas u organizaciones que adquieren y utilizan los productos o servicios de la empresa. Dado que el objetivo de toda empresa o institución es satisfacer las necesidades y deseos de sus clientes u usuarios. Los clientes, sus necesidades y preferencias, son una parte esencial para el nacimiento, desarrollo y consolidación de una empresa. Los clientes son importantes para las organizaciones ya que exigen precios menores, mayor calidad, especificaciones únicas para los productos o un mejor servicio. Servicio al cliente: Significa proporcionar a los clientes lo que quieren o necesitan, en la forma que lo desean y a la primera oportunidad. Esto depende de la velocidad y lo confiable que una organización sea para entregar sus productos o servicios.
    29. 29. El ambiente competitivo Competencia Directa Son aquellos individuos u organizaciones que ofrecen productos o servicios similares y que, por ende, se dirigen al mismo mercado. Así, por ejemplo, los competidores de la línea área Taca, son otros aerolíneas como Mexicana, Aero Perú, Delta Air Lines, Air Madrid, entre otras.
    30. 30. El ambiente competitivoCompetencia Indirecta Son aquellos individuos u organizaciones queofrecen productos o servicios que, aun cuando noson similares, si cubren la misma necesidad. Los competidores indirectos de una línea área,por ejemplo, son las empresas de autobuses yferrocarriles, por lo menos en distancias cortas ymedias. La competencia indirecta de un canal detelevisión, puede ser la empresa que renta videos,e incluso editoriales, pueden ofrecer alconsumidor un entretenimiento para sus tiemposlibres.
    31. 31. El ambiente competitivoCompetencia PotencialSon aquellos individuos u organizaciones quepueden convertirse en competencia directa oindirecta de una organización.Por ejemplo, con los tratados libre de comercio,en un futuro próximo, los transportistas de lospaíses que lo firman podrán ser competidorespotenciales de los transportistas de esoslugares.
    32. 32. El ambiente competitivoEstructura de Distribución y VentasDe alguna manera, todos los productos oservicios tienen que llegar físicamente alconsumidor final.Aunque esto puede sonar simple, esta estructurapuede alterarse e involucrar al administrador enuna decisión estratégica: ¿de qué manera, pormedio de qué vía o canal de distribución sequiere entregar y vender el producto?
    33. 33. Análisis ambiental. Respuesta al ambiente y selección Todo gerente o administrador de cualquier organización deben estar alerta a los cambios del entorno, para poder reaccionar favorablemente ante ellos. Esta adaptación se debe dar mediante la búsqueda del mejor enfoque para una situación dada. Si los gerentes no comprenden la manera en la que el ambiente influye en sus organizaciones o no pueden identificar oportunidades o amenazas, su capacidad para tomar decisiones y ejecutar planes estará limitada. La información ambiental oportuna y precisa es decisiva para operar un negocio. La información sobre el ambiente no siempre está disponible fácilmente.
    34. 34. Análisis ambiental Por incertidumbre ambiental se entiende que los gerentesno tienen información suficiente sobre el entorno. La incertidumbre se desprende de dos factores: Complejidad, se refiere a la cantidad de temas que un gerente debe atender, así como la interconexión entre ellos. Dinamismo, se refiere al grado de cambio discontinuo que se da dentro de la industria. A medida que aumenta la incertidumbre ambiental, los gerentes deben desarrollar técnicas y métodos para recopilar, seleccionar e interpretar información acerca del ambiente.
    35. 35. Toma de D ecisione sG e r e n c ia le
    36. 36. ¿QUÉ ES LA TOMA DE DECISIONES? Se puede definir la toma de decisiones como la selección de un curso de acción entre varias alternativas y / o opciones. Un aspecto fundamental en la toma de decisiones el la percepción de la situación por parte del individuo o el grupo de personas implicados. Se establece que la toma de decisiones es considerada como parte importante de la planeación.
    37. 37. Toma de Decisiones -Proceso Administrativo- Peter Drucker 1. Definición del problema 2. Análisis del problema 3. Generación y evaluación de soluciones alternativasFeed back 4. Elección de una alternativa 5. Ejecución
    38. 38. 1º Identificación del Problema•Presencia de un Problema (Discrepancia entre dos estados decosas, el ya existente y el que se desea alcanzar)•Definición del Problema real (identificación subjetiva)•Causas últimas vs. Síntomas (Cinco Por Qué)•Determinación del Factor Crítico (¿qué ocurrirá en el tiempo?¿qué se podría haber hecho cuando apareció?)•¿Qué pasa si no hago nada?* Objetivos de la solución (tener en cuenta no sólo el resultado acorto plazo) Enfoque y Visión
    39. 39. Presencia de un Problema Brecha de insatisfacciónRealidad Visión delpresente futuro deseado Objetivo de la acción ¿Protagonista o víctima?
    40. 40. 2º Análisis del ProblemaLuego de Definir el Problema, hay que clasificarlo:• Actualidad de la Decisión ¿De cuánto tiempo se dispone?• Impacto sobre la empresa (monto de la inversión,importancia)• Grado de interrelación con otras áreas.• Frecuencia con que se toma la Decisión. ¿Decisión única operiódica?• Cantidad de personas que deben tomar la decisión ¿Quiéndebe tomar la decisión?¿A quién afectará? ¿A quién hay queconsultar? Capacidad de Análisis y Síntesis
    41. 41. 3º Generación y Evaluación de Soluciones Alternativas• Nunca detener el proceso de búsqueda, aunque aparezcauna solución que parezca obvia. (Alfred Sloan de GM: si nohay discrepancia, no se toma la decisión).• Búsqueda de varias alternativas como método científico.* La Evaluación consiste en la anticipación de lasconsecuencias positivas y negativas de cada alternativa(puesta a prueba) Creatividad y Juicio Crítico
    42. 42. 4º Elección de una AlternativaCuatro Criterios para elegir la mejor solución:• Riesgo (ecuación riesgo/rentabilidad)• Esfuerzo Económico o Eficiencia (ecuación costo/beneficio)• Elección del Momento (urgencia)* Limitación de Recursos Sentido Común y Conocimiento de las Herramientas
    43. 43. 5º Ejecución de la Decisión y Evaluación de su eficacia• Toda decisión debe convertirse en acción.• Implementación de la Decisión: consiste en comunicar unadecisión a las personas afectadas y lograr que secomprometan a ponerla en práctica.• Lo ideal es hacer sentir que la decisión como propia.• La gente debe participar en el proceso de toma de decisiones(Modelo Japonés –enfoque sistemático y estandarizado de lasdecisiones, centrado en la definición y decisiones porconsenso-) Coraje
    44. 44. Características de las decisiones gerenciales Los gerentes se enfrentan a problemas constantemente. Algunos para los que es necesario decidir son sencillos; otros a menudo parecen abrumadores. Algunos exigen acción inmediata, mientras que otros a veces requieren meses o años para resolverse. La mayor parte de las decisiones gerenciales carecen de estructura y conllevan riesgos, incertidumbre y conflicto.
    45. 45. Características de las decisiones gerenciales Riesgo IncertidumbreDecisiones programadas y decisiones no Conflicto programadas
    46. 46. Tipos de DecisionesLas decisiones programadas , se aplican a problemasestructurados o rutinarios y repetitivos, y se relacionan primordialmente con criterios establecidos con anterioridad. Las decisiones no programadas, son utilizadas en situaciones no estructuras, nuevas y mal definidas de naturaleza no recurrente. La mayoría de las decisiones no están completamenteprogramadas, ni no programadas, son una combinación de ambas.
    47. 47. Técnicas para el manejo de Decisiones Tradicional ModernaTIPOS DE DECISION 1 Hábito 1 Investigación Operativa Programada 2 Rutina Administrativa 2 Procesamiento Procedimientos Electrónico de Datos 3 Estructura Organizativa 1 Criterio, Intuición y 1 Entrenamiento de Creatividad Decidores Humanos No 2 Reglas Empíricas 2 Programas Heurísticos Programada 3 Selección y Entrenamiento de Computación
    48. 48. Toma de Decisiones Organizacional La organización como una comunidad de aprendizaje “La capacidad de aprender puede llegar a ser la única ventaja competitiva”. Una organización debe ser capaz de: Identificar problemas, Inventar soluciones, Implemen- tarlas y Analizar sus propios procesos
    49. 49. PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES Suceso de estímulo Búsqueda de información Formulación del problema Evaluación de alternativas Elección de la mejor alternativa Implementación
    50. 50. Las etapas de la toma de decisiones Suceso de estímulo. Es la situación que impulsa al individuo a participar en el proceso de la toma de decisiones. Existen puestos dentro de las organizaciones cuyos ocupantes siempre están involucrados en las decisiones. Sin embargo, los sucesos que conducen a las personas a tomar decisiones son muy diversos. Por ejemplo, determinar si se debe otorgar un descuento adicional a un cliente nuevo que hace un gran pedido de mercancías y que amenaza con cancelar el pedido si no se le otorga el máximo descuento posible. El responsable de la toma de decisiones también debe tener el deseo de hacer algo y creer que existen los recursos y las capacidades necesarias para resolver el problema y hacer un diagnóstico de la verdadera causa de los síntomas del problema que se hicieron evidentes.
    51. 51. Las etapas de la toma de decisiones Búsqueda de informaciónNecesita que el tomador de decisiones reúna toda lainformación necesaria acerca de cada una de lasalternativas. Retomando el ejemplo anterior, quiéntomará la decisión deberá indagar acerca de las políticasde descuentos de la empresa, para saber si, de acuerdo conellas, procede o no el descuento.Cuando quienes toman decisiones buscan solucionesfáciles utilizan ideas que se han observado o intentado conanterioridad, o bien siguen el consejo de otros que se hanenfrentado a problemas similares. Por otro lado lassoluciones a la medida deben diseñarse para problemasespecíficos, mediante la combinación de ideas ensoluciones nuevas y creativas.
    52. 52. Las etapas de la toma de decisiones Formulación del problema Se debe plantear la situación en términos decisorios. Generalmente las opciones se evalúan sin pensarlas mucho o sin que sean muy lógicas. Es fundamental predecir las consecuencias de lo que sucedería al poner en práctica diversas opciones y los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de desarrollo. ¿Se debe otorgar el descuento adicional a este cliente, aun cuando la política indica que debe tener un año como cliente y haber realizado al menos diez pedidos.
    53. 53. Las etapas de la toma de decisiones Evaluación de alternativas Se deben identificar las decisiones posibles y sus consecuencias. En el ejemplo comentado, se tiene cuatro opciones básicas: a) Otorgar el descuento pasando por encima de la política y sin consultarlo con el director. b) Seguir al pie de la letra la política, no otorgar el descuento y perder el pedido. c) Negociar con el director de ventas para que otorgue un descuento especial. d) Negociar con el cliente nuevo para que acepte el descuento máximo permitido.
    54. 54. Las etapas de la toma de decisiones Elección de la mejor opción La persona que toma la decisión debe elegir la mejor opción después de haber analizado todas las alternativas viables. En el ejemplo en análisis, se ha escogido la opción c), otorgarle el descuento especial al cliente previa negociación con el director de ventas. De esta forma no se tiene que saltar la política sin autorización ni tampoco se pierde un pedido muy atractivo. La alternativa elegida debe ser ejecutada.
    55. 55. Las etapas de la toma de decisiones Implementación Es la puesta en marcha de la alternativa elegida. Generalmente necesita recursos especialmente designados y la participación de varias personas o departamentos. Los que instrumentan la decisión deben comprender la elección y se deben comprometer con la implementación exitosa.
    56. 56. La mejor decisión La vigilancia es el proceso en el que el responsable de las decisiones ejecuta cuidadosamente todas las etapas de la toma de decisiones. Los gerentes no saben si las decisiones funcionaran; nada garantiza que los resultados sean buenos. Pero sí sabrán que hicieron su mayor esfuerzo para tomar la mejor decisión posible.
    57. 57. Toma de decisiones en grupo Muchas de la decisiones empresariales son tomadas por grupos de administradores. Por lo tanto, la toma de decisiones en grupo es considerada un componente esencial del trabajo administrativo. Habitualmente, las decisiones se toman en grupo cuando los problemas son demasiados grandes para tomar una decisión individual o porque involucra a varias de las áreas funcionales de la empresa.
    58. 58. Toma de decisiones en la organización Habilidades que debe tener quien administra y toma decisiones: • Alta tolerancia a la ambigüedad • Capacidad para escuchar a los demás • Generar consenso alrededor de una decisión • Flexibilidad para la retroalimentación • Evitan los estereotipos • Manejo de datos blandos y duros • Realismo acerca de los costos y las dificultades Por lo tanto un gerente tiene que familiarizarse con el proceso básico de toma de decisiones y sus componentes

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