Libro estructura del plan de negocios
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Libro estructura del plan de negocios Libro estructura del plan de negocios Document Transcript

  • Estructura del plan de negocio i Quien toma la decisión de crear una empresa o negocio y ha investigado las oportunidades existentes para definir cuál y cómo hacerlo, necesita plasmar, organizada y detalladamente, las ideas y los resultados de su investigación y a partir de allí realizar cuentas precisas sobre la financiación y el resultado económico previsto, con el fin de presentarlas a socios potenciales o a entidades financieras que le puedan prestar o aportar el dinero necesario para establecer el negocio. En este sentido, el libro de estudio “Estructura del plan de negocio” se convierte en una excelente guía, donde se presentan detalladamente los pasos a seguir para calcular, organizar, ajustar y evaluar económicamente la información apropiada para acometer un negocio. Un contenido que lo diferencia de otros que existen sobre el tema, ya que está diseñado bajo la metodología para hacer “análisis de sensibilidad”, es decir, simular o prever cómo pueden afectar a los resultados económicos, cambios que se puedan realizar en los factores críticos para el éxito de un negocio, tales como el precio de venta, los costos variables, los costos fijos y el volumen de ventas.
  • BOTERO B., Manuel Antonio Estructura del plan de negocios / Manuel Antonio Botero B. -- Bogotá : Corporación Universitaria Minuto de Dios. Instituto de Educación Virtual y a Distancia, 2010. 96 p. CD: 658.11 ISBN: 978-958-8635-38-5 1. Plan de negocios. 2. Planificación empresarial. Rector General Leonidas López Herrán Vicerrector General Académico Luis Hernando Rodríguez Rodríguez Secretaria General Lynda L. Guarín Gutiérrez Rectora UNIMINUTO Virtual y Distancia Marelen Castillo Torres Director Académico Javier Alfredo Barrera Pardo. Autor Manuel Antonio Botero Revisión académica Luz Esperanza Ángel Correción de estilo Orlando Laverde Aurora Fandiño Editor Rocío del Pilar Montoya Chacón Diseño Fernando Alba Guerrero Ricardo Molina Sandra I. Dueñas Sarmiento Estructura del plan de negocios ISBN: 978-958-8635-38-5 UNIMINUTO Corporación Universitaria Minuto de Dios UNIMINUTO Virtual y a Distancia Calle 80B # 72B -70 Bogotá, D.C. Teléfono: (57-1) 2525030 – 2528849 Línea nacional gratuita: 01 8000 93 66 70 admisionesievd@uniminuto.edu http://virtual.uniminuto.edu Bogotá, D.C. octubre 2010 Primera edición © Reservados todos los derechos a Corporación Universitaria Minuto de Dios. UNIMINUTO. La reproducción parcial o total de esta obra, en cualquier medio, incluido eletrónico, solamente puede realizarse con permiso expreso del editor y cuando las copias no son usadas para fines comerciales. Los textos son responsabilidad de los autores y no comprometen la opinión de UNIMINUTO. E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
  • Tabla de contenido Tabla de contenido Lista de tablas................................................................................................................ 6 Lista de figuras............................................................................................................... 7 Introducción.................................................................................................................... 8 Capítulo 1 DEFINICIÓN, CARACTERÍSTICAS Y UTILIDAD DEL PLAN DE NEGOCIO 9 Qué es el plan de negocio............................................................................................ 9 El negocio y la empresa................................................................................................ 9 El uso del plan de negocio......................................................................................... 10 Capítulo 2 CÓMO SE ESTRUCTURA EL PLAN DE NEGOCIO 11 Por dónde empezar...................................................................................................... 11 Elaboración de planes por componente o área......................................................... 12 Flujo de caja................................................................................................................. 12 Plan de financiación..................................................................................................... 13 Evaluación económica del ne...................................................................................... 13 Ajuste a los planes por área o componente.............................................................. 13 El documento................................................................................................................ 14 Mapa conceptual del proceso de estructuración del plan de negocio..................... 14 Capítulo 3 PLANES POR COMPONENTE O ÁREA 15 Plan de mercadeo........................................................................................................ 15 Qué es mercadeo y cuál es su objetivo............................................................. 15 Parámetros............................................................................................................ 16 Presupuestos.......................................................................................................... 17 Mapa conceptual de integración de parámetros y presupuestos en el plan de mercadeo............................................................ 26 Plan de producción...................................................................................................... 26 Qué es la producción y cuál es su objetivo...................................................... 27 Información básica................................................................................................ 28 Los presupuestos................................................................................................... 33 Mapa conceptual de la integración de parámetros y presupuestos en el plan de producción.......................................................... 42 3
  • Tabla de contenido Plan de servicios de apoyo administrativo................................................................. 42 El organigrama..................................................................................................... 44 Presupuestos.......................................................................................................... 46 Responsabilidades y funciones de los cargos.................................................. 48 Egresos por pago a personal de apoyo administrativo................................. 49 Gastos/egresos de apoyo administrativo.......................................................... 49 Costo por uso de equipos, de instalaciones y de obras de adecuación....... 49 Egresos por adquisición de equipos, de instalaciones y de obras de adecuación.......................................................... 49 Capítulo 4 ESTRUCTURA LEGAL DE LA EMPRESA 52 Qué es la estructura legal........................................................................................... 52 Las sociedades y sus tipos........................................................................................... 53 Características fundamentales de cualquier sociedad......................................... 53 Tipos de sociedades.............................................................................................. 54 Por Acciones Simplificada - SAS....................................................................... 55 Limitada............................................................................................................. 55 En Comandita.................................................................................................... 55 Anónima............................................................................................................. 56 Los aportes en especie y el socio industrial.............................................................. 56 La asociación solidaria................................................................................................. 57 La Cooperativa de Trabajo Asociado (CTA)................................................................. 58 La estructura legal en el plan de negocio................................................................. 59 Capítulo 5 ELABORACIÓN DEL FLUJO DE CAJA 60 Qué es y para qué sirve............................................................................................. 60 Parámetros y conceptos fundamentales...................................................................... 60 La estructura del flujo de caja................................................................................... 61 Las operaciones con el Estado............................................................................ 63 El cálculo del IVA que se debe pagar al Estado............................................... 63 El cálculo de la retención en la fuente a pagar al Estado............................. 64 Otros componentes del flujo de caja.................................................................. 64 Capítulo 6 EL PLAN FINANCIERO 65 Qué es el plan financiero y cuál es su contenido.................................................... 65 Cuánto dinero se necesita y en qué momento.......................................................... 65 4 E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
  • Tabla de contenido De dónde va a obtenerse............................................................................................ 65 Las operaciones con socios.......................................................................................... 66 Las operaciones con financiadores.............................................................................. 66 Líneas de crédito.................................................................................................. 67 Capítulo 7 EL FLUJO DE CAJA PROYECTO TOTAL 70 Capítulo 8 ASPECTOS ECONÓMICOS Y EVALUACIÓN DEL NEGOCIO 72 El concepto de utilidad y cómo calcularla................................................................ 72 El concepto de rentabilidad y su cálculo................................................................... 77 El punto de equilibrio................................................................................................. 81 Qué contiene el capítulo de aspectos económicos y evaluación en el plan de negocio............................................................................... 83 Capítulo 9 EL AJUSTE A LOS PLANES DE ÁREA 84 Capítulo 10 REDACCIÓN DEL DOCUMENTO “PLAN DE NEGOCIO” 87 Estructura...................................................................................................................... 87 El documento y el plan de negocio........................................................................... 88 Contenido del resumen ejecutivo................................................................................. 88 Capítulo 11 MONTAJE DE LA EMPRESA 89 Componente legal......................................................................................................... 89 Componente operativo.................................................................................................. 90 Glosario......................................................................................................................... 91 Bibliografía.................................................................................................................... 96 5
  • Lista de tablas Tabla 1. Estructura general del flujo de caja............................................................... 12 Tabla 2. Presupuesto de ventas – Facturación en unidades de producto o servicio............................................................................................................ 19 Tabla 3. Presupuesto de ingresos en efectivo por ventas............................................ 21 Tabla 4. Presupuesto del costo laboral de la fuerza de ventas.................................. 22 Tabla 5. Cálculo del giro mensual por un empleado................................................... 23 Tabla 6. Presupuesto de egresos por pago a la fuerza de ventas............................. 24 Tabla 7. Ejemplo de presupuesto de costo ................................................................. 24 Tabla 8. Presupuesto de egresos por pago a personal de administración y apoyo a ventas............................................................. 25 Tabla 9. Presupuesto de gastos de comercialización.................................................... 25 Tabla 10. Presupuesto de gastos de promoción y publicidad..................................... 26 Tabla 11. Recursos necesarios para la producción....................................................... 30 Tabla 12. Materias primas usadas en la producción .................................................. 30 Tabla 13. Insumos utilizados en la producción............................................................ 30 Tabla 14. Recurso humano usado en la producción.................................................... 30 Tabla 15. Equipos necesarios para la producción........................................................ 30 Tabla 16. Presupuesto de unidades de producción...................................................... 36 Tabla 17. Presupuesto de consumo y costo de materias primas e insumos............. 37 Tabla 18. Presupuesto de egresos por compra de materias primas e insumos......... 38 Tabla 19. Presupuesto de costo laboral de mano de obra......................................... 38 Tabla 20. Presupuesto de egresos por pago de mano de obra.................................. 38 Tabla 21. Presupuesto de cantidad de equipos............................................................ 39 Tabla 22. Presupuesto de adquisición de equipos........................................................ 39 Tabla 23. Presupuesto de costo (depreciación) por uso de equipos.......................... 40 Tabla 24. Prespuesto de egresos por adquisición de equipos ................................... 40 Tabla 25. Presupuesto de costo laboral de personal de apoyo a la producción...... 41 Tabla 26. Presupuesto de egresos por pago a personal de apoyo a la producción.............................................................................. 42 Tabla 27. Presupuesto de gastos por pago de servicios de apoyo a la producción.............................................................................. 43 Tabla 28. Niveles de cargos........................................................................................... 47 Tabla 29. Especificación de responsabilidades por cargo............................................. 48 Tabla 30. Cargos y costo laboral de personal de apoyo administrativo.................... 48 Tabla 31. Presupuesto de egresos por pago a personal de apoyo administrativo.... 49 Tabla 32. Presupuesto de gastos/egresos por apoyo administrativo........................... 50 Tabla 33. Presupuesto de egresos por adquisición de equipos e instalaciones y por adecuaciones............................................................... 51 Tabla 34. Estructura general del flujo de caja proyectado......................................... 62 Tabla 35. Flujo de caja ampliado/discriminado por actividades................................. 62 Tabla 36. Flujo de caja considerando la operación con socios................................... 67 6 E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
  • Lista de tablas y figuras Tabla 37. Flujo de caja considerando la operación con el financiador/oferente....... 67 Tabla 38. Flujo de caja proyectado total de la empresa............................................ 71 Tabla 39. Cálculo de la utilidad del negocio por el método del margen de contribución........................................................................... 75 Tabla 40. Cálculo de la utilidad por el método de la contribución marginal con dos productos..................................................... 76 Tabla 41. Cálculo de la utilidad por el método de la contribución marginal, por totales para varios productos................................................................. 77 Tabla 42. Cálculo simplificado de la rentabilidad ....................................................... 78 sobre la inversión de los socios..................................................................................... 78 Tabla 43. Cálculo de la utilidad a través del margen de contribución...................... 85 Tabla 44. Ejemplo de Diagrama de Gantt de actividades de montaje de la empresa o negocio........................................................... 90 Lista de figuras Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura 1. Proceso de construcción del plan de negocio.............................................. 14 2. Relación productor–canal de comercialización–usuario.............................. 18 3. Integración de parámetros y presupuestos en el plan de mercadeo......... 27 4. Diagrama de flujo y ensamble...................................................................... 29 5. Ejemplo de mapa de localización................................................................. 31 6. Producción en línea........................................................................................ 31 7. Producción por proceso................................................................................. 32 9. Diseño de planta o Lay out.......................................................................... 32 8. Producción combinada.................................................................................... 33 10. Integración de presupuestos y parámetros en el plan de producción............................................................................ 42 Figura 11. Ejemplo de estructura de organización u organigrama............................ 45 7
  • Introducción Introducción Q uien ha tomado la decisión de crear una empresa o negocio y ha investigado las oportunidades existentes para definir cuál hacer y cómo, necesita plasmar, organizada y detalladamente, las ideas y los resultados de su investigación y realizar cuentas precisas sobre la necesidad de financiación y el resultado económico previsto, con el fin de presentarlas a socios potenciales o a entidades financieras que le puedan prestar o aportar el dinero que necesita para establecer el negocio y pagar a quienes vinculen su trabajo al desarrollo de éste. Este libro presenta la metodología detallada que se debe seguir para calcular, organizar, ajustar y evaluar económicamente la información necesaria para acometer un negocio. Un contenido que lo diferencia de otros que existen sobre el tema y le aporta un inmenso valor al lector es la metodología para hacer “análisis de sensibilidad”, es decir, simular o prever cómo pueden afectar a los resultados económicos, cambios que se puedan realizar en los factores críticos para el éxito de un negocio, como el precio de venta, los costos variables, los costos fijos y el volumen de ventas. Aunque el emprendedor-empresario potencial pueda conocerlos, el presente libro contiene, además, de manera resumida los conceptos básicos, de aceptación universal, sobre sus componentes de mercadeo, producción/ operaciones, organización, aspectos jurídicos, contables y financieros de un negocio. Y aunque hay una gran cantidad de literatura a la que el lector puede acudir para profundizar en dichos conceptos, la bibliografía, que se encuentra al final del texto, le indica cuáles libros son los de mayor aceptación, por su claridad y pertinencia. Por su complejidad, algunos aspectos del plan de negocio pueden requerir de la intervención de expertos y de su conocimiento. Sin embargo, será siempre el empresario, a quien está dirigido este texto, el encargado de orientarlo y lo utilizarlo, con el fin de lograr el objetivo que se busca con el mismo. 8 E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
  • CAPÍTULO Definición, características y utilidad del plan de negocio Definición, características y utilidad del plan de negocio 1 i Este capítulo permite al estudiante comprender qué es un plan de negocio, cuál es la relación entre empresa y negocio y cuál es el uso del documento “Plan de negocio”. Qué es el plan de negocio E l plan de negocio es la descripción escrita en un documento, en el que se presentan, de forma organizada y en detalle, todos los elementos conceptuales y operativos de un negocio que se ha decidido montar. El documento contiene, en cada uno de sus componentes (mercadeo, producción, servicios de apoyo, estructura jurídica, financiación y resultados económicos), la información y análisis que sustentan y explican las decisiones que se han tomado con respecto a esas áreas. También presenta un análisis de la viabilidad del negocio en cuanto a su existencia y a sus aspectos económicos. Debe advertirse que hoy una gran cantidad de empresas en el mundo se dedican a la prestación de servicios. Cuando se trata de la producción de un bien, las máquinas industriales y las materias primas juegan un papel preponderante. Cuando se genera o produce un servicio, como por ejemplo el aseguramiento de un carro o de una casa contra los riesgos de incendio y robo, predominan la información, las personas y los equipos de oficina e informática. Son muchas y muy variadas las definiciones del “plan de negocio”, así como las guías que se encuentran para estructurarlo. Para mayor ilustración sobre el tema se recomienda, especialmente, consultar la guía para plan de negocio que se encuentra en Internet en la página web de la Small Business Administration (SBA) de Estados Unidos, así como en el libro Innovación empresarial. Arte y ciencia de la creación de empresas, de Rodrigo Varela. La Universidad de los Andes y el SENA -Fondo Emprender- tienen también sus propias guías que sugerimos consultar en sus páginas web: www.sena.edu.co; www.fondoempender.com, www.uniandes.edu.co El negocio y la empresa Aunque parezcan similares, en realidad son dos conceptos diferentes. Y eso hay que considerarlo para el contenido del plan de negocio. La empresa es el medio para hacer el negocio. Está constituida por una o varias personas que deciden asociarse en una cierta forma, desde el punto de vista jurídico, y aportan un capital 9
  • y buscan otro, con el propósito de utilizarlo en hacer negocios y cumplir unos objetivos, entre ellos, obtener un retorno económico o una rentabilidad. Un negocio es la realización de una serie de actividades a las que se destina un dinero específico para satisfacer, con un producto o productos, las necesidades de un segmento o grupo de consumidores. Aunque empresa y negocio están indefectiblemente ligados y son difíciles de separar por la influencia que la primera ejerce sobre el segundo, una cosa es definir los aspectos netamente societarios y estratégicos de una empresa, como la clase de sociedad desde el punto de vista legal, el tipo de socios y el porcentaje de su participación (familiares, externos o una combinación de los dos): la inversión extranjera. las alianzas empresariales, los objetivos, la misión y la visión, las políticas de recursos humanos, etc., y otra cosa es concretar los aspectos propiamente dichos del negocio: qué hacer y cómo, ante una necesidad identificada de un mercado específico. El plan de negocio debe contener ambos aspectos cuando se crean al tiempo la empresa y el negocio, pero es factible que una empresa ya establecida piense en un nuevo negocio, y que en el aspecto empresarial se requieran solamente unos ajustes. Se conoce la Teoría del Portafolio de sectores estratégicos de negocios desarrollada por el Boston Consulting Group, que establece que una empresa es un conjunto de negocios o Sectores Estratégicos de Negocios (SBU, por su sigla en inglés), cada uno con un producto asociado a un mercado diferente respecto a sus necesidades y a la forma de satisfacerlas. El término Strategic Business Unit o Sector estratégico de negocios ha sido traducido al castellano como UEN o Unidad Estratégica de Negocios. 10 Se aclara la relación entre empresa y negocio, cuando se considera que varias personas se pueden asociar y formalizar jurídicamente una empresa para realizar en primera instancia un negocio, por ejemplo, la fabricación de bizcochos, y tiempo más tarde deciden añadir otro negocio a la actividad de la empresa, como por ejemplo, el procesamiento (tostado y molido) de café, y su empaque. En ese momento, la empresa desarrolla dos “negocios” y aun puede añadir otro u otros más, para cada uno de los cuales debe hacer un “plan de negocio” pues cada uno de sus componentes es diferente para cada “negocio”. El uso del plan de negocio El plan de negocio cumple tres propósitos fundamentales: Formalizar para los promotores del negocio o generadores de la idea, la descripción concreta, explícita y minuciosa de las actividades del negocio en cada una de sus áreas o componentes para guiar su montaje y su operación. Mostrar esa misma descripción al recurso humano que se vincule al negocio, para que le sirva como marco de referencia con respecto a sus objetivos y componentes, y para orientar su actuación y dirigirla hacia la concreción de sus metas. Presentar esa misma descripción a los socios y financiadores potenciales, con el cálculo de los resultados financieros que aspira alcanzar la empresa para justificar su inversión. El plan de negocio o partes del mismo pueden usarse como base para la construcción de la oferta a clientes potenciales. El plan de negocio no es un manual para el manejo de éste, pues un asunto es planear un negocio, y otro, es desarrollar y controlar que lo que se haga en la práctica, que depende de múltiples factores, esté de acuerdo con el plan. E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
  • CAPÍTULO Cómo se estructura el plan de negocio 2 Cómo se estructura el plan de negocio i En este capítulo se describe, de manera sucinta, el proceso para estructurar el plan de negocio y los pasos que se deben dar para elaborarlo. Posteriormente, cada uno de ellos será desarrollado con un nivel de explicación suficiente para que el lector pueda aplicarlo en una idea de negocio. E l plan que se debe realizar para un negocio, cualquiera que sea éste, debe basarse en los principios de organización, eficiencia, productividad y rentabilidad de la administración moderna, y debe tener elementos diferenciadores, de modo que, aun cuando nazca pequeño, tenga vocación de crecer y generar excedentes constitutivos de riqueza y no sea solamente un negocio de subsistencia. Lo anterior implica que para estructurarlo y elaborarlo es aconsejable que el empresario, sin ser un profesional en la materia, conozca los principios fundamentales de mercadeo, producción, organización y financiación de una empresa. Si el empresario no domina los conceptos básicos de la creación de un negocio, se le recomienda acudir a un especialista en la materia, esencialmente para elaborar un buen plan de negocio. Lo importante es que no pierda de vista su idea, lo que quiere hacer y adónde pretende llegar. Por dónde empezar Se parte del resultado de una investigación que el empresario ha realizado, por medio de fuentes primarias (entrevistas a personas) y secundarias (material publicado como revistas de asociaciones, informes estadísticos gubernamentales, como los del DANE y las superintendencias, material contenido en la web, etc.), que lo ha llevado a plantear varias alternativas de negocios viables y a seleccionar una para desarrollar su “plan de negocio” y que una evaluación preliminar le ha permitido apreciar como la mejor para él, tanto desde el punto de vista de sus características e impacto sobre su medio, como de resultados económicos. Además de la idea general, la alternativa escogida o idea de negocio a la que se le va a realizar el plan, debe contener formalmente los resultados de la investigación, la evaluación y las cifras, sobre los siguientes elementos: 1. 2. 3. 4. Diseño preciso del producto/servicio y de la forma de fabricarlo o suministrarlo; es decir, del proceso. Servicios al cliente. Mercado objetivo–características y tamaño. Necesidad que satisface. Segmento(s) al (a los) que se dirige. Oportunidad de oferta. 11
  • 5. 6. Nivel de ventas, precio y financiación. Canales de comercialización – sistema de distribución (niveles, precios, condiciones y volumen de cada uno, etc.). 7. Sistema de ventas. Organización de ventas. Administración de vendedores y remuneración. 8. Publicidad y promoción. 9. Sitio y forma de organización de la producción/generación del servicio. 10. Tecnología (materiales, procesos, equipos y personal). 11. Estructura jurídica y de organización. 12. Servicios de apoyo (sistemas de información, infraestructura, procesos administrativos, arriendos, etc.). Para efectos de la estructuración y elaboración del plan de negocio es necesario que los componentes de la idea de negocio tengan, además de la descripción cualitativa, el aspecto cuantitativo, numérico, de volúmenes, costos y oportunidades de pago. Elaboración de planes por componente o área Los 12 elementos mencionados deben convertirse y traducirse en planes específicos por área o componente y contener sistemas de operación y cifras concretas. Los planes se presentan en formatos que el texto incluye, que muestran la información precisa sobre cada componente, períodos de tiempo y cifras. Las áreas o los componentes en las que se clasifican los 12 puntos presentados son: La utilización de herramientas informáticas de Office, como el Excel, facilitan la elaboración del plan de negocio mediante la utilización de hojas formuladas y relacionadas. Sin embargo, los formatos donde se especifican las actividades por área pueden hacerse sin este programa, y es válido utilizar papel cuadriculado y una calculadora sencilla, preferiblemente con memoria. Flujo de caja A excepción del diseño y de la determinación de los segmentos de mercado donde se va a ofrecer el producto o servicio, cada componente mencionado en el numeral 1 y sus elementos tienen asociado un valor en dinero, ya sea por ingreso o por costo. Los resultados de cada uno de los planes de área, en ingresos y egresos en dinero efectivo, se llevan a una sola hoja llamada flujo de caja. El flujo de caja muestra, por período de tiempo (generalmente por meses para 3 años), la cantidad de dinero, en efectivo, que ingresará al negocio o deberá ser pagada, también en efectivo por éste, en todos y cada uno de sus componentes y, consecuentemente, la cantidad de dinero, por período, que arroja el negocio, bien sea excedente o déficit. La estructura general y lo que muestra, por período, el flujo de caja se detalla en la Tabla 1: Tabla 1. Estructura general del flujo de caja Estructura general del flujo de caja Período 1 • Mercadeo Producción u operaciones Período n Egresos en efectivo • Servicios de apoyo administrativo • 12 Período 3 Ingresos en efectivo • Período 2 Estructura legal Resultado en caja en el período Fuente: Botero, 2010. E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
  • Cómo se estructura el plan de negocio Plan de financiación Para iniciar, todo negocio requiere de una cantidad de dinero para pagar gastos, entre ellos la adquisición de equipos, insumos y trabajo, mientras se generan los primeros ingresos, producto de las ventas que deben aumentar a medida que la empresa se hace conocer. Esa cantidad, y la oportunidad con que se requiere, se establece en el flujo de caja que indica, en prácticamente todos los casos, que cuando arranca el negocio el dinero en efectivo necesario para pagar los gastos es mucho mayor que el dinero que ingresa por las ventas. Transcurrido el tiempo, si lo que se vende satisface las necesidades del cliente inclusive en el aspecto de precio, sucede el proceso contrario, es decir, la cantidad de dinero en efectivo que entra por las ventas es mayor que la que sale por concepto de pagos que debe hacer la empresa. El plan financiero permite responder las preguntas: ¿Dónde conseguir el dinero necesario para arrancar el negocio, operarlo en sus primeras etapas y mantenerlo? ¿Cuánto en cada fuente? ¿Cuánto se puede pagar por él? Para realizar el plan, es necesario saber que existen cuatro fuentes para obtener el dinero, cada una con diferentes características. Dichas fuentes se explican detalladamente en el capítulo 6. La metodología para realizar el plan financiero es tema de un capítulo posterior de este libro. Evaluación económica del negocio La investigación previa que ha hecho el empresario y que lo conduce a la definición de su idea de negocio, es fundamental para apreciar si la empresa es viable desde el punto de vista eco- nómico y si con ella cumplirá sus objetivos dife rentes al económico. Los propósitos de un negocio no son únicamente económicos, porque también se busca generar impacto social, protección ambiental y desarrollo regional. Sin embargo, si en el mediano plazo un negocio no arroja flujo de caja positivo o excedentario, es decir, dinero sobrante en caja, o no permite obtener una cierta utilidad y rentabilidad, es posible que sea preferible para el empresario y sus socios potenciales emprender un negocio diferente al inicialmente pensado. En el caso de empresas de economía solidaria de tipo asociativo, el objetivo principal nunca es económico ni de utilidad per se. Siempre es de desarrollo humano. Sin embargo, esas empresas saben que sólo una alta competitividad, unas utilidades (excedentes) y rentabilidad importantes les permitirá conseguir su aspiración fundamental. Y muchas lo logran. En Colombia abundan los ejemplos: Saludcoop, Colanta, Copidrogas, Aseguradora Solidaria, Coomeva y Seguros La Equidad, entre otras. La evaluación económica de un negocio es algo relativamente complejo. Este texto presenta una metodología sencilla, que le da al empresario una idea bastante aproximada a la real sobre el resultado económico del negocio. La evaluación económica de un negocio se basa en los siguientes conceptos, los cuales más adelante se amplían: Utilidad y rentabilidad. Aspecto cuantitativo, numérico, de volúmenes, costos y oportunidades de pago. Ajuste a los planes por área o componente Si la evaluación económica no arroja el resultado esperado por el empresario, representado en un flujo de caja excedentario y en la rentabilidad 13
  • deseada, es necesario devolverse a los planes por componente o área, realizar modificaciones viables y volver a recorrer los pasos 2 a 5 indicados en la Figura 1, hasta alcanzar la meta. Si desde la primera evaluación o después de los ajustes se logra el resultado económico buscado, ¡adelante con el negocio!, pero si se concluye que la idea de negocio no colmó las expectativas, entonces es mejor repensarla y buscar opciones que conduzcan a su consolidación y, por supuesto, a un mejor desempeño del negocio. El documento Es el último paso del proceso. En el capítulo 9 se orienta sobre la presentación física del documento, la organización de su contenido y la extensión. Es importante que antes de comenzar la redacción del plan, el lector analice ese capítulo porque, junto con el mapa conceptual que se encuentra en la Tabla 2, brindan información respecto de a dónde hay que llegar como producto del proceso. Todo lo que se defina para su empresa o negocio al construir el plan debe plasmarse necesariamente en un documento organizado, claro, inteligible, completo y preciso. Mapa conceptual del proceso de estructuración del plan de negocio Se encuentra a continuación y se presenta con el propósito de que, con un solo vistazo, el lector tenga a mano la descripción del proceso y sus partes, cada una de las cuales será ampliada en los capítulos siguientes. Figura 1. Proceso de construcción del plan de negocio. 1. Idea de negocio 2. Elaboración Plan de mercadeo Plan de producción Plan de apoyo administrativo Estructura jurídica 3. Elaboración de flujo de caja 4. Plan de financiación 5. Evaluación económica 6. Ajustes al plan por área 7. Elaboración del documento Figura 1. Proceso de construcción del plan de negocio. (UNIMINUTO-IEVD,2010). 14 E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
  • CAPÍTULO Planes por componente o área Planes por componente o área 3 i El plan de negocio, respecto de la idea de negocio que el empresario ha identificado y definido establecer, está compuesto por planes específicos para cada de una de las áreas fundamentales de un negocio: mercadeo, producción (u operaciones), apoyo administrativo u organización y estructura jurídica. El presente capítulo explica cómo desarrollar de manera práctica cada uno, y ofrece los conceptos fundamentales del área que se deben conocer para construir el plan. Plan de mercadeo E l plan de mercadeo muestra, fundamentalmente, al empresario, a sus socios y financiadores potenciales y a quienes se vinculen al desarrollo del negocio, la información cualitativa y cuantitativa de mercados (segmentos), demanda, productos y cantidad ofrecida, e información de las estrategias de servicio, precio, financiación, distribución y promoción que se adoptaron para el negocio y que, finalmente, combinadas con las de producción y apoyo administrativo, arrojan unos resultados económicos proyectados de: movimiento o flujo de efectivo, utilidad -surgida de la diferencia entre ingresos y egresos- y rentabilidad -surgida de la relación entre la utilidad y la inversión de dinero en el negocio-. Qué es mercadeo y cuál es su objetivo Es importante conocer sus elementos y tenerlos en mente para orientar el plan de este componente. El mercadeo es un proceso que se desarrolla en medio de condiciones económicas, político-legislativas, socio-demográficas, tecnológicas y ambientales. Todas ellas afectan a los empresarios que han hecho una inversión, que aspiran a obtener una rentabilidad y que ofrecen y ponen a disposición de diversos grupos de consumidores (segmentos) productos y servicios de ciertas características de diseño, precio, etc., que requieren para satisfacer sus necesidades. Para el efecto, la empresa se apoya en distintas herramientas, con el fin de que los consumidores se los adquieran a ella, y no a la competencia, en el volumen y al precio acorde con la rentabilidad esperada. El propósito final de este proceso es que los clientes repitan la compra y que les recomienden el producto a otros. Es importante reflexionar sobre el significado de los elementos que constituyen el mercadeo. Aunque este concepto es muy amplio, no debe ser confundido con el de ventas. Se piensa, equivocadamente, que mercadear un producto o un servicio es lo mismo que ven- 15
  • y sus hábitos de compra con respecto al producto o servicio. derlo, y como se aprecia en la definición, dicha actividad es mucho más que eso. Las ventas se enmarcan en el componente de promoción del que también forman parte la publicidad y el merchandising o actividades de impulso a las ventas, que se realizan generalmente en un punto específico y lo hacen personas capacitadas o aptas para ello, por ejemplo, las impulsadoras en los supermercados. • La demanda total esperada del producto. • La demanda del producto en los segmentos que la empresa atenderá. • La demanda no satisfecha del producto, en esos segmentos. Es posible que el lector de este texto haya oído hablar o escuche en el futuro sobre la mezcla de mercadeo, también conocida como Marketing Mix, que se usa para presentar y hacer fácil la recordación resumida de los elementos constitutivos de las estrategias de mercadeo que utiliza la empresa para cumplir el objetivo descrito en el recuadro. • El volumen de ventas que se piensa alcanzar en cada segmento, en unidades y en valor. • Los canales de comercialización por medio de los cuales el producto se pondrá al alcance del consumidor final. • Los servicios que se prestarán al comprador, y su costo. • El precio y las características de financiación (crédito) con que se ofrecerá el • producto en cada canal de comercialización. • El sistema de ventas que se utilizará en cada canal y el número y tipo de vendedores que se requerirán. • El sistema de remuneración de los vendedores y los costos. • Las actividades de publicidad y promoción que se realizarán, y su valor. • La estructura de organización de ventas, es decir, las actividades que se realizarán para desarrollar y apoyar las ventas, el recurso humano necesario, y el presupuesto. • Los costos de comercialización como transporte y los otros que se mencionan en el presupuesto de gastos de comercialización. Esa mezcla está compuesta por cuatro elementos fundamentales, 4 Ps, o herramientas de mercadeo (en inglés), tal como se indica a continuación: • • • • Product (Producto) Price (Precio) Place (Canales de distribución) Promotion (Promoción) Y son diferentes para cada segmento de mercado o tipo de comprador, dependiendo de sus características. Parámetros El plan de mercadeo debe contener información específica con cifras, cuando sea preciso, de los siguientes elementos o parámetros: • • La necesidad que se satisface con él. • 16 El producto que se ofrecerá (diseño detallado). Los segmentos a los que se ofrecerá el producto, sus características sociodemográficas E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
  • Planes por componente o área Estos parámetros contienen la descripción de la forma precisa como se va a actuar en el área de mercadeo. El plan debe realizarse por períodos mensuales, para 3 años. Ciertamente, son muchos los aspectos que se deben considerar, pero es necesario hacerlo porque corresponden a la realidad empresarial. Están presentes en todos los negocios. Es mejor tenerlos identificados y claros para evitar sorpresas. Presupuestos El plan de mercadeo contiene una parte cuantitativa: 1. De cifras de unidades y valores que se prevé vender o facturar 2. De costos asociados a la venta 3. De ingresos y egresos en efectivo, que permiten construir el flujo de caja Estas cifras se expresan en los presupuestos. Enseguida se presentan algunos conceptos necesarios para elaborar los presupuestos, así como algunas indicaciones prácticas sobre cómo elaborarlos, los cuáles se basan fundamentalmente en los parámetros establecidos en el literal A. Se presupuesta cuánto valen las actividades y los elementos necesarios para el mercadeo y cuándo se pagan. De ventas – Facturación en unidades En la Tabla 2 (Presupuesto de ventas-Facturación en unidades) se registra, período por período (generalmente son meses), la cantidad de productos que la empresa prevé vender a sus diferentes segmentos o tipos de consumidores, mediante el canal de comercialización o intermediario con el que ha definido atender a sus compradores o de manera directa con despachos desde la fábrica. Del presupuesto de ventas/facturación en unidades se desprenden todos los demás presupuestos del plan de negocio. Al realizar este presupuesto se asume que la facturación se hace en el momento de la entrega del producto al comprador. En dicho presupuesto es importante tener en cuenta factores como la estacionalidad de las ventas, es decir, que en ciertos períodos del año se vende más que en otros. Los segmentos (tipos) de consumidores y los canales de comercialización o intermediarios Existen varias clases de consumidores: Domésticos: una persona que adquiere un producto o servicio para su uso individual o familiar. Industriales: una fábrica que compra el producto o servicio y lo utiliza como materia prima o insumo en su proceso. Institucionales: una institución que adquiere un producto o servicio para sus miembros o clientes propios. Tal es el caso del Ejército, los hospitales o los colegios. A esos clientes o consumidores les llega el producto o servicio, desde el productor, de diversas maneras, es decir, por diferentes canales de comercialización. Por ejemplo, el producto destinado a los consumidores domésticos les puede llegar, es decir, lo pueden adquirir por un canal de distribución como: • • • • Una gran superficie. Un supermercado. Tiendas o almacenes de barrio. Puntos de venta del fabricante. Directamente del productor, despachado por el mismo, en su propia flota o en una arrendada o contratada. 17
  • Por un operador logístico, contratado para las entregas directas. Maggi; el café, por Sello Rojo; el chocolate, por El Sol; los cuadernos, por El Cid, etc. A su turno, a la tienda de barrio o al supermercado le puede llegar directamente del productor, de un distribuidor o mayorista o minorista o de un operador logístico. ¿Qué es lo que convierte al supermercado en un intermediario? El hecho de recibir todos esos productos de diferentes fabricantes y de ponerlos a disposición del usuario en un solo sitio. La Figura 2 permite comprender visualmente las relaciones productor–canal de distribución– usuario. El supermercado tiene unas instalaciones para recibir, almacenar y exhibir los productos, y personal que realiza esa gestión; hace publicidad para motivar a los clientes a comprar, entre otras actividades. X La utilidad del intermediario Una buena forma de entender esta cadena es utilizar el ejemplo del mercado familiar. Generalmente una familia compra en el mercado determinada cantidad de productos: de aseo personal y del hogar, alimentos enlatados, lácteos, frutas, pastas, chocolate, café, sopas, útiles escolares, bombillos, etc. Es decir, adquiere periódicamente un conjunto de productos que satisfacen su necesidad. Sin embargo, esos productos no son fabricados por una sola empresa. Por ejemplo, los lácteos, por Alpina; las pastas, por Doria; las sopas, por Productor Si no existiera el intermediario (el supermercado, en este caso) cada una de esas fábricas tendría que contar con un sitio para exhibir sus productos, motivar a la compra y pagar costos adicionales por concepto de vigilantes y de personal que se encargara de recibir la mercancía. Desde otro punto de vista, cada productor tendría que disponer de vehículos propios o contratar transporte para enviar su producto al supermercado, y en condiciones no siempre favorables como la subutilización de la capacidad de carga del vehículo con respecto a una demanda mínima del supermercado. Canal de comercialización - Intermediario Usuario Cliente industrial Gran consumidor Productor 1 Productor 2 Productor 3 Distribuidor mayorista Tienda de barrio Supermercado Gran superficie Cliente persona Punto de venta Figura 2. Relación productor–canal de comercialización–usuario. (UNIMINUTO-IEVD,2010). 18 E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
  • Planes por componente o área Otro tipo de intermediario entre el productor y el usuario final, que no es el supermercado, es a quien en la jerga de los negocios se le llama mayorista. Varios fabricantes de alimentos venden sus productos a ese intermediario mayorista, que le hace llegar al intermediario supermercado todos los productos alimenticios que le ha comprado a cada fabricante. • • Este presupuesto muestra, período por período, cuándo y cuánto entrará efectivamente el dinero de la venta que se presupuestó en la Tabla 2, lo que depende de dos factores: La gestión que hace el intermediario (por ejemplo el supermercado) para cumplir con su función tiene un costo que debe recuperar, y está representado en la inversión en: infraestructura, personal, publicidad, servicios, etc. Además, como cualquier negocio, debe obtener utilidades. 1. El precio de venta al canal de comercialización. 2. El canal de comercialización cumple todas o algunas de las siguientes funciones de intermediación entre él y el usuario final o consumidor: 1. El precio de un producto al usuario final es $100, según lo muestran los estudios de mercado que el empresario hizo cuando definió la idea de negocio. Es decir, a ese precio lo debe vender el supermercado (intermediario) al cliente o usuario final. 2. El productor empresario sabe que el supermercado (intermediario) quiere obtener una ganancia o margen bruto del 35% por Motivar la compra del usuario final y cerrar la operación. • Así funciona este proceso de fijación de precio, en el caso del supermercado: Exhibir el producto al usuario final e informarle sobre su disponibilidad y características. • Tener el producto en inventario, en sitios cercanos al consumidor final, para entregárselo en un tiempo corto después de que lo ha pedido. Además, realiza otra labor muy importante: agregar o armar paquetes de productos de varios fabricantes, para enviarlos o para exhibirlos, en conjunto, al consumidor final que los demanda. De ingresos en efectivo por ventas • Prestarle servicio de reparaciones, instalación, etc. Transportar el producto desde donde se genera, hasta donde está el usuario final, y entregárselo, inclusive en su sitio de uso. Tabla 2. Presupuesto de ventas – Facturación en unidades de producto o servicio Presupuesto de ventas - Facturación en unidades Segmentos Canal Mes 1 Supermercados Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes n Mes n +1 Mes n + n Mes 36 500 Tiendas de barrio Doméstico Mayoristas Puntos de venta propios Subtotal Institucional Venta directa Industrial Venta directa Subtotal Total Fuente: Botero, 2010. 19
  • el producto vendido al usuario final sobre el precio de venta a éste. Con esa cifra el supermercado cubre sus costos y obtiene la utilidad y rentabilidad a las que aspira. • Si es directamente el consumidor final: es a $100 • Si es el supermercado: es a $65 3. Por tanto, el precio al que el productor vende (factura) el producto al supermercado, es $65, es decir, $100 – 35% de $100. • Si es el mayorista: es a $52 Por lo anterior, aunque el usuario final compre el producto en $100, el productor/fabricante tiene que hacer su presupuesto de ingresos por ventas, con un valor de $65 por producto vendido al supermercado intermediario, no de $100. Si la cadena de comercialización es más larga, es decir, productor-mayorista- supermercadousuario final, el precio aceptable para el usuario son los mismos $100, y lo que quiere ganarse el mayorista es el 20% del valor al que le venda el producto al supermercado, el productor debe facturarle (venderle) al mayorista al siguiente precio: • Precio del mayorista al supermercado: 100 – 35% de 100 = 65 (el supermercado se gana 45). Apréciese que el productor recibe sólo $52, mientras que el supermercado $100, y paga $48 por las funciones que le ejecuta la cadena de distribución, en lugar de recibir $100 si le vendiera directamente al consumidor final. La pregunta que el empresario debe hacerse es: ¿Cuánto le vale al productor todo lo que le hace la cadena de distribución, para llegarle la consumidor final? Si le cuesta menos debe venderle directamente, pero surge otra inquietud: ¿A cuántos consumidores finales puede llegar el productor para venderles a $100 a cada uno? Precio del supermercado al usuario final: 100 • Hay una realidad incontrovertible: es necesario pagar la labor del intermediario. XX El plazo • Precio del productor al mayorista = 65 – 20% de 65 = 52 (el mayorista se gana 13, con los que cubre sus costos y recibe utilidades). El fabricante/productor puede facturarle a los dos canales, mayorista y supermercado, y también hacer ventas directas a los usuarios finales, pero a cada uno al precio calculado. Ese precio lo debe multiplicar por el número de unidades que le venderá. Así establecerá el presupuesto de ingresos por ventas. Los precios que debe utilizar el productor para elaborar su presupuesto dependen del comprador, así: 20 La empresa puede vender hoy y el canal o intermediario comprar hoy y hacer el compromiso de pagar, momento en que se genera la factura, pero si se le vende hoy, se le despacha el producto dentro de 30 días, y se le dan 30 días de plazo a partir de cuando reciba el producto para que lo pague, el dinero entrará efectivamente a la empresa a los 60 días de realizada (registrada) la venta. En ese momento, en ese período, ese ingreso se anota en el presupuesto como esperado (véase Tabla 3). Debe observarse que si se venden/facturan 500 unidades en el mes 1, a supermercados, se apunta 500 en ese mes en la tabla de presupuesto de unidades vendidas/facturadas (véase Tabla 2). Si éstas se le han facturado a $3.000 y se le han dado 90 días de plazo, en el presupuesto de in- E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
  • Planes por componente o área gresos por ventas se anotan $1.500.000 en el mes 4 (véase Tabla 3). El fabricante/productor debe presupuestar, para cada canal o consumidor al que le venda/facture directamente el producto, cuánto y cuándo pagarles a los vendedores. X De costo laboral - fuerza de ventas La gestión de ventas, es decir, identificar al cliente que puede comprar, darle información sobre el producto, motivarlo para que realice la compra, explicarle cómo se usa el producto y ejecutar las actividades administrativas de la venta, como toma y procesamiento del pedido, requiere la intervención de un vendedor, que constituye lo que se denomina la fuerza de ventas de la empresa. Si el fabricante/productor no le vende/factura a los supermercados, sino que esa venta la hace un mayorista al que el fabricante/productor le ha vendido, es el mayorista (el que vende al supermercado) quien tiene que presupuestar para su negocio los gastos por pagos a los vendedores. X Cómo se le paga a la fuerza de ventas Generalmente los vendedores reciben, por su gestión, un sueldo constituido por: Para realizar la gestión de ventas: • Una parte fija o básico, independiente de cuánto vendan. • Una parte variable o comisión por cada unidad que vendan, y que es un porcentaje del precio al que vende el producto al cliente comprador. • El fabricante emplea vendedores que les venden a los mayoristas. • Los mayoristas utilizan vendedores que les venden a los supermercados. • Los supermercados utilizan vendedores que le venden al cliente/usuario final. El vendedor recibe la comisión en dos oportunidades diferentes: • El fabricante/productor también utiliza vendedores cuando les vende a los supermercados o directamente al usuario final. Una parte cuando hace la venta, o sea, cuando el cliente se compromete a adquirir el producto y se le factura. Tabla 3. Presupuesto de ingresos en efectivo por ventas Presupuesto de ingresos por ventas Segmentos Canal Supermercados Doméstico Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes n Mes n +1 Mes n + n Mes 36 1.500.000 Tiendas de barrio Mayoristas - Graneros Puntos de venta propios Subtotal Institucional Venta directa Industrial Venta directa Subtotal Total Fuente: Botero, 2010. 21
  • Otra parte cuando el cliente paga efectivamente el valor de la factura. La investigación realizada por el empresario, previa a la elaboración del plan de negocio, le permite conocer los usos con respecto al costo y la forma de pago a la fuerza de ventas. Por ejemplo, al vendedor se le puede pagar un fijo o “básico” mensual igual al salario mínimo y una comisión del 5% del valor de la venta. Esos valores constituyen el costo de la fuerza de ventas. Para efectos de pago, la comisión se puede dividir en 2%, que se paga efectivamente cuando el vendedor hace la venta (compromete al cliente a recibir el producto y a pagarlo), y el 3% que se le paga cuando se recibe el dinero del comprador. ¿Por qué? Porque para la empresa es tan importante vender como recibir el pago y solo dejando un porcentaje de la comisión del vendedor para pagársela cuando el cliente pague a la empresa, estimula a los vendedores a que seleccionen bien sus clientes y a que realicen el esfuerzo de cobrarles. Cada vez es más usual que se pague toda la comisión cuando el comprador paga el valor que corresponde a la venta que se le hizo. Para seguir con el ejemplo: si el cliente pagó $1.500.000 en el mes 4 y se pacta con el vendedor una comisión del 6% cuando se recibe el dinero, a éste se le pagan $90.000 pesos en el mes 4. Pero en ese mes también se le han pagado $497.000 de sueldo básico. Luego el pago total que se hace en el mes 4 es de $587.000, que corresponde al sueldo total del mes. Ese sueldo, sin embargo, no es el costo total que le genera el vendedor a la empresa o costo laboral, es decir, la cifra que se emplea para determinar las utilidades. Este costo incluye: • • • El sueldo Los pagos que la empresa tiene que hacerle al empleado por concepto de prima de servicio, cesantías e intereses, y Los pagos que la empresa tiene que hacer a otras instituciones privadas y del Estado por el hecho de tener al empleado en su empresa y pagarle el sueldo. En Colombia, en este momento, el costo laboral de un empleado que se utiliza para efectos de presupuestación, es su sueldo multiplicado por una cifra que en promedio es 1,55. La cifra de costo laboral de la fuerza de ventas se coloca en la Tabla 4. Egresos por fuerza de ventas Se compone de dos partes: Tabla 4. Presupuesto del costo laboral de la fuerza de ventas Presupuesto del costo laboral de la fuerza de ventas Segmentos Doméstico Institucional Industrial Canal Supermercados Tiendas de barrio Mayoristas - Graneros Puntos de venta propios Subtotal Venta directa Venta directa Subtotal Total Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 0 Mes 5 Mes n Mes n +1 Mes n + n Mes 36 Fuente: Botero, 2010. 22 E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
  • Planes por componente o área a. Lo que la empresa debe girar al vendedor empleado. • • • El valor que se debe registrar por período en la Tabla 4 resulta de un proceso llamado liquidar la nómina, que, si bien es sencillo, tiene que atender una serie de consideraciones, como las siguientes: Mensualmente se le debe descontar al empleado la parte que por ley le corresponde pagar por su aporte a una EPS y a un Fondo de Pensiones obligatorias. Cuando el ingreso pasa de cierto monto que la ley determina cada año, debe descontarse al empleado mensualmente una parte del sueldo, que éste debe pagar al Estado por el ingreso que recibe, y que constituye un abono al impuesto de renta. Esto es lo que se conoce como Retención en la fuente. La empresa la consigna al Estado cada dos meses. • • • • El Instituto Colombiano de Bienestar Familiar – ICBF (el 3% del sueldo). Una EPS (el 8,5% del sueldo). Un fondo de pensión obligatoria (el 12% del sueldo). Una ARP (el valor depende del riesgo que tenga para el empleado el ejercicio de su cargo). Estos porcentajes pueden ser variados en cualquier momento por el Congreso de la República mediante una ley, aspecto del cual el empresario debe estar pendiente. La Tabla 5 es un ejemplo de cómo se realiza el cálculo de lo que la empresa debe girar por un vendedor empleado, en un mes cuando éste gana el salario mínimo o básico (Ej. $496.900) y recibe una comisión de $3.000.000, es decir, un sueldo de $3.496.900: Tabla 5. Cálculo del giro mensual por un empleado Giro del mes al empleado Ingreso • En junio y en diciembre la empresa debe girar al empleado medio sueldo (sueldo promedio en el caso del vendedor) como prima de servicio. Descuentos Sueldo fijo 496.900 Comisiones 3.000.000 Subtotal ingresos 3.496.000 Retención en la fuente • En febrero de cada año la empresa debe girar al empleado el valor de los intereses sobre la cesantía que se generaron el año anterior, si no la ha retirado para pagar adquisición y reparación de vivienda y sus impuestos o para la educación de sus hijos. 25.000 EPS 35.000 Fondo de pensión Subtotal descuentos Neto girado al empleado 50.000 110.000 3.386.900 Giro a otros Retención en la fuente 25.000 Adicionalmente de lo que la empresa le gira al vendedor empleado por tenerlo vinculado laboralmente, ésta debe pagar/girar, por ley, un porcentaje del sueldo promedio del vendedor, a: Una caja de compensación familiar (el 4% del sueldo). • El SENA (el 2% del sueldo). 180.000 60.000 ICBF 60.000 Subtotal b. Lo que la empresa debe girar a otros por causa del vendedor empleado. SENA Caja de compensación 325.000 Giro total 3.711.900 Fuente: Botero, 2010. Hoy se encuentran programas hechos en Excel, que de manera muy fácil realizan estos cálculos. A la Tabla 6 deben llevarse, en el período que ocurra, los egresos calculados sobre las bases anteriores, discriminados por origen. 23
  • Tabla 6. Presupuesto de egresos por pago a la fuerza de ventas Presupuesto de egresos por fuerza de ventas Tipo de egreso Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes n Mes n +1 Mes n + n Mes 36 Egresos por sueldo Egresos por primas Egresos por cesantías e intereses /cesantías Egresos por SENA, ICBF, Caja de Comp. y ARP Egresos por retención en la fuente Egresos totales Fuente: Botero, 2010. Costo laboral – Administración y apoyo a ventas Para vender se requiere la fuerza de ventas, es decir, el vendedor o grupo de vendedores que se interrelacionan con el cliente. Pero se necesita también un recurso humano que respalde la gestión de ventas y el proceso de entrega del producto al cliente. Ese recurso humano se divide en cargos de acuerdo con la labor que realice, tal como se observa en la Tabla 7. Tabla 7. Ejemplo de presupuesto de costo laboral – Administración y apoyo a ventas Giro del mes al empleado Cargo Sueldo/mes Costo laboral Subgerente de ventas 2.500.000 3.750.000 Secretaria de ventas 700.000 1.050.000 Asistente de ventas nacionales 1.000.000 1.500.000 Asistente de ventas internacionales 1.000.000 1.500.000 Jefe de transportes 1.500.000 2.250.000 Jefe de almacén de productos terminados 1.500.000 2.250.000 Auxiliares bodegueros (4) 2.800.000 4.200.000 Total 11.000.000 16.500.000 Fuente: Botero, 2010. XX Egresos por recursos humanos para administración y apoyo a ventas Las cifras se colocan en una tabla que tiene la misma presentación de las que se han utilizado 24 atrás para ese propósito, y se muestra tal como lo indica la Tabla 8. XX Gastos de comercialización Los siguientes costos son considerados gastos de comercialización, algunos de ellos relacionados directamente con cada unidad vendida, por lo que se llaman directos, y otros que son fijos, para ciertos rangos de ventas, que se llaman indirectos: 1. Transporte de productos terminados al sitio del comprador (con equipos propios o contratados). 2. Embalaje especial para transporte. 3. Instalaciones de almacenamiento y distribución de productos terminados y sus servicios y recursos (energía, vigilancia, seguros, elementos de oficina). 4. Servicio posventa que se presta al comprador, como instalación y mantenimiento (elementos). 5. Servicios de call center (honorarios de contrato). 6. Recuperación de cartera (deudas) de difícil cobro (honorarios y comisiones). 7. Puntos propios de ventas directas al usuario final (local, servicios, personal, instalaciones físicas, elementos de exhibición, etc.). Todos los costos anteriores deben anotarse en el período en que se prevé pagarlos, como se presenta en la Tabla 9. Un gasto de comercialización, que no existía hace unos años, lo constituye E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
  • Planes por componente o área Tabla 8. Presupuesto de egresos por pago a personal de administración y apoyo a ventas Presupuesto de egresos por pago a personal de administración y apoyo a ventas Tipo de egreso Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes n Mes n +1 Mes n + n Mes 36 Egresos por sueldo Egresos por primas Egresos por cesantías e intereses /cesantías Egresos por SENA, ICBF, Caja de Comp. y ARP Egresos por retención en la fuente Egresos totales Fuente: Botero, 2010. Tabla 9. Presupuesto de gastos de comercialización Presupuesto de gastos de comercialización Segmentos Canal Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes n Mes n +1 Mes n + n Mes 36 Supermercados Doméstico Tiendas de barrio Mayoristas - Graneros Puntos de venta propios Subtotal Institucional Gastos Industrial Gastos Subtotal Generales Total Fuente: Botero, 2010. lo que la empresa debe pagar por servicios que recibe de empresas de ventas por Internet. Si es posible, se debe especificar cuáles de esos gastos están asociados directamente con un canal de distribución, pues se incluyen en la fila correspondiente. De lo contrario, se apuntan en el espacio “Generales”. Por simplicidad, se asume que estos gastos se pagan inmediatamente se compromete (causa) su realización, por lo tanto el pago se efectúa en el mismo período en que el gasto se causa. La excepción de lo anterior es el personal de los puntos de venta propios, en los que se debe separar el costo laboral y el período en que se genera (causa) del momento de pago. Es preferible hacer un presupuesto de costos y gastos independiente, para los puntos de venta propios, si se decide tenerlos. XX Pago de gastos de promoción y publicidad Todas las actividades que se realicen para informar sobre el producto y para motivar su compra se considera una promoción. La publicidad es solamente una de ellas. Se pueden encontrar, entre otras: 1. Los viajes para presentaciones en ferias (tiquetes, hoteles, manutención, transporte). 2. El transporte y la exposición de los productos (stands, personal). 25
  • 3. Las reuniones de negocios para hacer ofertas (almuerzos, arriendo de espacios, elaboración de presentaciones en video, etc.). 4. La construcción de prototipos (materiales, personal). 5. La entrega de muestras. 6. La entrega de un producto gratis cuando el usuario compra otro. 7. El patrocinio de eventos técnicos, culturales, deportivos. 8. Los elementos promocionales, como cachuchas, esferos, almanaques, etc. Si la publicidad se realiza en diciembre pero se paga en febrero del año siguiente, se registra en febrero, y no en diciembre. Uno es el presupuesto de costo que se usa para determinar la utilidad y otro es el presupuesto de pago o egresos por esos costos. Mapa conceptual de integración de parámetros y presupuestos en el plan de mercadeo Obviamente se encuentra, además, la publicidad en medios tradicionales como prensa, radio, televisión, perifoneo, volantes, afiches, brouchures, banderines, etc., y recientemente en Internet. La Figura 3 muestra de manera esquemática cómo se integran y relacionan los aspectos considerados en este capítulo, parámetros y costos, y los presupuestos de pagos, para conformar el plan de mercadeo que forma parte del plan de negocio. El costo de estos ítems puede estar relacionado directamente con el número de unidades vendidas, aunque generalmente son costos indirectos que se consideran fijos para ciertos rangos de ventas. Estos gastos también se registran en la Tabla 10. Mientras que los presupuestos de pagos (cuánto y cuándo) se utilizan para realizar el flujo de caja, los costos, con sus respectivos presupuestos, se usan para establecer la utilidad y para hacer el balance de la empresa. Si es posible especificar cuáles de esos gastos están asociados directamente con un canal de distribución, se anotan en la fila que corresponda. De lo contrario, se dejan en el espacio indicado de acuerdo con ese tipo de mercado. Si son de aplicación general para toda la empresa, se anotan en el penúltimo renglón que así los describe. Plan de producción El plan de producción muestra, fundamentalmente, al empresario, a sus socios y financiadores potenciales y a quienes se vinculen al desarrollo del negocio, la información cualitativa y cuantitativa de diseño de proceso de fabricación, diseño Tabla 10. Presupuesto de gastos de promoción y publicidad Presupuesto de gastos de promoción y publicidad Segmentos Canal Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes n Mes n +1 Mes n + n Mes 36 Supermercados Doméstico Tiendas de barrio Mayoristas - Graneros Puntos de venta propios Subtotal Institucional General para el segmento Industrial General para el segmento Subtotal General para la empresa Total Fuente: Botero, 2010. 26 E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
  • Planes por componente o área Presupuesto de costos y pago de gastos de promoción y publicidad Presupuesto de ventas en unidades (facturación) Producto Necesidad Demanda Segmentos Canales Precio Costos Presupuesto de costos y pago de gastos de comercialización Presupuesto de costos y pago por mercadeo Presupuesto de costos laborales y pagos a la fuerza de ventas Financiación/Crédito Presupuesto de ingresos en efectivo por ventas. Pagos del comprador Plan de mercadeo Figura 3. Integración de parámetros y presupuestos en el plan de mercadeo. (UNIMINUTO-IEVD,2010). de la planta, volumen de producción, características de la misma; recursos técnicos y humanos necesarios y su costo, todos orientados a cumplir con el propósito de atender la demanda que se estableció en el plan de mercadeo. Estos costos, junto con los generados por los planes de mercadeo y de apoyo administrativo, y los ingresos que a raíz de ellos se reciban, forman parte muy importante del movimiento o flujo de efectivo y contribuyen a la formación de la utilidad -surgida de la diferencia entre ingresos y egresos- y de la rentabilidad -surgida de la relación entre la utilidad y la inversión de dinero en el negocio-. Qué es la producción y cuál es su objetivo Producción es un proceso mediante el cual unos recursos constituidos por materia prima, partes e insumos, hombres, equipo y conocimiento, se organizan, combinan y/o transforman para obtener productos, bienes o servicios. Esta definición es mucho más amplia que la de manufactura, que se refiere específicamente a la transformación de materias primas en productos tangibles. Producción, ahora, significa en realidad operaciones. Ese término incorpora la generación de un servicio, que no es un producto físico tangible. El objetivo propio y específico del área de producción o de operaciones es obtener la mayor productividad o rendimiento posible de los recursos de que se dispone para fabricar o generar el producto o servicio y ponerlo a disposición de los compradores. El propósito de esta área está, sin embargo, supeditado al objetivo empresarial que consiste en obtener la mayor rentabilidad posible de la inversión que haga la empresa. Es decir, si se produce con una alta productividad cumpliendo el objetivo del área, pero lo que se produce no es lo que los compradores están 27
  • pidiendo, en el momento en que lo están pidiendo y al precio que lo compran, se pierde dinero. Volviendo a la Figura 1, vemos que en el proceso de construcción del plan de negocio, el “plan de producción” sigue al “plan de mercadeo”. En último término, de lo que se trata es que lo que se produzca no se quede guardado (inventarios) sino que se pueda vender, facturar, convertir en dinero lo más rápido posible. El plan de producción, realizado con base en cuánto y cuándo hay que vender y despachar o entregar productos o servicios al comprador, especifica con qué sistema y en qué modalidad se organiza la producción, es decir, respondiendo a lo siguiente: En qué sitio. Cuánto se debe producir. Cuándo hay que hacerlo. Qué recursos en términos de materiales, equipo, mano de obra y apoyo se requieren,Y Cuánto cuestan esos recursos. Un ejemplo claro se encuentra en las empresas de confecciones, cuyo éxito depende de la renovación de estilos para ajustarse a los deseos del cliente. Para lograrla, es necesario cambiar frecuentemente los aditamentos y parametrización de las máquinas, los aditamentos, los hilos, etc., lo que implica tiempo durante el cual no se está produciendo (se llama “tiempo improductivo”) y entonces hay poca “productividad” de la planta, es decir, un valor bajo en relación con los recursos utilizados, como operarios. Por ejemplo, 20 prendas por operario, pues parte del tiempo disponible de éste se ha utilizado en realizar los cambios. El responsable de producción, a quien generalmente la gerencia general juzga por la “productividad de la planta”, puede tener la tendencia a ordenar menos cambios de productos para que haya más producción de unidades por operario, digamos 30 prendas por operario. La planta entonces, indudablemente, es más productiva. Pero es posible también que, de esas 30 prendas, haya diez que no se puedan vender inmediatamente porque los clientes no las demanden, y tengan que permanecer un período largo guardadas en el inventario. El resultado es que mientras ha sido necesario utilizar dinero para pagar la materia prima utilizada, pagar los operarios, los gastos generales, etc., los ingresos por ventas han sido menores que si se produjeran menos unidades, pero se hubieran podido convertir inmediatamente en ventas, que significan entrada de dinero. 28 El plan de producción contiene: Información básica Los datos básicos que se requieren para realizar el plan de producción son los siguientes: • El diseño de fabricación y proceso (o generación del servicio). Es el cómo se va a producir. • Los planos detallados de fabricación, si se trata de un producto tangible • La descripción de todos y cada uno de los procesos u operaciones necesarias para fabricar el producto o generar el servicio. • Los materiales e insumos • Sus características técnicas específicas, su fuente de abastecimiento, la cantidad necesaria en cada una de las etapas descritas en el proceso, y su costo. • Los equipos • Tipo, capacidad, tecnología, identificación de los proveedores, costo, cantidad necesaria de tiempo de utilización en cada proceso y el número de equipos necesarios. E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
  • Planes por componente o área • El recurso humano requerido en cada paso del proceso y su intensidad de uso, medida en tiempo. Es decir, qué tiempo se requiere en cada operación, según el tipo de operario. La Figura 4, “Diagrama de flujo y ensamble”, presenta la información de los procesos u operaciones necesarias para la producción del bien o generación del servicio, numeradas para su identificación. Debe ser realizado por el empresario. Para el ejemplo que se presenta de cómo se realiza, suponemos que se está fabricando un cargador de material a base de tubo y lámina ensamblada con tornillos. (Rueda) (Lámina) (Tubo) 1A Revisión 2A Corte 1B 2B 3A 1C Revisión Taladro Taladro 4A Revisión Pulido La Tabla 11 muestra para cada proceso de los identificados en la Figura 4. las materias primas, los insumos y el recurso humano necesarios, su cantidad y su costo, así como los equipos y su intensidad de uso. Así como se numeran los procesos u operaciones en la Figura 4, se deben describir y numerar para identificar, en tablas independientes para cada elemento, los diferentes tipos de materias primas (Tabla 12), de insumos (Tabla 13), de recurso humano - personal (Tabla 14) y de equipos (Tabla 15) para que, al leer la Tabla 11, el empresario se pueda referir a ellos y tener claridad. Es importante que en la columna “Tiempo” se registre el tiempo total de disponibilidad necesaria del equipo, es decir, el que incluye el que se consume mientras se alista para la producción. Las cantidades deben ser las brutas, o sea, las que se entregan para trabajar, las que se compran y las pérdidas que se presenten en el trabajo. Para poder construir la Tabla 11 se debe utilizar la información contenida en las tablas 12 (materias primas), 13 (insumos), 14 (recurso humano personal) y 15 (equipos). 5 Ensamble Lámina - tubo 6 Pintura 7 Ensamble de ruedas 8 Revisión de funcionamiento 9 Transporte a Bodega de PT Figura 4. Diagrama de flujo y ensamble. (UNIMINUTO-IEVD,2010). Poner punto a cifras de la columna “Costo laboral por hora efectiva mes” Se asume que el mes tiene en promedio 200 horas de trabajo efectivas (4,17 semanas de 48 horas) y que el costo laboral es igual al sueldo multiplicado por 1,5. Este costo incluye las prestaciones sociales, los pagos a ARP, salud y pensión y los pagos parafiscales (SENA, Caja de Compensación y Bienestar Familiar). El sitio físico donde se realizará la producción, que se debe acompañar de un plano de localización como el que se muestra en la Figura 5 y de una justificación del sitio seleccionado, que debe estar basada en el costo total de transporte tanto de materias primas como de productos terminados. 29
  • Tabla 11. Recursos necesarios para la producción Recursos necesarios para la producción Materia prima (C. No. 13) Operación o proceso Insumos (C. No. 14) Personal (C. No. 15) Tipo Cantidad Valor Tipo Cantidad Valor Tipo Tiempo 4 6 mts 15.000 2 30 cc 120 3 3,5 min 2 3A 2 30 cc 120 2 4A 1 1 5.000 Equipos (C. No. 16) 1B 2B 2 1 80.000 6 min 4 20 min 10 min 6 10 min 15 min 5 20 min 3 2A Tiempo 2 1A Tipo 3,5 min 5 min 3 6 min 2 30 cc 120 2 3 4 min 5 24 24.000 2 10 min 2 10 min 8 6 10.000 3 10 min 7 12 min 1C 5 6 3 4 30.000 Fuente: Botero, 2010. Tabla 12. Materias primas usadas en la producción Materias primas Número Descripción Cantidad Valor 1 Tubo galvanizado de 0,3 cm 12 m 36.000 2 Lámina de 1 m x 0,6 m x 2 cm 1 80.000 3 Pintura negra industrial 4L 100.000 4 Ruedas de caucho T6 ó 30 cm 3 60.000 5 Tabla 14. Recurso humano usado en la producción Mano de obra (operarios) Costo Costo laboral por Sueldo laboral Número Descripción hora mensual por mes efectiva mes Operario 500.000 750.000 3750 1 auxiliar Operario 600.000 900.000 4500 2 semicalificado Operario 720.000 1.080.000 5400 3 calificado Operario 864.000 1.296.000 6480 4 experto 5 6 6 Fuente: Botero, 2010. Tabla 13. Insumos utilizados en la producción Insumos Fuente: Botero, 2010. Tabla 15. Equipos necesarios para la producción Número Descripción Valor 1 Disco pulidor R45 2.000 Número Descripción 2 Líquido refrigerante 5.000 1 Fresadora simple 2 Fresadora doble 3 Torno simple 4 Cortadora 5 Prensa hidráulica 3 Tornillo de 1 1/2 pulgada 4.000 4 Empaque de caucho 2.000 5 Tornillo de 1 1/2 pulgada 6 n Fuente: Botero, 2010. 30 Equipos 6 n Fuente: Botero, 2010. E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
  • Planes por componente o área máquinas o puestos de trabajo que están el uno seguido del otro, en cadena o en línea y el producto pasa siempre de un puesto de trabajo al siguiente. La Vega O 3 km N S E xxx 7 km Las líneas para producir confecciones son las más representativas. La producción se ejecuta, siempre para ese producto y para gran cantidad de unidades de él, por medio de operaciones que se realizan cada una en una máquina que está enseguida de la anterior, hasta llegar a la última. Cajicá Bogotá Figura 5. Ejemplo de mapa de localización. (UNIMINUTO-IEVD,2010). El Diagrama de planta o Lay out Para cada producto diferente puede organizarse una línea (sucesión de máquinas, cada una para una operación). Por ejemplo, existe la línea para producir jeans, camisas, pantalones, y cada una tiene un número y tipo de máquinas diferentes para fabricar solo ese producto. Este diagrama corresponde al plano de disposición de los equipos de la planta de producción o generación del servicio y de todas las áreas que la apoyan. Contiene las áreas, en metros cuadrados, en un plano básico con dimensiones, para las áreas de: • • • • La Figura 6 permite visualizar ese tipo de organización de equipos. Recibo y almacenamiento de materias primas e insumos. Proceso de producción. Almacenamiento temporal de productos en proceso, que se están fabricando o generando y que puede estar integrada al área de producción. Equipos e insumos de mantenimiento. En el primer cuadro poner tilde a “Máquina” X Producción por procesos Ocurre cuando la fabricación del producto o generación del servicio, de los cuales la empresa tiene varios, no requiere máquinas u operarios especializados en una sola operación, sino más bien máquinas u operarios especializados por proceso. Existen tres modalidades para la disposición de los equipos en el espacio: Los equipos se organizan físicamente, como su nombre lo sugiere, por procesos y por alguna de las máquinas que hacen ese proceso, pasan los productos. X Producción en línea Ocurre cuando las operaciones para fabricar un producto o generar un servicio se realizan en Máquina T1 Opción 1 Máquina T2 Opción 2 Máquina T3 Opción 3 Máquina T4 Opción 4 PRODUCTO 1 Máquina T2 Opción 1 Máquina T4 Opción 2 Máquina T5 Opción 3 PRODUCTO 2 Figura 6. Producción en línea. (UNIMINUTO-IEVD,2010). 31
  • La producción metalmecánica es un ejemplo útil de esta forma de producción: tiene en general los procesos de corte de lámina, corte de piezas, taladrado y fresado por los cuales deben pasar todos los productos aunque al ser diferentes, requieren esos procesos, pero con distintas características (tamaño, profundidad, etc.). y en distintos equipos que hacen el mismo tipo de proceso. En la figura 7 se observa ese tipo de organización de equipos. X Producción combinada Ocurre cuando del total de las operaciones necesarias para fabricar un producto, unas se desarrollan en un área donde hay varias máquinas en las que se realiza producción por proceso y otras se ejecutan en línea. Por ejemplo, en la elaboración de dos productos fabricados con base en tubos metálicos cortados, como muebles domésticos metálicos y estructuras modulares prearmadas para construcción. uno de esos productos requiere operaciones en máquinas especializadas que no pueden intercambiarse y están una seguida de la otra. En la Figura 8 se muestra ese tipo de organización de equipos. Por cuál modalidad de producción optar: ¿Producción en línea, por proceso o combinada? Por aquella en la que sea factible, en el mismo tiempo, obtener más unidades a menor costo. O por aquella que resulte más lógica técnicamente y en donde las máquinas estén más ocupadas en los productos que dejen mayor utilidad. La Figura 9 permite apreciar un Lay out o diseño de planta, indispensable para presentar en negocio a terceros. 20 m Bodega de producto terminado Ambos productos requieren un proceso común como el corte del tubo. Este se puede hacer, por proceso, en alguna cortadora que se ajusta temporalmente a las dimensiones de corte que cada producto requiere. Una vez cortado el tubo para ambos productos, se establece una línea de producción para muebles domésticos y otra para la estructura modular prearmada de construcción, pues cada Producto 1 Oficina Cabina de pintura Pulido Ensamblaje Doblado Secado Bodega de materias primas Corte Lavado Mantenimiento Ofinica de producción Administración 15 m Vestiers 30 m Figura 9. Diseño de planta o Lay out. (UNIMINUTO-IEVD,2010). El flujo de la producción mostrado en la Figura 4 da idea de cómo distribuir la planta. Máquina 1 Máquina 2 Máquina 1 Máquina 2 Máquina 1 Máquina 2 Máquina 3 Máquina 4 Máquina 3 Máquina 4 Máquina 3 Máquina 4 Producto 2 Proceso 1 Corte de lámina Proceso 2 Corte de piezas Proceso 1 Taladrado Figura 7. Producción por proceso. (UNIMINUTO-IEVD,2010). 32 E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
  • Planes por componente o área Producto 1 Máquina 1 Máquina 2 Máquina 1 Máquina 2 Máquina 3 Máquina 4 Máquina 3 Máquina 4 Producto 2 Proceso 1 Corte de lámina Proceso 2 Corte de piezas Línea de cada producto Figura 8. Producción combinada. (UNIMINUTO-IEVD,2010). Los servicios o apoyos necesarios para realizar la producción • ¿Cuánto se produce de cada producto por período? (Presupuesto de producción). Para apoyar la producción se requiere espacio y personal para: • ¿Qué cantidad de materiales e insumos se utilizan, cuánto se adquiere, cuándo y cuánto se paga por ellos? (Presupuesto de materiales e insumos). • ¿Cuántas personas se requieren (ingenieros, técnicos, auxiliares y operarios de diversas calificaciones, para producción, control de calidad, mantenimiento, planeación, programación y control de producción, almacenistas, etc.), cuándo se contratan y cuándo y cuánto se paga por ellas? (Presupuesto de mano de obra). • ¿Qué cantidad de equipos se requieren, cuánto valen y cuándo se debe hacer el pago por éstos? (Presupuesto de equipos). • ¿Qué espacio, construcciones nuevas, adecuaciones y servicios de apoyo se necesitan y cuánto valen? (Presupuesto de recursos de apoyo). La administración de la producción, es decir, para definir cuándo y cuánto producir y en qué equipos, a nivel no solo mensual sino de día y hora, a controlar cómo se desarrolla en la realidad la producción frente al programa, es decir, controlar y tomar las acciones del caso. La administración de las compras de materias primas e insumos. El mantenimiento de los equipos de producción que puede requerir equipos especializados y la adquisición de materiales e insumos. Las reparaciones o instalaciones (servicio) que se ofrezcan a los compradores para lo que también se pueden requerir equipos especializados y adquisición de materiales e insumos. Los parámetros permiten apreciar la forma como se realizará la producción y los recursos que se necesitan y sus costos unitarios. Los presupuestos Están constituidos por la parte cuantitativa y económica, que responde a las preguntas: Debe observarse que se presupuesta el costo y cuándo se debe pagar éste. Como la producción se realiza por producto, independientemente del canal de distribución, asimismo se hace el presupuesto de producción: por producto. 33
  • Corresponde al área comercial de la empresa organizar los despachos por canal, para que le llegue a cada uno la cantidad de producto que demanda. Los presupuestos contienen no solamente el cálculo de cantidades, sino de costo, y la especificación de cuánto y cuándo hay que pagar. X Unidades de producción El presupuesto de unidades de producción muestra, en cifras, cuánta cantidad, y cuándo se produce de cada producto. Esto se establece a partir de: El presupuesto de ventas, que muestra cuándo y cuánto se va a vender y de cuánto inventario se quiere mantener para satisfacer aumentos no previstos de la demanda. Supóngase que el presupuesto de ventas en unidades–facturación de la empresa es el que muestra la Tabla 2. Presupuesto de ventas – Facturación en unidades de producto o servicio. Para realizar el presupuesto de unidades de producción es importante tener en cuenta las políticas que para esto se pueden utilizar, que son las siguientes: ción cuestan. El que se está capacitando produce menos que el capacitado. Además, es posible que no sea fácil conseguir la mano de obra cuando la necesite. X Materia prima Es posible que no consiga la cantidad de materia prima que necesita para cumplir con los pedidos, cuando la necesita. X Equipos Habrá momentos en que los equipos le sirvieron para producir cuando la demanda era muy alta. Pero si ocurre lo contrario, estarán subutilizados. En todo caso tiene la posibilidad de tomarlos en arriendo. De lo contrario, y si tiene que comprarlos, debe saber que permanecerán improductivos durante las épocas de poca producción. X Espacio de almacenamiento y producción Habrá periodos en que necesite mucho y en otros poco y con el espacio puede ocurrir lo mismo que con los equipos. Si se puede tomar en arriendo, bien, pero si no, se deberá comprarlo y tenerlo improductivo por varios periodos. La posibilidad de perder ventas con este sistema es muy baja. X Producción sobre pedido X Producción para inventario La empresa puede tomar la decisión de producir sobre pedido, es decir, ir produciendo a medida que le lleguen los pedidos. Si lo que se espera vender tiene las variaciones que muestra la tabla anterior, en unos meses mucho y en otros poco, producir así genera para la empresa inconvenientes y costos que se reflejan en: X Mano de obra Tiene que estar contratando y liquidando mano de obra, y tanto la capacitación como la liquida- 34 Para evitar los inconvenientes y los costos que genera la producción sobre pedido, la empresa puede organizarse para producir unidades que, aunque no se vendan, se pueden acumular en inventario para cuando lleguen los picos de demanda. Requiere disponer de capital para pagar la producción (especialmente materias primas, insumos y mano de obra) que se va a mantener en inventario mientras llega el momento de venderla para recibir el pago. También se deberá costear el espacio y otros gastos como seguros. Puede E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
  • Planes por componente o área suceder que el inventario no alcance para satisfacer la demanda y haya pérdida por no ventas. ¿Producción para inventario o producción sobre pedido? ¿Cuál utilizar? En principio para una empresa pequeña o mediana, lo mejor puede ser la producción sobre pedido, pero eso depende de que pueda solventar los inconvenientes mencionados. De lo contrario, se verá forzada a producir para vender y para acumular algunos inventarios. (¿Cuánto?) En general, se recomienda que cuando se trata de productos de alto costo de producción (materiales, mano de obra e insumos y servicios), se produzcan sobre pedido.Y que los productos de bajo costo de producción se fabriquen para inventario. La duración de los productos es un factor que altera esa política, pues es obvio que los alimentos u otros bienes que se envejecen y se dañan en corto tiempo no se pueden producir para inventario. También depende de la disponibilidad de dinero de la empresa y de la utilidad que se derive de cada producto. Si la empresa obtiene financiación y la utilidad esperada por vender un producto que se fabrica para inventario, y se mantiene en esta condición mientras lo piden, es más alta que el costo de haberlo producido y mantenido, vale la pena producirlo para inventario. Si los fondos son limitados, se debe producir por pedido. X La tercerización o outsourcing Es la política de producción que las empresas pueden utilizar para enfrentar las variaciones de- manda del mercado y consecuentemente de la producción y los recursos físicos y económicos que implican estas fluctuaciones. Una de las formas de la tercerización consiste en que la empresa contrata a otra o a una persona, llamada tercero, para que asuma los picos de la producción y le pagará por producto fabricado. También es frecuente y útil otra forma de tercerizar, que consiste en que la empresa, de manera permanente, produce solo parte de lo que necesita para vender y contrata otra parte con terceros que se llaman satélites. Finalmente, también se terceriza cuando una empresa contrata con otra la realización de algunos procesos de producción, generalmente especializados, para no incurrir en el costo de realizarlos en su planta porque le puede resultar más costoso. El aspecto positivo de este sistema, la tercerización, es que la empresa está en capacidad de atender la demanda del mercado, pero al comprar parte de esa cantidad a otra empresa deja de pagar todos los gastos que implican esa producción, como espacio, obreros, personal indirecto, etc., pero paga por el producto a quien se lo fabrica. Claro, si el valor por unidad es superior a lo que a ella le cuesta, no vale la pena tercerizar. X La tabla de presupuesto de unidades de producción Con base en la Tabla 2, “Presupuesto de ventas– facturación en unidades”, se elabora el presupuesto de producción que se aprecia en la Tabla 16 “Presupuesto de unidades de producción”. Se supone en este texto, para efectos del presupuesto, que la producción se realiza sobre pedido y que, como se explicó, en un mes se produce todo lo que se espera vender o facturar en el siguiente, más un 20% para aprovechar una mayor demanda, en caso de que la haya. 35
  • Algunos canales de distribución (por ejemplo, supermercados y puntos de venta directos) quieren tener al principio de mes la cantidad que esperan vender ese mes, es decir, la fábrica se los ha debido enviar el mes anterior y a su turno producirlos el mes anterior al del despacho al supermercado. Entonces, para realizar el presupuesto de unidades de producción: 1. Se toma la línea total de la Tabla 2. 2. Como cada mes se va a fabricar lo del siguiente, más un 20%, entonces el presupuesto de producción en unidades se registra como aparece en la Tabla 16. Recuérdese que el presupuesto se hace, mes por mes, para un lapso de 3 años. Obsérvese también que se está trabajando el presupuesto de producción sobre la base de que se fabrica y vende un solo producto. Si hay más de un producto, el ejercicio se debe hacer por producto. XX Consumo y costo de materias primas e insumos Con base en la cantidad que se va a producir en cada período –Tabla 16– y la información de la Tabla 11 “Recursos necesarios para la producción”, Tabla 12 “Materias primas” y la Tabla 13 “Insumos”, se establece el Presupuesto de materiales e insumos contenido en la Tabla 17 “Presupuesto de consumo y costo de materias primas e insumos”. El presupuesto de consumo y costo de materias primas e insumos muestra, de cada material o insumo necesario para la producción, cuánto se necesita en unidades, cuándo y cuánto vale. El cuándo se necesita depende de cuánto tiempo antes de realizar la producción se quiere tener los insumos y materia prima en la bodega de materias primas e insumos. Si se necesita y la realidad de los proveedores lo permite, se puede plantear, como ejemplo, que la materia prima y los insumos que se utilizarán, en un mes como febrero, deben estar en la bodega de materias primas de la empresa, el mes anterior, o sea, enero, para que se puedan utilizar durante febrero. Para efectos de simplicidad, en este texto se asume que la materia prima se compra y llega el mismo mes que se necesita para realizar la producción prevista para él. Si parte de la producción es tercerizada, esa parte se resta de las cifras de la Tabla 16 y no se incluye el presupuesto sino en uno adicional, que se puede identificar, la cual hay que crear. “Presupuesto de producción tercerizada”. La Tabla 16 contendrá, por tanto, el presupuesto de producción que realizará directamente la empresa. La Tabla 17 se realiza para los 3 años (todos los meses). Acá, por razones de espacio, aunque se establece la forma de hacerlo, no se presenta de manera completa. XX Egresos por compra de materias primas e insumos Muy seguramente las materias primas e insumos no deben ser pagadas por la empresa inmediatamente se compran, y le son enviadas y facturadas un tiempo después, porque los proveedores generalmente dan plazo. Tabla 16. Presupuesto de unidades de producción Presupuesto de produccion - Unidades AÑO 1 AÑO 2 Ene TOTAL Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Febr Mar Abr 132 145 160 256 176 213 234 257 412 180 180 198 218 240 383 193 May n Fuente: Botero, 2010. 36 E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
  • Planes por componente o área Tabla 17. Presupuesto de consumo y costo de materias primas e insumos Presupuesto de materias primas e insumos Año 1 Enero Cant. Valor Febrero Cant. Valor Marzo Cant. Valor Abril Cant. Valor Mayo Cant. Valor Junio Cant. Valor Otros meses Cant. Valor Materia P 1 Materia P 2 Materia P 3 Materia P 4 Insumo 1 Insumo 2 Insumo 3 Insumo 4 Total Fuente: Botero, 2010. El empresario debe proceder a establecer, dependiendo de ese plazo, cuánto tiene que pagar y cuándo, por las materias primas e insumos que requiere. Se obtiene el presupuesto de mano de obra de la empresa que se muestra en la Tabla 19 “Presupuesto de costo laboral de mano de obra”. XX Egresos por pago de mano de obra La información se presenta en como se indica en la Tabla 18. XX Recursos de mano de obra para la producción Está directamente involucrada en la producción o generación del bien o servicio. Se llama personal directo o mano de obra. El tiempo gastado por producto se determina sin mayor esfuerzo, como lo establece la Tabla 11. Se elabora de la misma manera como se indicó para el plan de mercadeo, es decir, teniendo en cuenta: a. Lo que la empresa debe girar al empleado y la oportunidad de giro y b. Lo que la empresa debe girar a otros, por causa del empleado. El valor que se debe girar se coloca en la Tabla 20. Combinando: XX Adquisición de equipos La información de la Tabla 11 “Recursos necesarios para la producción” que muestra cuánto tiempo se necesita de trabajo directo de cada tipo de operario para fabricar un producto, con: La información de la Tabla 16 “Presupuesto de producción”. La información del costo laboral por hora por cada tipo de operario -Tabla 14. Es necesario calcular cuántas horas de cada equipo se necesitan para la producción que se planea hacer en cada período. A esa cantidad de horas hay que sumarle el porcentaje de tiempo que corresponde al utilizado para el mantenimiento preventivo y curativo de los equipos, que para efectos de ejemplo en este texto se asume que es del 20%. 37
  • Tabla 18. Presupuesto de egresos por compra de materias primas e insumos Presupuesto de egresos por compra de materias primas e insumos Año 1 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Cant. Valor Cant. Valor Cant. Valor Cant. Valor Cant. Valor Cant. Valor Otros meses Cant. Valor Materia P 1 Materia P 2 Materia P 3 Materia P 4 Insumo 1 Insumo 2 Insumo 3 Insumo 4 Total Fuente: Botero, 2010. Tabla 19. Presupuesto de costo laboral de mano de obra Presupuesto de mano de obra Año 1 Enero Horas Febrero Marzo Abril Mayo Junio Otros meses Costo Costo Costo Costo Costo Costo Horas Horas Horas Horas Horas Horas laboral laboral laboral laboral laboral laboral Costo laboral Operario auxiliar Operario semicalificado Operario calificado Operario experto Total Fuente: Botero, 2010. Tabla 20. Presupuesto de egresos por pago de mano de obra Presupuesto de egresos por mano de obra Tipo de egreso Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes n Mes n +1 Mes n + n Mes 36 Egresos por sueldo Egresos por primas Egresos por cesantías e intereses /cesantías Egresos por SENA, ICBF, Caja de Comp. y ARP Egresos por retención en la fuente Egresos totales Fuente: Botero, 2010. 38 E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
  • Planes por componente o área Tabla 21. Presupuesto de cantidad de equipos Presupuesto de equipos Año 1 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Número Horas Número Número Horas Número Horas Número Horas Horas de de de de de de de de de uso de uso equipos uso equipos equipos uso equipos uso equipos Junio Otros meses Horas Número Horas Número de de de de uso equipos uso equipos Equipo 1 Equipo 2 Equipo 3 Equipo 4 Total Fuente: Botero, 2010. Con ese tiempo total, y considerando también que el equipo produce normalmente durante 200 horas al mes, se puede establecer el número de equipos necesarios y su costo, de acuerdo con la capacidad del que se quiera adquirir. Obviamente no se compran sino al principio y cuando cambie el número de los que se necesitan. Es posible que durante los 3 años, y a medida que aumenta la producción, en un determinado periodo sea necesario adquirir equipos adicionales. Es importante anotar que hay equipos de diferentes capacidades y que si, por ejemplo, el cálculo hecho acá arroja que se deben producir 4.000 unidades, se pueden adquirir dos equipos de 2.000 unidades, si los hay, o uno de 5.000 que, aunque no esté trabajando a capacidad total, puede conducir a menor costo unitario. El presupuesto muestra el número de equipos que es necesario mantener durante cada período para alcanzar la producción deseada. Ahora puede procederse a elaborar la Tabla 22 “Presupuesto de adquisición de equipos”, así: Tabla 22. Presupuesto de adquisición de equipos Equipos Número Descripción 1 Fresadora simple 2 Fresadora doble 3 Torno simple 4 Cortadora 5 Períodos de compra Cantidad Fecha Valor Cantidad Fecha Valor Prensa hidráulica 6 n Fuente: Botero, 2010. 39
  • Tabla 23. Presupuesto de costo (depreciación) por uso de equipos Costo de depreciación de equipos Año 1 Año 2 Año 3 Período 1 Período 2 Período 3 Período n Período 1 Período 2 Período 3 Período n Período 1 Período 2 Período 3 Período n Equipo 1 Equipo 2 Equipo 3 Equipo 4 Equipo 5 Equipo 6 TOTAL Fuente: Botero, 2010. El costo de equipo por unidad se calcula con base en el tiempo real de depreciación (no el contable) y de lo que éste está en capacidad de producir. mensual de depreciación de ese equipo, es decir el costo de su desgaste, es de $100.000 mensuales Se recuerda que este presupuesto se debe hacer para 3 años. Ese valor se utiliza para estimar la utilidad, pero no para el del flujo de caja proyectado, y se presenta de la siguiente manera: XX Costo por uso de equipos XX Egresos por adquisición de equipos El costo de un equipo, de su uso o desgaste, está representado por su depreciación. Es un valor generalmente fijo por periodo, que se calcula en función de los años de depreciación que permite la ley. Se anota en él, para cada equipo, la fecha en la que se debe hacer el pago según el plazo concedido por el proveedor que, por lo general, no es muy usual. Por esto, las empresas tienen que recurrir a crédito bancario o a sus propios fondos para pagarlos. El período de depreciación para equipos de producción permitido por la ley es de 10 años, de modo que, a título de ejemplo, si un equipo cuesta $12.000.000 y se deprecia en 10 años, el costo La Tabla en que se anota es la 24, que se deriva de la Tabla 23. Tabla 24. Prespuesto de egresos por adquisición de equipos Prespuesto de egresos por adquisición de equipos Año 1 Año 2 Año 3 Periodo Periodo 2 Periodo 3 Periodo n Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo n Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo n 1 Equipo 1 Equipo 2 Equipo 3 Equipo 4 Equipo 5 Equipo 6 TOTAL Fuente: Botero, 2010. 40 E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
  • Planes por componente o área Tabla 25. Presupuesto de costo laboral de personal de apoyo a la producción Presupuesto de servicios de apoyo a producción AÑO 1 Enero Personal Administración de producción Director de producción Auxiliar de programación y control Supervisor Coordinador de compras Personal de mantenimiento Coordinador Feb. Mar. AÑO 2 Abr. Otros Enero Feb. Mar. AÑO 3 Otros Enero 4.500.000 4.725.000 1.575.000 1.890.000 1.984.500 1.500.000 1.575.000 1.653.750 1.500.000 1.575.000 1.653.750 2.400.000 2.520.000 2.646.000 Coordinador 1.500.000 1.575.000 1.653.750 Auxiliar Almacen de materias primas Almacenista 1.000.000 1.050.000 1.102.500 1.200.000 1.260.000 1.323.000 945.000 992.250 1.890.000 1.984.500 20.580.000 Otros 1.653.750 1.800.000 Mar. 4.961.250 1.500.000 Feb. 21.609.000 Mecánicos Calidad Bodeguero 900.000 Patinadores de productos en 1.800.000 proceso Subtotal costo 19.600.000 laboral Fuente: Botero, 2010. Es posible que al segundo o tercer año de vida de la empresa sea necesario adquirir más equipo para responder a la creciente demanda de determinado producto. Los datos que arroja esta tabla son necesarios para la elaboración del flujo de caja del negocio. para los presupuestos relativos a personal, en el plan de mercadeo: • Costo laboral de personal de apoyo a la producción. • Egresos por pago a personal de apoyo a la producción. XX Recursos de apoyo a la producción Está constituido por dos tipos de gastos: a. Los de personal indirecto, cuyo costo se considera como fijo. Respecto a estos gastos se deben elaborar presupuestos de la misma manera como se indicó Tiene la misma estructura de todas las tablas que muestran el presupuesto de egresos de personal, del área a la que corresponda (véase Tabla 26). Para este presupuesto, del que se toman las cifras que van al flujo de caja, no es necesaria la discriminación por tipo de empleado, sino los valores totales. 41
  • Tabla 26. Presupuesto de egresos por pago a personal de apoyo a la producción Presupuesto de egresos por personal de apoyo a la producción Tipo de egreso Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes n Mes n +1 Mes n + n Mes 36 Egresos por sueldo Egresos por primas Egresos por cesantías e intereses /cesantías Egresos por SENA, ICBF, Caja de Comp. y ARP Egresos por retención en la fuente Egresos totales Fuente: Botero, 2010. b. Por los costos de actividades necesarias para el apoyo. Parámetros básicos Plan de producción Se muestra un ejemplo de ellos en la Tabla 27. Para construir este presupuesto, al que a modo de ejemplo se le han puesto unas cifras, debe hacerse previamente la descripción detallada de la forma como se operará y una tabla con los cálculos detallados de los costos que genera esa organización de producción. Mapa conceptual de la integración de parámetros y presupuestos en el plan de producción La Figura No. 10 muestra de manera esquemática cómo se integran y se relacionan los aspectos considerados en este capítulo, como información básica, volúmenes y oportunidades de producción (presupuesto de producción) y presupuestos de costos y de egresos de efectivo generados por los recursos necesarios para la producción, para conformar el plan de producción que forma parte del plan de negocio. 42 Presupuesto de ventas Presupuesto de equipos Presupuesto de producción Presupuesto de recursos humanos Presupuesto de materiales e insumos Presupuesto de recursos de apoyo Figura 10. Integración de presupuestos y parámetros en el plan de producción. (UNIMINUTO-IEVD,2010). Plan de servicios de apoyo administrativo Para que un bien o servicio se pueda producir y ofrecer, así como para realizar la gestión de mercadeo y para que se cumplan los objetivos económicos y no económicos del negocio, se hace necesario que las áreas de mercadeo y de producción cuenten con unos servicios de apoyo, agrupados en el área administrativa. A continuación se muestran los principios fundamentales y la metodología para organizarlos. E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
  • Planes por componente o área Tabla 27. Presupuesto de gastos por pago de servicios de apoyo a la producción Enero Presupuesto de gastos en servicios de apoyo a la producción AÑO 1 AÑO 2 Feb. Mar. Abr. Otros Enero Feb. Mar. Otros Enero AÑO 3 Feb. Mar. Otros Otros gastos Arriendos Planta Bodega de productos terminados 1.000.000 1.050.000 1.102.500 400.000 420.000 441.000 Servicios públicos 600.000 630.000 661.500 100.000 105.000 110.250 100.000 105.000 110.250 100.000 105.000 110.250 2.300.000 2.415.000 2.535.750 2.000.000 2.100.000 2.205.000 Elementos de servicios generales Insumos de mantenimiento Insumos para administración de producción Subtotal Equipos y servicios Herramientas de mantenimiento Estibas y elementos de transporte interno Licencia Software Admon .de producción Subtotal 2.000.000 100.000 100.000 100.000 100.000 105.000 105.000 105.000 105.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 210.000 210.000 210.000 210.000 110.250 110.250 110.250 110.250 220.500 220.500 220.500 220500 4.200.000 300.000 300.000 300.000 300.000 2.415.000 315.000 315.000 315.000 2.535.750 330.750 330.750 330.750 Fuente: Botero, 2010. Los servicios de apoyo administrativo corresponden a las actividades de: ** El cálculo del dinero necesario para que la empresa funcione, es decir, para pagar todos los gastos en que deba incurrir con el fin de que cumpla los objetivos de ventas que se ha propuesto, y la gestión de consecución y manejo del dinero. ** La fijación del precio y forma de pago a los distintos canales de distribución. ** El control y recaudo de los dineros adeudados por los clientes ** El análisis de los resultados financieros y económicos del negocio. ** La compra de materias primas, insumos de producción, equipos, sistemas de información y elementos de oficina. ** La administración de personal. ** La vigilancia y el ajuste de las actividades de la empresa y de sus proveedores, compradores y competencia, a las normas legales vigentes. ** La sistematización de los datos sobre el mercadeo, la producción y la actividad financiera del negocio, la selección de los equipos y programas de computación necesarios, y la generación de información para seguimiento, control y toma de decisiones. ** El registro contable y los reportes de las operaciones de la empresa, de acuerdo con las normas legales y el cumplimiento de las obligaciones con el Estado. Continúa pág 44 43
  • ** Los servicios generales que comprenden los públicos, de vigilancia, de mantenimiento locativo, de comunicaciones, de archivo, de mensajería, de aseo y similares, y la relación operativa y financiera con quienes los prestan. ** El pago de los gastos, el control de lo que los compradores adeudan –que se llama cartera– y la recepción y manejo de los pagos que hacen. ** El aseguramiento de los bienes y del patrimonio de la empresa. ** El diseño y la actualización de la estructura de organización. ** El diseño y la actualización de los procedimientos administrativos de todas las áreas. El organigrama Para que una empresa pueda desarrollar el plan de negocio debe definir, parcelar, organizar, coordinar, establecer su interrelación y detallar las actividades que se desarrollan tanto en el área administrativa como en las áreas de mercadeo y de producción. De la misma forma debe especificar cada una de sus funciones, saber quién hace los análisis, planea, dirige y controla; quién toma las decisiones y responde por ellas y hasta dónde, y quién ejecuta qué actividades. Las actividades las desarrollan personas, agrupadas en dependencias, con jefes. Dependiendo de su capacidad de decisión y de lo que operan, dirigen y controlan, existen las secciones que realizan actividades puramente operativas y tienen poca capacidad de control y decisión. También se encuentran los departamentos o subgerencias que planean, establecen políticas y controles y, por lo general, reportan sus actividades a un gerente general. Las subgerencias, departamentos, secciones u otros dependen de la actividad desarrollada, de la complejidad técnica o de la diversidad geográfica de la empresa. También depende de las especificidades de sus recursos humanos, físicos, financieros, entre otros. Establecer ese entramado de actividades organizadas por dependencias, y su interrelación y alcance en cuanto a las responsabilidades y atribuciones o capacidad de decisión de quie- 44 nes participan en su desarrollo, es lo que se llama establecer la estructura de organización o la organización. La descripción gráfica de la estructura de organización de una empresa se realiza por medio de un organigrama en el que se aprecian las dependencias y su interrelación. A cada una le corresponden un cajón del dibujo. Véase la figura 11. Cada dependencia realiza su actividad, siguiendo unos procedimientos previamente diseñados y estandarizados, de obligatorio cumplimiento, sobre los cuales se debe capacitar a las personas. La Figura 11 muestra un organigrama típico de una empresa. La organización representada gráficamente en el organigrama es dinámica. Varía en función del crecimiento de la empresa, es decir, del aumento del volumen de operaciones y de la explotación de nuevos mercados o el manejo de nuevos productos. La variación generalmente se cristaliza en la apertura de nuevas dependencias, que asumen la responsabilidad o función de otra dependencia y otras responsabilidades adicionales. Mientras más dependencias haya para realizar las actividades, habrá más jefes que deben estar en capacidad de planear, dirigir, coordinar y controlar las actividades por las que responden. Cuando se crece con criterios de austeridad, la empresa puede contar con personas capacitadas y experimentadas, que aunque incrementan el E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
  • Planes por componente o área Gerencia general Subgerencia de mercadeo Subgerencia de producción/operaciones Subgerencia administrativa Departamento de comunicaciones y publicidad Departamento de mantenimiento Departamento de almacenamiento de materias primas Departamento de contabilidad Departamento de distribución Departamento de programación de producción Departamento de cartera Departamento de ventas Sección de ventas nacionales Sección de ventas internacionales Departamento de tesorería Departamento de personal Departamento de servicios Departamento de compras Figura 11. Ejemplo de estructura de organización u organigrama. (UNIMINUTO-IEVD,2010). costo, le deben generar unas utilidades que hagan justificable lo que se les paga. La dependencia superior de mayor jerarquía en la empresa es la Gerencia. Si bien en las empresas pequeñas y medianas ésta realiza una buena cantidad de actividades operativas, debe ocupar su tiempo en decisiones estratégicas que beneficien a la empresa. De igual forma debe controlar los resultados y mirar hacia el futuro en función de: Estrategias de desarrollo de mercado, como qué productos o servicios generar, a qué mercados dirigirse, por medio de qué canales de comercialización, con qué servicios, etc. Estrategias de producción como dónde localizar la empresa, qué tecnología utilizar, si tercerizar o no, si acumular inventarios, etc. Estrategias financieras como cuánto capital conseguir con socios y cuánto con oferentes de dinero; a qué precios y con cuál financiación vender el producto, etc. A la cabeza de la empresa debe estar siempre un gerente general que cumpla con las siguientes funciones: 1. Definir los mercados que explotará el negocio, las estrategias de mercadeo y de producción, la estructura de organización y la estrategia financiera. 2. Dirigir a las personas que manejan las áreas para que todas actúen en función del mejor resultado para la empresa como un todo, conciliando los intereses de cada una. 3. Estar pendiente de los desarrollos, cambios y tendencias en el medio ambiente que lo rodean (político, económico, sociodemográfico y tecnológico); la competencia, los proveedores y los clientes a los que satisface con sus productos, para ajustar las estrategias del negocio. 45
  • Que las tres áreas o componentes de un negocio, Mercadeo, Producción y Administración, operen todas en función del objetivo de la empresa, en algunas ocasiones puede implicar sacrificio de los objetivos propios de una de ellas, a favor del objetivo de la empresa como un todo. Pueden presentarse casos en los que producción quiera cumplir con sus objetivos sin tener que hacer ajustes en las máquinas y obtener la mayor productividad posible de sus recursos, pero eso implica disponer de unos fondos que la empresa no tiene y no puede conseguir, o que, teniéndolos, el producto no se venda rápidamente y vaya a engrosar el inventario. Entonces se necesitará de un área adicional y, además, se congelará o inmovilizará un dinero importante representado en lo que se pagó por fabricar esa producción (materiales, mano de obra, etc.). Aquí es donde actúa el gerente como conciliador entre los intereses de las diversas áreas de la empresa. El gerente o gerente general poco debe participar en actividades operativas a no ser que la empresa sea pequeña por estar empezando y debe, a medida que la situación financiera se lo permita, ir creando los cargos y dependencias que sustenten su desarrollo. Emprendedor/Empresario – Gerente El emprendedor o empresario identifica la oportunidad de negocio con su olfato y su empuje, y gracias a un proceso de investigación desarrollado por él. El emprendedor diseña las bases del negocio en cuanto a mercados, producto, estrategias comerciales, de producción y financieras, y le da vida. Es el que arriesga capital y esfuerzo e invita a otros a sumarse a su idea. Sin embargo, es posible que tanto para la elaboración detallada del plan de negocio, como 46 para la gerencia del mismo, se requieran capacidades y conocimientos específicos y detallados para elaborar estatutos y presupuestos, calcular márgenes de contribución, realizar evaluación financiera, seleccionar personal, establecer sistemas de pago de incentivos a vendedores, etc., que no tengan ni el empresario ni ninguno de sus socios o familiares vinculados al proyecto. El reconocimiento de necesidad de capacidad externa diferente de la propia y de la de los allegados para planear detalladamente y dirigir y controlar un negocio, es una de las características que distingue a un buen empresario. Se acostumbra en el plan de negocios de una empresa pequeña, basada en los conocimientos y experiencia de sus creadores que se encargarán de su administración, presentar la hoja de vida en la que esos conocimientos y experiencia se puedan apreciar, así como indicar las responsabilidades que asumirán. Presupuestos Una vez definidas en el organigrama las dependencias de apoyo a la producción y comercialización que tendrá la empresa, con sus respectivas responsabilidades, con el número de personas que debe haber en cada una, su nivel, su perfil, sus competencias, etc., se establece su costo laboral. Para establecer esas características es necesario tener claros los siguientes conceptos: X Nivel del cargo • • • • Cada cargo lleva asociada: Una responsabilidad de gestión con un alto componente de análisis, decisión y control. Una responsabilidad operativa. En función de la mezcla de ellas, se define el nivel jerárquico del cargo dentro de la organización. E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
  • Planes por componente o área Entre más capacidad de análisis, decisión y control se requiera, frente a la operativa, mayor es el nivel del cargo. La Tabla 28, que aparece a continuación, presenta de manera esquemática la relación entre cargo y responsabilidad, y el nivel del cargo. Tabla 28. Niveles de cargos Niveles de cargos Responsabilidad de análisis, decisión y control Responsabilidad de operación Gerente Muy alta Ninguna Subgerente Alta Baja Dirección de Departamento Mediana - alta Mediana Dirección de Sección Mediana Mediana - alta Asistente Baja Alta Auxiliar Baja Alta Secretaria Baja Alta Operario de servicios generales Ninguna Muy alta Fuente: Botero, 2010. En todos los cargos, cualquiera que sea su nivel, quien lo desempeña debe analizar lo que le corresponde hacer, así sea puramente operativo, tomar decisiones sobre cómo hacer lo que le corresponde hacer, y verificar que le queden bien hechas. conocimiento y de mercado, puede tener un sueldo igual al de un subgerente, pero también unas atribuciones para decisiones similares a las de un director de Departamento o sección. XX Perfil El perfil está constituido por la formación o educación formal que se considere necesaria para quien desempeñe un cargo, y por las características de personalidad y comportamiento de éste. Por ejemplo: Subgerente: profesional en ciencias empresariales, con especialización en negocios internacionales. Director de departamento: profesional en ciencias empresariales, con diplomado en el tema por el que responde. Director de sección: tecnólogo en el tema por el que responde la dependencia. Asistente: técnico laboral en el tema por el que responde la dependencia. Auxiliar: cursos en institutos formales en el tema por el que responde la dependencia. Secretaria: técnica laboral en secretaría. Existen en la organización cargos eminentemente técnicos, por ejemplo en el área de sistemas, o de área técnica de fabricación, cuyo nivel jerárquico puede equivaler al de un director de Departamento o inclusive subgerente, sin que quien lo desempeñe tenga la misma capacidad de decisión. Si se trata del asistente de cartera, puede requerirse de una buena capacidad para relacionarse con los clientes, mientras que el auxiliar contable necesita ser una persona muy ordenada. XX Competencias Es usual en las organizaciones que la remuneración de los cargos se fije en función de su nivel, sin embargo puede ser muy pertinente y necesario utilizar una política diferente en el caso de los cargos técnicos. Un caso que es común es el del chef de un restaurante de alta calidad. El chef, por razones de La competencia se define como la capacidad que tiene una persona para hacer algo bien, en ciertas circunstancias. La capacidad para hacer o desarrollar actividades en el campo empresarial está dada por la combinación de la formación o conocimientos 47
  • (indicada en el perfil) y la experiencia. Esa experiencia la puede haber adquirido el empleado potencial en instituciones formales de educación o por su cuenta. Es obvio que la persona que vaya a ocupar un cargo, por ejemplo, la asistencia financiera, debe ser competente para realizar un flujo de caja, un proceso de apertura de carta de crédito con una institución financiera y otros procesos propios de esa área. Responsabilidades y funciones de los cargos Es necesario comprender la diferencia entre responsabilidad y función: cada cargo, con el cumplimiento de su objetivo propio, contribuye al cumplimiento de los objetivos de la empresa y para hacerlo debe realizar una serie de funciones que se definirán para cada cargo y que pueden variar. En cambio, responsabilidad es más bien estable. A un empleado nuevo de cualquier nivel se le deben indicar su responsabilidad y sus funciones, aclarándole que éstas no son fijas y que parte de su responsabilidad es desempeñar las funciones o realizar las actividades, cualesquiera que sean, necesarias para cumplir con el objetivo y la responsabilidad asignada. Se han visto casos en que un empleado no realiza una actividad o función que ha debido hacer para cumplir con el objetivo del cargo y del área, y su responsabilidad, porque dicha actividad no estaba en su lista de funciones. Por ejemplo, una de las responsabilidades del director de compras de una empresa puede definirse como la de identificar y definir los proveedores de mayor conveniencia para la empresa. Una forma obvia de hacerlo correctamente es investigar proveedores potenciales nacionales, y en el exterior, y considerar los aspectos de calidad, costo, tiempo de despacho, seguridad del despacho, etc., pero si estas actividades no es- 48 tán concretamente descritas en su lista de funciones porque quien la hizo, por cualquier razón (incompetencia u olvido), no las incluyó, ese director, un mal director, podría no hacerlas, por ejemplo buscar proveedores en el extranjero, y hacerlo solo con los nacionales o extranjeros con oficina en el país, y explicar que no lo hizo con los extranjeros que no tienen oficina en el país porque eso no estaba en su lista de funciones. El organigrama presentado en la Figura 11 se puede expandir para presentar los cargos específicos y sus responsabilidades. Eso se hace de la manera como se aprecia en la Tabla 29. Tabla 29. Especificación de responsabilidades por cargo Director de Asistente de Responsabilidad 1 Responsabilidad 1 Responsabilidad 2 Responsabilidad 2 Responsabilidad 3 Responsabilidad 3 Fuente: Botero, 2010. Los cargos con su presupuesto laboral se presentan en la Tabla 30. Tabla 30. Cargos y costo laboral de personal de apoyo administrativo Cargo Sueldo / Mes Costo laboral Gerente 3.500.000 5.250.000 Subgerente administrativo 2.500.000 3.750.000 Secretaria 700.000 1.050.000 Director de contabilidad 2.000.000 3.000.000 Analista de contabilidad 1.000.000 1.500.000 Auxiliar de contabilidad 700.000 1.050.000 Director de cartera 2.000.000 3.000.000 Auxiliar de cartera 700.000 1.050.000 Director de personal 2.000.000 3.000.000 Auxiliar de liquidacion 700.000 1.050.000 Analista de compras 1.000.000 1.500.000 Total 16.800.000 25.200.000 Fuente: Botero, 2010. E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
  • Planes por componente o área Egresos por pago a personal de apoyo administrativo La tabla en que se refleja este presupuesto tiene la misma estructura de información de la que se usó en los Planes de Mercadeo y de Producción (véase Tabla 31). Gastos/egresos de apoyo administrativo De acuerdo con las características y necesidades del negocio que el empresario definió, es decir, qué quiere hacer y cómo lo quiere hacer, debe establecer cuáles son las actividades de apoyo administrativo con las que debe contar, y calcular cuál es su costo. Para facilidad de estudio, se entiende que estos gastos se pagan cuando se contratan u obtienen. Es decir, el presupuesto de costo es igual al presupuesto de egreso de dinero. Los gastos que se incluyen aquí son netamente operacionales, es decir, no abarcan los financieros, o sea los intereses que la empresa paga por los créditos que obtiene para financiar su operación. Costo por uso de equipos, de instalaciones y de obras de adecuación Para el desarrollo de las operaciones del negocio generalmente se requieren equipos de oficina, es decir, escritorios y otros muebles y su dotación, así como fotocopiadoras, teléfonos, computadores, fax, video beam, etc. El costo de uso de estos activos, al igual que los de producción (equipos) se representa por su depreciación. Se presupuesta en una tabla similar a la Tabla 32, y ese valor se utiliza para el cálculo de las utilidades pero no para la elaboración del flujo de caja pues es un costo que no se gira o paga a nadie. Egresos por adquisición de equipos, de instalaciones y de obras de adecuación Aunque lo mejor sería, en principio, trabajar en instalaciones arrendadas, se puede considerar la compra de locales, bodegas, edificios, etc. Sin embargo, es necesario tener en cuenta que es posible que se necesite dinero para invertir en adecuaciones físicas. El valor que hay que girar al proveedor o vendedor por estos conceptos se debe presupuestar, anotándolo en el período en que debe ocurrir el pago efectivo. Estos movimientos se pueden apreciar en la Tabla 33. Se asume en este texto que estos equipos o elementos se pagan al proveedor en el mismo período en el que se contratan o adquieren. Si esto no llega a ser cierto, como se trata de un presupuesto de egresos, el valor del costo se anota como egreso en el período en que el proveedor o contratista debe recibir el pago. Tabla 31. Presupuesto de egresos por pago a personal de apoyo administrativo Tipo de egreso Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes n Mes n +1 Mes n + n Mes 36 Egresos por sueldo Egresos por primas Egresos por cesantías e intereses /cesantías Egresos por SENA, ICBF, Caja de Comp. y ARP Egresos por retención en la fuente Egresos totales Fuente: Botero, 2010. 49
  • Si la empresa adquiere inmuebles, debe presupuestarlos en la tabla 37, junto con todos los egresos que su adquisición le impliquen. Tabla 32. Presupuesto de gastos/egresos por apoyo administrativo AÑO 1 Gasto AÑO 2 AÑO 3 Período Período Período Período Período Período Período Período Período Período Período Período 1 2 3 n 1 2 3 n 1 2 3 n Arriendo de instalaciones Servicios generales Vigilancia Aseo Suscripciones Afiliaciones Servicios públicos Insumos de oficina Mant. equipos de oficina Licencias de software Conectividad (Internet) Viajes Gastos de representación Transportes y mensajería Publicidad empresarial Seguros Gastos legales y notariales Honorarios de administración Etc. Total Fuente: Botero, 2010. 50 E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
  • Planes por componente o área Tabla 33. Presupuesto de egresos por adquisición de equipos e instalaciones y por adecuaciones AÑO 1 Gasto AÑO 2 AÑO 3 Período Período Período Período Período Período Período Período Período Período Período Período 1 2 3 n 1 2 3 n 1 2 3 n Equipos de cómputo Equipos de oficina Focopiadoras y similares Teléfonos Superficies de trabajo Adecuación de oficinas Inmuebles Etc. Total Fuente: Botero, 2010. 51
  • CAPÍTULO 4 Estructura legal de la empresa i Para que se pueda desarrollar en el mercado y obtener resultados económicos positivos, es necesario que la idea de negocio y la forma como quienes la gestaron la quieren implementar, se enmarque dentro de una de las formas legales que existen en nuestra legislación para crear empresas y hacer negocios. Este capítulo permite al estudiante conocer esas formas, y decidir por cuál optar para proceder a su formalización. Qué es la estructura legal T oda la actividad humana está enmarcada por las leyes, que se generan para que cada ciudadano o persona sepa cuáles son sus derechos y los haga respetar, así como cuáles son sus deberes, es decir, lo que debe hacer para no irrespetar los derechos de los demás. La actividad mercantil, o sea, comprar y/o transformar y vender bienes o servicios, está reglamentada en Colombia en cuanto a derechos y deberes, de manera general en la Constitución Política y de manera específica en el Código de Comercio expedido por medio de una ley y conformado por esta y todas las modificaciones o reformas que ha sufrido con el paso del tiempo. Es vital que el emprendedor o empresario sepa que una persona no debe arriesgar su patrimonio personal y familiar en los negocios, ni mezclar los ingresos y gastos de la empresa con los personales. Para evitar este riesgo existe una figura legal conocida con el nombre persona jurídica, es decir, 52 un ente independiente y diferente de la persona natural o común, el cual está en capacidad de adquirir obligaciones con otros y de respaldarlas con el dinero de la misma empresa y no con el de las personas que la constituyen o crean. El Código de Comercio contempla varios tipos de personas jurídicas o sociedades que los emprendedores pueden utilizar o formar para hacer negocios. Esas formas o tipos de personas jurídicas, en la práctica, corresponden a tipos de sociedades. Cada tipo de sociedad es una estructura legal diferente. La estructura legal de la empresa está definida por el tipo de persona jurídica o sociedad que la persona común o empresario establece para realizar la actividad mercantil o comercial. Por ejemplo, si quiere exportar, es absolutamente indispensable que el negocio esté cons- E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
  • Estructura legal de la empresa tituido como persona jurídica o sociedad. De lo contrario, no puede hacerlo. Los requisitos específicos que una empresa o persona jurídica debe cumplir ante las entidades oficiales para operar son muchos y muy variados, y dependen del producto o servicio que preste o del sitio donde se localice. Las entidades que establecen requisitos son, entre otras, los Ministerios o las Secretarías Distritales como las de Salud (para empresas que elaboren productos, presten servicios o fabriquen alimentos utilizados en ese sector), de Educación (para instituciones de capacitación), de Hábitat (para constructoras), de Movilidad (para empresas de transporte). O instituciones como el Invima (para fábricas de productos veterinarios), el ICA (para empresas que producen o venden agroquímicos), etc. Si cumplen con los requisitos, como lo señalan las normas, pueden operar. De lo contrario, no. Respecto al tipo de sociedad que un empresario conforme para realizar el negocio, es decir, respecto de su estructura legal la gama es amplia. Las sociedades y sus tipos Para montar y desarrollar un negocio y manejarlo sobre la marcha, un empresario necesita información, recursos financieros, conocimientos técnicos, contactos con proveedores y compradores potenciales. Los que no posea, los puede adquirir de dos maneras: Comprándolos o asociándose con quien los tenga, es decir, formando una sociedad. Cuando el empresario organiza solo el negocio, sin socios, y compra lo que necesita para montarlo y manejarlo, es el único dueño que invierte dinero y recibe utilidades sobre esa inversión, y es quien toma todas las decisiones sobre lo que se hace y cómo. Cuando se asocia con otros para que le aporten el conocimiento, los contactos o el dinero que requiere, comparte la propiedad del negocio, es decir, las utilidades o las pérdidas, e igualmente la capacidad de decidir qué se hace o no en éste, es decir, la administración. La convivencia entre socios no es nada sencilla. Cada uno tiene sus propios intereses e ideas sobre cómo manejar o gerenciar el negocio. Por eso es importante llegar a acuerdos sobre estrategias de mercadeo, de producción, de organización y de financiación. Aunque no es fácil, muchas veces es cierto que un negocio solo es factible si se unen, varias capacidades y recursos complementarios. ¿Cuál es la mejor alternativa para establecer un negocio? ¿Hacerlo solo o con socios? Depende de los objetivos del emprendedor y de su actitud con respecto a la toma conjunta de decisiones y al hecho de tener que compartir utilidades con otras personas. Igualmente, depende de la posibilidad y/o conveniencia de montar y manejar el negocio solo, comprando los recursos que necesita, o asociándose con otros. Quien crea una empresa debe tener un conocimiento básico de las estructuras jurídicas; es decir, de las formas de asociación o del tipo de sociedades existentes y de sus características básicas, con el fin de seleccionar la que más le convenga de acuerdo con los dos factores anteriormente mencionados. Características fundamentales de cualquier sociedad Para crear una sociedad, de cualquier tipo, es necesario que quienes la constituyan, así sea una sola persona, redacten un documento privado llamado Estatutos. Aunque hay algunas variaciones, dependiendo del tipo de sociedad que se constituya; en ese 53
  • documento se deben especificar, por ley, los siguientes aspectos: Referencia 1. 2. 3. 4. 5. 6. Socios (o dueños). Tipo de sociedad que constituyen. Capital inicial. Aportes individuales de capital por socio. Duración. Oportunidad y frecuencia de reunión de los socios. 7. Miembros de la Junta Directiva (principales y suplentes) cuyo número debe ser impar. 8. Nombre del gerente. 9. Nombre del representante legal (generalmente es el mismo gerente). 10. Valores monetarios con los que el representante legal puede comprometer a la empresa, sin pedir autorización a la Junta Directiva o a la Asamblea. 11. Sede social de la empresa. Al definir los aspectos anteriormente mencionados, se establece y formaliza una parte muy importante del negocio en cuanto a qué puede hacer la sociedad o “persona jurídica”, quiénes conforman su más alto nivel de directivos y cómo se realiza su dirección. Los estatutos de una sociedad se deben registrar en la Cámara de Comercio. Solo cuando esto ocurre, la empresa nace y existe legalmente y está capacitada para operar. Obviamente, para hacerlo, debe cumplir con todos los requisitos que las normas le exigen, dependiendo del producto y del sector al que pertenece. Todas las sociedades están obligadas a cumplir una serie de requisitos como llevar libros de contabilidad y elaborar actas de las reuniones de los socios, en las que se registren las opiniones, los propósitos, las tareas y, muy especialmente, las decisiones que se tomen sobre los diversos aspectos que trata la junta, así como la forma en que votaron los socios o miembros de Junta. Así mismo, las sociedades están obligadas a pagar impuesto de renta al Gobierno sobre sus utilidades, es decir, sobre la diferencia entre sus ingresos y sus costos y gastos. Ese tributo es hoy el 35% de las utilidades, pero el Congreso puede modificarlo o reglamentarlo en cualquier momento mediante una ley. El impuesto de renta a pagar es muy importante por la forma cómo afecta el flujo de caja. Es útil conocer que las empresas que hoy operan en zonas francas autorizadas por el Gobierno, pagan un impuesto de renta del 15%. La diferencia entre 35% y 15%, es decir 20%, puede hacer rentable a una empresa si se instala en una zona franca, frente a otra similar que opere fuera de ella. Tipos de sociedades En el Código de Comercio se describen varios tipos de sociedades que un empresario puede formar para montar su negocio. Estas son: • Cuando la empresa queda registrada en la Cámara de Comercio, ésta genera el Certificado de Constitución y Gerencia por medio del cual se hacer constar ante los bancos, los compradores, los proveedores, las entidades oficiales y, en general, los terceros, que la empresa existe jurídicamente, y qué operaciones puede realizar, así como las características contenidas en los estatutos. 54 Sociedad por Acciones Simplificada – SAS. • Sociedad Limitada o de Responsabilidad Limitada. • Sociedad en Comandita. • Sociedad Anónima. Esas sociedades resultan complejas tanto en sus procedimientos de constitución, como en el E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
  • Estructura legal de la empresa manejo de las relaciones con los socios, el retiro o vinculación de nuevos socios y la toma de decisiones estratégicas no operativas. Dicha complejidad desestimulaba a los empresarios a formalizar sus empresas, lo que, como se anotó antes, es una condición absolutamente necesaria para que un negocio progrese en el mercado y genera la “informalidad” de la que se oye hablar tanto hoy. Por Acciones Simplificada - SAS Conscientes de esto el Gobierno y los legisladores, en el año de 1995, establecieron por medio de una ley la “Empresa Unipersonal” que se definió como la persona jurídica conformada por un solo propietario, que podía hacer negocios, y que para ello respondía ante los terceros no con su patrimonio personal sino con una parte de él (propiedades, bienes y ahorros) que debía separar del personal o familiar, y dedicarlo exclusivamente al negocio. La “Sociedad simplificada por acciones” es una persona jurídica, independiente de su socio o socios en cuanto a las responsabilidades que asume, que puede ser conformada por una sola persona que puede tener en sus manos la totalidad de las decisiones que la afectan, y que por tanto no tiene que compartir ni autoridad y capacidad de decisión, ni resultados económicos, con nadie, a menos que lo desee. En este tipo de sociedad, el capital se representa en acciones que un propietario puede vender a otras personas, sin que haya necesidad de reformar los Estatutos. Los entendidos en la materia consideran que la creación de este tipo de sociedad es uno de los mayores avances en este campo en las últimas décadas para facilitar el proceso de formación y operación de empresas formales, tanto pequeñas como medianas y grandes. Limitada A diferencia de la Simplificada por Acciones, debe estar constituida por lo menos por dos o más socios. Cada uno responde por los negocios que hace la empresa, hasta por el valor de sus aportes de capital. Es decir, no compromete su patrimonio personal. Sus características, como en cualquier sociedad, se plasman en los Estatutos, contenidos en un acta de reunión de los socios. Si la empresa tiene hasta diez empleados, se puede registrar directamente en la Cámara de Comercio. De lo contrario, el acta que los contiene debe estar plasmada en una escritura pública firmada por notario, que posteriormente se registra en la Cámara de Comercio. El capital de esta sociedad se divide en cuotas sociales de determinado valor, y la participación de cada socio se expresa en el número de cuotas sociales que posee en la sociedad y su porcentaje respecto al total del capital. El retiro o ingreso de socios, por venta o adquisición de cuotas sociales, requiere la Reforma de Estatutos en un proceso algo engorroso. En Comandita Para conocer cómo se constituye y opera es pertinente consultar algunos de los siguientes artículos del Código de Comercio: “Artículo 323. Formación de la Sociedad en Comandita - Denominación de socios. La Sociedad en Comandita se formará siempre entre uno o más socios que comprometen solidaria e ilimitadamente su responsabilidad por las operaciones sociales y otro o varios socios que limitan la responsabilidad a sus respectivos aportes. Los primeros se denominarán socios gestores o colectivos, y los segundos socios comanditarios”. 55
  • “Artículo 325. Capital social en la Sociedad en Comandita - Prohibición de socio industrial. El capital social se formará con los aportes de los socios comanditarios o con los de éstos y los de los socios colectivos simultáneamente. Cuando los colectivos hicieren aportaciones de capital, en la respectiva escritura se relacionarán por su valor, sin perjuicio de la responsabilidad inherente a la categoría de tales socios. El comanditario no podrá, en ningún caso, ser socio industrial. “Artículo 326. Administración de la Sociedad en Comandita. La administración de la sociedad estará a cargo de los socios colectivos, quienes podrán ejercerla directamente o por sus delegados, con sujeción a lo previsto para la sociedad colectiva. Cuando respecto del capital de la Sociedad en Comandita y para su manejo se emiten acciones, se llama Sociedad en Comandita por Acciones. Es un tipo de sociedad muy apropiada para una empresa, cuando hay un líder que se convierte en el “socio gestor” como en las empresas familiares, que es quien en realidad decide, y unos familiares seguidores o socios comanditarios que pueden aportar dinero importante, pero que no tienen participación en la administración de la empresa. Para el líder tiene la inmensa desventaja de que éste responde por los negocios, con su patrimonio personal, es decir, su casa, su automóvil, su finca, sus inversiones y ahorros familiares. Quienes invierten en este tipo de sociedad reciben el nombre de accionistas y su número puede variar (aumentar o disminuir) muy fácilmente, no obstante, algunas limitaciones que se establecen en los Estatutos. Es decir, un socio puede vender sus acciones o su participación a otro socio o a cualquier persona. El nombre de Anónima se deriva del hecho de que no es requisito legal que sus socios, que a veces son muy numerosos, se identifiquen en los Estatutos. Igualmente, el capital de la empresa destinado a financiar sus inversiones y operaciones se puede aumentar de manera muy sencilla, mediante la emisión de acciones que se venden. Este es un proceso reglamentado por el Código de Comercio y por los Estatutos de la Sociedad. El manejo del capital mediante la emisión de acciones y la intercambiabilidad de socios por la negociación de acciones entre ellos, es una gran ventaja para una empresa pequeña o mediana, respecto de otros tipos de asociación, porque esta acción no implica modificar los estatutos ni registrarla en la Cámara de Comercio. Es muy similar a la SAS, aunque el manejo de las relaciones entre los socios y la toma de decisiones estratégicas no operativas es más complejo. Los aportes en especie y el socio industrial Debe constituirse por más de cinco socios, según la norma vigente. Es un caso común el de una persona que tiene poco dinero para aportar a una sociedad, pero que su empresario creador considere que los contactos o los conocimientos que posee esa persona son muy valiosos, útiles y necesarios para generarle utilidades a la empresa. El capital que cada uno aporta para la creación de la empresa se expresa en acciones. Del total de ellas, cada socio recibe una parte, que representa la proporción de dinero que aportó. Hay una opción para que esa persona se vincule como socio: se trata de la expresión formal de su conocimiento y contactos en documentos escritos como planos, procedimientos, contratos Anónima 56 E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
  • Estructura legal de la empresa con terceros, etc., valorizarlos en dinero y aportarlos a la sociedad en especie, en vez de hacerlo en dinero. También puede valorizar su trabajo en dinero, durante un tiempo y entregarlo a la empresa como si fuera dinero, hasta el límite que haya acordado con los otros socios. ción del capital invertido, o sea, la mayoría, esté de acuerdo con ella, independientemente de si son solamente dos personas y si al momento de votar por una determinación éstas la aprueban, no importa que haya muchos otros socios que estén en desacuerdo. Cuando se hacen aportes en especie, o en trabajo, quien los hace participa en las utilidades de la empresa dependiendo del porcentaje de capital de ésta en que haya estimado ese aporte. Al participar en el capital, participa en la propiedad, es decir, es dueño en cierta proporción, y participa también en las decisiones en la empresa. A su turno, las empresas o asociaciones solidarias se caracterizan por dos aspectos fundamentales: Hay una segunda opción si el empresario considera que la información o conocimiento que tiene la persona es valioso, pero no quiere compartir con él ni las utilidades ni las decisiones: es dejar que ésta se vincule a la empresa, sin recibir sueldo ni participación en las utilidades y hacer lo que se llama Aportes de industria o trabajo. A esta persona se le reconoce ese conocimiento con una proporción de las utilidades, previamente acordadas con los socios, sin que esto implique participación de la misma manera que la tienen los socios. La asociación solidaria Las formas de asociación hasta aquí mencionadas pueden calificarse de “capitalistas” pues su objetivo es básicamente el lucro económico, la obtención de utilidades económicas, y están reglamentadas por el Código de Comercio y sus modificaciones. En la sociedad capitalista el inversionista aporta una cantidad de dinero que es un porcentaje del capital de la empresa, y recibe la misma proporción de las utilidades. Además, mientras más porcentaje de participación tenga con respecto a los demás inversionistas, en la misma medida tendrá poder al momento de tomar las decisiones. Para tomar una decisión en la empresa capitalista se requiere que el 51%, o más de la propor- 1. Además del lucro económico, buscan conseguir el bienestar para sus asociados. Este propósito surge del principio de solidaridad en que se fundamentan. 2. Todos los asociados tienen, a la hora de votar decisiones sobre los negocios y la actividad de la asociación, el mismo poder de voto. Todos son iguales. Todos tienen un voto. Las asociaciones de tipo solidario tienen una reglamentación legal especial en cuanto a su organización y manejo administrativo y financiero, definida en la Ley 79 de 1998. Adicionalmente, sus acciones son vigiladas, en esos aspectos, por la Superintendencia de la Economía Solidaria. . Desde el punto de vista del empresario, la solidaria es una asociación en la que se comparte con muchas personas, en igualdad de condiciones, el poder de decisión sobre el manejo de una empresa y el destino específico de sus utilidades. Muchas veces, dependiendo de las características del negocio, este tipo de asociación lo hace viable frente a la posibilidad de realizarlo mediante una sociedad capitalista. Las utilidades de una asociación solidaria se denominan excedentes. De acuerdo con la ley, el 50% de ellos debe ir a unos fondos de destinación específica, solamente para pagar servicios que la cooperativa debe prestar a sus asociados, por igual a todos –independientemente de sus aportes– y solo puede disponer del 50% de sus excedentes para entregárselos, en forma también reglamentada. 57
  • Esos fondos de destinación específica son: • El Fondo de Solidaridad: para contribuir al pago de servicios médicos y de prevención de salud, de pólizas de seguros, de apoyos por calamidad doméstica, de servicios de recreación y, en fin, de actividades y servicios similares que contribuyan a su bienestar. • El Fondo de Educación Cooperativa. • El Fondo de Protección de Aportes Sociales. El otro 50%, si se quiere, se puede sumar a la cuenta de capital del asociado que dispondrá de éste solo cuando se retire de la Asociación. La empresa o sociedad solidaria puede destinar parte del capital que le aportan poco a poco sus asociados, por ejemplo a préstamos de vivienda para ellos. La esencia de la asociación solidaria consiste de dos características La igualdad de todos sus “asociados” o “socios”, que, a diferencia de las asociaciones o sociedades capitalistas, aportan poco a poco la misma proporción de dinero y son iguales al momento de decidir sin que haya uno o unos que tengan “mayoría”. La búsqueda del objetivo de “bienestar” de los asociados, para todos, trasciende el puramente económico. La Cooperativa de Trabajo Asociado (CTA) Es uno de los tipos de “asociación solidaria” que existen, entre varios, y es el más apropiado para la formación de una empresa o negocio. La Cooperativa de Trabajo Asociado, o CTA, es una forma de asociación de personas, en la que cada una, que es “socia” o “asociado” y por lo tan- 58 to “dueño” de la empresa, aporta capital para su constitución y desarrollo a través de pagos mensuales, de valor relativamente pequeño, y participa en sus utilidades o excedentes y en los servicios de sus fondos, en las mismas condiciones y porcentajes que cualquiera de los otros asociados o socios. La CTA no contrata empleados. Su esencia consiste en que el trabajo o servicio que a ésta le contratan lo realizan los mismos socios, asociados o dueños. Por dicho trabajo reciben un valor monetario que se denomina compensación, que no es lo mismo que un salario o sueldo, pero sí hace sus veces frente a los gastos familiares. Desde el punto de vista empresarial la CTA, debe ser competitiva y generar excedentes después de pagar sus costos, entre ellos el de la compensación a sus asociados. Los excedentes o utilidades se usan igual que como lo hace cualquier asociación solidaria: parte para entregarlos a sus socios cuando se retiren, y parte para destinarlos a los fondos de solidaridad y educación. Sin embargo, antes de definir la parte que han de entregar a sus asociados para incrementar su capital, pueden apropiarlos para la adquisición de equipos, pago de materias primas, recursos humanos y otros gastos que necesiten para mejorar su competitividad o incrementar su volumen de actividad. En resumen, la CTA es un tipo de sociedad o asociación de personas que se unen para realizar una actividad comercial o mercantil, es decir, de manufactura de un bien o prestación de un servicio, y que como todas las asociaciones de tipo solidario tiene una distribución democrática de la propiedad, igualdad de sus asociados, amplia participación de ellos en la toma de decisiones y busca, más allá del lucro económico, el bienestar de sus asociados. E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
  • Estructura legal de la empresa La estructura legal en el plan de negocio El empresario debe indicar en el plan de negocio el tipo de sociedad que optó por conformar, después de haber analizado diversos factores y las características de cada una, en relación con los socios y el capital. El capital necesario sólo lo puede determinar después de elaborar el flujo de caja proyectado, evaluar el negocio y realizar los ajustes necesarios para alcanzar las utilidades y la rentabilidad esperada. Definidos los planes de mercadeo, producción y apoyo administrativo y la estructura jurídica del negocio que se planea realizar, es el momento de hacer las cuentas: 1. Las de dinero en efectivo 2. Las de utilidades y rentabilidad, o sea, los resultados económicos De lo que ellas arrojen, y después de los ajustes necesarios o posibles en los planes, depende que valga la pena, o no, continuar con el negocio. 59
  • CAPÍTULO 5 Elaboración del flujo de caja i Llegó ahora el momento de hacer cuentas. Y una de las cosas que hay que establecer es cuánto dinero en efectivo se necesita para montar y mantener el negocio, que resulta de conocer cuánto se recibirá por las ventas y restarle lo que se necesita girar para pagar los costos y gastos de la empresa o negocio, tales como la adquisición de equipos e instalaciones, los gastos de ventas o comercialización y producción, así como los del apoyo administrativo. Eso se logra elaborando el “Flujo de caja”, tema del presente capítulo. Qué es y para qué sirve E l flujo de caja es la presentación sobre una tabla, en cifras, para períodos de tiempo futuros y para las áreas o componentes del negocio, de cuándo se proyecta que va a entrar o salir físicamente dinero, en función o como resultado de los planes que se han construido para él. El objetivo de esta herramienta es apreciar, por período, el resultado neto de ingresos menos giros de dinero, es decir, cuándo va a sobrar o a faltar dinero, y cuánto, con el fin de tomar decisiones adecuadas, como: • Invertir el dinero cuando sobra, es decir, cuando hay excedente de caja, o • Conseguir el dinero que se necesita para operar, bien con socios o con instituciones financieras. El flujo de caja sólo contiene movimientos físicos de dinero (entrada o salida) en efectivo, 60 registrados en el período en que se prevea que ocurran físicamente. En otras palabras, contiene la misma información que la chequera de la empresa, pero es más útil porque, mientras que en la primera hay una sola hoja por movimiento de giro o consignación, en el segundo se muestran los ingresos o consignaciones y los egresos o giros, para varios periodos, organizados según la actividad que los haya generado. Parámetros y conceptos fundamentales Causación y movimiento físico de dinero Para realizar un flujo de caja es necesario conocer la diferencia que existe entre causación y flujo de dinero efectivo. En una empresa un ingreso por una venta o por un gasto de materia prima o de personal se causa o registra contablemente en los Estados financieros para calcular su utilidad (ingresos menos costos), en el período en el que se hace E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
  • Elaboración del flujo de caja el compromiso de pago tanto de la empresa al proveedor del bien o servicio o del comprador a la empresa. De manera diferente, en el flujo de caja se anota el valor de la venta en el período o periodos en que efectivamente el vendedor espera recibir físicamente el pago en dinero. Así mismo, allí se incluye el valor de la compra o gasto que la empresa ha realizado, en el período en el cual planea pagar a su proveedor. La anotación de un valor, en un período específico, depende del crédito que la empresa haya dado a su comprador y también del que el proveedor haya dado a la empresa. En términos prácticos: si la empresa vende una mercancía en enero, la entrega y la factura en ese mes pero le da al comprador 90 días de plazo para que se la pague, el valor de la venta se anota en los estados financieros en enero. En cambio, en el flujo de caja se anota ese mismo valor, pero en abril, porque en ese mes entrará efectivamente el dinero a la empresa. Por otra parte, si la compañía compra en enero una materia prima y el vendedor se la despacha y factura, el compromiso de pago se anota en los estados financieros en enero. Si el proveedor le da 60 días de plazo para pagar el valor de la factura, éste se anota en el flujo de caja en el período correspondiente a marzo, o sea, cuando la empresa va a girar físicamente el dinero. Si existe un costo que no se gira, como la depreciación, no se incluye en el flujo de caja, aunque sí en el estado de resultados, que forma parte de los informes financieros. La estructura del flujo de caja El flujo de caja, cuya estructura general se indicó en la Tabla 1, tiene tantas columnas como períodos (años, meses o semanas) para los que se vayan a establecer los ingresos y egresos de dinero, y tantas filas como tipos de actividades cuyos ingresos o egresos se vayan a proyectar. Una empresa realiza actividades que generan flujo físico de dinero, generalmente con: • Clientes, relacionadas con las actividades de ventas y comercialización que incluyen la venta y entrega de productos o servicios y el servicio técnico. • Proveedores de materia prima e insumos, relacionadas con las actividades de producción. • Trabajadores, relacionadas con la producción/operaciones. • Proveedores de servicios de apoyo administrativo y con los trabajadores administrativos. • Proveedores de activos fijos, de equipos y elementos en que se invierte al montar la empresa (terrenos, construcciones y similares). • El Estado, a quien le paga impuestos. • Socios, de los que recibe capital y a los que entrega utilidades. • Oferentes de dinero como bancos y otras entidades financieras que le prestan dinero, es decir, de quien la reciben y a quien deben devolvérsela, junto con los intereses. La información se organiza de tal forma que sea posible establecer los ingresos y egresos previstos, según la actividad, y qué saldo queda, que puede ser positivo (dinero en caja o disponible) o deficitario (dinero que queda faltando o déficit de caja). La estructura general del flujo de caja, que se presentó en la Tabla 1, y se muestra nuevamente, debe contener los ingresos, los egresos y el saldo, por período y acumulado. 61
  • Tabla 34. Estructura general del flujo de caja proyectado Ingresos 12.000.000 20.000.000 30.000.000 12.000.000 45.000.000 20.000.000 Egresos 40.000.000 16.000.000 20.000.000 15.000.000 22.000.000 17.000.000 Saldo -28.000.000 4.000.000 10.000.000 -3.000.000 23.000.000 3.000.000 Saldo acum. -28.000.000 -24.000.000 -14.000.000 -17.000.000 6.000.000 9.000.000 Fuente: Botero, 2010. La Tabla 35 muestra un ejemplo del flujo de caja, ampliado o discriminado, por actividad, hasta antes de realizar operaciones con oferentes de dinero o financiadores. apreciar qué actividad le genera ingreso neto de dinero, en cuáles se consume éste y en qué valor. El lector observará que esta presentación por actividades es diferente de la que generalmente utilizan los contadores, en la que organizan todos los ingresos y egresos según el Plan Único de Cuentas (PUC). El resultado de los ingresos por ventas, menos los egresos de ventas, operación y apoyo administrativo, es positivo para todos los períodos. ($25,0 para el 1, $40,0 para el 2, $56,0 para el 3 y $49,0 millones para el 4). La presentación por actividades permite al empresario, y a quien examine su plan de negocio, En el primer período se adquieren activos por los que se deben girar $150,0 millones, lo que Del ejemplo de la Tabla 35, se observa que: Tabla 35. Flujo de caja ampliado/discriminado por actividades 1 2 Ingresos 80.000.000 105.000.000 1 Actividades de ventas Egresos 15.000.000 20.000.000 Saldo 65.000.000 85.000.000 Ingresos 0 0 Actividades de producción y/u Egresos 25.000.000 30.000.000 2Y3 operaciones Saldo -25.000.000 -30.000.000 Ingresos 0 0 Actividades de apoyo administraEgresos 15.000.000 15.000.000 4 tivo Saldo -15.000.000 -15.000.000 Saldo/Resultado de operación 25.000.000 40.000.000 5 Adquisición de Activos Egreso 150.000.000 0 Saldo/Resultado -125.000.000 40.000.000 Ingreso 0 0 6 Operaciones con el Estado Egreso 6.000.000 12.000.000 Saldo -6.000.000 -12.000.000 Saldo/Resultado -131.000.000 28.000.000 Ingreso 50.000.000 0 7 Operaciones con socios Egreso 0 0 Saldo 50.000.000 0 Saldo/Resultado -81.000.000 28.000.000 Saldo/Resultado acumulado -81.000.000 -53.000.000 3 140.000.000 26.000.000 114.000.000 0 40.000.000 -40.000.000 0 18.000.000 -18.000.000 56.000.000 0 56.000.000 0 16.800.000 -16.800.000 39.200.000 0 0 0 39.200.000 -13.800.000 4 125.000.000 24.000.000 101.000.000 0 36.000.000 -36.000.000 0 16.000.000 -16.000.000 49.000.000 0 49.000.000 0 14.000.000 -14.000.000 35.000.000 0 0 0 35.000.000 21.200.000 Fuente: Botero, 2010. 62 E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
  • Elaboración del flujo de caja hace que el resultado del movimiento de dinero en ese período sea deficitario en $125,0 millones. En los demás periodos el saldo sigue siendo el mismo ($40,0, $56,0 y $49,0 millones) pues durante éstos no se gira nada por compra de activos. Después de pagar la operación y los impuestos y de comprar los activos, queda un saldo de dinero, por período, así: $131.000 para el 1, $28,0 para el 2, $39,2 para el 3 y $35,0 millones para el 4. Los socios resuelven aportar al negocio $50 millones en efectivo como capital, para el período 1. Eso hace que el resultado negativo o deficitario de caja de ese período se reduzca a $81,0 millones ($131,0 - $50,0 millones). El resultado de cada uno de los siguientes periodos sigue siendo el mismo porque los socios no vuelven a aportar dinero. En resumen, el saldo acumulado al final de cada periodo, teniendo en cuenta el que se traía del período anterior, es: • • • • Período 1 Período 2 Período 3 Período 4 $81 millones $53 millones $13.8 millones $21 millones Las operaciones con el Estado En la fila 6 de la Tabla 35, sobre flujo de caja ampliado/discriminado, se observa una subfila para ingresos y otra para egresos. Allí se consignan los que tienen que ver con impuestos. Estos son: a. b. c. d. Al Valor Agregado o IVA De renta De patrimonio Otros: estampillas, de industria y comercio, rodamiento, timbre de contratos, etc. Pueden variar de acuerdo con el sector económico al que pertenece el negocio y con la localización geográfica de la sede de las operaciones de la empresa. Los pagos al Estado son un componente muy importante en el flujo de caja de una empresa, porque de no preverlos o no efectuarlos oportunamente, el Estado puede aplicar multas o sanciones que afectan seriamente el negocio desde el punto de vista financiero, y que inclusive pueden obligar a su liquidación. La proyección del valor de los impuestos y dineros que una empresa debe girar al Estado, y la oportunidad con la que se haga el pago, surge fundamentalmente de: En cuanto al impuesto de renta, del valor de las utilidades (ingresos contables, menos costos y gastos contables). En este momento ese impuesto es del 35% de las utilidades. En el caso del IVA, de la relación (diferencia) existente entre el que la empresa cobra a sus compradores y el que debe pagar a quienes le suministran bienes y servicios. Los productos y actividades que generan el pago del IVA y el porcentaje del valor de éste, está determinado por el Estatuto Tributario. Por la mayoría de productos se paga un IVA del 16% de su precio de venta. En el caso de la retención en la fuente, del valor y tipo de bienes o servicios que adquiera a sus proveedores. El cálculo del IVA que se debe pagar al Estado El valor del IVA que la empresa paga al Estado se calcula como la diferencia entre el valor que ha cobrado a los compradores y el que ha pagado a sus proveedores de bienes y servicios. Esa diferencia se declara en un formato especial que suministra la DIAN. Se paga cada dos meses. Cuando la empresa vende un bien o presta un servicio gravado con el IVA, debe cobrarlo al comprador y especificarlo en la factura, de manera independiente al valor del bien o servicio. 63
  • La obligación de pagar el IVA al Estado se genera cuando la empresa factura un bien o servicio. • El 10,0% para honorarios por servicios intelectuales como asesorías, estudios y similares. Si una empresa factura al comprador un bien cuyo precio es $100 y este bien está gravado con un IVA del 16 por ciento, la factura debe expedirse por $116, diferenciando en ella los dos conceptos y su valor: precio e IVA. Si es la empresa la que compra, entonces el vendedor debe hacer la misma operación: discriminar precio e IVA. • El 3,5%, a partir de $663.000 para compra de bienes. • El 6,0% para adquisición de servicios técnicos, es decir, aquellos que implican el suministro de elementos y simultáneamente su instalación, o los servicios de mantenimiento físico a instalaciones y equipos. • El 1% para servicios de transporte de carga, a partir de $ 98.000. Cuando la empresa deba pagar el IVA al Estado, puede deducir de esa consignación lo que les ha pagado a sus proveedores y depositar solamente el saldo. La oportunidad de pago del IVA al Estado por parte de la empresa, es independiente de cuando se lo ha pagado a ésta el comprador. El cálculo de la retención en la fuente a pagar al Estado El Estado asume que todos los que venden productos o servicios a una empresa deben pagar impuesto de renta. El Estado autoriza a la empresa que compra bienes y servicios para que cuando le pague a su vendedor o proveedor, no lo haga por el precio total, sino que, por cuenta del Estado, le retenga, como pago anticipado del impuesto de renta, una proporción del pago y se lo entregue al Estado. La retención se hace en la fuente del ingreso para el vendedor, que es la empresa que le paga. Por eso se llama retención en la fuente. El Estado fija diferentes proporciones del valor de la compra que se le deben al proveedor, las que dependen del bien o servicio que se negocia y paga. Algunas de las retenciones actualmente vigentes en Colombia son: 64 Hay varios productos o servicios que por diferentes razones, que para ello tiene el Gobierno, como el servicio de educación están exentos de retención en la fuente, es decir que quien los adquiere debe pagar a quien se los vende o presta su valor completo y no le retiene nada para girarle posteriormente al Gobierno. Si un negocio que establece el emprendedor le compra a un proveedor materia prima por valor de $100, y la venta de esa materia prima, según ha definido el Gobierno, está sujeta a una retención del 6 por ciento, el negocio girará los dineros así: • $ 94 al proveedor y • $ 6 al Estado. Este dinero se le consigna al Estado en forma y oportunidades que define. Hoy se consigna en una cuenta especial, en los bancos, cada dos meses, utilizando un formato especial que la DIAN ha diseñado. Otros componentes del flujo de caja Aunque no se han mostrado en la tabla 39, el flujo de caja puede incluir filas para otras operaciones como la inversión de excedentes temporales de dinero o las actividades no operacionales, es decir, las que no son propias del objeto social del negocio, como el arriendo de instalaciones propias a terceros. E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
  • CAPÍTULO El plan financiero 6 El plan financiero i El flujo de caja que se ha realizado, según se indicó en el capítulo anterior, muestra cuánto dinero neto (ingresos por ventas menos egresos de dinero) se necesita para operar y mantener la empresa o negocio y cuándo, en qué momento o período del año. Corresponde a lo que se llama “flujo de caja operacional”. Ahora es necesario complementarlo con las cifras sobre en qué momento resulta conveniente recibirlo de las fuentes donde se puede conseguir, a qué precio (intereses que hay que pagar/girar) y cuánto y cuándo se puede o debe devolver a cada una. De esa manera se establece el “Plan financiero”. Qué es el plan financiero y cuál es su contenido E l plan financiero es la determinación respecto del negocio que se planea, sabiendo cuánto se necesita: de dónde se va a obtener (fuentes), en qué momento (oportunidad), a qué precio (tasa de interés) y cuánto y cuándo puede devolverse a quien lo prestó Cuánto dinero se necesita y en qué momento Esta información se toma del renglón de saldo/ resultado de la Tabla 35, que aparece después de la fila 6 y antes de la fila 7. Muestra que en el período 1 se necesitan $131.000.000, y que en los períodos 2, 3 y 4 queda un sobrante de $28,0, $39,2 y $35 millones en cada uno. De dónde va a obtenerse Las fuentes para financiar un negocio son: 1. 2. 3. El capital propio, es decir, lo que tiene ahorrado y puede conseguir el emprendedor para invertir en el negocio. El capital aportado por los socios, es decir, el dinero que se consigue con ellos para que inviertan en el negocio. Los préstamos, que son de dos tipos: Los extrabancarios: que son los que hacen prestamistas y empresas que disponen de dinero para prestar pero que no tienen autorización legal para hacerlo. Generalmente los intereses que se cobran por los préstamos extrabancarios son desmedidamente altos. Es mejor evitarlos a toda costa. Los bancarios: los hacen instituciones, no solamente bancos, legalmente autorizadas, que cobran intereses pagables por la empresa, siempre que esté organizada de modo que, considerando el producto o servicio que ofrece y su precio, lo venda en cantidades tales que generen los ingresos suficientes para pagar la deuda. 65
  • Las entidades que prestan dinero, llamadas comúnmente oferentes y actores del mercado financiero, y son: • Bancos oficiales, como el Banco Agrario. • Bancos privados, como Banco Caja Social, Bancolombia, Banco de Bogotá, Bancamía, etc. • Corporaciones financieras, como la Corporación Financiera Colombiana. • Empresas de financiamiento comercial. • Cámaras de Comercio locales. • Alcaldías y gobernaciones. • Cajas de Compensación Familiar, como Compensar, Comfama, etc. • Cooperativas, como Coomeva. • Organizaciones No Gubernamentales (ONG). El mejor consejo que se le puede dar a un novel empresario que necesite dinero, adicional al suyo propio, y al de sus socios, es que agote todas las posibilidades de crédito de tipo bancario. Si no lo obtiene, que se abstenga de establecer el negocio a no ser que la utilidad sea muy, muy alta. Las operaciones con socios Los socios aportan dinero, pero para ello es necesario mostrarles que el negocio es rentable y deja suficientes dividendos como para repartir buenas utilidades. Si ellos advierten lo contrario, es posible que decidan invertir su dinero en otra empresa. Los socios pueden aportar dinero en diferentes oportunidades, no solamente al inicio de la empresa. Lo pueden hacer también cuando sea el momento de adquirir nuevos equipos e insta- 66 laciones, contratar más personal o comprar más materia prima para aumentar su volumen de producción y de ventas. En ese caso esos aportes se anotan en los periodos en que se prevé el ingreso físico del dinero. Es decir, respecto de las operaciones con los socios, hay ingresos y egresos físicos de dinero. Los primeros, los ingresos, corresponden a los aportes de capital para que, junto con el crédito que concedan las entidades financieras, esté disponible el dinero para adquirir equipos u otros bienes y pagar la operación. Los segundos, los egresos, corresponden a las utilidades que se les entregan. Las operaciones de dinero con los socios se reflejan en una fila adicional a las presentadas en la Tabla 35. Se trata de la fila 7, que tiene una subfila para ingresos y otra para egresos y se muestra en la Tabla 36. Para facilitar la comprensión se ha supuesto que entre todos los socios, incluyendo el empresario, aportan $50 millones en efectivo. Las operaciones con financiadores Con la información que da el flujo de caja proyectado sobre cuánto dinero y cuándo se necesita para montar y operar la empresa, después de que los socios han hecho su aporte, se acude a los actores del mercado financiero u oferentes para demandar ese dinero, es decir, para solicitarles crédito. Como ya se dijo, los bancos, las corporaciones financieras y algunos entes territoriales, como alcaldías y gobernaciones o sus empresas, son los principales oferentes de dinero. ¿Cuánto hay que pedir a los oferentes? Se parte del resultado de los movimientos de dinero que muestra, para cada período, la Tabla 35. E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
  • El plan financiero Tabla 36. Flujo de caja considerando la operación con socios -131.000.000 28.000.000 39.200.000 35.000.000 50.000.000 0 50.000.000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Saldo/Resultado -81.000.000 28.000.000 39.200.000 35.000.000 Saldo/Resultado acumulado -81.000.000 -53.000.000 -13.800.000 21.200.000 Saldo/Resultado Ingreso Egreso Saldo 7 Operaciones con socios Fuente: Botero, 2010. Habría que pedirle $81,0 millones al oferente. Se debe considerar que el oferente cobra por el dinero que presta un interés que puede ser del 2% mensual sobre el valor que se le adeude, y que lo cobra mensualmente, por anticipado. (Es una forma usual en que los bancos y otros oferentes de dinero cobran los intereses). Eso implica que si, por ejemplo, la entidad financiera presta $100.000.000 (valor bruto) por 3 meses, antes de entregarlos calcula los intereses del 2% mensual, o sea, $6.000.000 y los descuenta, entregando solo $94.000.000 (valor neto). Al oferente se le debe pedir lo que sea necesario para cubrir los gastos para los que hace falta dinero, para cubrir los intereses que cobra, y para dejar en la caja un pequeño remanente de efectivo para imprevistos. Para calcular de manera precisa cuánto dinero pedir al oferente, se utiliza el mismo diseño del flujo de caja, que se formula en una hoja de Excel, y sobre ésta se hacen las simulaciones necesarias hasta que se encuentre la cifra que permita pagar el préstamo y los intereses. Si, por ejemplo, se le piden $100.000.000 al banco, la situación de caja de la empresa quedaría así: (Tabla 37). ttCorresponden a los productos que ofrecen las entidades financieras, a las que les piden préstamos. Sus características dependen del destino que el empresario que solicita el préstamo le va a dar al dinero. Las entidades financieras tienen líneas de crédito para propósitos como: • Compra de equipos y activos fijos. Tabla 37. Flujo de caja considerando la operación con el financiador/oferente Saldo/Resultado -81.000.000 28.000.000 39.200.000 35.000.000 Valor bruto provisto por el oferente 100.000.000 0 0 0 Intereses pagados al oferente 2.000.000 2.000.000 2.000.000 2.000.000 Valor neto provisto por el oferente 98.000.000 0 0 0 Saldo final 17.000.000 43.000.000 80.200.000 113.200.000 Egreso por repago al oferente 0 0 0 100.000.000 Nuevo saldo final 17.000.000 43.000.000 80.200.000 13.200.000 Fuente: Botero, 2010. 67
  • • Construcción de instalaciones. • Actualización tecnológica. • Pago de materiales, mano de obra y otros gastos de operación. • Cada línea de crédito tiene unas características diferentes en cuanto a: • Cantidad de dinero que se puede prestar, o monto del préstamo. • Garantías que se piden. • Plazo para pagar. • Interés que se cobra. • Oportunidades de pago. Diversos oferentes, que el empresario debió identificar cuando planteó su idea original de negocio, tienen una línea de crédito específica para la creación de empresas, con intereses comparativamente más bajos y con menos requisitos y garantías que otras. X Las garantías para los préstamos Las entidades financieras piden garantías para darle a un empresario el crédito que necesita. Entre ellas se encuentran bienes físicos y tangibles como terrenos, edificaciones, automóviles, los títulos valores que una persona tenga que demuestren que tiene dinero invertido en bancos o en ciertas empresas, de modo que si el empresario no le paga al banco, éste vende esos bienes o reclama los dineros y con ellos se paga la deuda. De allí surge el sentimiento que está en la mente de la gente de que “los bancos solo le prestan al que tiene”, lo que no deja de ser cierto. 68 Muchas entidades son conscientes de la dificultad de los empresarios para presentar garantías para los préstamos. Por esta razón, los hacen prácticamente sin ellas, siempre y cuando el plan de negocio muestre en su información que la empresa está bien planeada y que es buen negocio. X Cuándo y cuánto puede devolverse La Tabla 37 tiene una fila titulada Egreso por repago al oferente. ¿Qué significa? Cuando se le pide dinero a un oferente, se debe tener en cuenta no sólo los intereses que se le pagarán, sino que se le debe devolver el dinero que prestó. El dinero pagado o devuelto constituye el egreso por repago al oferente. El flujo de caja debe permitirle al financiador saber cuándo y en qué cantidades o cuotas el empresario devolverá el dinero prestado, o lo que es lo mismo, cómo hará el repago o amortizará la deuda. En el ejemplo de la Tabla. 37 se observa que, al final del período 4, la empresa tendrá acumulados $113,2 millones, y entonces le podrá devolver al oferente los $100 millones que le prestó. Obsérvese que mientras se produce el pago de lo prestado al banco, queda un dinero ocioso en caja en los períodos 1, 2 y 3, que se puede invertir, a corto plazo, y ganar algunos intereses. Esto se logra si el dinero se entrega a un demandante confiable o autorizado (el que lo necesite), hasta cuando la empresa lo requiera para devolvérselo al banco que se lo prestó. El flujo de caja es un elemento básico para negociar con el financiador el monto de los préstamos, el plazo y la forma de devolverlos o amortizarlos, es decir, si pagarlo en cuotas trimestrales, semestrales, etc., si con intereses liquidados y pagables, anticipados y vencidos, entre otros. Con base en el flujo de caja se puede negociar con los financiadores, lo que algunas de sus líneas de crédito –que son los diversos tipos de E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
  • El plan financiero créditos que ofrece el banco– permiten, que se llama “período de gracia” para pago de capital, es decir, unos periodos durante los cuales se generan y se pagan intereses, pero no se paga o devuelve capital, precisamente para permitir que la empresa utilice los fondos que reciba de los clientes en el pago de sus operaciones, mientras alcanza un volumen suficiente de ventas. Quien toma el dinero en préstamo tiene poca posibilidad de negociar con el oferente cuánto y cuándo devolverle el dinero. Esas formas de pago o formas de amortización del préstamo son poco flexibles y están establecidas en las líneas de crédito o productos. Los oferentes prestan el dinero para devolver, generalmente, en cuotas trimestrales o semestrales, y en algunos casos mensuales. X A qué precio (tasa de interés) tomar el préstamo La tasa de interés es el precio que cobra quien presta el dinero, y constituye un costo para quien lo pide prestado. Este costo debe considerarse en el flujo de caja proyectado y en el cálculo de los resultados del negocio (utilidad o pérdida). La tasa de interés la fija quien presta el dinero, en función de tres criterios: La situación de demanda y oferta de dinero. Como ocurre con casi todos los bienes, cuando la oferta de dinero de los oferentes es superior a la demanda del sector empresarial, la tasa es baja. Cuando la demanda es mayor a la oferta, la tasa es alta. El valor de la tasa de referencia fijada por el Banco de la República (entre 2008 y 2009 ha bajado del 10% al 3,5% anual). La utilidad que tiene como objetivo, es decir, la diferencia entre la tasa de interés o costo que se paga por conseguir el dinero, o tasa de redescuento, y el valor que le cobra al que se lo da en préstamo. Los oferentes establecen el interés que cobrarán anualmente y los periodos en los que cobrarán por él: Mensual, trimestral y, en algunas oportunidades, semestralmente. Anticipado, es decir, antes de que transcurra el período estipulado o vencido. 69
  • CAPÍTULO 7 El flujo de caja proyecto total i El capítulo 5 explica cómo se elabora el “flujo de caja operacional”. El capítulo 6 explica cómo se elabora el “Plan financiero” que, como la operación, genera ingresos y egresos físicos de dinero. E l plan de negocio debe contener el “flujo de caja total”, que está conformado por la suma de ambos flujos, según se muestra en este capítulo. El “flujo de caja proyectado total” contiene: La parte que se aprecia en la tabla 35 corresponde a las operaciones, es decir a las actividades de ventas y comercialización, de producción, de apoyo administrativo, de adquisición de activos o equipos y de operaciones con el Estado. La parte que corresponde a las operaciones con socios, Tabla 36, y con los oferentes o financiadores, Tabla 37. La última fila contiene información sobre cómo se proyecta el saldo de la cuenta de caja de la empresa o su saldo en caja y bancos, al que contablemente se le da el nombre de disponible. 70 La Tabla 38 muestra la estructura del flujo de caja total de la empresa, que se presenta en el plan de negocio. Se dice que un negocio es viable o factible económicamente cuando en un período amplio de tiempo (años) genera suficiente dinero efectivo para: a. b. c. Pagar todos sus costos, entre ellos los de los intereses de los créditos. Devolver los créditos tomados, y Entregar dinero a sus accionistas como remuneración por la inversión que han hecho. Pero, para que valga la pena montar el negocio y para que prospere, se necesitan dos condiciones económicas adicionales: una, que el margen de contribución del negocio sea suficiente para cubrir sus costos fijos y para generar utilidad, y dos, que la rentabilidad del negocio sea superior a la que los socios pudieran obtener al invertir su dinero en otro negocio. E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
  • El plan financiero Tabla 38. Flujo de caja proyectado total de la empresa Actividad/Periodo 1 2 3 4 Ingresos Actividades de ventas 105.000.000 140.000.000 125.000.000 Egresos 15.000.000 20.000.000 26.000.000 24.000.000 Saldo 1 80.000.000 Actividades de producción y/u operaciones 85.000.000 114.000.000 101.000.000 0 0 0 0 Egresos 25.000.000 30.000.000 40.000.000 36.000.000 Saldo 2y3 65.000.000 Ingresos Actividades de apoyo administrativo -30.000.000 -40.000.000 -36.000.000 0 0 0 0 Egresos 15.000.000 15.000.000 18.000.000 16.000.000 Saldo 4 -25.000.000 Ingresos -15.000.000 -15.000.000 -18.000.000 -16.000.000 25.000.000 40.000.000 56.000.000 49.000.000 Egreso 150.000.000 0 0 0 Saldo/Resultado de operación 5 Adquisición de activos Saldo/Resultado -125.000.000 40.000.000 56.000.000 49.000.000 Ingreso Operaciones con el Estado 0 0 0 0 Egreso 6.000.000 12.000.000 16.800.000 14.000.000 Saldo 6 -6.000.000 -12.000.000 -16.800.000 -14.000.000 Saldo/Resultado -131.000.000 Ingreso 7 Operaciones con socios 50.000.000 28.000.000 0 39.200.000 0 35.000.000 0 0 0 0 0 Saldo Saldo/Resultado Egreso 50.000.000 0 0 0 -81.000.000 28.000.000 39.200.000 35.000.000 100.000.000 0 0 0 Intereses pagados al oferente 2.000.000 2.000.000 2.000.000 2.000.000 Valor neto provisto por el oferente 98.000.000 0 0 0 Saldo final del periodo 17.000.000 26.000.000 Saldo final acumulado 17.000.000 43.000.000 80.200.000 113.200.000 0 0 0 100.000.000 17.000.000 43.000.000 80.200.000 13.200.000 Operaciones con oferentes Valor bruto provisto por el oferente 8 Egreso por repago al oferente Saldo final total acumulado Fuente: Botero, 2010. 71
  • CAPÍTULO 8 Aspectos económicos y evaluación del negocio i El hecho de que una empresa o negocio genere excedentes de dinero, que se muestran en el “flujo de caja operativo” y en el “flujo de caja total”, no quiere decir que sea conveniente invertir o “meter” dinero en él. Las empresas o negocios, además del excedente de dinero, deben producir utilidad y, además, una rentabilidad apropiada. El presente capítulo explica qué es utilidad, qué es rentabilidad, cómo se calculan y cuál es la rentabilidad apropiada para que se justifique, desde el punto de vista económico, invertir en el montaje de una empresa o negocio. P or otra parte, es importante que el emprendedor/empresario conozca cuál es el nivel de ventas, en unidades o en pesos, al cual no hace ni utilidad ni pérdida puesto que si vende menos pierde, y si vende más, genera utilidad. X El cálculo de la utilidad El estudio de este capítulo permite entender los conceptos de utilidad, rentabilidad y punto de equilibrio, y en él se muestra cómo realizar el cálculo. Se toman los ingresos totales por ventas, y se les restan los costos y gastos organizados por función (mercadeo/ventas, producción, administración y financieros) siguiendo el Plan Único de Cuentas (PUC), establecido por la ley. El concepto de utilidad y cómo calcularla La utilidad resulta de restar a los ingresos (en el período que se generan o causan, sin importar cuándo entran físicamente a la empresa) los costos y gastos que se generan o causan en el mismo período, también sin importar cuándo se pagan físicamente. La utilidad y su cálculo no tienen relación directa con el flujo de caja. La primera se basa en causación, y el flujo de caja en movimiento físico de dinero. 72 Para hallarlo, se procede por una de las dos maneras que existen: 1. Método contable El resultado se presenta en el estado de resultados, o estado de pérdidas y ganancias, que forma parte de los informes financieros que la ley obliga a presentar a todas las sociedades una vez al año. Su uso fundamental es fiscal, es decir, para calcular los resultados de la empresa y, a partir de ellos, los impuestos que debe pagar al Estado. Para su obtención es absolutamente necesaria la intervención de un contador titulado después de un complejo proceso de registro contable del valor de las operaciones realizadas. E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
  • Aspectos económicos y evaluación del negocio 2. Método de la contribución marginal Puede ser realizado por el empresario sin intervención del contador y con base en su conocimiento del negocio y de los costos de los diversos componentes. Adicionalmente, le permite al empresario valorar, de manera sencilla e individualizada, la influencia que ejercen sobre las utilidades, los precios de venta, los costos y el volumen de actividad de la empresa, y hacer simulaciones o ensayos con diferentes valores de estos factores para saber qué pasa con la utilidad. Hacer esas simulaciones o ensayos se llama, en negocios, hacer análisis de sensibilidad. El método de contribución marginal se basa en la agrupación de los costos y gastos, no por función (mercadeo/ventas, producción, administración y financieros) sino por la relación que tengan con el volumen de actividad de la empresa (ventas y producción) clasificándolos en: • • Costos variables o directos por unidad, y Costos fijos cada producto fabricado o servicio prestado. (Se le llama costo de la mano de obra). • Una empresa podría contratar la producción del bien, o servicio que vende, a un tercero (un taller) y pagarle un valor único por cada producto. Ese es el costo directo de producción. XX Costos variables o directos, unitarios, de comercialización • Costo de la comisión pagada al vendedor por la venta de cada producto (un porcentaje del precio de venta). • Costo del transporte de cada producto desde la fábrica hasta el sitio del comprador. • Costo del empaque de cada producto. • Costo de lo que se entrega como promoción con cada producto vendido. XX Costos variables o directos, unitarios, de apoyo o administración • Es difícil identificar exactamente el gasto de administración de cada producto. Los costos variables o directos por unidad (unitarios) • Existen en las áreas o componentes de mercadeo/ventas, producción y administración/finanzas. Se pueden asociar exactamente con un producto, y se causan solamente si se realiza la producción y venta del producto o servicio. Se subrayan las palabras exactamente y cada producto porque esos son los factores para determinar si un costo es variable directo o no. Lo es si se puede saber, exactamente, cuánto de él tiene incorporada una unidad del producto. Se pueden citar los siguientes ejemplos: XX Costos variables o directos, unitarios, de producción • Costo de la materia prima e insumos, incluido el desperdicio de cada producto. • Costo que se les paga a los empleados de producción (o generación del servicio) por Uno de ellos es el seguro de incendio y sustracción, si se paga por unidad. XX Los costos fijos Son los que se causan en todas las áreas de la empresa (mercadeo y ventas, producción, apoyo administrativo y financiera) que de todos modos se deben pagar, sin importar el volumen de producción. De ahí viene su nombre de fijos. Los siguientes son algunos ejemplos: 73
  • XX Costos fijos de producción • Costo laboral de los supervisores. • Costo laboral del personal de mantenimiento y calidad. • Costo del arriendo del espacio para producción. • Costo laboral del personal administrativo de producción. • Costo de los servicios públicos del área de producción u operaciones, como energía, agua, aseo, comunicaciones, a no ser que por el proceso de producción alguno de ellos sea claramente identificable, exactamente, con el producto (ejemplo: kw/hora por producto). XX Costos fijos de comercialización • Valor de la publicidad general de la empresa. • Costo laboral de la parte fija, o básico que se les paga a los vendedores. • Costo del arriendo de la bodega de productos terminados. • Costo del arriendo de los espacios para ventas propias (puntos de venta), cuando existen. XX Costos fijos de las áreas de apoyo o administración • Costo laboral de los empleados de administración general (gerente, contabilidad, sistemas, servicios generales). XX Los costos semifijos El costo fijo de producción, que corresponde al costo laboral de los supervisores, puede ser fijo si se produce entre 1 y 1.000 unidades diarias. Cualquiera que sea el número de unidades que se produzca es necesario pagar un supervisor. Eso es fijo. Pero es posible que si se producen más de 1.000 unidades y hasta 2.000, se necesite otro supervisor. Es probable que se requiera tomar en arriendo una nueva bodega o contratar un empleado adicional de administración. Los costos fijos para este nuevo volumen o rango de producción ya no son los mismos que cuando se produce entre 0 y 1.000 unidades. Los costos fijos se convierten en semifijos cuando son fijos para ciertos volúmenes o rangos de producción. Cuando el empresario hace el cálculo de la utilidad prevista para su negocio, debe colocar los costos fijos que correspondan al rango de producción previsto. Con el siguiente ejemplo se pretende aclarar este concepto y metodología del cálculo de la utilidad por medio del margen de contribución: Un producto se vende a $20.000 por unidad. • Valor del arriendo de las instalaciones de la empresa. • Valor de los servicios públicos y de vigilancia, fotocopias, comunicaciones, mensajería, etc. • Valor de los seguros de las instalaciones. • 74 Se venden 5.000 productos mensuales. Valor de las cuotas de los préstamos bancarios. El costo variable directo de fabricar cada producto es de $8.000 (materia prima, insumos y mano de obra, etc.). El costo variable directo de comercializar cada producto es de $4.500 (comisiones, empaque, transporte, etc.). E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
  • Aspectos económicos y evaluación del negocio El costo directo de administración de cada producto es de $500. El margen total de contribución menos los costos fijos arroja la utilidad. Los costos y gastos fijos para la operación de la empresa son de $25.000.000 mensuales, discriminados así: Lo que finalmente debe buscarse en un negocio es que el margen total de contribución, ($35.000.000 en el ejemplo), que depende de la combinación del precio de venta, los costos directos unitarios y el número de productos vendidos, sea suficiente para cubrir los costos fijos totales ($25.000.000 en el ejemplo) que se deben pagar, cualquiera que sea el volumen de unidades producidas o vendidas, y arroje un excedente o utilidad. • • • • De producción, $ 5.000.000 De comercialización $ 6.000.000 De apoyo/administración $ 14.000.000 ¿Cuál es la utilidad de la empresa? Es obvio que corresponde a los ingresos menos los costos, pero en la tabla 39 se observa cómo se calcula con base en la clasificación de los costos en directos y fijos. En resumen: A la diferencia entre el precio de venta unitario y el costo variable directo total de cada producto, se le llama margen unitario de contribución. Al margen unitario de contribución, multiplicado por el número de unidades, se le llama margen total de contribución El cálculo se hace un poco más complejo cuando la empresa o negocio está proyectada para vender más de un producto. En el caso de varios productos el empresario debe pronosticar, producto por producto: • El margen unitario de contribución. • El margen total de contribución, considerando el número de unidades vendidas. Tabla 39. Cálculo de la utilidad del negocio por el método del margen de contribución Cálculo de la utilidad mediante el margen de contribución Precio de venta unitario 20.000 Menos costo variable directo unitario total 13.000 De producción 8.000 De comercialización 4.500 De actividades de apoyo 500 Igual Margen unitario de contribución 7.000 Por número de productos vendidos 5.000 Igual Margen total de contribución 35.000.000 Menos Costos fijos totales 25.000.000 De producción En el mes 5.000.000 De comercialización 6.000.000 De actividades de apoyo 14.000.000 Igual Utilidad 10.000.000 Fuente: Botero, 2010. 75
  • • A esa cifra se le deben restar los costos fijos, que son exclusivos o existen solo porque existe ese producto. te a la fabricación de ese producto o prestación de ese servicio. En este caso 150. Para el caso del producto B, ese costo es 200. Así se establece el margen total neto de contribución de cada producto. Un costo fijo, no fácilmente asignable a ninguno de los productos, es el costo laboral de los empleados de contabilidad y de sistemas. Se sabe cuánto es el total del costo y ellos trabajan para la empresa como un todo, atendiendo todos los productos sin poder determinarse exactamente cuánto de su tiempo y, por tanto, del costo dedican a cada producto. La suma del margen total neto de contribución de cada producto es el margen de contribución total, de todos los productos, es decir, de la empresa. Para llegar a la utilidad, a esa cifra se le deben restar los costos fijos que no son fácilmente asignables a cada producto. La exactitud con la que un costo puede asignarse a un producto, determina si es “fácilmente asignable” o “no fácilmente asignable” El ejemplo, que aparece en la Tabla 40 para una empresa que vende dos productos, permite entender cómo se calcula el margen de contribución de toda la empresa, y su utilidad, a partir del margen de contribución de cada producto, así: el producto A contribuye con 100 y el producto B con 40, o sea, entre los dos con 140 (fila 7) para pagar 100 de costos fijos no fácilmente asignables (fila 9) y obtener 40 de utilidad (fila 10). Cuando la empresa está proyectada para manejar varios productos y no resulta fácil calcular el margen unitario de contribución de cada uno, se parte del total de cada producto, como se aprecia en la Tabla 41. Un costo fijo fácilmente asignable a un producto, por ejemplo el A, es el espacio por el que se paga arriendo, que está dedicado exclusivamen- Se acostumbra a expresar la utilidad como porcentaje de las ventas. En el caso de la tabla 41, ese porcentaje es del 4%. No. de filas Tabla 40. Cálculo de la utilidad por el método de la contribución marginal con dos productos Cálculo del margen de contribución para dos o más productos Producto Producto A B 1 2 3=1-2 Precio de venta unitario - Costo variable unitario = Margen de contribución Unitario 20 15 5 14 10 4 4 5=3x4 6 7=5-6 Unidades vendidas/Proc/Adq. Margen bruto de contribución Costos fijos fácilmente asignados Margen neto de contribución 50 250 150 100 60 240 200 40 8=7A + 7B 9 Margen neto de contrib. Total Costos fijos no fácilmente asignados 140 100 10 = 8 - 9 Utilidad 40 Fuente: Botero, 2010. 76 E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
  • Aspectos económicos y evaluación del negocio Tabla 41. Cálculo de la utilidad por el método de la contribución marginal, por totales para varios productos ProductoA Producto B Producto C Producto D TOTAL Ingresos totales 50.000.000 25.000.000 40.000.000 10.000.000 125.000.000 Costos variables directos totales 30.000.000 13.000.000 16.000.000 5.000.000 64.000.000 Margen de contribución total 20.000.000 12.000.000 24.000.000 5.000.000 61.000.000 Costos fijos fácilmente asignables 10.000.000 5.000.000 20.000.000 3.000.000 38.000.000 Margen neto de contribución por producto 10.000.000 7.000.000 4.000.000 2.000.000 23.000.000 Margen neto total 23.000.000 Costos fijos No FÁCILMENTE ASIGNABLES 18.000.000 UTILIDAD 5.000.000 Fuente: Botero, 2010. El empresario debe comparar los resultados que arroja este cálculo con el porcentaje de utilidad sobre las ventas típico, según el tipo de negocio. Por ejemplo, entre el 3% y el 4% es propio de los negocios comerciales de venta al detal, de mucho volumen de ventas. Se ha aprendido a calcular la utilidad por el método del margen de contribución. Pero lo más importante es saber cómo se genera esa utilidad, qué factores la conforman y cómo actuar sobre ellos para mejorarla. En virtud de lo anterior, el empresario debe especificar en su plan de negocio cuál es la utilidad esperada y cómo se compone en cuanto al margen de contribución de sus productos. El concepto de rentabilidad y su cálculo Aunque se supone que el concepto debe ser comprendido por quien realiza o dirige la elaboración del plan de negocio, es importante recordar que la rentabilidad es un índice o proporción que resulta de establecer la relación entre las utilidades de una empresa y el dinero invertido en ella. Hay dos tipos de rentabilidad, según la inversión a la que se haga referencia: XX Rentabilidad sobre la inversión de los socios o patrimonio Supóngase que los socios aportan $50.000.000 para establecer la empresa, es decir, esa es su inversión, y que al final del año la empresa generó utilidades, después de pagar los impuestos, de $ 10.000.000 producto de unos ingresos o ventas por $120.000.000 y unos costos de $110.000.000 Entonces, la rentabilidad sobre el dinero que invirtieron los socios es: Rentabilidad = Utilidades inversión Rentabilidad = $120.000.000 - $10.000.000 $50.000.000 Rentabilidad = $10.000.000 = 0, 20 $50.000 Que es lo mismo que el 20% ¿Esa rentabilidad es buena o mala? Para saberlo, debe compararse con la de otro negocio que pudieran hacer los socios con el mismo dinero o inversión. ¿Cuál negocio? Por ejemplo, crear un fondo entre ellos e invertir $50.000.000 en un CDT en un banco, que pague $15.000.000 de intereses (ingresos) en un año –que se asimilan a la utilidad 77
  • porque para conseguir esos ingresos no se tuvieron costos. • Las utilidades que se esperan del negocio, calculadas por el método del margen de contribución. La rentabilidad anual de esa inversión será: Rentabilidad = Utilidades = inversión $15.000.000 - $0 = $10.000.000 = 0, 30 $50.000.000 $50.000 que es lo mismo que el 30% anual Obviamente en este caso, lo más probable es que el socio o los socios prefirieran invertir los $50.000.000 en el CDT del banco y no en la empresa, a menos que ésta esté dejando el suficiente dinero en efectivo para pagar sus gastos y a los socios les satisfaga una rentabilidad del 20%. La rentabilidad de la inversión de los socios, es decir, las utilidades que obtienen con respecto al dinero que ponen o invierten en la empresa, se calculan al hacer la relación Este último cálculo puede ser realizado por el empresario, aunque si no tiene un buen conocimiento del aspecto financiero de los negocios, requerirá apoyo especializado. La Tabla 42 permite apreciar cómo se realiza ese cálculo de forma sencilla y simplificada. El resultado es aproximado. Tabla 42. Cálculo simplificado de la rentabilidad sobre la inversión de los socios. Cálculo simplificado de la rentabilidad sobre la inversión de los socios Año 1 Año 2 Año 3 Inversión inicial 100.000.000 124.000.000 139.000.000 Utilidades previstas 24.000.000 30.000.000 36.000.000 • Utilidades Utilidades promedio 12.000.000 15.000.000 18.000.000 • Inversión de los socios Inversión promedio 112.000.000 139.000.000 157.000.000 21,43% 21,58% 22,93% Esto es lo que se denomina rentabilidad sobre la inversión o rentabilidad sobre el patrimonio, que debe ser por lo menos igual a la que obtendrían en otro negocio si invirtieran el mismo capital. Las formas prácticas de calcularla, con base en las cifras del negocio, son las siguientes: Una muy precisa que se realiza a partir de la proyección del estado de resultados y del Balance de la empresa, por lo menos para 3 años. Su cálculo requiere esa proyección de estados financieros. Dada su complejidad y dificultad se recomienda este trabajo a un experto. La aproximada y simplificada que se hace con base en: • 78 El valor inicial que aportaron los socios, y Rentabilidad anual Fuente: Botero, 2010. Este cálculo simplificado asume, por ejemplo, que los socios no retiran utilidades. (Si retiran las de un año, para el cálculo es necesario restarlas de la inversión inicial del siguiente, y esto afecta la inversión promedio). Sin embargo, es una forma de tener un orden de magnitud de la rentabilidad del patrimonio de los socios, sin necesidad de hacer el cálculo a partir de los estados financieros. XX La rentabilidad deseable sobre el patrimonio Se dice en el medio empresarial que para que se justifique el esfuerzo de montar y operar una E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
  • Aspectos económicos y evaluación del negocio empresa, la rentabilidad anual sobre el patrimonio debe ser de por lo menos 3 ó 4 veces la tasa DTF promedio del año. XX La tasa DTF La tasa DTF, que se publica todos los días en los periódicos y otros medios masivos e internet, es una tasa de rentabilidad de referencia, para comparar con ella la rentabilidad de las inversiones en negocios o en acciones, o la que se obtiene al invertir en CDT en los bancos. La información sobre los Depósitos a Término Fijo (DTF), que se publica en los periódicos y otros medios masivos e internet, sirve de referencia para comparar la rentabilidad de las inversiones en negocios, en acciones o en los CDT en los bancos. Rentabilidad sobre los activos Es la relación entre las utilidades de la empresa y el valor de sus activos: Rentabilidad sobre activos = Utilidades Valores de activos Es útil recordar que los activos están constituidos por todo lo que posee la empresa para producir y generar utilidades, como el dinero disponible, los inventarios de materias primas e insumos, de productos en proceso y de productos terminados, el dinero que le deben sus clientes o cuentas por cobrar, los equipos de transporte, producción y administración, los edificios y los terrenos. La cifra de rentabilidad sobre activos se utiliza para dos propósitos: 1. Para comparar el negocio con otros similares. Si el negocio que el empresario proyecta le arroja una rentabilidad del 20% anual sobre los activos, y los demás negocios del mismo sector y tipo tienen una rentabilidad promedio del 25%, algo está mal en lo que se planea y es necesario revisar sus características. La rentabilidad sobre los activos del negocio propuesto es uno de los indicadores importantes que debe contener el plan de negocio, y que el oferente evalúa para tomar su decisión. El oferente hace la comparación, que se presenta en el párrafo anterior, y ésta es un elemento de juicio para definir la aprobación de un crédito que se le solicite. 2. Para definir la tasa de interés máxima que se puede pagar al banco por un préstamo. Esa definición se realiza así: Si todos los activos valen 100 y la empresa genera unas utilidades anuales de 20, se dice que tiene una rentabilidad sobre activos del 20%. Es decir, que a cada peso de activo que tiene, le saca 20 centavos de utilidad. Cuando la empresa necesita financiarse para aumentar su producción y sus ventas, y el empresario o los socios no tienen recursos para aportar, entonces toma prestado el dinero que utiliza en la producción y éste entra a formar parte de su activo. Pero si por prestar un peso le cobran 25 centavos por año (tasa de interés del 25% anual) y a cada peso de activo le saca solo 20 centavos en utilidades (utilidades del 20% sobre activos) significa que está perdiendo 5 centavos por cada peso que tome prestado. Es más lo que está pagando por el dinero que le prestan para aumentar su activo que la utilidad. En ese caso no se debe recurrir a un préstamo o endeudarse, sino buscar otras alternativas financieras. ¿Qué pasa si ocurre lo contrario? Que por cada peso que le presten para usar (activo) le cobran 25 centavos (tasa de interés anual del 25%), pero la empresa, a cada peso que tiene de activo le saca 30 centavos de utilidad, es decir, una renta- 79
  • bilidad anual sobre activos del 30%. En ese caso, sí debe pedir prestado. En conclusión, se debe planear endeudarse o tomar prestado, siempre y cuando la tasa de interés de los prestamos que obtenga sea menor que la rentabilidad de los activos. X ¿Hasta qué valor endeudarse? La proporción de lo que la empresa debe sobre lo que tiene (sus activos), se llama nivel de endeudamiento. Si el total del activo de la empresa es 100 y debe 60, se dice que tiene un nivel de endeudamiento del 60%, es decir 60/100. Se habla de empresas con nivel de endeudamiento del 20%, del 50%, del 70%, del 90%, etc. A más tasa de endeudamiento, mayor probabilidad de fracaso de la empresa porque si le va mal y se reducen las ventas no podrá pagar tanto crédito. Saber si a una empresa le irá mal o no es difícil de predecir. El empresario debe ser realista. Ponerle cabeza y no corazón a la evaluación de los riesgos que correrá de cara al futuro. Si la empresa satisface necesidades reales de los clientes, innova para ajustarse a sus demandas y le compran en volumen suficiente y cada vez mayor, esto se verá reflejado en las utilidades. Esta circunstancia amerita endeudarse con confianza, a niveles altos, pero teniendo en cuenta que el interés del crédito sea menor que la rentabilidad sobre los activos. Posiblemente solo ese alto nivel de endeudamiento le permita invertir en innovación y desarrollo de productos y mercados, para mantener una alta rentabilidad que, a su turno, hace viable el endeudamiento. ¿Cómo se genera la rentabilidad sobre activos? 80 La rentabilidad del negocio o rentabilidad sobre activos Se genera por la combinación de dos factores: La utilidad sobre ventas (utilidad/ventas) y La rotación de inventarios (ventas/activos) La relación entre estos factores para construir la rentabilidad sobre activos se aprecia en la siguiente ecuación algebraica: U (utilidad sobre ventas) x V ^ventas sobre activosh U V A A O sea utilidad/activos, que es lo mismo que rentabilidad, calculada sobre activos. Se entiende mejor con un ejemplo numérico: Si se venden 100 en el año (V), la utilidad es 20 (U) y los activos de la empresa son 100, la rentabilidad sobre activos es: (20/100) x (100/100) = 0,20 x 1 = 0,20 o sea el 20% anual Si se venden 25 en el año (V), la cuarta parte, la utilidad son los mismos 10 (U) y los activos son 50, la rentabilidad sobre activos es: (10/25) x (25/50) = 0,20 x 0,5 = 0,20 o sea el mismo 20% anual El valor de activos que se utiliza no es lo que se llama el valor en libros. Debe ser el valor comercial que tienen éstos en las condiciones en que están. El cálculo de la rentabilidad cuando la inversión inicial es muy alta y las ventas bajas, y van creciendo con el tiempo Hay muchos negocios en los que el egreso en efectivo inicial que se requiere es muy alto, por ejemplo en equipos de alta capacidad o en terrenos, y la cantidad vendida o ingresos en efectivo muy bajita, por ejemplo, porque si bien hay la expectativa de unas ventas futuras grandes, E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
  • Aspectos económicos y evaluación del negocio crecientes significativamente año por año, hasta ahora, en el inicio, la empresa está dándose a conocer y consiguiendo clientes, es decir, desarrollando su mercado. En estos casos no es posible calcular la rentabilidad en la forma aquí explicada, y existe una metodología para esto que es relativamente compleja y materia de estudio de un curso especializado de “evaluación financiera de proyectos”. Aunque no vaya a realizar personalmente el cálculo, es importante que el empresario conozca la metodología, por lo que a continuación se presenta de forma resumida: cesión de un crédito, con el fin de apreciar cuál es el valor de ingresos por ventas al cual la empresa empezaría a arrojar pérdidas y ver qué tan lejos o cerca de esa cifra están las ventas que la empresa proyecta alcanzar. ¿Cómo se calcula? En unidades de un solo producto El punto de equilibrio se encuentra en el nivel de ventas de X unidades, cuando: Pv (X) = Cv (X) + CF Donde: La rentabilidad que se calcula se llama la TIR o Tasa Interna de Retorno. Su cálculo se basa en los resultados del flujo de caja, que se debe hacer ya no para 3 años sino para todos aquellos en que se vaya a utilizar sin renovar la inversión inicial, aunque complementándola, años que pueden ser entre 5 y 10. La TIR o rentabilidad de una empresa, es aquella a la cual, a pesos de hoy, los ingresos futuros de efectivo, menos los egresos futuros de efectivo, son iguales a 0. Cuando se habla de “a pesos de hoy” se está diciendo en términos sencillos que como hay inflación, por ejemplo $1.200 que pueda valer un bien dentro de 2 años, o que dentro de 2 años se compra en ese precio, hoy vale o se compra en $1.000, es decir, ese es su valor o precio “a pesos de hoy”. El punto de equilibrio Pv = Precio de venta X = Unidades vendidas Cv = Costo variable (unitario) Cf = Costos fijos totales (se incluyen los financieros, o sea los intereses) Para conocer el punto de equilibrio simplemente se despeja la X: X^ Pv - Cvh = CF y CF X= Pv - Cv Es decir, el punto de equilibrio en unidades es el valor que resulta de dividir los costos fijos en valor absoluto ($) entre el margen de contribución, también en valor absoluto ($). El punto de equilibrio se define como el nivel de ventas –en unidades o en dinero– al cual no hay ni utilidad ni pérdida sino equilibrio entre los ingresos y los costos. Se suponen para un producto específico los siguientes valores: Es una información vital para el empresario y sus socios, y para el oferente que estudia la con- X = Unidades vendidas 4.000 Pv = Precio de venta $98.000 (mensuales) 81
  • Cv = Costo variable (unitario) $30.000 CF = Costos fijos totales (mensuales) $100.000.000 (Se incluyen los financieros o sea los intereses) El punto de equilibrio en valor de ventas totales, cuando la empresa vende un conjunto de productos, se puede calcular así: • Se suman los ingresos por ventas de todos los productos (ventas totales proyectadas). • Se resta el total de costos directos de todos los productos (es lo que se paga a los proveedores, a los empleados de producción, a los vendedores, etc., en función del número de unidades vendidas). • Ese resultado es el margen de contribución total en pesos. • Se calcula el margen de contribución total como porcentaje de las ventas (3/1). • Se dividen los costos fijos totales (fácilmente asignables y no fácilmente asignables) por el margen de contribución total como porcentaje de las ventas. Aplicando la fórmula X = CF Pv - Cv Se tiene que el punto de equilibrio X es igual a: X= $100.000.000 = 1.470 unidades $98.000 - $30.000 Esa es la cantidad mínima que debe vender la empresa para quedar en “equilibrio”, es decir, no tener ni pérdida ni utilidad. En valor de ventas de un solo producto Como se sabe cuál es el precio de venta del producto (Pv), el punto de equilibrio en valor de ventas es igual a: Punto de equilibrio en valor de ventas = X (unidades para punto de equilibrio) por Pv En el caso del ejemplo es 1.470 unidades a $98.000 cada una = $144.118.000, que es la suma de los costos totales a ese nivel de ventas, calculados así: Costo total = Cv (X) + CF, o sea Costo total = $30.000 (1.470) + $100.000.000 = $144.118.000 Ese es el valor de ventas al cual la empresa queda en equilibrio, es decir no obtiene ni utilidad ni pérdida. En valor de ventas totales de la empresa cuando ésta vende más de un producto 82 Ejemplo: Ingresos por ventas de todos los productos: $80.000.000 anuales. Costos directos (de producción, de comercialización y de apoyo) de todos los productos: $40.000.000. Margen de contribución total = $80.000.000 $40.000.000 = $40.000.000. Margen de contribución total como porcentaje de las ventas totales = $40.000.000/$80.000.000 = 0,5 ó 50%. Costos fijos totales: $30.000.000 anuales. Punto de equilibrio en valor de ventas = $30.000.000 / 0,5 = $60.000.000 anuales E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
  • Aspectos económicos y evaluación del negocio El punto de equilibrio en pesos, es decir, el valor de ventas (ingresos por ventas) sobre el que no hay ni pérdida ni utilidad, se calcula como: Punto de equilibrio en $ de ventas = Costos fijos M arg en de contribución en % sobre ventas Se comprueba que al tener ventas por $60.000.000 anuales, si el margen de contribución es el 50% de las ventas, ese margen es $30.000.000, y ese es precisamente el valor de los costos fijos que se deben pagar. Luego hay equilibrio entre ingresos y costos y no hay ni utilidad ni pérdida. 1. El flujo de caja, así en el texto se haya enseñado su cálculo en un capítulo independiente. 2. El margen de contribución. 3. La utilidad. 4. El aporte de los socios. 5. La rentabilidad que se obtendrá sobre patrimonio (inversión de los socios) y sobre activos, en términos anuales. Qué contiene el capítulo de aspectos económicos y evaluación en el plan de negocio 6. El monto del crédito que requiere la empresa, el costo al que lo obtendrá y el nivel de endeudamiento que representa. En el capítulo dedicado a los aspectos económicos y de evaluación del plan de negocio, se debe incluir la descripción de los valores definitivos de: 7. El punto de equilibrio en valor de ventas y en unidades si comercializa un solo producto, y solo en valor de ventas, si comercializa varios productos. 83
  • CAPÍTULO 9 El ajuste a los planes de área i Es posible que ocurra que llegado a este punto en su construcción del plan de negocio, el empresario concluya que la utilidad que le arroja la empresa no es suficiente para obtener la rentabilidad mínima deseable. Con ese resultado no tiene sentido presentar el plan de negocio a socios potenciales u oferentes de dinero. E ste capítulo le muestra la metodología para evaluar el impacto sobre las utilidades y la rentabilidad, de cambios posibles que pueda hacer en las características de la empresa o el negocio. Retómese la Tabla 39, que establece cómo calcular la utilidad de un negocio, que podemos expresar de esta manera: Fernando,por favor dejar los colores que tiene los textos del cuadro. En las filas se observan los factores estratégicos sobre los que puede operar el empresario para ajustar las utilidades a un valor tal que, relacionado con la inversión total mantenida en la empresa, y con sus activos, le permita obtener la rentabilidad sobre patrimonio y sobre los activos, que justifique a los accionistas mantener la inversión, o sea, la empresa. Esos factores son: 1. 2. 3. 4. 84 Precio de venta unitario Número de productos/adquisición/ventas Costo directo unitario Costos fijos totales Tabla 39. Cálculo de la utilidad a través del margen de contribución Cálculo de la utilidad a través del margen de contribución Precio de venta unitario 20.000 Menos costo directo unitario 13.000 De producción 8.000 De comercialización 4.500 De actividades de apoyo 500 Igual margen unitario de contribución 7.000 Por número de productos vendidos 5.000 Igual margen total de contribución 35.000.000 Menos costos fijos totales 25.000.000 En el mes De producción 5.000.000 De comercialización 6.000.000 De actividades de apoyo 14.000.000 Igual Utilidad 10.000.000 Fuente: Botero, 2010. E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
  • El ajuste a los planes de área Tabla 43. Cálculo de la utilidad a través del margen de contribución 1 2 3=1-2 Precio de venta unitario - Costo variable unitario = Margen de contribución Unitario Cálculo de la utilidad a través del margen de contribución 20 14 22 14 20 14 20 14 20 14 20 14 15 10 15 10 12 10 15 10 15 10 15 10 5 4 7 4 8 4 5 4 5 4 5 4 4 Unidades vendidas/Proc/Adq 50 60 50 60 50 60 58 60 50 60 50 60 5 = 3x4 Margen bruto de contribución 250 240 350 240 400 240 290 240 250 240 250 240 6 Costos fijos fácimente asig. 150 200 150 200 150 200 150 200 120 200 150 200 7=5-6 Margen neto de contribución 100 40 200 40 250 40 140 40 130 40 100 40 8=7A+7B Margen neto de contrib. Total 140 240 290 180 170 140 9 Costos fijos no facilmt. asig. 100 100 100 105 100 80 10 = 8-9 Utilidad 40 140 190 75 70 60 11 Inversión 100 100 100 100 100 100 12=10/11 Rentabilidad 40,00% 140,00% 190,00% 75,00% 70,00% 60,00% Reducción de Aumento de Reducciónn de precio Reducción de Incremento costo fijo fácilEstrategias para incrementar costo fijo no fáUtilidad original de venta costo variable en unidades mente asig. utilidad cilmente asig. Reducc. de Materiales de de Si hay capa- Reducción personal central menor costo Si el mercado personal Reducc cidad Tercerizacion de lo permite Menor comisión sobrante de vlr de arriendo contabilidad de vtas Fuente: Botero, 2010. El empresario puede: 1. Modificar el precio de venta unitario: la posibilidad real de hacerlo depende del mercado y de los clientes, y especialmente de la relación precio-volumen de ventas, o elasticidad de la demanda. ¿En qué proporción responderá el volumen de ventas a un incremento o decremento del precio de venta? El empresario debe investigar la respuesta. 2. Modificar el volumen de producción/adquisición/actividad: la pregunta es: ¿Si no se modifican ni el precio ni el costo variable y 85
  • se incrementa el volumen de producción, habrá demanda, en el mismo mercado o en nuevos mercados para el producto? Un mayor volumen de producción puede implicar la necesidad de financiación, que puede afectar e incrementar el costo fijo. 3. Modificar el costo variable unitario: ¿Es posible usar materiales y tecnologías de menor costo? (¿plástico en piñones de pequeños electrodomésticos en vez de metal?) y ¿cómo se afectan el volumen, la calidad y la demanda? ¿Es posible pagar una menor comisión de ventas? ¿Es viable usar un empaque de menor valor? 4. Modificar el costo fijo: ¿Se puede trasladar una sucursal a un local de menor valor de arriendo? ¿Cómo se afectará el volumen de ventas, si se mantienen los otros factores 86 fijos? ¿Es viable reducir el costo laboral de administración usando sistemas de información eficientes o tercerizando? La Tabla 43 permite analizar los efectos de la variación en cada uno de los cuatro factores mencionados sobre la utilidad, manteniendo los otros tres sin modificar. La magnitud de las variaciones está limitada solamente por la posibilidad de realizarlas desde el punto de vista comercial y de mercado, tecnológico, legal, financiero y administrativo. Analizar el comportamiento de las utilidades y de la rentabilidad ante el cambio de precios, costos directos, volumen y costos fijos, recibe el nombre de análisis de sensibilidad, herramienta fundamental para la planeación de un negocio, y para su manejo. E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
  • CAPÍTULO El ajuste a los planes de área 10 Redacción del documento “Plan de negocio” i Llegó el momento de redactar el documento “Plan de negocio” para darle uno o varios de los usos que dicho documento tiene, según se indicó en el apartado “Uso del plan de negocio” del capítulo 1. E n el presente capítulo se ofrece la guía para dicha redacción. Al inicio de este libro se dijo que el plan de negocio. Estructura Para el efecto es importante seguir estas guías: Debe tener un promedio de 60 páginas. ... es la explicitación escrita, en un documento, organizada lógica y detalladamente, de todos los elementos conceptuales y operativos de un “negocio” que se ha definido adelantar, que contiene, en cada una de las áreas fundamentales de mercadeo, producción, comercialización, servicios de apoyo y financiación, la información y los análisis que sustentan y explican las decisiones que sobre dichas áreas se han tomado, y que es viable en cuanto a su existencia y aspecto económico. Debe iniciarse con un Resumen ejecutivo, que no supere las cuatro a cinco páginas, donde se describan, de manera sucinta, los componentes del negocio y sus cifras, para que un oferente de dinero, como un banco o un socio potencial, se interese. Después de definir los planes por área, realizar el flujo de caja y el plan financiero, realizar la evaluación económica y, especialmente, de haber hecho los ajustes necesarios, se procede a la redacción del plan de negocio. Luego se detalla el plan con un capítulo para cada uno de los temas relacionados en la Tabla 2, con los parámetros y las tablas de presupuesto, sin la explicación de los conceptos y las metodologías que se han incorporado en el presente texto. Claramente, uno es el proceso para estructurar el plan de negocio, y otro, la redacción y estructura del documento. Al final de cada capítulo se pueden insertar los anexos, constituidos por textos, tablas o gráficas que ayuden a entender cómo se obtuvieron o calcularon ciertas cifras y datos. 87
  • El documento y el plan de negocio Es importante tener en cuenta dos hechos fundamentales: Los temas del plan de negocio no se ordenan de la misma forma como se presentaron en este texto. El documento debe contener unos puntos que, si bien son parte fundamental de éste y resultan muy importantes para quien lo analice, no fueron tratados en este texto y el empresario debió analizar para llegar a la idea sobre el negocio para el cual se estructura el plan. Dichos puntos son fundamentalmente los que se refieren a: 1. El origen de la idea del negocio. 2. Las características, competencias y/o experiencia del emprendedor o emprendedores. 3. Los factores macroambientales que afectan el negocio, y sus tendencias. 4. El factor clave de éxito del negocio. 5. El factor diferenciador de la empresa o negocio. 6. El impacto social, nacional o regional, del proyecto o empresa que lo justifican (entre ellos la generación de empleo, los impuestos que pagará, la contribución a la producción y al ahorro de capital de la región, etc.). 7. La competencia y sus estrategias. 8. Los proveedores y su estructura y estrategias. Los factores macroambientales cuyas tendencias se deben considerar son de tipo internacional, nacional y local, y se clasifican en: a. Políticos y legales (actitud de los gobiernos y de la comunidad hacia el sector al que pertenece el negocio. Legislación y normatividad). b. Económicos (aspectos monetarios, de comercio, de demanda agregada y consumo, de moneda internacional de referencia y su valor, de tasa de cambio, etc.). 88 c. c) Sociodemográficos (parámetros poblacionales y de comportamiento social como migración, educación, etc.). d. d) Tecnológicos (desarrollo de materiales, procesos y equipos). e. e) Ambientales (manejo de residuos, conservación del aire, flora, fauna, fuentes hídricas, etc.). Esta presentación se llama el “Modelo PESTA”. Contenido del resumen ejecutivo Dicho resumen, como se dijo, de 4 ó 5 páginas, debe contener, además de los ocho puntos detallados en el punto (B) del tema que antecede a éste, las conclusiones del plan para el negocio que se definió, respecto a cada uno de los planes de área o componente. Ciertamente son muchos puntos, pero si el lector o estudiante se detiene a examinarlos, apreciará que corresponden a aquellos que resulta lógico que se consideren en la creación de cualquier negocio, mas cuando no se trata de un negocio de supervivencia sino de impacto, que debe crecer y producir empleo, riqueza y desarrollo social y económico. Los puntos son los mismos, bien sea que se trate de la tienda de la esquina o de la elaboración de un producto de alta tecnología para varios segmentos y tipos sofisticados de compradores. El éxito del negocio depende de la calidad de su plan. Por eso, sin exagerar, hay que hacerlo cubriendo todos los aspectos aquí presentados. Depende también del manejo del negocio en sí mismo y de la forma como el empresario enfrente y se ajuste a los constantes cambios del entorno, derivados de las necesidades y comportamiento de sus compradores, de la competencia, de los proveedores y de los factores macroambientales. E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
  • CAPÍTULO El ajuste a los planes de área 11 Montaje de la empresa i Aunque realmente el proceso de montaje de la empresa o negocio, es decir, la implementación del plan de negocio no es parte del presente texto, se incluye en este capítulo una orientación y un elemento como el diagrama de Gantt, de inmensa utilidad para la realización de dicho proceso. E l montaje de una empresa, es decir, la puesta en marcha del plan de negocio, tiene dos componentes fundamentales: 1. 2. El legal y El operativo Componente legal Los requisitos legales para montar una empresa son de una alta variabilidad y están regulados por: • Leyes y decretos de aplicación en todo el país • Decretos y resoluciones de aplicación local Para conocer, en detalle, cuáles son los vigentes en el momento en que el empresario decida hacer el montaje de la empresa, debe dirigirse a la Cámara de Comercio de su ciudad. Las Cámaras de Comercio son líderes en información sobre formalización y legalización de empresas, y manejan un procedimiento muy sencillo, que se encuentra computarizado, para que el empresario pueda realizar de manera muy fácil todos los trámites legales que requiere para dicha formalización y legalización. En términos generales, en el Código de Comercio que rige la constitución y operación de las sociedades, se mantienen prácticamente inalterables los siguientes principios básicos: Toda sociedad debe redactar unos estatutos, independientemente de la clase de empresa que se pretenda crear desde el punto de vista jurídico. Estos estatutos deben registrarse en la Cámara de Comercio. De lo contrario, se dice que la empresa no existe jurídicamente. La Cámara de Comercio le entrega a la empresa el Certificado de Constitución y Gerencia que, como ya se explicó, es la prueba legal de su existencia y sin el cual no puede desarrollar ninguna actividad. Los bancos, los compradores, los proveedores y el Estado lo exigen. Entre otras actividades, la empresa debe: 89
  • • Obtener el RUT o Registro Único Tributario que expide la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales (DIAN). Para evitar eso, la totalidad de éstas debe anotarse en un elemento valiosísimo de planeación y control, que es el Diagrama de Gantt. • Tramitar las licencias pertinentes como las que conceden las Secretarías locales de Salud, Educación, Movilidad, Vivienda o Hábitat o los Ministerios como Medio Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial, Transporte, de la Protección Social, Educación, entre otros. Todas estas entidades establecen y vigilan el cumplimiento de normas y expiden los permisos necesarios para que una empresa pueda operar. Es un diagrama en el cual, como se observa, en las filas se relacionan todas las actividades que es necesario realizar, y en las columnas se anotan periodos de tiempo en que deben realizarse. • Obtener la autorización para facturar, mediante resolución expedida por la DIAN. Componente operativo Contando con los requisitos legales, el empresario debe realizar un sinnúmero de actividades para iniciar las operaciones. Es vital que haga una lista exhaustiva de todas ellas y que las programe, advirtiendo que algunas pueden ser necesarias como requisito para desarrollar otras. El diagrama se actualiza semanalmente y advierte, entre otras cosas, como se aprecia en el ejemplo, que: 1. El RUT no se puede obtener si la empresa no está registrada en la Cámara de Comercio. 2. Las otras licencias no se pueden conseguir hasta que no se tenga el RUT. 3. El desembolso del crédito se demora mínimo tres semanas a partir de la solicitud. 4. Hasta que no se haya obtenido el desembolso del crédito en la semana seis, no se pueden comprar e instalar los equipos y la materia prima ni contratar el personal. 5. Solo hasta la octava semana la empresa puede empezar sus operaciones. Si el proceso de producción dura una semana, al comenzar la novena semana se les podrán enviar productos a los compradores. XX El diagrama de Gantt Dejar las actividades a la memoria es peligroso. Se pueden olvidar o perder de vista su relación. Si se trata de un servicio que se prestará cuando ya esté todo instalado, se puede empezar a prestarlo a la octava semana. Tabla 44. Ejemplo de Diagrama de Gantt de actividades de montaje de la empresa o negocio Actividad Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Semana 6 Semana 7 Semana 8 Estatutos y Registro Obtención del RUT Obtención de otras licencias Búsqueda de sede física Instalación de equipos Solicitud/trámite de crédito Desembolso Compra de equipos Compra de materia prima Contratación de personal Iniciación de operaciones Fuente: Botero, 2010. 90 E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
  • Glosario Glosario Está enfocado específicamente en el contexto empresarial. Las definiciones son propias del autor y están orientadas a facilitar al estudiante o lector la comprensión del proceso empresarial y de la terminología utilizada en éste. Pueden separarse de las clásicas que se encuentran en los diccionarios. Los términos aparecen en español y se traducen al inglés. Asociación solidaria / Mutual Partnership: forma participativa e igualitaria de asociarse, que busca beneficiar a los asociados más allá de aspectos puramente económicos. Abogado / Attorney: profesional del Derecho que conoce, interpreta y utiliza las leyes y normas en beneficio (o defensa) de personas naturales y jurídicas, con el fin de que ejerzan o les sean respetados sus derechos Aportes de industria o trabajo / Monetary Value of Work Invested as Capital: valor monetario del trabajo que se aporta como capital a una empresa. Activo fijo / Fixed Asset: son los equipos de producción, de transporte, de oficina, de propiedad de la empresa, que ésta utiliza para realizar sus operaciones, inclusive la de darlos en arriendo. Acciones / Sstocks / Shares: son papeles o títulos que representan el capital de una sociedad anónima o por acciones simplificada, que se entregan a los socios, de acuerdo con el dinero que han invertido. Accionista / Shareholder / Stockholder: es la persona que posee acciones de una empresa. Análisis de sensibilidad / Sensibility analysis: operación que permite apreciar cómo varía un resultado como las ventas, las utilidades o la rentabilidad, cuando se modifican factores que lo afectan, como el precio, el volumen ofrecido o los costos. Amortización de deuda / Debt Payment: es el pago que se hace al oferente que ha prestado dinero. Apoyos / Support: actividades que se realizan en una empresa, que facilitan el desarrollo de la producción y venta del producto o servicio ofrecido. Año fiscal / Fiscal Year: es el período al término del cual la empresa debe informar al Estado su situación financiera y sus resultados económicos. Asamblea / Assembly: reunión del conjunto de personas que son propietarias de una empresa. Balance / Balance Sheet: estado financiero (reporte) que debe presentar, obligatoriamente, una empresa al final de cada año fiscal, para informar sobre sus activos y a quién le pertenece (acreedores o socios). Cámara de Comercio / Chamber of Commerce: entidad que asocia empresas, promueve el desarrollo económico de la región y de sus empresas y les suministra información permanente sobre los requisitos legales para conformarlas, modificarlas o disolverlas, según sea el caso, y que por delegación del Gobierno realiza actividades como el Registro de Empresas y sus libros de actas y contabilidad. Canal de comercialización / Commercialization Channel: es la persona natural o jurídica que se encuentra entre el productor y el usuario, y promociona y facilita a éste la adquisición del producto. Causación / Causation: sistema contable mediante el cual se registran los valores de los movimientos económicos de la empresa cuando se produce el hecho o el compromiso de pago. Certificado de constitución y gerencia / Certificate of Legal Existance: documento que expi- 91
  • de la Cámara de Comercio como única prueba, ante terceros y autoridades, de la existencia legal de la empresa y de sus características. Competencia directa / Direct Competition: el producto o servicio que escoge el comprador a cambio del que le ofrece la empresa, pero que se le parece, para satisfacer su necesidad. Competencia indirecta / Indirect Competition: el producto o servicio que el comprador adquiere, en lugar del que le ofrece la empresa, para satisfacer otra necesidad. Comprador / Buyer: persona natural o jurídica que adquiere un producto o servicio. Costo directo/ Direct Cost: costo de un elemento como materia prima, empaque, comisión de ventas, transporte, etc., que se puede asociar exactamente con un producto. Solo se incurre en él si se produce el producto o servicio. Costo fijo / Fixed Cost: costo que debe asumir una empresa, independientemente de cuánto produce. Costo laboral / Labor Cost: valor en que incurre o causa una empresa, por el hecho de tener un empleado. Incluye el sueldo, las prestaciones sociales y lo que la empresa debe pagar a otras instituciones como el SENA, el ICBF, los fondos de pensiones y las EPS. Código de Comercio / Commerce Law: ley que regula las operaciones mercantiles de producción, transformación o comercio que realizan los comerciantes. o del miembro del canal de comercialización, al comprador o usuario. Detallista / Retailer: persona natural o jurídica que vende, unidad por unidad, al comprador. Diagrama de flujo y ensamble / Flow and Assembling Chart: dibujo que muestra en qué secuencia se realizan las operaciones de transformación de materias primas o recursos, para generar el producto o servicio. Diagrama de planta / Plant Lay Out: dibujo que muestra, dentro de un espacio físico, dónde se ubican las distintas actividades y los recursos que se requieren para generar un producto o servicio. Diagrama de Gantt / Gantt`s Chart: cuadro donde se establecen periodos de tiempo (columnas) y actividades (filas), y se dibuja la extensión en tiempo de cada una, y su secuencia. DIAN / Fiscal Authority: Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales, entidad del Estado colombiano responsable por esos temas. Estructura legal / Legal Structure: característica societaria de la empresa en relación con las definidas por la ley. Egreso / Disburstment: salida física de dinero. Elasticidad de la demanda / Demand Elasticity: es el cambio, positivo o negativo, que tiene la demanda de un producto, en razón a las modificaciones que se realicen en su precio de venta. Se califica como alta o baja. Se mide en porcentaje. Depreciación / Depreciation: cifra que representa el costo del desgaste de los activos fijos de una empresa. Despacho de mercancía / Product Shipping: envío de mercancía que se realiza desde una bodega del productor, de su operador logístico 92 Empresario / Entrepreneur / Business Owner: persona natural que identifica una oportunidad de negocio, e invierte, solo o con socios, en su explotación. Efectivo / Cash: dinero disponible físicamente o en una institución financiera, que puede ser utilizado cuando se necesite. E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
  • Glosario Estatutos / Bylaws: documento que contiene las características de la empresa en cuanto a su estructura legal y a su funcionamiento. Debe registrarse en la Cámara de Comercio. Estatuto Tributario / Fiscal Law: es una compilación de normas jurídicas con fuerza de ley que regulan los impuestos de renta y complementarios, como ventas, timbre, etc. Factura / Invoice: documento que registra el valor de una transacción entre un vendedor y un comprador de un bien o servicio. Flujo de caja / Cash Flow: cuadro que muestra, por periodos de tiempo y por tipos de actividad, los ingresos y egresos físicos de dinero. Fuente primaria de información / Primary Information Source: personas que proporcionan información verbal o en escritos inéditos sobre el tema que se investiga. Fuente secundaria de información / Secundary Information Source: documentos físicos o digitales en que se encuentra información sobre el tema que se investiga. Fuerza de ventas / Sales Force: personas dedicadas a la venta del producto o servicio. Garantía / Warranty: lo que entrega al oferente, quien toma dinero en préstamo para que éste pueda recuperar el valor prestado en el caso de que no le sea pagado. Gasto / Expense: cantidad de dinero que se compromete a pagar por la adquisición de un bien o servicio. Puede ser pagado inmediatamente si se recibe el bien o servicio, o posteriormente. Impuesto / Tax: cantidad de dinero que la empresa o el ciudadano paga al Estado y que a su vez éste utiliza para pagar gastos de funciona- miento (educación, salud, fuerza pública, etc.) o invertir (vías). Impuesto de renta / Profit Tax: impuesto que las personas naturales y jurídicas pagan al Estado, en proporción a sus ingresos o utilidades. Informes financieros / Finantial Statements: documentos que la empresa genera con información sobre su situación financiera y los resultados económicos. Impuesto al valor agregado / Sales tax: es un impuesto a la venta de bienes de consumo. Inventario / Stock: cantidad de productos que la empresa tiene almacenados. Pueden ser materias primas, insumos, productos en proceso o productos terminados. Inversión / Investment: cantidad de dinero que el empresario o el socio aporta a la empresa para su creación y/o funcionamiento. Jerarquía / Hierarchy: nivel que tiene un cargo o persona en una empresa, asociado a su capacidad o atribución para tomar decisiones. Junta Directiva: Board of Directors: grupo de personas designado por los dueños o accionistas de la empresa para que la dirijan, tomen las decisiones corrientes sobre su marcha y nombren al representante legal y al gerente. Ley / Law: documento que establece las reglas del juego definidas por el Congreso, para desarrollar una actividad. Logística / Logistics: proceso de adquirir, transportar, almacenar y entregar al usuario o comprador, productos físicos. Mapa conceptual / Conceptual Map: gráfico que representa las partes de una situación y como se interrelacionan. 93
  • Margen bruto de utilidad / Gross Margin: es el resultado de restar de los ingresos por ventas el costo de producción o adquisición de lo que se vende. Margen de contribución / Contribution Margin: es el resultado de restar a los ingresos por ventas, el valor de los costos directos. Margen neto de utilidad / Net Margin: es el resultado de restar al margen bruto los gastos o costos de administración y financieros. Materia prima / Raw Material: materiales que la empresa adquiere para transformar y generar los productos que ofrece. Mayoría / Majority: proporción de la propiedad en el capital de la empresa, que según los estatutos o la ley, se necesita para aprobar una decisión. Mayorista / Wholesaler: persona natural o jurídica que le compra al productor en cantidades grandes, para vender a otros, en cantidades menores. Mezcla de mercadeo / Marketing Mix: conjunto de decisiones en cuanto a las políticas y mecanismos que establece una empresa en los temas de producto, precio y financiación; forma de distribución y promoción; ventas y publicidad para satisfacer las necesidades de sus clientes. Oferente de dinero / Money Offerent: persona natural o jurídica que tiene dinero disponible y ofrece prestarlo a quien lo necesita, cobrándole un interés. Operador logístico / Logistic Agent: desarrolla el proceso logístico para una empresa. Organigrama / Organization Chart: gráfica que muestra cuáles son las diversas dependencias que tiene una empresa, y cuáles reportan o dependen de otras. Pagos parafiscales / Parafiscal Payment: pagos establecidos por la ley que la empresa debe 94 hacer a diferentes instituciones, y son una proporción del valor del sueldo de sus empleados. Patrimonio / Equity: valor de los activos de una empresa, que pertenece a los socios. Persona jurídica / Legal Entity: asociación o sociedad que puede adquirir derechos y obligaciones, en forma independiente en cuanto a ellos, de sus socios. Persona natural / Citizen: un ciudadano común y corriente, susceptible de tener derechos o deberes jurídicos. Precio de venta / Sales Price: valor que el comprador entrega al vendedor a cambio del producto o servicio que recibe. Préstamo bancario / Bank Loan: dinero que el banco presta a la empresa. Presupuesto / Budget: es el valor, en unidades o en pesos, de lo que se cree que se va a lograr en el futuro. Procedimientos / Procedures: forma en que se realizan en una empresa las actividades que se ejecutan para cumplir un proceso. Producción / Manufacturing: es el proceso de transformación que sufren las materias primas, realizado por equipos y hombres, para obtener el producto que la empresa ofrece. Productividad / Productivity: es la relación numérica entre los resultados que se obtienen por el uso de un recurso y los recursos utilizados. Proyección de ventas / Sales Forecast: valores que la empresa cree que puede vender en el futuro, en unidades y dinero. Publicidad / Advertising: esfuerzos que se hacen a través de radio, televisión, internet, eventos y otros medios, para informar sobre la existencia E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o
  • Glosario de un producto o servicio que puede satisfacer la necesidad de una persona o grupo de personas y para motivar su compra. Punto de equilibrio / Breakeven Point: volumen de ventas, en unidades o en pesos, en el que no se obtienen ni utilidades ni pérdidas. Es decir, hay equilibrio entre ingresos y costos. Rentabilidad sobre patrimonio / Return on Equity: relación numérica entre las utilidades obtenidas por el dinero que un socio invierte en una empresa, y el valor que éste ha invertido. Rentabilidad sobre activos / Return on Assets: relación numérica entre las utilidades de una empresa y el valor de sus activos. Reparto de utilidades / Profit distribution: entrega de las utilidades que les corresponden a los socios por los resultados obtenidos en el año. Representante legal / Legal Representative: persona que nombra la Junta Directiva o la Asamblea de la empresa, para que la represente ante las autoridades y los jueces o ante terceros como empleados, proveedores, clientes y bancos. Resultado / Estado de pérdidas y ganancias / Profit Statement: documento que muestra los ingresos y los costos y gastos de una empresa en un período y su resultado económico. Riesgo financiero / Finantial Risk: riesgo de que quien utiliza o presta un dinero, lo pierda. Rotación de inventarios / Inventory Turnover: relación numérica que resulta de dividir las ventas por el valor de los inventarios. Es el número de veces que la empresa vende el valor de sus inventarios. Segmento de mercado / Market Segment: grupo de personas que tienen un comportamiento similar, respecto a la satisfacción de una necesidad. Sector industrial / Industrial Group: denominación de la actividad del grupo de empresas a la que pertenece la que establece el empresario. Se habla de los sectores agrícola, de las telecomunicaciones, de las confecciones, de autopartes, etc. El sector tiene subsectores, o sea grupos más específicos. Sin ánimo de lucro / Non Profit: que puede generar utilidades pero no las puede repartir entre sus dueños. Sociedad / Partnership: asociación de personas, registrada en la Cámara de Comercio, que se reúnen y hacen aporte de dinero o equivalente, para establecer un negocio. Sociedad anónima / Anonymous Partnership: sociedad en la que el capital está representado en acciones que cualquiera puede comprar, a quienes no es necesario identificar en el certificado de constitución y gerencia y que responden económicamente solo hasta el valor de su aporte a la sociedad. Sociedad limitada / Limited Liability Partnership: sociedad en la que el capital está representado en cuotas sociales, los socios responden económicamente solo hasta por el monto del capital que tienen invertido en ella y se deben identificar en el Certificado de constitución y gerencia. Socio / Business partner: persona natural o jurídica que aporta dinero como capital a una empresa. Sin ánimo de lucro / Non Profit: empresa que puede generar utilidades pero que no las reparte entre sus dueños. Sector (industrial) / Industrial Group: es la denominación de la actividad del grupo de empresas a la que pertenece la que establece el empresario. Se habla de los sectores agrícola, de las telecomunicaciones, de las confecciones, de 95
  • autopartes, etc. El sector tiene subsectores o sea grupos más específicos. Tasa de interés / Interest Rate: valor que cobra quien presta dinero, que se expresa como un porcentaje, anual o mensual, sobre el valor de lo prestado. Tasa de redescuento / Discount Rate: tasa de interés que el banco que le presta al empresario, tiene que pagarle al banco de segundo piso, que a su vez le prestó el dinero para darlo en crédito al empresario. Tercerización / Outsourcing: contratación de una empresa a otra para que ésta realice para la contratante ciertos procesos para la fabricación o comercialización del producto o servicio, o de apoyo como contabilidad, aseo, sistematización, vigilancia, etc. Trabajador / Worker: persona que aporta su esfuerzo y tiempo a la empresa para que cumpla su objetivo de producir y ofrecer un cierto producto o servicio, por lo que recibe una retribución económica y/o en especie. Unidad Estratégica de Negocios / Business Strategic Unit: área de actividad o negocio, que tiene un producto específico, para satisfacer la necesidad de un segmento o segmentos de consumidores también específicos, respecto de los cuales se controlan los ingresos, los gastos y el consecuente resultado. Usuario / User: quien utiliza el producto o servicio. Puede ser el mismo comprador o no. Utilidad / Profit: resultado en pesos de restar de los ingresos causados por las ventas, todos los costos en los que se ha incurrido para generar el producto o servicio, y venderlo. Bibliografía organizaciones sociales en Bogotá - Red Distrital de Cooperación para el Desarrollo. Bogotá. Pool, J. y Lahore, R. (2002). Cómo comprender los conceptos básicos de la economía. Capítulo 2. En: Lo que todo gerente debe saber acerca de la microeconomía. Bogotá: Grupo Editorial Norma. Fundación Carvajal (1987). Principios de producción. Colombia: autor. Burbano, J. E. (2005). Presupuestos. Enfoque de gestión, planeación y control de recursos. Bogotá: McGrawHill. Varela, R. (2001). El plan de negocio. En: Innovación empresarial. Arte y ciencia en la creación de empresas.( 2ª Ed.) (7, pp. 159-211). España: Prentice Hall. Horngren, Charles, Sundem, Gary y Selto, Frank H. (1993). Introducción a la contabilidad administrativa. Prentice Hall. Capítulo 2. Ashoka Emprendedores Sociales y MacKinsey & Cía. (2004). Emprendimientos sociales sostenibles. Cómo elaborar planes de negocios para organizaciones sociales. Brasil: Editorial Peirópolis Ltda. Wheeler, Steven y Hirsh, Evan (2000). Los canales de distribución. Bogotá: Editorial Norma S.A. Botero, M. A. (2007). Módulo de presupuesto, contabilidad y costos. Material escrito para el programa de la Alcaldía de Bogotá, Fortalecimiento de las 96 Kotler, P. (2008). Principios de marketing (8ª Ed.). España: Prentice Hall. E s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o