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GESTIÓN ESTRATEGICA

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  • Viamente
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    1. 1. PLANEAMIENTO Y DIRECCION ESTRATEGICA Prof: Ing. Carlos Flores Bashi UNI FIIS
    2. 2. Semana 1 LA PLANIFICACION Y DIRECCION ESTRATEGICA
    3. 3. UNI FIIS PLANEAMIENTO Y DIRECCION ESTRATEGICA <ul><li>DEFINICIONES </li></ul><ul><li>ESTRATEGIA : Es un conjunto de decisiones que conforman </li></ul><ul><li>Un modo de pensar caracterizado por: </li></ul><ul><li>Guiar o conformar la mayor parte de las acciones subsiguientes. </li></ul><ul><li>-No ser fáciles de cambiar una vez hechas. </li></ul><ul><li>-Tener el mayor impacto en la posibilidad de lograr los objetivos estratégicos de la empresa. </li></ul><ul><li>(Coyne y Subramaniam ) </li></ul>
    4. 4. UNI FIIS PLANEACION : Consiste en formular planes de acción que permitan anticiparse y modelar el futuro. Consiste en identificar los pasos o actividades que se deben realizar para alcanzar los objetivos empresariales en un determinado periodo .
    5. 5. <ul><li>PLANEAMIENTO ESTRATEGICO </li></ul><ul><li>Es el proceso de : </li></ul><ul><li>Determinar lo que una empresa , negocio u organización quiere ser en el futuro y la relación de actividades para alcanzar sus objetivos. </li></ul><ul><li>El planeamiento estratégico en una empresa desarrolla una visión de la organización proyectada hacia el futuro que parta de la propia realidad y del entorno competitivo que va a enfrentar . </li></ul>
    6. 6. Términos Clave de la Gerencia Estratégica <ul><li>Estrategas </li></ul><ul><li>Normalmente pertenecen a los más altos niveles de la organización. </li></ul><ul><ul><li>Ayudan a la organización a reunir, revisar y clasificar la información. </li></ul></ul><ul><ul><li>Distinguen las tendencias de la industria, de la competencia y de la demanda. </li></ul></ul><ul><ul><li>Desarrollan modelos de previsión </li></ul></ul><ul><ul><li>Evalúan el desempeño corporativo y divisional </li></ul></ul>
    7. 7. <ul><li>Industria (Sector) </li></ul><ul><ul><li>Un grupo de empresas que produce un conjunto de productos similares (bienes o servicios) que cumplen la misma función y que compiten. </li></ul></ul><ul><li>Mercado </li></ul><ul><ul><li>Un grupo de consumidores/clientes. </li></ul></ul><ul><ul><li>Puede o no ser segmentado </li></ul></ul>Términos Clave de la Gerencia Estratégica
    8. 8. Términos Clave Estrategas Visión Misión Valores - Código Etica Sector Industrial - Mercado Competidores Clientes / Consumidores Proveedores Complementadores Entorno - Oportunidades y Amenazas Intorno - Fortalezas y Debilidades Objetivos de Largo Plazo - Interese Empresariales Estrategias Objetivos de Corto Plazo Organización - Estructura Políticas Recursos Control - Evaluación
    9. 9. <ul><li>COMPLEMENTADORES </li></ul><ul><li>Para maximizar el efecto complementados, hay que entender muy bien el mercado y estudiar cómo los diferentes impulsores de la complejidad están actuando sobre él. Uno de los principales factores por considerar es la convergencia y su influencia sobre los patrones de consumo. Para encontrar complementadores, hay que pensar en otros negocios que tengan puntos de intersección con el nuestro y cómo nuestros clientes se pueden beneficiar con una propuesta de mayor valor que surja de esta unión. Es común encontrar, en la revista de programación de TV por cable, promociones para asistir al preestreno de películas. ¿Qué ganan estos dos jugadores? Miremos el juego con una visión global. Cuantas más películas vemos, más interesados o entusiastas o fanáticos nos volvemos, y más interesados estaremos en ver nuevamente por cable a los actores, o directores, e incluso las mismas películas. El cine, el cable y el video no son competidores y mucho menos sustitutos; son complementadores. </li></ul>
    10. 10. Grandes Pensadores Clásicos <ul><li>Sun Tzu </li></ul><ul><ul><li>The Art of War </li></ul></ul><ul><li>Thucydides </li></ul><ul><ul><li>The History of Peloponnesian War </li></ul></ul><ul><li>Polybius </li></ul><ul><ul><li>On Roman Imperialism </li></ul></ul><ul><li>Niccoló Machiavelli </li></ul><ul><ul><li>The Prince </li></ul></ul><ul><li>Carl von Clausewitz </li></ul><ul><ul><li>On Strategy </li></ul></ul><ul><li>Alfred Mahan </li></ul><ul><ul><li>The Influence of Sea Power Upon History </li></ul></ul>
    11. 11. SUN TZU , el más antiguo de los estrategas modernos (siglo IV A.C) y que durante 25 siglos ha influido el pensamiento militar del mundo, decía en su libro El Arte de la Guerra: “ ... El supremo refinamiento en el arte de la guerra es combatir los planes del enemigo...” Su visión previó las guerras quirúrgicas del futuro: en los negocios como en la guerra, el objetivo de la estrategia es poner a nuestro favor las condiciones mas favorables, juz– gando el momento preciso para atacar o retirarse y siempre evaluando correctamente los limites del combate.
    12. 12. Sun Tzu no conoció el término planeación estratégica El hablaba de la estrategia ofensiva y entre los pasos Que decía aseguraban el camino a la victoria estaban estos: *Conoce al enemigo y conócete a ti mismo y, en cien batallas, no correrás jamás el más mínimo peligro. *Cuando no conozcas al enemigo , pero te conozcas a ti mismo , las probabilidades de victoria o de derrota son iguales. *Si a un tiempo ignoras todo del enemigo y de ti mismo es seguro que estás en peligro en cada batalla. (The Art of War - Sun Tzu)
    13. 13. • Polybius era un escritor anciano Griego que propuso sustituir las letras con números de dos dígitos. • Alfabeto es escrito en una matriz de 5 x 5 con los renglones y columnas numeradas : Encriptar RENACIMIENTO = 421533111324322415334434 Ejem : F=21 POLYBIUS ---> Criptosistema de Polybius - 1 2 3 4 5 1 A B C D E 2 F G H I/J K 3 L M N O P 4 Q R S T U 5 V W X Y Z  
    14. 14. Otros Grandes Pensadores Académicos <ul><li>Joseph Juran / Philip Crosby </li></ul><ul><ul><li>Calidad Total </li></ul></ul><ul><li>Walter Shewart </li></ul><ul><li>Control Estadístico </li></ul><ul><li>Rensis Likert </li></ul><ul><ul><li>Cultura Organizational </li></ul></ul><ul><li>Abraham Maslow </li></ul><ul><ul><li>Motivation </li></ul></ul><ul><li>Frederick Herzberg </li></ul><ul><ul><li>Recursos Humanos </li></ul></ul><ul><li>Herbert Simon </li></ul><ul><ul><li>Administration Behavior </li></ul></ul><ul><li>Richard Pascale </li></ul><ul><ul><li>Managing on the Edge </li></ul></ul><ul><li>Theodore Levitt / Philip Kotler </li></ul><ul><ul><li>Marketing </li></ul></ul><ul><li>Robert Kaplan </li></ul><ul><ul><li>La Nueva Contabilidad / ABC </li></ul></ul><ul><ul><li>Balance Scorecard </li></ul></ul><ul><li>Richard Schonberger </li></ul><ul><ul><li>Nine Hidden Lessons </li></ul></ul><ul><ul><li>Supply Chain Management </li></ul></ul><ul><li>Peter Senge </li></ul><ul><ul><li>La Quinta Disciplina </li></ul></ul><ul><li>Stephen Covey </li></ul><ul><ul><li>Los 7 Hábitos </li></ul></ul><ul><li>Ken Blanchard </li></ul><ul><ul><li>The One Minute Manager </li></ul></ul>
    15. 15. Grandes Empresarios <ul><ul><li>- Alfred Sloan : Llevó a la cima a General Motors e inventó técnicas de management que se aplican hasta hoy </li></ul></ul><ul><ul><li>- Lee Iaccoca: En los primeros años de la década de los sesenta, un joven visionario llamado Lee laccoca, junto con el grupo de diseño de Ford, empezaron a trabajar a escondidas en un nuevo concepto basándose en el chasis del Falcon, que había sido sumamente exitoso , EL Mustang. </li></ul></ul><ul><ul><li>Jack Welch : E l manager más exitoso del siglo XX (según la revista Fortune) , Con apenas 45 años y novedosos métodos salvó a General Electric de la quiebra. Welch es también el paradigma del manager al que no le tiembla el pulso: entre 1980 y 1985, despidió a más de 100.000 empleados... </li></ul></ul>
    16. 16. <ul><ul><li>Arie de Geus: Luego de una distinguida carrera en la empresa Royal/Dutch Shell, Arie de Geus es uno de los pocos profesionales del management en señalar el camino en el mundo académico. Ampliamente citado por su concepto de &quot;La organización que aprende&quot;, De Geus es el autor del influyente artículo Planning as Learning , publicado por la revista Harvard Business Review . </li></ul></ul><ul><ul><li>Michael Dell: Actualmente es la figura principal de Dell Computer , una de las dos más grandes empresas fabricantes de computadoras en el mundo, junto a HP . </li></ul></ul><ul><ul><li>Su fortuna personal está calculada, según la revista Forbes , en US$ 15,500 millones (año 2006). Ocupa el puesto número 18 entre las mayores fortunas personales del mundo. </li></ul></ul><ul><ul><li>- Bill Gates : E s un empresario y filántropo 2 estadounidense , cofundador de la empresa de software Microsoft , productora del sistema operativo para computadoras personales más utilizado en el mundo (según algunas estimaciones nueve computadoras de cada diez utilizan algún sistema Windows 3 ). </li></ul></ul>
    17. 17. EL PENSAMIENTO ESTRATEGICO EN LAS EMPRESAS 1970-2000 <ul><li>El Estilo Planeación </li></ul><ul><li>El Estilo Visionario </li></ul><ul><li>El Estilo Aprendizaje </li></ul><ul><li>¿...Y qué vendrá después? </li></ul>
    18. 18. <ul><li>EL ESTILO PLANEACION: Entre los 60´ y 70´ se origina basado en un sentimiento general de seguridad y estabilidad “Es como viajar por una autopista sin limites y en lujoso automovil” , creencia generalizada que las Economias de mercado y los clientes se comportaban de manera logica y predecible. </li></ul><ul><li>El declive de este pensamiento surgió cuando no se pudo responder a eventos como recesión (1973-1975) dos crisis petroleras (1970 y 1974) , fin de la guerra del Vietnam(1975) y desaceleración de la carrera espacial y surgimiento de Japón como potencia manufacturera . </li></ul><ul><li>Muchas empresas perdieron su enfoque y contacto con la realidad especialmente con sus clientes IBM declarada muerta en 1979,Bank of América, Citicorp,Du pont y General Motors en cuidados Intensivos . </li></ul>
    19. 19. <ul><li>EL ESTILO VISIONARIO : Los 80´s se caracterizo por una </li></ul><ul><li>ideología conservadora y la desregularización , énfasis en el </li></ul><ul><li>individuo y en la habilidad del empresario. </li></ul><ul><li>Luego que el presidente de la General Motors John F. Welch, </li></ul><ul><li>en 1983 desmantelo el departamento de planeación de su Cia. </li></ul><ul><li>despidiendo a 200 empleados de alto rango por producir informes </li></ul><ul><li>bellamente empastados ,alejados de la realidad que dio fin a la </li></ul><ul><li>era de planeación. Las organizaciones mas exitosas fueron las </li></ul><ul><li>que rompieron viejos moldes que no extrapolaron linealmente </li></ul><ul><li>el presente sino que crearon una visión del futuro. </li></ul><ul><li>bien empleado el estilo visionario llevo optimismo a las fuerzas </li></ul><ul><li>liberales, el problema fue que algunos gerentes tomaron a la </li></ul><ul><li>ligera la creación de la visión perdiendo su efectividad. </li></ul><ul><li>después del Lunes Negro (19 Oct. 1987 ) , cuando las acciones </li></ul><ul><li>comenzaron a caer (un Trillón de dólares en perdidas) se dio </li></ul><ul><li>por finalizado el estilo visionario. </li></ul>
    20. 20. <ul><li>EL ESTILO APRENDIZAJE : </li></ul><ul><li>En los primeros años de los 90’s surgen lideres que logran </li></ul><ul><li>sortear exitosamente el caos de la demanda desbloqueando </li></ul><ul><li>sus estructuras y procesos , liberando a sus empleados de </li></ul><ul><li>la rigidez de los manuales , dándoles sistemas de soporte , </li></ul><ul><li>creando comunidades de lideres y aprendices. </li></ul><ul><li>empresas que habían adoptado la noción en boga de los </li></ul><ul><li>80’s que la gente era un activo se pasaron de pronto al otro </li></ul><ul><li>extremo . </li></ul><ul><li>Empresas como Ford, Shell, Harley Davidson , Hewlett Packard </li></ul><ul><li>Fedex e Intel descubren lo importante del aprendizaje institucio </li></ul><ul><li>nal , comprendieron que debían reforzar la habilidad de las personas desarrollar lideres de línea ejecutivos que dirijan el cambio </li></ul><ul><li>cultural, y fomenten las nuevas ideas . </li></ul>
    21. 21. <ul><li>¿ ... Y QUE VENDRA DESPUES? </li></ul><ul><li>La s herramientas analíticas seguirán aportando información </li></ul><ul><li>valiosa para las decisiones estratégicas . </li></ul><ul><li>La teoría del caos seguirá enseñándonos que la vida real no se </li></ul><ul><li>compone de una serie de acontecimientos interconectados que </li></ul><ul><li>suceden uno detrás de otro y que producen acontecimientos </li></ul><ul><li>totalmente predecibles. </li></ul><ul><li>“ ... Caminante, no hay camino se hace camino al andar” </li></ul><ul><li>Antonio Machado (1875-1939), nos invita a abandonar la visión </li></ul><ul><li>del mundo que todo lo podemos controlar ordenar y predecir </li></ul><ul><li>Lo cual lo confirman pensadores como Gibson , Senge, Hammer </li></ul><ul><li>y Prahalad. </li></ul><ul><li>¿Y como llamaremos al estilo de estrategia gerencial del nuevo </li></ul><ul><li>siglo y que ya llego? </li></ul><ul><li>Posiblemente el estilo de la velocidad según Philip Kotler </li></ul><ul><li>“ ... La velocidad sera crucial , los competidores se mueven rapido </li></ul><ul><li>Las apariciones de la oportunidad en el mercado son cada vez mas </li></ul><ul><li>Cortas y los clientes quieren las cosas ya”. </li></ul>
    22. 22.
    23. 23. El Proceso Estratégico Básico (HT) Gerencia Estratégica Insumos Productos Presente Futuro Análisis Estrategias Proceso Estratégico
    24. 24. Visualización del Proceso Estratégico (HT) SITUACIÓN DESEADA SITUACIÓN ACTUAL MISIÓN OBJETIVOS CORTO PLAZO OBJETIVOS LARGO PLAZO VISIÓN ESTRATEGIAS: 1,2,3 POLÍTICAS 1, 2, 3 RECURSOS 1 2 3 ENTORNO COMPETIDORES VALORES SECTOR INDUSTRIAL FUTURO PRESENTE PROVEEDORES COMPLEMENTADORES MERCADO ESTRUCTURA 1 2 3 CLIENTES/CONSUMIDORES
    25. 25. Semana 2 El ANALISIS EXTERNO
    26. 26. ANALISIS EXTERNO <ul><li>En cuanto al Análisis Externo , se busca entender el mundo que rodea a la organización. Se examina el exterior identificando las oportunidades y las amenazas que se presentan. </li></ul><ul><li>Una oportunidad es algo que la favorece . Ejemplo : un aumento en la demanda , o la salida de un competidor del mercado , o una nueva legislación que obliga a las empresas a consumir el tipo de servicios que se ofrecen actualmente (ISO 14000, por ejemplo) </li></ul><ul><li>Una amenaza por lo contrario son cambios en el entorno que pueden afectar negativamente . Ejemplo : un fuerte incremento en el precio de insumos importantes, nuevos competidores, disminución a largo plazo de la demanda o que la competencia se halla equiparado en el uso de tecnología. </li></ul><ul><li>En ese sentido analizamos el ámbito externo a partir de un estudio del entorno, general y competitivo . </li></ul>
    27. 27. Análisis del Entorno de la Empresa Exploración del Entorno Vigilancia del Entorno Inteligencia Competitiva Pronósticos
    28. 28. Explorar el entorno .- Supone la supervisión del entorno de la empresa para predecir los cambios venideros y detectar cambios en el camino, por eso es importante estar alerta a tendencias como globalización . Vigilar el Entorno .- Rastrea la evolución de las tendencias del entorno , de las secuencias de acontecimientos o del curso de las actividades . Inteligencia Competitiva .- Ayuda a las empresas a comprender y definir su sector y a identificar las fortalezas y debilidades de sus rivales . Pronosticar el entorno .- La exploración y la vigilancia del entorno , asi como la inteligencia competitiva , dan información importante para analizar el entorno . Pero será insuficiente si no brinda datos a los directivos para realizar pronósticos correctos . El propósito es predecir el cambio : trata de responder a las preguntas : ¿Cuanto va a tardar una nueva tecnología en salir a mercado?¿La presente preocupación social por un tema dará lugar a una nueva legislación?¿Es probable que las actuales tendencias en nuestro estilo de vida continúen?
    29. 29. El Entorno General <ul><li>- P olítico /Legal .- Incrementos salario mínimo, ITF, etc. </li></ul><ul><li>E conómico .- PBI, Inflación , Déficit fiscal, Balanza Comercial, Comercio Global, Economía China , TLC, etc. etc. </li></ul><ul><li>- S ociocultural .- Mas mujeres en el mercado laboral, trabajadores, temporales, vida ,edad , NSE, Raza, vida sana, </li></ul><ul><li>T ecnológico .- Ingeniería genética, comunicación inalámbrica, etc. </li></ul><ul><li>E cológico y Ambiental : Contaminación, deshechos, animales en peligro de extinción , deshielos de glaciales </li></ul><ul><li>. </li></ul>
    30. 30. EL ENTORNO COMPETITIVO Además del entorno general , los directivos deben también considerar el entorno competitivo . La naturaleza de la rivalidad en un sector , así como la rentabilidad de un empresa van a depender de manera muy importante de lo que ocurra en su entorno competitivo. El entorno competitivo consta de muchos factores particularmente relevantes para la estrategia de la empresa . Esto incluye competidores ( reales o potenciales) a los clientes y a los proveedores. Los competidores potenciales pueden ser los proveedores, esto considerando la integración hacia delante. Como el caso de un fabricante de coches que adquiera una compañía de alquiler de vehículos o una empresa de un sector totalmente nuevo que introduzca un producto similar utilizando una tecnología mas eficiente. Un modelo conceptual cualitativo , que se ha mostrado útil , para realizar este análisis , es el esquema de Porter de las cinco fuerzas.
    31. 31. El MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER Propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Indus Tries and Competitors . 1.- Amenaza de entrada de nuevos competidores 2.- La rivalidad entre los competidores 3.- Poder de negociación de los proveedores 4.- Poder de negociación de los compradores 5.- Amenaza de Ingreso de Productos Sustitutos
    32. 32. CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER clientes Competidores potenciales Sustitutos Proveedores Competidores del sector Amenaza de los nuevos competidores Poder de negociación De los clientes Amenaza de los Productos sustitutos Poder de negociación De los proveedores Rivalidad entre Empresas existentes
    33. 33. 1.- La amenaza de nuevos competidores .- Se refiere a que los beneficios de empresas establecidas puedan descender debido a la entrada de nuevos competidores. Las barreras a la entrada desalientan a los nuevos competidores, existen seis fuentes principales de barrera a la entrada: -Economías de Escala - Diferenciación del producto - Necesidades de capital - Costos de cambio de proveedor - Acceso a los canales de distribución - Desventaja en costso independientes de la escala. 2.- El poder de negociación de los clientes .- Los clientes amenazan a un sector forzando la baja de los precios, negociando por mayores niveles de calidad y servicios , llevando a los competidores a enfrentarse lo uno a los otros., estas acciones disminuyen la rentabilidad del sector.Un grupo de compradores tiene poder cuando se dan las siguientes condiciones: - Se encuentra concentrada o su compra supone un gran volumen de las ventas del vendedor. - Los productos que compra del sector son estándares o indiferenciados - Los compradores obtienen pocos beneficios - El producto del sector no juega un papel relevante en la calidad del producto
    34. 34. 3.- El poder de negociación de los proveedores .- Los proveedores pueden ejercer su poder de negociación sobre los participantes de un sector amenazando con subir precios o reducir la calidad de los productos o servicios adquiridos.Proveedores con poder pueden exprimir la rentabilidad de las empre- sas de un sector. Un grupo de proveedores será poderoso en las siguientes circunstancias: - Pocas empresas dominan el sector - Lo proveedores no están obligados a luchar contra sustitutos - El sector no es un importante cliente del grupo proveedor - El producto del proveedor es un insumo importante para el sector 4.- La amenaza de productos y servicios sustitutos .- Todas las empresas de un sector compiten con otros sectores que producen productos y servicios sustitutos .Los susti- tutos limitan el beneficio potencial de un sector al establecer un tope a los precios .
    35. 35. 5.- La intensidad de la rivalidad entre los competidores de un sector.- La rivalidad entre competidores actuales se detecta por la existencia de maniobras competitivas para hacerse con una posición . Las empresas usan tácticas como guerras de precios , las guerras publicitarias , los lanzamientos de productos, o el incremento de servicios y garantías para los consumidores Factores de rivalidad intensa: - Crecimiento sectorial lento - Costos fijos o de almacenaje altos - Altas barreras de salida -
    36. 36. Evaluación del Entorno Cambio de preferencias en el consumidor Impacta en el diseño y la demanda del producto Tendencias de la población Impacta en el diseño, demanda y distribución del producto 1. Cambios sociales Nueva legislación Impacta en el costo de los productos Nuevas obligaciones Impacta en las inversiones, productos y demanda 2. Cambios gubernamentales
    37. 37. Evaluación del Entorno Tasas de interés Impacta en los costos de la deuda y las posibilidades de expansión Tasas de cambio Impacta en la demanda doméstica y foránea y en las ganancias. Cambio en el ingreso real de las personas Impacta en la demanda 3. Cambios económicos
    38. 38. Evaluación del Entorno Cambios en costos de entrada Impacta en los precios, demanda y márgenes de contribución. Cambios en suministro Impacta en los procesos productivos y los requerimientos de inversión. Cambio en número de proveedores Impacta en los costos y disponibilidad de los mismos 4. Cambios proveedores
    39. 39. Evaluación del Entorno Nuevos usos de productos Impacta en la demanda y utilización de la capacidad instalada Nuevos mercados Impacta en los canales de distribución, demanda y utilización de la capacidad instalada. Obsolescencia de productos Impacta en los precios, demanda y utilización de la capacidad instalada. 5. Cambios en el mercado
    40. 40. Evaluación del Entorno Adopción de nuevas tecnologías Impacta en los costos y calidad del producto Nuevos competidores Impacta en los precios, márgenes de contribución y participación del mercado Cambios en precios Impacta en los márgenes de contribución y participación del mercado Nuevos productos Impacto en la demanda y gastos de publicidad 6. Cambios competencia
    41. 41. NUEVOS ENTRANTES COMPETIDORES EN LA INDUSTRIA INTENSIDAD DE RIVALIDAD PROVEEDORES COMPRADORES SUSTITUTOS Poder Negociador de los proveedores Poder Negociador de los compradores Amenaza de los Nuevos Entrantes Amenaza de los Sustitutos Michael Porter Estrategias Competitivas Sector Industrial
    42. 42. Matriz Evaluación de Factores Externos (EFE) OPORTUNIDADES AMENAZAS PONDERACIÓN VALOR PESO 4. Responde muy bien 3. Responde bien 2. Responde promedio 1. Responde mal 1.0
    43. 43. Semana 3 El ANALISIS INTERNO
    44. 44. ANALISIS INTERNO <ul><li>En el análisis interno se busca identificar las fortalezas que tiene la organización para aprovechar las oportunidades del entorno o enfrentar sus amenazas. En cuanto a las debilidades es importante identificarlas para ver la forma de superarlas , el análisis interno a diferencia del externo se enfoca en aspectos que la empresa tiene control. </li></ul><ul><li>Una fortaleza es algo que se posee o que se hace que , en comparación con la competencia , da una superioridad . Por ejemplo, una capacidad de innovación tecnológica , mejor atención , procesos eficientes,… </li></ul><ul><li>Una debilidad es una carencia que causa problemas y que impide crear valor algunos ejemplos son: altos costos de producción , desconocimiento del mercado, personal no motivado, medios de distribución ineficientes , y obsolescencia tecnológica. </li></ul><ul><li>Dentro de los métodos para analizar internamente la empresa , se cita la Cadena de Valor de Michael Porter en su libro”Ventaja Comepetitiva” (1985) </li></ul>
    45. 45. ACTIVIDADES DE APOYO ACTIVIDADES PRIMARIAS Logística de Entrada Operaciones Logística de Salida Mercadeo & Ventas Servicio M A R G E N N E G R A M INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS DESARROLLO DE TECNOLOGIA ABASTECIMIENTOS La Cadena de Valor Genérica de Porter
    46. 46. Análisis de la Cadena de Valor (HT) Ventajas Ventajas Ventajas Ventajas Ventajas Actividades Actividades Actividades Actividades Actividades Logística de Entrada Operaciones Logística de Salida Marketing y Ventas Actividades Primarias Servicio Post-Venta Cadena de Valor
    47. 47. Análisis de la Cadena de Valor (HT) Abastecimiento Desarrollo de Recursos Humanos Desarrollo Tecnológico Infraestructura Ventajas Ventajas Ventajas Ventajas Actividades de Apoyo
    48. 48. La Evaluación Interna <ul><li>Reunir y procesar información de: </li></ul><ul><ul><li>Administración/ Gerencia </li></ul></ul><ul><ul><li>Marketing </li></ul></ul><ul><ul><li>Operaciones/ Producción </li></ul></ul><ul><ul><li>Finanzas/Contabilidad </li></ul></ul><ul><ul><li>Recursos Humanos </li></ul></ul><ul><ul><li>Informatica </li></ul></ul><ul><ul><li>Tecnología,Investigación & Desarrollo </li></ul></ul>AMOFHIT
    49. 49. La Evaluación Interna Administración/Gerencia <ul><li>Planeamiento </li></ul><ul><li>Organización </li></ul><ul><li>Dirección </li></ul><ul><li>Coordinación </li></ul><ul><li>Control </li></ul>
    50. 50. La Evaluación Interna Administración/Gerencia Planeamiento Etapa del Proceso de Gerencia Estratégica Función Formulación Estratégica Organizar Implementación Estratégica Dirección Implementación Estratégica Coordinación Control Implementación Estratégica Evaluación Estratégica
    51. 51. Innovación Estratégica : Cómo cambiar las normas <ul><li>La ventaja competitiva , no solo depende de ceñirse a las reglas vigentes , la capacidad de cambiar estas reglas es mas importante, valido para empresas nuevas y con recorrido. </li></ul><ul><li>Los motivos son : </li></ul><ul><ul><li>- Grandes alteraciones en el entorno externo </li></ul></ul><ul><ul><li>- Reconfiguración preactiva de la escritura </li></ul></ul><ul><ul><li>del sector </li></ul></ul><ul><ul><li>- Necesidad de desmarcarse del pelotón. </li></ul></ul>
    52. 52. <ul><li>Tres ámbitos desde donde atacar : </li></ul><ul><li>1.- ¿Quiénes son mis clientes objetivos? </li></ul><ul><li>2.-¿Qué valor quiero ofrecerles? </li></ul><ul><li>3.- ¿Cómo voy a generarlo? </li></ul><ul><li>En un modelo de negocio , del punto de vista del cliente </li></ul><ul><li>se puede ganar por: </li></ul><ul><li>1.- Rediseño Total de la cadena del valor </li></ul><ul><li>2.- Reinvención Total del concepto de valor del cliente </li></ul><ul><li>3.- Redefinición Total de la base de clientes </li></ul><ul><li>Ámbito 1 </li></ul><ul><li>Rediseño de Cadena de Valor de Principio a Fin </li></ul><ul><li>Conj de actividades que generan valor en todo el trayecto </li></ul><ul><li>desde la Materia Prima al Producto Terminado. </li></ul>
    53. 53. HISTORIA DE DELL COMPUTER Empresa fundada en 1984 , cuando Michael Dell planteo el proceso de vender directamente a los clientes ordenadores a la medida. En 17 años Dell se convirtió en el primer minorista de ordenadores personales superando a IBM, Hewlett-Packard y Compac y en 1999, tenia 16,000 empleados en 33 países y millones de clientes en 170 países Dell entro en la Red en 1996 y a finales de 1999 mas del 40% de sus ventas se generaban por este canal, basado en el conocimiento de que los clientes tienen el control y pueden accesar en cualquier momento a la Red. Los sistemas informáticos de Dell se construyen individualmente sobre pedido en las fabricas de Holanda y Malasia.
    54. 54. <ul><li>Dell Subcontrata la entrega a otras empresas con competencias logísticas básicas muy superiores para garantizar la entrega con la mayor brevedad. </li></ul><ul><li>Proporciona servicios con valor añadido : instalación y mantenimiento del sistema , servicio post-venta y migración tecnológica. </li></ul><ul><li>Dell cuenta con un ejercito de 10,000 proveedores en todo el mundo. </li></ul><ul><li>Dell valor de Mercado $ 700 MM en 1988 y hacia 1999 superaba los $ 100,000 MM . </li></ul><ul><li>Michael Dell a los 34 años se había convertido en el hombre mas rico del mundo menor de 40 años. </li></ul>
    55. 55. Como Rediseño Dell la Cadena de Valor <ul><li>Antecedentes </li></ul><ul><li>La cadena de valor tradicional se caracterizaba porque los fabricantes controlaban la parte superior de la cadena y dejaban la inferior a los intermediarios que añadían un margen del 20% al 30%. </li></ul><ul><li>Problemática </li></ul><ul><li>En los ochenta dos tendencias permitirán a Michael Dell rediseñar radicalmente la cadena de valor </li></ul><ul><li>1.- Empresas clientes mas sofisticadas y usuarios mas experimentados. </li></ul><ul><li>2.- Los periféricos de un ordenador se convirtieron en módulos estándar permitiendo la configuración masiva . </li></ul>
    56. 56. <ul><li>Solución </li></ul><ul><li>Dell desarrollo su modelo directo: </li></ul><ul><li>1.- Subcontrataba todos los componentes , pero se ocupaba del ensamblaje. </li></ul><ul><li>2.-Suprimía los minoristas y enviaba directamente los ordenadores de sus fabricas hasta los clientes finales. </li></ul><ul><li>3.-Recibía pedidos personalizados de hardware y software por teléfono o a través de Internet. </li></ul><ul><li>4.- Diseño una cadena de suministro integrada que enlazaba estrechamente a sus proveedores con las plantas de ensamblaje y el sistema de recepción de pedidos. </li></ul>
    57. 57. | <ul><li>Ventajas </li></ul><ul><li>Ventaja Tecnológica </li></ul><ul><li>- Construía equipos a medida </li></ul><ul><li>No acumulaba inventarios , rotación de 7 a 11 días contra </li></ul><ul><li>70 a 100 días de la competencia </li></ul><ul><li>Microprocesadores y otras tecnologías avanzaban a ritmo </li></ul><ul><li>implacable y Dell era el primero en introducirlas al mercado </li></ul><ul><li>ventaja de 60 a 80 días frente a competidores. </li></ul><ul><li>Ventaja en Costos </li></ul><ul><li>Compras de componentes en función de necesidades in </li></ul><ul><li>mediatas costos 6% mas bajos que la competencia. </li></ul><ul><li>Reducción de Inventarios : ahorro de intereses por finan- </li></ul><ul><li>ciación de inventarios, costos de almacenamiento, y man- </li></ul><ul><li>tenimiento. </li></ul><ul><li>Dell tenia cuentas por cobrar a 36 días e inventarios a 7 </li></ul><ul><li>días pero proveedores a 51 días ¡ Para 18 días negativos </li></ul><ul><li>de ventas en capital circulante! </li></ul>
    58. 58. <ul><li>- Eliminaba los típicos márgenes comerciales y al personal de ventas del intermediario, espacio fisico,showroom </li></ul><ul><li>de los distribuidores, Internet permitía reducir costos de venta. </li></ul><ul><li>Ventaja de Conocimiento del Cliente </li></ul><ul><li>Mayor conocimiento de sus necesidades concretas los diferentes segmentos tenían necesidades únicas y distintos procesos de compra. </li></ul><ul><li>Del pudo hacerlo con mayor precisión y agilidad </li></ul><ul><li>- La información conseguida le permitió trabajar con inventarios mínimos sin sufrir “rotura de stock”. </li></ul>
    59. 59. Circulo “Virtuoso” de Dell <ul><li>“ Cuando una empresa vende un sistema integrado de productos y servicios, aumenta significativamente la dependencia de los clientes con respecto a ella” </li></ul><ul><li>Ideas Claves </li></ul><ul><li>1.- Preciso Rediseñar el conjunto de actividades que constituyen la cadena del valor y las interacciones. </li></ul><ul><li>2.- La nueva cadena de valor deberá generar mejoras en costos, inversión, rapidez, competitividad </li></ul><ul><li>3.- La nueva cadena de valor debe permitir a lal empresa adaptar su modelo de negocio para garantizar su crecimiento rápido en cuota de mercado. </li></ul>
    60. 60. Analisis de los Ratios Financieros Parece obvio que una de las cuestiones que podríamos intentar hacer con los estados financieros de una compañía , es compa- rarlos con aquellas otras compañías similares . Sin embargo , tendríamos de inmediato un problema . Resulta casi imposible comparar directamente los estados financieros de dos empre- sas a causa de la diferencia de tamaños. Por ejemplo Oracle e IBM son serios rivales en el mercado de programas informaticos, pero IBM es mucho mas grande ( en terminos de activos) por lo que es dificil compararlos directa- mente. El problema se agrava si queremos comparar IBM y SAP(empresa alemana) ya que si los estados de SAP estan en euros, entonces tenemos una diferencia de tamaño y moneda. Para realizar comparaciones. Podriamos empezar por intentar estandarizar de algun modo los estados financieros. Una forma muy util y de hacerlo es trabajar con porcentajes en lugar de con totales de dólar. Los estados financieros resultantes son denomi- nados ESTADOS NORMALIZADOS.
    61. 61.
    62. 62.
    63. 63. Cuenta de Resultados Normalizada
    64. 64.
    65. 65. Análisis de Ratios Los ratios financieros se encuentran agrupados en las siguientes categorías: 1.- Ratios de Solvencia a Corto Plazo o Liquidez 2.- Ratios de Solvencia a Largo Plazo o de Apalancamiento Financiero. 3.- Ratios de eficiencia en la gestión de Activos o Rotación 4.- Ratios de Rentabilidad 5.- Ratios de Valor de Mercado.
    66. 66. Ratio de circulante o solvencia Uno de los ratios mas conocidos y mas ampliamente utilizados es el de Circulante. Solvencia = Activo Circulante Pasivo Circulante En el caso de Nutrifood S.A. , el ratio de solvencia para el 2005 es: Solvencia = 708 = 1.31 veces 540 Es una medida de la liquidez a corto plazo., la unidad de medida es el dólar o el numero de veces. Podríamos decir que Nutrifood tiene 1.31 dólares en activo circulante por cada dólar de pasivo circulante o bien que tiene su pasivo circulante cubierto 1.31 veces por el activo circulantes. Lo ideal es un ratio mayor a 1 , pero demasiado alto también puede significar un uso ineficiente de dinero en caja y de otros activos a corto plazo.
    67. 67. Ratio de la prueba ácida o rápida A menudo las existencias son el activo circulante menos liquido Para evaluar mejor la liquidez , el ratio de prueba ácida se cal- cula igual que de solvencia pero omitiendo las existencias. Ratio de la prueba ácida = ( Activo Circulante - Existencias) Pasivo Circulante Para Nutrifood el ratio para el 2005 será : Ratio de la prueba ácida = ( 708 - 422) = 0.53 veces 540 Se observa que las existencias suponen , mas de la mitad del activo circulante. Si fueran existencias difíciles de vender como plantas nucleares , la situación es preocupante.
    68. 68. Liquidez o Ratio de Tesoreria Un acreedor a corto plazo puede estar muy interesado en el ratio de liquidez , lo que mide lo que podria pagar con la tesoreria( caja) actual aunque no cobrara ninguno de los cobros pendientes: Liquidez = Tesorería = 96 = 0.18 veces Pasivo Circulante 540 Medidas de Solvencia a Largo Plazo Tienen como fin valorar la habilidad de la empresa para cumplir sus obligaciones a largo plazo en general a su apalancamiento financiero. También se les denomina ratios de apalancamiento.
    69. 69. Ratio de Endeudamiento Tiene en cuenta todas las deudas de todos los acreedores sea cual sea su vencimiento. Ratio de Endeudamiento = ( Activos totales- Fondos Propios) Activo Total = Exigible Total Activo Total Ratio de Endeudamiento = (3588-2591) = 0.28 veces 3588 Se puede decir que la deuda de Nutrifood es de 28 por 100% o sea tiene una deuda de 0.28 dólar por cada dólar en el activo
    70. 70. Ratio Deuda - Capital Propio = Exigible Total Fondos Propios Ratio Deuda - Capital Propio = 0.28 = 0.39 veces 0.72 Multiplicador de los Fondos Propios = Activo Total Fondos Propios Multiplicador de los Fondos Propios = 1 = 1.39 veces 0.72 Ratio de Cobertura de Gastos Financieros Ratio de Cobertura de = Beneficios antes de Gastos finan Gastos Financieros cieros e Impuestos Gastos Financieros Ratio de Cobertura de = 691 = 4.9 veces Gastos Financieros 141
    71. 71. Ratio Liquido de Cobertura Ratio Liquido de Cobertura = (Beneficio antes de gastos financieros e impuestos + Amortización ) Gastos Financieros Ratio Liquido de Cobertura = (691-276) = 6.9 veces 141 Constituye una medida basica para conocer la capacidad de una empresa para generar caj de sus operaciones y es frecuentemente utilizada como medida de flujo de caja disponible para cumplir obligaciones financie- ras.
    72. 72. Medidas de eficiencia en la gestión de activos o rotación Rotación de Existencias y Periodo de maduracion de existencias Rotación de las existencias = Costo de los productos vendidos Existencias Rotación de las Existencias = 1344 = 3.2 veces 422 Significa que acabamos vendiendo o lo que es lo mismo rotamos la totalidad de las existencias 3,2 veces., cuanto mas alto sea el ratio estaremos gestionando mejor las exsitencias.
    73. 73. Periodo de maduración de las existencias = 365 Rotación de las Existencias Periodo de maduración de las existencias = 365 = 114 días 3.2 Nos dice que las existencias permanecen en la empresa una media de 114 días antes de ser vendidas como productos terminados. Ejem: “ Majestic Motors” entrega los coches en 60 dias . Esto significa que a las ventas diarias actuales les tomara 60 días agotar las existen- cias disponibles puede decir que Majestic tiene 60 días de venta en almacén. Rotación de clientes y periodo medio de cobro Rotación de los clientes = Ventas Clientes y deudores Rotación de los clientes = 2311 = 12.3 veces 188 cobramos nuestros créditos pendientes y volvemos a posponer el cobro del dinero a nuestros clientes y deudores 12. 3 veces al año.
    74. 74. Rotación media de Cobro = 365 Rotación de los clientes y deudores Rotación media de Cobro = 365 = 30 días 12.3 Cobramos nuestros créditos por ventas a en 30 días. Rotación del Activo Total Rotación del activo total = Ventas Activo Total Rotación del activo total = 2311 = 0.64 veces 3588 Por cada dólar en el activo , generamos 0,65 dólar en ventas.
    75. 75. Medidas de Rentabilidad Margen de beneficio = Beneficio neto Ventas Margen de Beneficio = 363 = 15.7 % 2311 Nutrifood genera algo de 16 centavos de beneficio por dólar de ventas. Rentabilidad del Activo = Beneficio Neto Activo Total Rentabilidad del Activo = 363 = 10.12% 3588 Rentabilidad de los Fondos Propios Beneficio Neto Fondos Propios Rentabilidad de Fondos Propios = 363 = 14% 2591 Por cada dólar de capital Nutrifood genera 14 ctvs. de beneficios.
    76. 76. Los Indicadores Empresariales Ref: Folke Kafka Los Ratios de Solvencia   Respaldo de Endeudamiento Activo Fijo/Patrimonio Endeudamiento patrimonial Pasivo Total/ Patrimonio Endeudamiento del activo Deuda Total / Activo Total Endeudamiento del activo del activo fijo Pasivo a largo Plazo / Activo Fijo Endeudamiento del activo fijo y capital de Trabajo Pasivo a largo Plazo / Capital de trabajo
    77. 77. Los Ratios de Rentabilidad   Rentabilidad de ventas netas Utilidad Neta /Ventas netas Rentabilidad neta del Capital Utilidad Neta /Capital Rentabilidad Neta del Patrimonio Utilidad Neta /Patrimonio Rentabilidad bruta del capital Utilidad bruta /Capital Rentabilidad bruta del patrimonio Utilidad bruta /Patrimonio Rentabilidad por acción Utilidad Neta /No de acciones comunes Rentabilidad del activo Utilidad Neta /Activo Total Margen Bruto Ventas netas -Costo de ventas/Ventas Netas
    78. 78. Los Ratios de liquidez   Liquidez general Activo corriente/pasivo corriente Prueba ácida Activo corriente -existencias/Pasivo corriente Prueba defensiva Caja y bancos /pasivo corriente Liquidez de caja Caja y bancos + Cuentas por cobrar/cuentas por pagar y sobre giros  
    79. 79. Los Ratios de Gestión   Rotación de Inventarios Inventario /Capital de trabajo Periodo de Cobro Cuentas por Cobrar/ventas al crédito por año/360 Rotación de inventarios Costo de Ventas /Inventario (final o promedio) Rotación caja -bancos Caja y bancos x360/Ventas Netas Rotación de ventas Ventas netas / cuentas por cobrar Rotación de cobros Cuentas por cobra x 360/Ventas netas Rotación de ventas netas y capital de trabajo Ventas netas / Capital de trabajo Inmovilización de inventarios Inventario (final o promedio )x 360/costo de ventas Cuentas por Cobrar y capital de trabajo Cuentas por cobrar/capital de trabajo Rotación del activo fijo Ventas netas /Activo Fijo Rotación del Activo Total Ventas netas/activo total Rotación del patrimonio Ventas netas /patrimonio Costo de ventas Costo de ventas /Ventas netas Gastos totales Gastos totales /ventas netas Gastos financieros y administrativos G. fin+G. Adm. /Ventas netas Costo financiero Gastos financieros /Gastos totales
    80. 80. Los ratios mas útiles     Ratios Abreviatura Descripción Activo Fijo /Patrimonio AF/P Mide que fracción esta atada a activos poco líquidos Ventas Netas /Patrimonio VN/P Mide cuanta venta es posible por el patrimonio de la empresa Utilidad Netas /Inventarios VN/I Mide nuestra performance respecto a las ventas Utilidad Netas /Ventas netas UN/VN Mide la rentabilidad que se obtiene de sus ventas Cuentas por cobrar (Ventas al crédito/360) CC/(VC/360) Mide la eficiencia con que la empresa hace efectiva sus CC Activo Corriente/Pasivo Corriente AC/PC Indica el respaldo que tenemos frente a deudas a corto plazo Pasivo Corriente /Patrimonio PC/P Mide la libertad que tiene una empresa frente a acreedores Cuentas por cobrar /Capital de trabajo CC/KT Mide el grado de seguridad del capital de trabajo Inventario/Capital de trabajo I/KT Mide el grado de seguridad del capital de trabajo Pasivo Total /Patrimonio PT/P Mide el grado de seguridad del capital de trabajo Ventas Netas /Capital de Trabajo VN/KT Mide el grado de seguridad del capital de trabajo Ventas Netas/Activo Fijo VN/AF Muestra como la empresa esta empleando sus activos fijos Pasivo a largo plazo/Capital de trabajo PLP/KT Mide el grado de seguridad del capital de trabajo Utilidad Neta /Patrimonio UN/P Muestra la rentabilidad de la empresa para los propietarios
    81. 81. Ejemplo No 1 Se tiene una empresa que presenta la información siguiente:   2004 2005 2006 Caja 100 200 400 CC 500 700 600 I 500 500 500 AC 1100 1400 1500 AF 2000 2200 2300 AT 3100 3600 3800 CP 400 600 800 PC 400 600 800 PLP 300 600 600 PT+P 3100 3600 3800 VN 2000 2600 3200 UN 500 700 1000 KT 700 800 700
    82. 82. Los Ratios resultantes son : Ratios 2004 2005 2006 Promedio Ind.         2004 , 2005, 2006 AF/P 0.83 0.92 0.96 0.8 VN/P 0.83 1.08 1.33 1 VN/I 4 5.2 6.4 4 UN/VN 0.25 0.27 0.31 0.22 CC/(VC/360) 32 33 40 35 AC/PC 2.75 2.33 1.88 2 PC/P 0.17 0.25 0.33 0.35 CC/KT 0.71 0.88 0.86 0.7 I/KT 0.71 0.63 0.71 0.9 PT/P 0.29 0.5 0.58 0.5 VN/KT 2.86 3.25 4.57 8.09 VN/AF 1 1.18 1.39 1 PLP/KT 0.43 0.75 0.86 0.7 UN/P 0.21 0.29 0.42 0.15
    83. 83. <ul><li>Obsérvese primero la relación AC/PC . El promedio industrial es de 2.00 mientras que se observa una reducción en el tiempo de la razón lo que indica que las deudas de corto plazo están creciendo mas rápida que el activo corriente a la vez que se reduce el capital de trabajo con relación a las ventas (VN/KT). Este es un signo preocupante puesto que indica que la empresa puede enfrentar en el futuro problemas de capital de trabajo . Mientras tanto ha ido elevándose peligrosamente la relación PLP/KT por encima del nivel industrial. </li></ul><ul><li>Obsérvese por otro lado que la relación AF/P que ha ido aumentando año a año. Este ratio indica que la empresa tiene inmovilizado una buena parte del patrimonio en activos fijos lo que afecta su margen de maniobra y repercute negativamente sobre el capital de trabajo. </li></ul><ul><li>El ratio VN/P es de 1.33 3 en 2006 indica que la empresa esta llegando a sus limites de expansión y que habrá de necesitar de aumentos de patrimonio.En cuanto a CC/(VC/360) si bien el numero de días para cobrar las deudas es mayor en 2006 con respecto al promedio industrial no es tan alta .En 2006 se puede considerar adecuado el ratio PC/P. </li></ul><ul><li>Respecto al indicador UN/P se nota un rendimiento adecuado por encima del promedio industrial , pero el problema de falta de capital de trabajo puede ser un problema a futuro, en este caso se puede vender activos o reducir el periodo de cobro que en 2006 era de 40 días . Esta ultima medida, sin embargo , puede llevar a que se reduzca las ventas . </li></ul>
    84. 84. Semana 4 CULTURA ORGANIZACIONAL Y LIDERAZGO
    85. 85. La Cultura Organizacional Breve reseña histórica de la cultura organizacional La cultura de una organización se establece y se mantiene. La cultura original se deriva de la filosofía del fundador. Esto influye fuertemente en el criterio que se emplea en la contratación del personal . Las acciones de la alta dirección actual establecen el clima general de lo que es un comportamiento aceptable y de lo que no lo es. En la figura siguiente, se muestra la forma en que se construyen las culturas organizacionales.
    86. 86.
    87. 87. <ul><li>¿Cómo se forman las culturas organizacionales? Robbins ,1999 A ciencia cierta, la cultura organizacional siempre ha existido dentro de los diferentes tipos de empresas de todas partes del mundo desde sus inicios. </li></ul><ul><li>Siempre que se habla de filosofía de trabajo, también se está hablando de la cultura organizacional o de la forma de desempeño laboral que las empresas implantan y prefieren dentro de sus áreas operativas y de desarrollo. </li></ul><ul><li>En realidad la gerencia de recursos humanos se ha mantenido a través de los años como el organismo motivador y encargado de que el personal que labora dentro de empresa tenga un estilo particular y propio de poner en práctica, crear y desarrollar sus ideas. </li></ul><ul><li>Luego que la gerencia de recursos humanos fomenta y apoya la cultura organizacional a seguir, ha de escoger un representante o líder dentro del área de trabajo que motive y de seguimiento a la filosofía de la organización, induciendo al personal a sentir que las metas, objetivos y creencias de la organización también son suyos, además de desarrollar el sentido de compromiso e identificación del mismo con su área de trabajo. </li></ul>
    88. 88. <ul><li>Concepto de Cultura Organizacional </li></ul><ul><li>Robbins (1999, p 601), plantea que: &quot;La cultura, por definición, es difícil de describir, intangible, implícita, y se da por sentada. Pero cada organización desarrolla un grupo central de suposiciones, conocimientos y reglas implícitas que gobiernan el comportamiento día a día en el lugar de trabajo…&quot;. </li></ul><ul><li>Con respecto a lo que es cultura, se puede inferir, que abarca tantos aspectos que no existe acción humana que no esté contemplada en el renglón cultural. Este orden de ideas, nos induce a pensar que todos los seres humanos somos, en una u otra forma, poseedores de cultura. </li></ul><ul><li>La cultura es como la configuración de una conducta aprendida, cuyos elementos son compartidos y transmitidos por los miembros de una organización. </li></ul>
    89. 89. <ul><li>Además, se encontró que la cultura es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas, compartidas en mayor o menor medida por los miembros de una organización. La cultura determina la forma como funciona una empresa , ésta se refleja en las estrategias , estructuras y sistemas implementados a lo largo de los años de funcionamiento de la misma. La cultura puede ser tomada en cuenta de dos formas: </li></ul><ul><li>Cultura objetiva : hace referencia al historial de la empresa, sus fundadores y héroes, monumentos y hazañas. </li></ul><ul><li>Cultura subjetiva : está dada por: </li></ul><ul><li>Supuestos compartidos: como pensamos aquí . </li></ul><ul><li>Valores compartidos: en que creemos aquí. </li></ul><ul><li>Significados compartidos: como interpretamos las cosas. </li></ul><ul><li>Entendidos compartidos: como se hacen las cosas aquí. </li></ul><ul><li>Imagen corporativa compartida: como nos ven. </li></ul>
    90. 90. <ul><li>Tipos de cultura </li></ul><ul><li>* Academia * Club </li></ul><ul><li>* Equipo de béisbol * Fortaleza </li></ul><ul><li>Academia: </li></ul><ul><li>A estas organizaciones les gusta reclutar profesionales recién graduados, proporcionarles capacitación especial, y luego conducirlos pasando cuidadosamente por puestos especializados. </li></ul><ul><li>Club : </li></ul><ul><li>Alta lealtad y compromiso, la antigüedad es la clave. La edad y la experiencia cuentan. En contraste con la Academia aquí se prepara a generalistas. </li></ul><ul><li>Equipo de Béisbol : </li></ul><ul><li>Innovadores y tomadores de riesgo </li></ul><ul><li>Diversidad de edad y de experiencias </li></ul><ul><li>Grandes incentivos por la creatividad y resultados </li></ul><ul><li>Fortaleza : </li></ul><ul><li>Su preocupación es la supervivencia. Muchas fueron antes Academias o clubes. </li></ul><ul><li>Poca seguridad en el puesto. </li></ul><ul><li>Se han enfrentado a tiempos difíciles y ahora buscan revertir su debilitada situación. </li></ul>
    91. 91. <ul><li>b) Ventaja Competitiva Interna </li></ul><ul><li>Cuando se apoya en una superioridad de la empresa en el dominio de los costos de fabricación, de administración o de gestión del producto que aporta un valor al producto , dándole un costo inferior al del competidor prioritario. </li></ul><ul><li>Ejemplo: H.Metro con PlazaVea; USB SimpleTech y USB Sony </li></ul><ul><li>Una ventaja competitiva interna es el resultado de una mejor productividad, permitiendo una mayor resistencia a una baja de precio de la competencia. </li></ul><ul><li>El siguiente grafico refleja las dos dimensiones de la ventaja competitiva, que se puede expresar bajo la forma de las siguientes preguntas: </li></ul><ul><li>- Poder de Mercado : ¿ Como se compara nuestro precio de venta máximo aceptable por el mercado , en relación al de nuestro competidor prioritario ? </li></ul><ul><li>- Productividad : ¿cómo se comprar nuestro costo unitario en relación al de nuestro competidor prioritario? </li></ul><ul><li>* Competidor Prioritario : Se refiere al competidor mas peligroso, o al mejor situado en el producto –mercado. </li></ul>
    92. 92. <ul><li>Características de la Cultura </li></ul><ul><li>Las organizaciones al igual que las huellas digitales, son únicas y singulares, poseen su propia historia , comportamiento, proceso de comunicación , relaciones interpersonales , sistemas de recompensa, toma de decisiones y filosofía; la unión de todos estos elementos es lo que constituye la cultura. </li></ul><ul><li>La notable diferencia existente entre las diversas filosofías organizacionales es lo que hace que la cultura de cada organización se considere única y exclusiva, además de permitir un alto grado de entendimiento e interrelación entre sus miembros. </li></ul><ul><li>La cultura determina lo que las personas involucradas en ella consideran correcto o incorrecto, así como sus preferencias en la manera de ser dirigidos. </li></ul><ul><li>Los individuos construyen su propia personalidad y su propio lenguaje a partir de las raíces, la organización, los objetivos y creencias de la organización para la cual trabajan, aprendiendo a interpretar correctamente las exigencias y comprender la interacción de los distintos individuos y de la organización. </li></ul><ul><li>Es a través de la cultura de una empresa que se ilumina y se alimenta el compromiso del individuo con respecto a la organización. </li></ul>
    93. 93. <ul><li>Funciones de la cultura </li></ul><ul><li>La cultura cumple con varias funciones en el seno de una organización. En primer lugar, cumple la función de definir los límites hasta los que los comportamientos difieren unos de otros. Segundo, transmite un sentido de identidad a sus miembros. Tercero, facilita la creación de un compromiso personal con algo más amplio que los intereses personales del individuo. Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social. </li></ul><ul><li>La cultura es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la organización al proporcionarle normas adecuadas de como deben comportarse y expresarse los empleados. </li></ul><ul><li>El mal conocimiento de la cultura puede ser causa de malos entendidos y malas interpretaciones dentro de las sociedades en el momento en que pierde su capacidad de coordinación y de integración . </li></ul>
    94. 94. LIDERAZGO
    95. 95. LIDERAZGO <ul><li>DEFINICION :PROCESO DE DIRIGIR E INFLUENCIAR EN LAS ACTIVIDADES CON RELACION A LAS FUNCIONES DE LOS MIEMBROS DE UN GRUPO </li></ul><ul><li>PODER : LA CAPACIDAD DE EJERCER INFLUENCIA , ES DECIR , CAMBIAR LAS ACTITUDES O CONDUCTAS DE INDIVIDUOS O GRUPOS. </li></ul><ul><li>I NFLUENCIA : CUALQUIER ACCION O MUESTRA DE COMPORTAMIENTO QUE PROVOCA UN CAMBIO EN LA ACTITUD DE OTRA PERSONA O GRUPO. </li></ul>
    96. 96. EL ENFOQUE DE LA CUALIDAD DEL LIDERAZGO <ul><li>EL PRIMER ESFUERZO SISTEMATICO DE LOS PSICOLOGOS Y OTROS INVESTIGADORES POR ENTENDER EL LIDERZGO, FUE EL INTENTO DE IDENTIFICAR LAS CARACTERISTICAS DE LOS LIDERES. </li></ul><ul><li>PERSPECTIVAS: </li></ul><ul><li>1) INTENETARON COMPARAR LOS RASGOS DE AQUELLOS QUE SURGIERON COMO LIDERES CON LOS DE AQUELLOS QUE NO LO HICIERON. </li></ul><ul><li>2) PROCURARON COMPARAR LOS RASGOS DE LOS LIDERES EFICACES E INEFICAES </li></ul>
    97. 97. EL ENFOQUE DE LA CUALIDAD DEL LIDERAZGO <ul><li>LOS LIDERES COMO GRUPO SON UN POCO MAS ALTOS, MAS BRILLANTES, EXTROVERTIDOS Y CON MAYOR SEGURIDAD EN SI MISMOS . </li></ul><ul><li>Sin embargo millones de personas , presentan esos rasgos y la mayor parte de ellas nunca ocupara una posición de liderazgo. </li></ul><ul><li>También es posible que la gente se vuelva mas asertiva y segura de si misma una vez que ocupa un puesto directivo. </li></ul>
    98. 98. EL ENFOQUE DE LA CUALIDAD DEL LIDERAZGO <ul><li>El problema también esta distorsionado por el asunto del sesgo cultural . Por ejemplo la estatura ha sido asociada durante mucho tiempo con los lideres estadounidenses ¿Significa esto que la estatura es un rasgo del liderazgo?¿O solo es un reflejo de la inclinación de la cultura para buscar a sus lideres entre el perfil de hombres caucásicos? </li></ul>
    99. 99. EL ENFOQUE DE LA CUALIDAD DEL LIDERAZGO <ul><li>En un estudio se comprobó que rasgos como inteligencia , iniciativa y seguridad en si mismos se asociaban a altos niveles administrativos y a un buen desempeño. Destaca la capacidad de supervisión entre los lideres ., estudios recientes indican que las mujeres tienen menos probabilidades para surgir como lideres pero cuando lo logran lo hacen con la misma eficacia que los hombres. </li></ul>
    100. 100. FUNCIONES DE LIDERAZGO <ul><li>“ Relación de Actividades” o funciones de resolución de problemas . </li></ul><ul><li>“ Apoyo de Grupo” o funciones sociales , tales como ser mediador en pleitos y asegurarse de que los individuos se sientan valorados por el grupo. </li></ul><ul><li>Un individuo que es capaz de desempeñar ambos papeles con éxito obviamente podría ser un líder especialmente eficaz. </li></ul>
    101. 101. ESTILOS DE LIDERAZGO <ul><li>ESTILO ORIENTADO A LO LABORAL </li></ul><ul><li>Supervisan de cerca a los empleados para asegurarse de que el trabajo se realiza de manera satisfactoria. Para ellos el trabajo es mas importante que la satisfacción personal . </li></ul><ul><li>ESTILO ORIENTADO AL EMPLEADO . </li></ul><ul><li>Tratan de motivar mas que controlar a sus subordinados. Buscan una relación amistosa, de confianza y respeto con los empleados. </li></ul>
    102. 102.
    103. 103.
    104. 104. GRID ADMINISTRATIVO <ul><li>Diagrama desarrollado por Blake y Mouton para medir una relativa preocupación de los administradores por la gente y la producción. </li></ul><ul><li>Estilo 1,1 Administración empobrecida mínimo interés por el personal y por trabajo y producción. </li></ul><ul><li>Estilo 1,9 es la de estilo Country club: gran interés por los empleados y poco por la producción. </li></ul><ul><li>Estilo 9,1 es una Administración de trabajo o autoritaria : gran interés por la producción y eficiencia y poco por los empleados. </li></ul><ul><li>Estilo 5,5 es una Administración Intermedia : un interés intermedio por la producción y la satisfacción personal. </li></ul><ul><li>El estilo 9,9 es una Administración democrática o de equipo: gran interés por la producción y también por la moral y satisfacción de los empleados. </li></ul><ul><li>Según Blake y Mouton afirman que este ultimo estilo es el mas eficaz de comportamiento directivo. </li></ul>
    105. 105. Propuesta de Contingencia para el Liderazgo <ul><li>La personalidad del líder , experiencias anteriores y expectativas. </li></ul><ul><li>Un estudio descubrió que los lideres a quienes se dijo que sus subordinados no tenían un buen desempeño, cumplían su función en una forma mucho mas autoritaria que los nuevos lideres a quienes se comunico que sus subordinados lograban un desempeño satisfactorio. </li></ul>
    106. 106. Propuesta de Contingencia para el Liderazgo <ul><li>Las expectativas y el comportamiento de los superiores </li></ul><ul><li>Dado el poder que tienen sobre los niveles administrativos mas bajos los superiores afectaran claramente en su conducta . Además estos tienden a imitar a sus superiores. En un estudio se comprobó que los supervisores que aprendían nuevas conductas en un programa de relaciones humanas tendían a renunciar a ellas rápidamente si no eran compatibles con el estilo de liderazgo de su superior </li></ul>
    107. 107. Propuesta de Contingencia para el Liderazgo <ul><li>Necesidades de las actividades </li></ul><ul><li>La naturaleza de las responsabilidades de los subordinados también repercutirá en el estilo de liderazgo que usara el administrador .Así los trabajos que requieren instrucciones precisas (circuitos) exigen estilo mas orientado al trabajo que aquellos cuyo procedimiento deben dejarse a cada empleado ( docencia) </li></ul>
    108. 108. Propuesta de Contingencia para el Liderazgo <ul><li>Las expectativas de los colegas y la conducta </li></ul><ul><li>La conducta de los administradores influencia la de sus asociados, cualesquiera que fueran sus inclinaciones los administradores tienden a imitar a sus colegas . </li></ul>
    109. 109. Propuesta de Contingencia para el Liderazgo <ul><li>Características de los subordinados, expec </li></ul><ul><li>tativas y conductas . </li></ul><ul><li>Las habilidades , la capacitación y las actitudes de los subordinados también ejercen influencia en la elección del estilo del administrador. Los empleados con grandes habilidades requieren de una propuesta menos directiva y mientras algunos empleados quieren un líder autoritario, otros prefieren asumir su responsabilidad total. </li></ul>
    110. 110. Propuesta de Contingencia para el Liderazgo <ul><li>Política y cultura de la organización </li></ul><ul><li>Ambas formas de comportamiento de los lideres y expectativas de los subordinados. Para hacer la transición de arranque empresarial a una madurez estable. Debido al crecimiento rápido algunas compañías han adoptado algún estilo de administración. ( Apple). </li></ul>
    111. 111. Fortalezas y Debilidades 1 . Marketing Calidad del producto Número de líneas de productos Diferenciación de productos Participación del mercado Políticas de precios Canales de distribución Programas promocionales Servicio al cliente Investigación de mercados Publicidad Fuerza de ventas 2. Investigación y desarrollo Capacidades de I&D productos Capacidades de I&D procesos Capacidades plantas pilotos 3. Administración de sistemas de información Velocidad y capacidad de respuesta Calidad de la información actual Expansibilidad Sistemas orientados al usuario 4. Gerencia Habilidades Congruencia de valores Espíritu de cuerpo Experiencia Coordinación de esfue rzos
    112. 112. Fortalezas y Debilidades 7. Recursos humanos Calificaciones de empleados Rotación del personal Moral del personal Desarrollo del personal Sistemas de personal 5. Operaciones Control de insumos Capacidad de producción Estructura de costos Facilidades y equipos Control de inventarios Control de calidad Eficiencia energética 6. Finanzas Apalancamiento financiero Apalancamiento operativo Ratios financieros Relaciones con accionistas Situación de impuestos
    113. 113. Matriz Evaluación de Factores Internos (EFI) FORTALEZAS DEBILIDADES PONDERACIÓN VALOR PESO 4 . Responde muy bien 3. Responde bien 2. Responde promedio 1. Responde mal 1.0
    114. 114. © 2004 CENTRUM Católica Prof. Fernando D’Alessio Ipinza Marco Analítico de la Formulación Estratégica Etapa 1: La Etapa de Ingreso (Insumos) Etapa 2: La Etapa de Emparejamiento (Combinación) Etapa 3: La Etapa de Salida (Decisión)
    115. 115. © 2004 CENTRUM Católica Prof. Fernando D’Alessio Ipinza Marco Analítico de la Formulación Estratégica Etapa 1: Etapa de Ingreso (Insumos) Matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE) Matriz de Perfil Competitivo (PC) Matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI) EFE CP IFE
    116. 116. © 2004 CENTRUM Católica Prof. Fernando D’Alessio Ipinza Marco Analítico de la Formulación Estratégica Etapa 2: Etapa de Emparejamiento (Combinación) Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA) Posición Estratégica y Evaluación de Acción (PEYEA) Matriz del Boston Consulting Group (BCG) Matriz Interna- Externa (IE) Matriz Gran Estrategia (GE) WOTS SPACE BCG IE GS
    117. 117. © 2004 CENTRUM Católica Prof. Fernando D’Alessio Ipinza Marco Analítico de la Formulación Estratégica Etapa 3: Etapa de Salida (Decisión) Matriz Cuantitativa Planeamiento Estratégico (MCPE) QSPM
    118. 118. Semana 5 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC )
    119. 119. El Análisis del Sector Industrial <ul><li>Para el análisis del sector una compañía debe agrupar y evaluar una gran variedad de información procedente de muchas fuentes . Como la tendencia hacia la globalización, la información sobre mercados extranjeros, así como una amplia variedad de competidores , proveedores, clientes ,sustitutos y nuevos. </li></ul><ul><li>Grupos Estratégicos </li></ul><ul><li>Son empresas lo mas similar al negocio , la rivalidad tiende a ser </li></ul><ul><li>mayor entre empresas parecidas los grupos estratégicos son grupos de empresas que comparten estrategias similares. </li></ul><ul><li>¿Mercedes se encuentra mas preocupada por Hyundai o por BMW? </li></ul><ul><li>DIMENSION COMPETITIVA </li></ul><ul><li>Se dice al aspecto en que compiten las empresas en un grupo estratégico : ej Las Pizzerías pueden competir en quien lleva mas rápido el producto (Delivery ) </li></ul>
    120. 120. Ferrari Lamborghini Porche Mercedes* BMW Hyundai Kia Toyota Ford General Motors Chysler Honda Nissan Alto Precio Bajo Baja Alta Amplitud de línea de productos La Industria Automovilística Mundial : Grupos Estratégicos
    121. 121. Matriz Perfil Competitivo (PC) EMPRESA Competidor A FACTORES CLAVE 4. Fortaleza Mayor 3. Fortaleza Menor 2. Debilidad Menor 1. Debilidad Mayor Competidor B Competidor C PESO EXITO 1.0
    122. 122. Semana 6 ANALISIS FODA Y PEYEA
    123. 123. EL ANALISIS FODA FORTALEZAS DEBILIDADES AMENAZAS OPORTUNIDADES <ul><li>La parte interna tiene que ver </li></ul><ul><li>con las fortalezas y las debilidades de su </li></ul><ul><li>negocio , aspectos sobre los cuales usted </li></ul><ul><li>tiene algún grado de control . </li></ul><ul><li>La parte externa mira las oportunidades </li></ul><ul><li>que ofrece el mercado y las amenazas que </li></ul><ul><li>tiene que enfrentar, aquí Ud. tiene que desarrollar toda su capacidad para aprovechar esas oportunidades o anular esas amenazas </li></ul><ul><li>circunstancias sobre las cuales Ud. tiene </li></ul><ul><li>poco o ningún control . </li></ul>
    124. 124. <ul><li>Fortalezas y Debilidades </li></ul><ul><li>* Análisis de Recursos </li></ul><ul><li>Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos no tangibles. </li></ul><ul><li>* Análisis de Actividades </li></ul><ul><li>Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad. </li></ul><ul><li>* Análisis de Riesgos </li></ul><ul><li>Con relación a los recursos y actividades de la empresa. </li></ul><ul><li>* Análisis de Portafolio </li></ul><ul><li>La contribución consolidada de las diferentes actividades de la organización. </li></ul><ul><li>Oportunidades y Amenazas </li></ul><ul><li>* Análisis del Entorno </li></ul><ul><li>Estructura de su industria( proveedores, canales de distribución, clientes, mercados, competidores) </li></ul><ul><li>* Grupos de Interés </li></ul><ul><li>Gobierno, instituciones públicas , sindicatos, gremios, accionistas, comunidad. </li></ul><ul><li>* El entorno visto en forma más amplia </li></ul><ul><li>Aspectos demográficos , políticos, legislativos, etc. </li></ul>
    125. 125. Matriz FODA OPORTUNIDADES 1. 2. 3. 4. AMENAZAS 1. 2. 3. FORTALEZAS 1. 2. 3. 4. DEBILIDADES 1. 2. 3. FO Explote FA Confronte DA Evite DO Busque
    126. 126. Cuatro Tipos de Estrategias Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA) Estrategias DA Estrategias FA Estrategias DO Estrategias FO
    127. 127. Estrategias FO © 2004 CENTRUM Católica Prof. Fernando D’Alessio Ipinza Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA) Estrategias FO Use las fortalezas internas de la empresa para tomar ventaja de las oportunidades externas
    128. 128. Estrategias DO © 2004 CENTRUM Católica Prof. Fernando D’Alessio Ipinza Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA) Estrategias DO Mejorar las debilidades internas para tomar ventaja de las oportunidades externas
    129. 129. Estrategias FA © 2004 CENTRUM Católica Prof. Fernando D’Alessio Ipinza Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA) Estrategias FA Usar las fortalezas de la empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas.
    130. 130. Estrategias DA Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA) Estrategias DA Tácticas defensivas con el fin de reducir las debilidades internas evitando las amenazas del entorno
    131. 131. La Matriz FODA Estrategias DA Minimice debilidades y evite amenazas Estrategias FA Use fortalezas para evadir amenazas Amenazas-A Liste las amenazas Estrategias DO Supere las debilidades tomando ventaja de las oportunidades Estrategias FO Use las fortalezas para tomar ventaja de las oportunidades Oportunidades-O Liste las oprtunidades Debilidades-D Liste las debilidades Fortalezas-F Liste las fortalezas
    132. 132. La Matriz P E Y E A <ul><li>La Posición Estratégica y Evaluación de la Acción es usada para determinar la apropiada postura estratégica de una empresa y de cada una de sus unidades de negocio. </li></ul><ul><li>La Fortaleza Financiera (FF) y la Ventaja Competitiva (VC) son los dos determinantes mayores de la posición estratégica de una empresa, mientras la Fortaleza de la Industria (FI) y la Estabilidad del Entorno (EE) caracterizan la posición estratégica de la industria como un todo. </li></ul>
    133. 133. Matriz Posición Estratégica y Evaluación Acción (P E Y E A) Agresivo Competitivo Defensivo Conservador Bajo -6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6 -1 -2 -3 -4 -5 -6 1 2 3 4 5 6 Bajo Estabilidad del Entorno (EE) Ventaja Competitiva de la Compañía (VA) Fortaleza de la Industria (FI) Fortaleza Financiera de la Compañía (FF) Alto Alto
    134. 134. Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA) <ul><li>Posición Estratégica Total determinada por: </li></ul><ul><li>Fortaleza Financiera [FF] </li></ul><ul><li>Ventaja Competitiva [VC] </li></ul><ul><li>Estabilidad del Medio Ambiente [EE] </li></ul><ul><li>Fortaleza de la Industria [FI] </li></ul>
    135. 135. Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA) <ul><li>Marco de cuatro cuadrantes </li></ul><ul><li>Determina estrategias apropiadas </li></ul><ul><ul><li>Agresiva </li></ul></ul><ul><ul><li>Conservadora </li></ul></ul><ul><ul><li>Defensiva </li></ul></ul><ul><ul><li>Competitiva </li></ul></ul>
    136. 136. Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA) <ul><li>Dos Dimensiones Internas </li></ul><ul><ul><li>Fortaleza Financiera [FF] </li></ul></ul><ul><ul><li>Ventaja Competitiva [VC] </li></ul></ul><ul><li>Dos Dimensiones Externas </li></ul><ul><ul><li>Estabilidad del Entorno [EE] </li></ul></ul><ul><ul><li>Fortaleza Industrial [FI] </li></ul></ul>
    137. 137. La Matriz PEYEA <ul><li>Seleccione las variables para definir FF, VC, EE, e FI </li></ul><ul><li>Asigne un ranking numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) para FF e FI; Asigne un rango numérico de –1 (mejor) a –6 (peor) para EE y VC. </li></ul><ul><li>Compute el promedio para FF, VC, EE, e FI </li></ul>
    138. 138. La Matriz PEYEA <ul><li>Grafique el puntaje promedio en la Matriz </li></ul><ul><li>Sume los dos puntajes del eje X y grafique un punto en X. Sume los dos puntajes del eje Y, y grafique un punto en Y. Grafique el punto XY. </li></ul><ul><li>Dibuje un vector direccional desde el origen hasta el nuevo punto de intersección. </li></ul>© 2004 CENTRUM Católica Prof. Fernando D’Alessio Ipinza
    139. 139. La Matriz P E Y E A <ul><ul><ul><li>La Fortaleza Financiera (FF) de una empresa es importante cuando existen condiciones económicas adversas, tales como una rápida inflación o altos intereses. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Es un “colchón” para hacer frente a tiempos difíciles y la empresa que la posea está en una excelente posición para diversificarse hacia más atractivas industrias o para financiar movimientos agresivos en su actual industria a expensas de los competidores más débiles. </li></ul></ul></ul>
    140. 140. La Matriz P E Y E A <ul><li>Factores determinantes de la Fortaleza Financiera (FF) </li></ul><ul><ul><li>Retorno en la inversión </li></ul></ul><ul><ul><li>Apalancamiento </li></ul></ul><ul><ul><li>Liquidez </li></ul></ul><ul><ul><li>Capital requerido versus capital disponible </li></ul></ul><ul><ul><li>Flujo de caja </li></ul></ul><ul><ul><li>Facilidad de salida del mercado </li></ul></ul><ul><ul><li>Riesgo involucrado en el negocio </li></ul></ul><ul><ul><li>Rotación de inventarios </li></ul></ul><ul><ul><li>Uso de las economías de escala y de la experiencia </li></ul></ul>
    141. 141. La Matriz P E Y E A (HT) Factores Determinantes de la Fortaleza Financiera (FF) Retorno en la Inversión Bajo Apalancamiento Desbalanceado Liquidez Desbalanceada Requerimiento de capital versus disponibilidad de capital Alto Flujo de caja Alto Facilidad de salida del mercado Difícil Riesgo involucrado en el negocio Alto Rotación de inventarios Lento Economías de escala y experiencia Bajas 0 1 2 3 4 5 6 Alto 0 1 2 3 4 5 6 Balanceado 0 1 2 3 4 5 6 Balanceada 0 1 2 3 4 5 6 Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Fácil 0 1 2 3 4 5 6 Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Rápido 0 1 2 3 4 5 6 Altas Promedio ________
    142. 142. La Matriz P E Y E A Una empresa que goza de ventajas sobre sus competidores en términos de participación de mercado, costos, o tecnología puede usualmente mantener un margen de rentabilidad más alto. Esta Ventaja Competitiva (VC) puede ser crítica en mercados declinantes, donde la empresa marginalmente rentable tiene dificultades de sobrevivir.
    143. 143. La Matriz P E Y E A <ul><li>Factores determinantes de la Ventaja Competitiva (VC) </li></ul><ul><ul><ul><li>Participación del mercado </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Calidad del producto </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Ciclo de vida del producto </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Ciclo de remplazo del producto </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Lealtad del consumidor </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Utilización de la capacidad de los competidores </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Conocimiento tecnológico </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Integración vertical </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Velocidad de introducción de nuevos productos </li></ul></ul></ul>
    144. 144. La Matriz P E Y E A (HT) Participación del Mercado Pequeña Calidad de los productos Inferior Ciclo de vida de los productos Avanzado Ciclo de reemplazo de los productos Variable Lealtad del consumidor Baja Contribución de la capacidad de los competidores Baja Conocimiento tecnológico Bajo Integración vertical Baja Velocidad introducción nuevos productos Baja Factores Determinantes de la Ventaja Competitiva (VC) 0 1 2 3 4 5 6 Grande 0 1 2 3 4 5 6 Superior 0 1 2 3 4 5 6 Temprano 0 1 2 3 4 5 6 Fijo 0 1 2 3 4 5 6 Alta 0 1 2 3 4 5 6 Alta 0 1 2 3 4 5 6 Alto 0 1 2 3 4 5 6 Alta 0 1 2 3 4 5 6 Alta Promedio -6 = ________
    145. 145. La Matriz P E Y E A En un mercado que crece, la Fortaleza operativa y financiera de la Industria (FI) ayuda a mantener o aumentar el momentum del mercado y aún el competidor marginal puede encontrar un nicho para tal situación. Cuando el crecimiento del mercado disminuye, sin embargo, el clima competitivo en una industria se deteriora y una empresa encuentra necesario proteger su posición competitiva. Sin embargo, la fortaleza de la industria puede compensarla posición competitiva de la empresa.
    146. 146. La Matriz P E Y E A <ul><li>Factores determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI) </li></ul><ul><ul><ul><li>Potencial de crecimiento </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Potencial de Utilidades </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Estabilidad financiera </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Conocimiento tecnológico </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Utilización de recursos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Intensidad de capital </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Facilidad de entrada al mercado </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Productividad; utilización de la capacidad </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Poder de negociación de los productores </li></ul></ul></ul>
    147. 147. La Matriz P E Y E A (HT) Factores Determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI) Potencial de Crecimiento Bajo Potencial de Utilidades Bajo Estabilidad financiera Baja Conocimiento tecnológico Simple Utilización de los recursos Ineficiente Intensidad de capital Alto Facilidad de entrada al mercado Fácil Productividad, utilización de la capacidad Baja Poder de negociación de los productores Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 0 1 2 3 4 5 6 Alto 0 1 2 3 4 5 6 Alta 0 1 2 3 4 5 6 Complejo 0 1 2 3 4 5 6 Eficiente 0 1 2 3 4 5 6 Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Difícil 0 1 2 3 4 5 6 Alta 0 1 2 3 4 5 6 Alto Promedio
    148. 148. La Matriz P E Y E A La Estabilidad del Entorno (EE) puede mitigar la carencia de la fortaleza financiera de una empresa. De otro lado, si una empresa en un entorno turbulento no posee una importante posición financiera su sobrevivencia será difícil.
    149. 149. La Matriz P E Y E A <ul><li>Factores determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE) </li></ul><ul><ul><li>Cambios tecnológicos </li></ul></ul><ul><ul><li>Tasa de inflación </li></ul></ul><ul><ul><li>Variabilidad de la demanda </li></ul></ul><ul><ul><li>Rango de precios de productos competitivos </li></ul></ul><ul><ul><li>Barreras de entrada al mercado </li></ul></ul><ul><ul><li>Rivalidad / presión compoetitiva </li></ul></ul><ul><ul><li>Elasticidad de precios de la demanda </li></ul></ul><ul><ul><li>Presión de los productos sustitutos </li></ul></ul>
    150. 150. La Matriz P E Y E A (HT) Factores Determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE) Cambios Tecnológicos Muchos Régimen de inflación Alto Variabilidad de la demanda Grande Rango de precios de los productos que compiten Amplio Barreras de entrada al mercado Pocas Presión competitiva y rivalidad Alta Elasticidad de precios de la demanda Elástica Presión de los productos sustitutos Alta 0 1 2 3 4 5 6 Pocos 0 1 2 3 4 5 6 Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Pequeña 0 1 2 3 4 5 6 Estrecho 0 1 2 3 4 5 6 Muchos 0 1 2 3 4 5 6 Baja 0 1 2 3 4 5 6 Inelástica 0 1 2 3 4 5 6 Baja Promedio -6 = ________
    151. 151. © 2004 CENTRUM Católica Prof. Fernando D’Alessio Ipinza Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA) (HT) Conservador La empresa puede hacer mejor algunas cosas que sus competidores y captura ciertos mercados. Estrategias Segmentación de Mercado Diversificación Conglomerada Diversificación Global Status quo Enfoque Grupos específicos de compradores línea de productos por áreas geográficas Agresivo La empresa debe explotar su posición Estrategias Diversificación Concéntrica Integración Vertical Liderazgo en Costos Construcción de facilidades eficientes Reducción agresiva de costos Control estricto de costos Reducción de gastos en I&D, ventas y publicidad Defensivo La empresa debe buscar de sobrevivencia y salir de la situación critica Estrategias Competitivo La empresa puede hacer las cosas mejor que sus competidores Estrategias Atrincheramiento Desposeímiento Reducción de Costos Liquidación Fusión Cosechar Productos Fusión Concéntrica Fusión Conglomerada Reconversión Diferenciación Productos únicos un diseño, marca, calidad y valor agregado EA FI FF
    152. 152. Semana 7 EXAMEN PARCIAL
    153. 153. Semana 8 MATRIZ BCG, INTERNA EXTERNA Y GRAN ESTRATEGIA
    154. 154. AGP UNI FIIS DISEÑO DE LA CARTERA DE NEGOCIOS Cartera de Negocios : El conj. de negocios y productos que Constituyen la compañía. Unidad Estratégica de Negocios (UEN) : Una unidad de la Cia. que tiene una misión y unos objetivos separados y que se puede planear independientemente de los demás negocios de la Cia. Una UEN puede ser una división de la Cia , una línea de productos dentro de una división o en ocasiones un solo producto o una sola marca.
    155. 155. MATRIZ DE CRECIMIENTO PARTICIPACION ? ? ? Alta El Enfoque Boston Consulting Group Baja Alta Baja Cuota de Mercado Relativa Índice de crecimiento del mercado AGP UNI FIIS 1 2 4 8 1/2 1/4 1/8
    156. 156. AGP UNI FIIS El Enfoque Boston Consulting Group Vacas Lecheras ( Cash-Cows) .- Son negocios o productos de bajo cre cimiemto y participación elevada. Requieren de poca inversión y gene ran liquidez que sirve para apoyar a otras UEN. Perros (Dogs) .- Son negocios y productos de bajo crecimiento y baja participación. El objetivo es retirarse o en todo caso vivir modestamente. Interrogaciones (Problem Children).- Unidades de negocios de baja participación y crecimiento elevado en los mercados. Requieren de gran cantidad de efectivo para mantenerse y crecer Estrellas (Stars).- Negocios o productos de bajo crecimiento y elevada Participación. Generan beneficios importantes y serán vacas lecheras.
    157. 157. PTAC UNI FIIS Cuota de Mercado Relativa Detentar el 50% de cuota de mercado frente a un competidor que posee igualmente el 50% , no tiene la misma significa - ción que detentar el 50% frente a varios competidores de los cuales el mas importante no tiene más que un 10% del mercado .La cuota de mercado relativa se obtiene dividien do la cuota de mercado absoluta por la de su seguidor inme diato (es decir , 1 o 5 en los Ejemplos citados ). La cuota absoluta por la del competidor principal (1 o 0,2 en los ejemplos citados)
    158. 158. Matriz del Boston Consulting Group (BCG) <ul><li>Realza los esfuerzos en formular estrategias de las empresas multidivisionales </li></ul><ul><li>Las divisiones autónomas (o unidades de negocio) constituyen el portafolio del negocio </li></ul><ul><li>Las divisiones de las empresas pueden competir en industrias diferentes requiriendo estrategias separadas </li></ul>
    159. 159. Matriz del Boston Consulting Group (BCG) <ul><li>Presenta gráficamente las diferencias entre divisiones </li></ul><ul><li>Enfoca la posición de la participación del mercado y la tasa de crecimiento de la industria </li></ul><ul><li>Maneja el portafolio del negocio a través de la posición relativa de la participación del mercado y la tasa de crecimiento de la industria </li></ul>
    160. 160. Matriz del Boston Consulting Group (BCG) <ul><li>La posición relativa de la participación del mercado está definida por la: </li></ul><ul><ul><li>Relación de la participación del mercado de la división en una industria en particular con relación a la participación del mercado del rival más grande en esa industria </li></ul></ul>
    161. 161. Matriz BCG Alto 1.0 Medio .50 Bajo 0.0 High +20 Bajo -20 Medio 0 Tasa de Crecimiento de las Ventas en la Industria Uso Caja Posición de la Participación de Mercado Relativaen la Industria Generación Caja Perros IV Vacas Lecheras III Signos de Interrogación I Estrellas II
    162. 162. BCG - Secuencia exitosa Posición de la Participación de Mercado Relativaen la Industria Generación Caja Alto 1.0 Medio .50 Bajo 0.0 Tasa de Crecimiento de las Ventas en la Industria Uso Caja High +20 Bajo -20 Medio 0 Perros IV Vacas Lecheras III Signos de Interrogación I Estrellas II
    163. 163. BCG - Secuencia desastrosa Alto 1.0 Medio .50 Bajo 0.0 High +20 Bajo -20 Medio 0 Posición de la Participación de Mercado Relativaen la Industria Generación Caja Tasa de Crecimiento de las Ventas en la Industria Uso Caja Perros IV Vacas Lecheras III Signos de Interrogación I Estrellas II
    164. 164. Matriz BCG Tomado de Fred David EN
    165. 165. CASO: GINSA <ul><li>El Grupo Industrial S.A. (GINSA ) es una empresa diversificada que cuenta con los siguientes negocios : grupos electrógenos , equipos de seguridad eléctrica para casas y estabilizadores de corriente . Sus clientes son bastante heterogéneos y el comportamiento de sus productos también es diferente . </li></ul><ul><li>La empresa espera tener una alta tasa de crecimiento, aunque su participación relativa en el mercado sea baja en el caso de los equipos de seguridad eléctrica para casas . Lo contrario ocurre con los grupos electrógenos con los cuales espera obtener una participación relativa alta en el mercado , pero una baja , tasa de crecimiento . En el caso de los estabilizadores de corriente , la tasa de crecimiento y la participación relativa en el mercado se espera que sean bajas </li></ul>
    166. 166. <ul><li>El gerente de GINSA esta evaluando la posibilidad de entrar en un nuevo negocio , como es el de fabricación de computadoras personales .La empresa considera que está es una buena oportunidad para incrementar el valor de la corporación así como afrontar la dura recesión que presenta el mercado . </li></ul><ul><li>Preguntas : </li></ul><ul><li>1) Establezca los tipos de negocios que presenta la empresa según la matriz del Boston Consulting Group. </li></ul><ul><li>2) ¿Está usted de acuerdo con la decisión del gerente de GINSA de entrar al negocio de computadoras personales? </li></ul><ul><li>Para su análisis tome en cuenta la situación actual del mercado , así como las oportunidades y riesgos que se le pueden presentar a la empresa . </li></ul><ul><li>3) ¿Qué acciones tomaría usted con respecto al negocio de estabilizadores ? </li></ul><ul><li>¿En que circunstancias cree usted que optaría por vender este negocio? </li></ul>
    167. 167. PTAC UNI FIIS LA MATRIZ ATRACTIVO -COMPETITIVIDAD Atractivo del Mercado de la Ind . Invertir Equilibrar Retirarse Alta Media Baja Baja Media Alta Posición Competitiva de UEN
    168. 168. PTAC UNI FIIS <ul><li>Atractivo del Mercado de la Industria </li></ul><ul><li>- Tamaño del mercado - Rentabilidad de la industria </li></ul><ul><li>-Precios - Nivel tecnológico </li></ul><ul><li>-Crecimiento del mercado - Impacto ambiental </li></ul><ul><li>-Diversidad del mercado - Entorno político, social </li></ul><ul><li>-Intensidad de la competencia legislativo y económico </li></ul><ul><li>Posición Competitiva de la UEN </li></ul><ul><li>Participación en el mercado - Imagen de marca </li></ul><ul><li>Costos unitarios - Calidad producto o servicio </li></ul><ul><li>-Canales de distribución - Capacidad productiva </li></ul><ul><li>-Capacidad de los proveedores - Capacidad gerencial </li></ul><ul><li>- Fortalezas y debilidades UEN - Nivel tecnológico </li></ul>
    169. 169. <ul><li>CASO : EMPRESA DE TELEFONIA CELULAR </li></ul><ul><li>Una empresa de telefonia celular esta interesada en medir el </li></ul><ul><li>Atractivo – Competitividad del mercado peruano para lo cual </li></ul><ul><li>cuenta con la siguiente información para construir las tablas </li></ul><ul><li>de valoración: </li></ul><ul><li>Atractivo del Mercado de la Industria </li></ul><ul><li>Factores </li></ul><ul><li>Tamaño del mercado </li></ul><ul><li>Crecimiento del mercado </li></ul><ul><li>Rentabilidad de la Industria </li></ul><ul><li>Pesos </li></ul><ul><li>Deben sumar 1 </li></ul><ul><li>Calificación </li></ul><ul><li>De 1 a 5 ( 1 para muy poco atractivo y 5 para muy atractivo) </li></ul>
    170. 170. Tabla de Valoración para la dimensión Atractivo del Mercado Factores Peso Calificación Valor Tamaño 0.25 4.00 1.00 Crecimiento 0.50 5.00 2.50 Rentabilidad 0.25 3.00 0.75 1.00 4.25
    171. 171. <ul><li>Posición Competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios </li></ul><ul><li>Factores: </li></ul><ul><li>Canales de Distribución </li></ul><ul><li>Calidad del producto y servicio </li></ul><ul><li>Imagen de la marca </li></ul><ul><li>Nivel tecnológico </li></ul>
    172. 172. Tabla de Valoración para la dimensión Posición Competitiva Factores Peso Calificación Valor Canales 0.20 4.00 0.80 Calidad 0.40 3.00 1.20 Imagen 0.30 3.00 0.90 Nivel Tecnologico 0.10 4.00 0.40 1.00 3.30
    173. 173. AGP UNI FIIS LA MATRIZ ATRACTIVO -COMPETITIVIDAD Atractivo del Mercado de la Ind . Invertir Equilibrar Retirarse Alta Media Baja Baja Media Alta Posicion Competitiva de UEN 1.00 1.08 1.67 2.50 3.34 4.17 5.00 5.00 4.17 3.34 2.50 1.67 1.08 1.00
    174. 174. <ul><li>Meritos y Limitaciones de la Matriz BCG y la Matriz Atractivo </li></ul><ul><li>Competitividad </li></ul><ul><li>Matriz BCG </li></ul><ul><li>Principales meritos solidez del desarrollo teórico, apoyo </li></ul><ul><li>en indicadores objetivos y aporta una síntesis visual y expresiva </li></ul><ul><li>del conjunto de actividades de la empresa. </li></ul><ul><li>La hipótesis implícita sobre la relación entre cuota de mercado </li></ul><ul><li>relativa y potencial de rentabilidad es aplicable allí donde hay </li></ul><ul><li>efecto de experiencia , es decir, en las industrias de volumen. </li></ul><ul><li>El método se basa en una noción de ventaja interna y no tiene </li></ul><ul><li>en cuenta la ventaja competitiva externa. </li></ul><ul><li>A pesar de su aparente simplicidad, pueden presentarse difi </li></ul><ul><li>cultades de medida ¿En relación a que competidores compa </li></ul><ul><li>rarse ? ¿cómo determinar la tasa de crecimiento del mercado? </li></ul><ul><li>¿Históricamente o en base a previsiones?. </li></ul>
    175. 175. <ul><li>La Matriz Atractivo – Competitividad </li></ul><ul><li>Es de aplicación más general , ya que no se apoya sobre </li></ul><ul><li>ninguna hipótesis especifica , además es de gran flexibi – </li></ul><ul><li>lidad, ya que los indicadores son elegidos en función de </li></ul><ul><li>cada situación en particular. </li></ul><ul><li>Los problemas de medida son mas delicados y el riesgo </li></ul><ul><li>de subjetividad es aquí mucho mas importante ( elección </li></ul><ul><li>de indicadores y su ponderación) </li></ul><ul><li>Cuando el numero de criterios y actividades son elevados </li></ul><ul><li>El procedimiento se vuelve pesado. </li></ul><ul><li>La subjetividad y los compromisos pueden enmascarar </li></ul><ul><li>a UEN’s con desempeños mediocres y varias UEN´s se </li></ul><ul><li>agruparan hacia la mitad de la matriz dificultando el </li></ul><ul><li>proceso de selección. </li></ul>
    176. 176. La Matriz Interna Externa (IE) (HT) Bajo 1.0 a 1.99 Alto 3.0 a 4.0 Medio 2.0 a 2.99 1.0 2.0 3.0 4.0 Fuerte 3.0 a 4.0 Promedio 2.0 a 2.99 Débil 1.0 a 1.99 3.0 2.0 1.0 TOTALES PONDERADOS DEL EFE TOTALES PONDERADOS DEL EFI I, II y IV Crecer y construir III, V y VII Retener y mantener VI, VIII y IX Cosechar o desinvertir I II III IV VI V VII IX VIII Estrategias
    177. 177. Matriz de la Gran Estrategia (GE) (HT) <ul><li>Cuadrante IV </li></ul><ul><li>Diversificación Concéntrica </li></ul><ul><li>Diversificación Horizontal </li></ul><ul><li>Diversificación Conglomerada </li></ul><ul><li>Aventura Conjunta </li></ul><ul><li>Cuadrante III </li></ul><ul><li>Reducción </li></ul><ul><li>Diversificación Concéntrica </li></ul><ul><li>Diversificación Horizontal </li></ul><ul><li>Diversificación Conglomerada </li></ul><ul><li>Liquidación </li></ul><ul><li>Cuadrante I </li></ul><ul><li>Desarrollo de Mercados </li></ul><ul><li>Penetración de Mercados </li></ul><ul><li>Desarrollo de Productos </li></ul><ul><li>Integración hacia adelante </li></ul><ul><li>Integración hacia atrás </li></ul><ul><li>Integración Horizontal </li></ul><ul><li>Diversificación Concéntrica </li></ul><ul><li>Cuadrante II </li></ul><ul><li>Desarrollo de Mercados </li></ul><ul><li>Penetración de Mercados </li></ul><ul><li>Desarrollo de Productos </li></ul><ul><li>Integración Horizontal </li></ul><ul><li>Desposeimiento </li></ul><ul><li>Liquidación </li></ul>RÁPIDOCRECIMIENTO DEL MERCADO LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO POSICIÓN COMPETITIVA DÉBIL POSICIÓN COMPETITIVA FUERTE
    178. 178. FACTORES CLAVE PESO ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 3 ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS OPORTUNIDADES - - - AMENAZAS - - . FORTALEZAS - - - DEBILIDADES - - - 2.0 Puntaje Atractividad 4. Muy Atractiva 3. Atractiva 2. Algo atractiva 1. Sin atractivo Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (CPE)
    179. 179. Semana 9 VISION , MISION , OBJETIVOS DE LARGO PLAZO Y ESTRATEGIAS
    180. 180. VISION Y MISION 1- Definir la Misión Definición del Negocio Una compañía debe definir su negocio en termino de las siguientes dimensiones: ¿Cuál es nuestro negocio?¿Quién es el cliente? ¿Qué es lo que valoran los consumidores? ¿Cuál debería ser nuestro negocio? 2.- Definición de la Visión Se le llama también intento estratégico consiste en una declaración formal de lo que la empresa trata de lograr : Ej. “Ser la mejor empresa de transporte urbano de Lima Metropolitana” - Definición de las Macro Metas Estas especifican como una compañía intenta emprender el logro de su visión o intento estratégico. Ej. “... aplicación de la calidad total , maximizar la productividad, poder al personal,etc” 3.- Definición de Valores Es una síntesis de la filosofía corporativa( principios, valores , aspiraciones ,etc.) Ej. Para una empresa química su cultura se asocia a mejor vida , mejores productos y el respeto absoluto al medio ambiente.
    181. 181.
    182. 182.
    183. 183.
    184. 184.
    185. 185.
    186. 186.
    187. 187.
    188. 188.
    189. 189.
    190. 190.
    191. 191. Objetivos de Largo Plazo Las Estrategias Externas Tema VII
    192. 192. Auditoria Externa Global Región País Sector Proceso Estratégico <ul><li>Estructura Organizacional </li></ul><ul><li>Políticas </li></ul><ul><li>Recursos </li></ul><ul><li>Motivación </li></ul><ul><li>Medio Ambiente/Ecología </li></ul>ANÁLISIS INTUICIÓN DECISIÓN Análisis Análisis Competidores PESTE Análisis SITUACIÓN ACTUAL SITUACIÓN FUTURA ESPERADA FORMULACIÓN / PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIÓN / DIRECCIÓN EVALUACIÓN / CONTROL Estrategias Externas Estrategias Internas Objetivos Corto Plazo Factores Clave Exito Político Económico Social Tecnológico Ecológico Entorno Lejano Entorno Cercano Empresa Modelo Secuencial del Proceso Estratégico Objetivos Largo Plazo Establecimiento de la Visión, Misión, Valores & Código Etica Auditoria Interna Administración/Gerencia Marketing Operaciones/Producción Finanzas Recursos Humanos Informática y Comunicaciones Tecnología (I&D) AMOFHIT
    193. 193. <ul><li>Los Objetivos de Largo Plazo están asociados a un horizonte de tiempo e indicados según términos de: </li></ul><ul><ul><li>Crecimiento de activos </li></ul></ul><ul><ul><li>Crecimiento de las ventas </li></ul></ul><ul><ul><li>Beneficios /Rentabilidad </li></ul></ul><ul><ul><li>Participación de Mercado </li></ul></ul><ul><ul><li>Diversificación </li></ul></ul><ul><ul><li>Integración </li></ul></ul><ul><ul><li>Ganacias por acción </li></ul></ul><ul><ul><li>Responsabilidad social </li></ul></ul>Objetivos de Largo Plazo
    194. 194. <ul><li>Los Objetivos de Largo Plazo son la base para: </li></ul><ul><ul><li>Diseñar trabajos </li></ul></ul><ul><ul><li>Organizar las actividades </li></ul></ul><ul><ul><li>Proveer dirección </li></ul></ul><ul><ul><li>Conseguir sinergia Organizacional </li></ul></ul><ul><ul><li>Desarrollar estándares para evaluación </li></ul></ul>Objetivos de Largo Plazo
    195. 195. Objetivos de Largo Plazo <ul><li>Resultados esperados luego de desarrollar ciertas estrategias </li></ul><ul><ul><li>Franja de tiempo — 2 a 5 años. Dependiendo de la Industria y Empresa </li></ul></ul>
    196. 196. <ul><li>Naturaleza de los Objetivos de Largo Plazo </li></ul><ul><ul><li>Cuantitativo </li></ul></ul><ul><ul><li>Medible </li></ul></ul><ul><ul><li>Realista </li></ul></ul><ul><ul><li>Comprensible </li></ul></ul><ul><ul><li>Desafiante </li></ul></ul><ul><ul><li>Jerárquico </li></ul></ul><ul><ul><li>Obtenible </li></ul></ul><ul><ul><li>Congruente entre las unidades de organización </li></ul></ul>Objetivos de Largo Plazo
    197. 197. ESTRATEGIAS GENERICAS DE PORTER DIFERENCIACION LIDERAZGO EN COSTOS SEGMENTACION Ventaja estratégica Por exclusividad Ventaja estratégica por costos Mercado Total Parte del mercado
    198. 198. VENTAJA COMPETITIVA <ul><li>Por ventaja competitiva se entiende las características o atributos detentados por un producto o una marca que le da una cierta superioridad sobre sus competidores inmediatos. </li></ul><ul><li>a) Ventaja Competitiva Externa </li></ul><ul><li>Cuando se fundamenta en cualidades distintivas del producto que constituyen un valor para el comprador , ya sea disminuyendo sus costos de uso , o aumentando su rendimiento de uso . </li></ul><ul><li>Ej. Filtros de aire originales Toyota , permiten al usuario un ahorro en el consumo de gasolina. </li></ul><ul><li>El detergente Ariel que basa su estrategia en el rendimiento del producto y su poder blanqueador . </li></ul><ul><li>Permite que el mercado acepte precios superiores al del competidor prioritario que no tiene esta cualidad (Poder de Mercado ), la estrategia de diferenciación es distintiva de este tipo de ventaja competitiva . </li></ul><ul><li>b) Ventaja Competitiva Interna </li></ul><ul><li>Cuando se apoya en una superioridad de la empresa en el dominio de los costos de fabricación, de administración o de gestión del producto que aporta un valor al producto , dándole un costo inferior al del competidor prioritario. </li></ul><ul><li>Ej. Cable Express en el cono norte oferta TV por cable a un costo menor que el de Cable Mágico. </li></ul><ul><li>En limpia vajillas Ayudin tiene un costo S/. 1.40 y Sapolio S/.1.00. </li></ul><ul><li>Una ventaja competitiva interna es el resultado de una mejor productividad, permitiendo una mayor resistencia a una baja de precio de la competencia. </li></ul><ul><li>El siguiente grafico refleja las dos dimensiones de la ventaja competitiva, que se puede expresar bajo la forma de las siguientes preguntas: </li></ul><ul><li>- Poder de Mercado : ¿ Como se compara nuestro precio de venta máximo aceptable por el mercado , en relación al de nuestro competidor prioritario ? </li></ul><ul><li>- Productividad : ¿cómo se comprar nuestro costo unitario en relación al de nuestro competidor prioritario? </li></ul><ul><li>* Competidor Prioritario : Se refiere al competidor mas peligroso, o al mejor situado en el producto –mercado. </li></ul>
    199. 199. 1.1 1.2 1.3 1.1 1.2 1.3 0.9 0.8 0.7 0.9 0.8 0.7 Costo unitario (en % del CMP) Precio de venta Máximo aceptable (en % del CMP) Zona de descuelgue Zona ideal CMP = Competidor mas peligroso o competidor prioritario. VENTAJA COMPETITIVA <ul><li>Un posicionamiento en los cuadrantes superior izquierda e inferior </li></ul><ul><li>derecha son extremos, desastrosos o ideal respectivamente </li></ul><ul><li>-un posicionamiento en el cuadrante inferior izquierda implica una </li></ul><ul><li>estrategia de dominación a través de los costos. </li></ul><ul><li>-un posicionamiento en el cuadrante superior derecha conduce a una </li></ul><ul><li>estrategia de diferenciación. </li></ul><ul><li>-la bisectriz delimita las zonas favorables y desfavorables </li></ul>
    200. 200. Semana 10 ESTRATEGIAS EXTERNAS
    201. 201. Vertical Horizontal Penetración Mercado Desarrollo mercado Desarrollo producto Concentración Conglomerado Horizontal Atrincheramiento Joint Ventures Desinversión Liquidación Integración Intención Diversificación Defensivas M&A Adelante Atrás Estrategias Externas Fusiones Adquisiciones
    202. 202. Estrategias en Acción I. Estrategias Genéricas II. Estrategias Alternativas III. Estrategias Específicas
    203. 203. II Estrategias Alternativas <ul><li>Estrategias de Integración </li></ul><ul><li>Integración Vertical hacia Adelante </li></ul><ul><li>Integración Vertical hacia Atrás </li></ul><ul><li>Integración Horizontal </li></ul>
    204. 204. II Estrategias Alternativas <ul><li>El ganar propiedad o mayor control sobre los distribuidores o minoristas </li></ul>Integración Vertical hacia Adelante
    205. 205. II Estrategias Alternativas <ul><li>Pautas para la Integración Vertical hacia Adelante </li></ul><ul><ul><li>Los distribuidores actuales son costosos, poco confiables, o incapaces de comprender las necesidades de la empresa </li></ul></ul><ul><ul><li>La disponibilidad de distribuidores de calidad es limitada </li></ul></ul><ul><ul><li>Cuando la firma compite en una industria que se espera que crezca en el mercado rápidamente </li></ul></ul><ul><ul><li>Las ventajas de una producción estable son altas </li></ul></ul><ul><ul><li>Los distribuidores actuales tienen altos márgenes de ganancia </li></ul></ul>
    206. 206. II Estrategias Alternativas <ul><li>El ganar propiedad o mayor control sobre los proveedores de la empresa. </li></ul>Integración Vertical hacia Atrás
    207. 207. II Estrategias Alternativas <ul><li>Pautas para la Integración Vertical hacia Atrás </li></ul><ul><ul><li>Cuando los actuales proveedores son costosos, poco confiables, o incapaces de reconocer las necesidades de la empresa </li></ul></ul><ul><ul><li>El número de proveedores es pequeño y el número de competidores es alto. </li></ul></ul><ul><ul><li>Alto crecimiento en el sector industrial </li></ul></ul><ul><ul><li>La empresa tiene los recursos humanos y de capital para gestionar un nuevo negocio </li></ul></ul><ul><ul><li>Las ventajas de precios estables son importantes </li></ul></ul><ul><ul><li>Los actuales proveedores tienen un alto margen de ganancia </li></ul></ul>
    208. 208. II Estrategias Alternativas <ul><li>El ganar propiedad o incrementar el control sobre los competidores </li></ul>Integración Horizontal
    209. 209. II Estrategias Alternativas <ul><li>Pautas para la Integración Horizontal </li></ul><ul><ul><li>La empresa puede ganar carcterísticas monopolísticas sin ser desafiada por el gobierno central. </li></ul></ul><ul><ul><li>Compite en una industria creciente </li></ul></ul><ul><ul><li>Las crecientes economías de escala proporcionan ventajas competitivas importantes </li></ul></ul><ul><ul><li>Fallar por carencia de experiencia gerencial od e algunos recursos en especial </li></ul></ul>
    210. 210. II Estrategias Alternativas <ul><ul><li>Estrategias Intensivas </li></ul></ul><ul><li>Penetración en el Mercado </li></ul><ul><li>Desarrollo de Mercados </li></ul><ul><li>Desarrollo de Productos </li></ul>
    211. 211. II Estrategias Alternativas <ul><li>Búsqueda de aumentar la participación de mercado para los actuales productos: bienes y servicios en los mercados actuales, a través de mayores esfuerzos de marketing . </li></ul>Penetración en el Mercado
    212. 212. II Estrategias Alternativas <ul><li>Pautas para Penetración en el Mercado </li></ul><ul><ul><li>Mercados actuales no saturados </li></ul></ul><ul><ul><li>El consumo de los clientes actuales puede incrementarse significativamente </li></ul></ul><ul><ul><li>La cuota de participación del mercado de los competidores declina, mientras se incrementa las ventas de la industria </li></ul></ul><ul><ul><li>El incremento de las economías de escala proporciona mayores ventajas competitivas </li></ul></ul>
    213. 213. II Estrategias Alternativas <ul><li>Introducción de los actuales productos y servicios dentro de nuevas áreas geográficas </li></ul>Desarrollo de Mercados
    214. 214. II Estrategias Alternativas <ul><li>Pautas para Desarrollo de Mercados </li></ul><ul><ul><li>Nuevos canales de distribución que son confiables, económicos y de buena calidad </li></ul></ul><ul><ul><li>La empresa es muy exitosa en lo que hace </li></ul></ul><ul><ul><li>Mercados sin aprovechar o no saturados </li></ul></ul><ul><ul><li>Recursos capitales y humanos necesarios para gestionar la expansión de las operaciones </li></ul></ul><ul><ul><li>Exceso de capacidad de producción </li></ul></ul><ul><ul><li>Industria básica que se convierte rápidamente en global </li></ul></ul>
    215. 215. II Estrategias Alternativas <ul><li>Se busca

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