• Share
  • Email
  • Embed
  • Like
  • Save
  • Private Content
Samenvattingzelfmotivatie
 

Samenvattingzelfmotivatie

on

  • 7,998 views

 

Statistics

Views

Total Views
7,998
Views on SlideShare
7,998
Embed Views
0

Actions

Likes
3
Downloads
121
Comments
0

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Microsoft Word

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

    Samenvattingzelfmotivatie Samenvattingzelfmotivatie Document Transcript

    • Paper Zelfmotivatie Samenvatting 1. Frederick Herzberg 1.1 Motivatie d.mv. KITA Vroeger maakten managers vaak gebruik van KITA om iets gedaan te krijgen bij hun werknemers. KITA staat voor Kick In The pAnts. Het is dus de bedoeling om via incentives of bedreigingen iets gedaan te krijgen van de werknemer. Men wordt dus extern gemotiveerd. Herzberg is helemaal geen aanhanger van dit principe. Hij pleit voor een interne motivator, enkel dan ben je echt gemotiveerd. Er zijn verschillende soorten KITA: - Negatieve fysieke KITA - Negatieve psychologische KITA - Positieve KITA: werknemers motiveren door ze een beloning, een extra incentive, meer status, een promotie, een bedrijfswagen of wat dan ook te geven Ook positieve KITA is volgens Herzberg niet de juiste manier om je werknemers te motiveren. Volgens hem moet je een manier vinden om je werknemers intern te motiveren. Herzberg legt adhv het voorbeeld van de hond uit waarom KITA geen motivatie is. Als ik mijn hond een trap geeft, zal hij bewegen. Als ik wil dat hij nog een beweegt, moet ik hem weer een trap geven. Het is te vergelijken met het opladen van iemands batterij. Als de batterij leeg is, dan herlaad je ze weer, enz. Volgens Herzberg kan men slechts spreken van motivatie als de persoon zelf over een herlader beschikt. Als de persoon dus geen motivatie van buitenaf nodig heeft, maar zichzelf kan motiveren. Overzicht van de verschillende KITA-praktijken: - Minder tijd op het werk - Lonen verlagen - Fringe benefits - Human relations training - Sensitivity training - Communicatie - Tweerichtingscommuninatie - Jobparticipatie - Employee counseling Bij het uitleggen van deze praktijken maakt Herzberg duidelijk dat zowel positieve als negatieve KITA enkel op korte termijn werkt en dus niet effectief is om een verhoogde motivatie bij het personeel waar te nemen. Dit brengt ons bij de theorie van Frederick Herzberg zelf.
    • 1.2 De motivatie-hygiënetheorie van Herzberg Herzberg voerde een onderzoek uit naar hoe men mensen kan motiveren. Hij stelde vast dat mensen twee soorten behoeften hadden: enerzijds zijn er de motivatiefactoren die leiden tot jobtevredenheid, en anderzijds zijn er de hygiënefactoren, die leiden tot jobontevredenheid. De motivatiefactoren, ook wel de hogere behoeften genoemd, zijn gerelateerd aan de job. Het gaat hier over de job zelf, de graad van verantwoordelijkheid, prestaties, erkenning, promotie en groei. Daarom worden ze ook de intrinsieke of interne behoeften genoemd. Aan deze behoeften kan voldaan worden door het werk as such te beschouwen als stimulerend en als uitdagend. Als dit zo is, dan zal dit leiden tot jobtevredenheid. Als dit echter niet zo is, dan zal dit niet noodzakelijk leiden tot jobontevredenheid. De hygiënefactoren of de lagere behoeften, zijn niet gerelateerd aan de job, waardoor ze ook de extrinsieke of externe behoeften worden genoemd. Hygiënefactoren hebben niks met de job op zich te maken, maar wel met de omgevingsfactoren zoals bedrijfsbeleid & administratie, supervisie, interpersoonlijke relaties, status, werkcondities, salaris en voordelen, persoonlijk leven en jobzekerheid. Niet voldoen aan deze factoren zal leiden tot jobontevredenheid. Parallel met de redenering in de paragraaf hierboven, zal het wel voldoen aan de hygiënefactoren niet noodzakelijk leiden tot jobtevredenheid, maar eerder tot een gebrek aan jobontevredenheid. Volgens Herzberg zijn de hygiënefactoren te vergelijken met de KITA- factoren: ze werken enkel op korte termijn. Herzberg benadrukt wel dat er eerst moet voldaan zijn aan de lagere behoeften (de hygiënefactoren) alvorens een persoon gemotiveerd kan worden door de hogere behoeften (de motivatiefactoren). Volgens Herzberg moet je proberen de job van iedere werknemer te verrijken. Herzberg heeft het dan over job enrichment (jobverrijking). Men mag niet de verwarring maken met job enlargement (jobverruiming). Bij jobverruiming gaat men enkel de structuur van de job vergroten, terwijl men bij jobverrijking de werknemer de mogelijkheid geeft om via extra werk, uitdagender werk als individu te kunnen groeien en vooruitgang te maken. Herzberg zegt dat er teveel mensen aan horizontal job loading doen (bijvoorbeeld jobrotatie: je mag eens iets anders doen, maar het verrijkt je job niet), terwijl vertical job loading (bijvoorbeeld meer verantwoordelijk geven, erkenning, moeilijke taken toekennen aan werknemers zodat ze kunnen groeien, enz.) de beste optie is. De belangrijkste principes bij vertical job loading zijn verantwoordelijkheid, groei, promotie, erkenning, iets bereiken (‘achievement’) en het persoonlijk bereiken van iets. Herzberg heeft zich voor deze principes gebaseerd op een experiment. Het experiment bestond uit twee groepen: - De eerste groep werd aangeduid als de achieving unit. De principes van jobverrijking (zie hierboven) werden op deze groep toegepast. - De tweede groep was de control group. Deze groep moest gewoon zijn werk doen zoals het altijd deed. Elke week werden bij de achieving unit alle zeven veranderingen (zie hierboven) doorgevoerd, gemiddeld één per week. Na zes maanden kon men zien dat de leden van de achieving unit veel performanter waren als die van de control group. Bij de leden van de achieving unit was ook te merken dat ze hun job veel liever gingen doen. Bij hen was er ook minder absenteïsme, en ze
    • maakten sneller promotie. Je kan een groep dus motiveren door zoveel mogelijk principes van vertical job loading toe te passen. Dit zal als gevolg hebben dat die groep ook meer zal presteren. 1.3 Conclusie Herzberg staaft met zijn onderzoek naar job enrichment zijn theorie: mensen kunnen wel gemotiveerd worden door bepaalde vormen van KITA, maar enkel op korte termijn. Om mensen echt te kunnen motiveren, moet je hun job zelf verrijken. Ze moeten voelen en weten dat wat ze doen belangrijk is voor het bedrijf. Om ervoor te zorgen dat mensen zichzelf kunnen motiveren, moet er een interne generator zijn, om het met de woorden van Herzberg zelf te zeggen.
    • 2. Positief en negatief denken Dit hoofstuk gaat dieper in op positief en negatief denken. We bekijken welke negatieve denkwijzen er bestaan en lichten daarna enkele technieken toe die ons kunnen helpen om weer positief te denken. Positief denken is namelijk een belangrijke basis voor positieve zelfmotivatie. Negatief denken Hieronder sommen we enkele denkpatronen op die kunnen leiden tot negatief denken of die in ieder geval positief denken in de weg kunnen staan. Foutief anticiperen Anticiperen betekent dat je vooraf, vóór de situatie er is, gedachten hebt over die toekomstige situatie. In het dagelijkse leven denken we vaak negatief anticiperend. Naast het feit dat ze voor heel wat onnodige last zorgen, nemen sommige anticipaties de vorm aan van een nog akeliger verschijnsel: de zichzelf waarmakende voorspelling (selffulfilling prophecy). Vaak gebruiken we dan ook uitspraken zoals “pas op”, “voorzichtig!” of “oei”. Deze uitspraken fixeren onze gedachten juist op een negatieve afloop. Foutief interpreteren De informatie van een bepaalde gebeurtenis of situatie komt op ons af en we verwerken deze informatie door ze een bepaalde betekenis te geven: we interpreteren ze. Interpreteren kun je niet vermijden maar je kunt je er wel van bewust leren worden dat je het doet. Veel mensen voelen zich namelijk ongelukkig door een interpretatie die ze voor waarheid houden. Foutief evalueren Het is een vorm van informatieverwerking waarbij we voor onszelf een betekenis geven aan wat er gebeurd is. Sommigen leggen uit gewoonte het accent iets te veel op datgene wat tegenviel, op het negatieve dus. Zo worden de leuke aspecten op de achtergrond geschoven en moet men aan kwaliteit en plezier in je leven inboeten. Een gestoorde zelfevaluatie kan niet alleen leiden tot een gestoorde gemoedstoestand en een gestoord gedrag, maar bovendien krijg je ook een gestoord zelfbeeld. Door dit negatief zelfbeeld ga je dan ook weer makkelijker negatief evalueren, en zo belanden we in een vicieuze cirkel. Foutief attribueren Een heel bijzondere vorm van evalueren is attribueren, dit wil zeggen oorzakelijk verklaren. Die behoefte om te verklaren is zo groot, dat we als geen verklaring kunnen vinden, we verklaringen gaan construeren. Er zijn vier mogelijke manieren waarop mensen kijken naar de oorzaken van succes en mislukking. Deze vier categorieën zijn: o Interne attributies (de oorzaak leg je bij jezelf) o Externe attributies (de oorzaak ligt buiten jezelf) o Stabiele attributies (je zegt tegen jezelf: dat is altijd zo)
    • o Veranderlijke attributies (je zegt tegen jezelf: nu was het wel zo, maar dat is het niet altijd, het kan veranderen) Verabsoluteren Het woord zegt het zelf: hier maken we de fout, zonder het evenwel te beseffen, de zaken veel te absoluut te stellen. Op zo’n onjuiste, absolute voorstelling van de gebeurtenis (“iedereen is tegen mij”) reageren we dan emotioneel en gedragsmatig buiten verhouding. Rampdenken Een andere, verwante manier van denken waaruit blijkt dat we soms de zaken niet meer in verhouding zien, is denken in catastrofale termen. Je herkent het meteen aan het woordgebruik: uitroepen als ‘afschuwelijk’, ‘verschrikkelijk’, ‘een ramp’ laten vermoeden dat er heel erge dingen gebeuren, terwijl het vaak om een bagatel gaat, waarbij we van een mug een olifant maken. Zwart-wit denken Een variante op het verabsoluteren is het zwart-wit denken: je ziet maar één kant van de zaak en blaast die op tot de ‘gehele waarheid’. Het valt op dat hoe onzekerder men zich voelt, hoe mee geneigd je bent eng zwart-wit te denken. Omgaan met ambivalentie Een belangrijk aspect van zwart-wit denken is dat je de keerzijde van de dingen niet ziet. Helaas, alles in het leven is ambivalent, je hebt geen voor- zonder achterkant. Sommige mensen blijken het talent te hebben ontwikkeld om steeds weer de negatieve kant van de zaak op de voorgrond te plaatsen en de andere kant te lijken vergeten. In de volksmond wordt dit het ‘er is altijd iets’-syndroom genoemd. Je kunt je dus best niet teveel fixeren op de ‘slechte kant’, maar er leren mee omgaan. Positief denken We onderscheiden 2 soorten technieken: de iets luchtigere ‘doe-het-zelf’-aanpak zoals die van Dohrwardt (1999, p. 10-34) of de meer gestructureerde benadering van Van Craen (2005, p.233-295). Positief denken volgens Dohrwardt Wat is positief denken? “Positief denken houdt in: positief gebruikmaken van de vermogens van het onbewuste, om zo te komen tot een levenswijze waarbij het uiterlijk weergeeft wat men innerlijk denkt.”(Dohrwardt, 1999, p.10). Dorhtwardt (1999, p. 10-35) haalt vervolgens enkele technieken aan die het positief denken kunnen bevorderen. Wij bespreken hen hieronder. Totaal denken Volwassenen leven onder spanning, kunnen niet meer intens genieten van het leven en vallen zo dan ook vaker ten prooi aan moedeloosheid en neerslachtigheid. De oplossing voor dit probleem: teruggaan naar het totaal denken van in onze kindertijd. Totaaldenken leert ons dat we ons verstand en ons gevoel of intuïtie moeten gebruiken. Wanneer u uw innerlijk kind herontdekt hebt en deze in evenwicht hebt gebracht met ons verstand dan zijn de eerste stappen tot positief denken gezet. Constructief denken
    • Constructief denken start bij het herbekijken van problemen. Proberen om een probleem als een kans te zien waaruit men kan leren waardoor we groeien. Een denkwijze die openstaat voor het leven We moeten vaker ja leren zeggen: tegen onszelf en tegen het leven dat we leiden. Toch moeten ook vaker bewust nee leren zeggen. We hebben namelijk steeds geleerd om hulpvaardig en vriendelijk te zijn. We hebben dan vaak ook gewoonweg schrik om nee. Deze angst kan leiden tot depressiviteit. Denken vanuit verantwoordelijkheid “Wees niet langer slachtoffer, maar neem vanaf nu de verantwoordelijkheid voor uw leven in handen. Ga tot actie over. U hebt nu de vrijheid om zelf de verantwoordelijkheid voor uw leven op u te nemen.” Gelovend denken Gelovend denken heeft in eerste instantie niets te maken met religieus denken. Men verwijst hier eerder naar het geloven in jezelf, in je eigen belangrijkheid, in je eigen kunnen. Positief denken volgens Van Craen Van Craen (2005, p.231) ziet het proces naar positief denken als een traag en moeilijk proces. Hij maakt hierbij de vergelijking met de processie van Esternach: men zet twee stappen vooruit en één achteruit. Het veranderingsproces dat hij voorstelt bestaat dan ook uit 3 grote fasen: een bewustwordingsfase, een interventiefase en de toepassingsfase. De bewustwordingsfase Wanneer je merkt dat er dingen beginnen fout te lopen, dan zijn er drie zaken die je bewuster kunt leren herkennen: je zelfspraak, de relatie tussen die zelfspraak, de situatie en hoe je je erbij voelt of gedraagt en ten slotte de dieperliggende opvattingen die de bron zijn van je zelfspraak. “’Zelfspraak’ is het verzamelwoord voor al wat je tegen jezelf zegt in een bepaalde situatie of gebeurtenis.” (Van Craen, 2005, p.235) De veranderingsfase Eens aangekomen in deze fase weten we welke negatieve gedachten we moeten bestrijden waardoor we gerichter te werk kunnen gaan. Van Craen (2005, p.255-285) stel in zijn boek hiervoor twee manier voor: het stopzetten van de negatieve cognitieve processen door ze te couperen (d.m.v. de gedachtenstopmethode, beeldvoorstelling,imaginatiescènes, het plakken van etiketten, zich aan rituelen houden of door het antipiekerprogramma) Of we kunnen de negatieve gedachten ombuigen naar meer constructieve alternatieven, wat we herstructureren noemen. De Toepassingsfase Deze laatste fase is uiteraard de belangrijkste fase. In tegenstelling tot de eerste twee fases, kunnen we voor de toepassingsfase geen specifieke technieken meegeven. Er zit maar een ding op: DOEN!
    • Conclusie De literatuur reikt heel wat middeltjes en technieken aan om positief te leren denken. De methode van Van Craen geeft enkele concrete technieken mee die je kunnen helpen om ‘de knop om te draaien’. We moeten echter kritisch staan tegenover auteurs die vaak de neiging hebben om nogal ‘zweverig’ over te komen. Toch mogen we de impact van positief denken niet onderschatten. Positief denken is namelijk een belangrijk fundament voor een positieve zelfmotivatie.
    • 3. Zelfmotivatie Wanneer je een doel hebt in je leven, moet je naast kennis en kunde ook heel wat doorzettingsvermogen bezitten. Het aanwezige doorzettingsvermogen kan men toewijzen aan motivatie. Mensen moeten hun motivatie (extern of intern) gebruiken om de weg te kunnen blijven volgen en hun doel te bereiken. Motivatie is afgeleid van het Latijn ‘movere’ wat ‘bewegen’ wil zeggen. … Motivatie zouden we de reden van bewegen kunnen noemen. De factor die ons lichaam een goede reden bezorgt om in beweging te komen en iets te doen of juist te vermijden iets te doen. Beweging betekent ook net zoveel als energie. Energie om bewust vooruit te gaan (lichaam in rust => beweging) of om bewust stil te staan (lichaam in beweging => rust). Het blijkt dus belangrijker om de motivatie, om het doel te bereiken, vanuit onszelf te halen dan vanuit andere externe motivatie-factoren zoals een hoger loon, een mooiere bedrijfswagen, … Zelfmotivatie ontstaat wanneer je kan herkennen van waaruit je motivatie komt. Doelstelling tijdens het aanwakkeren van motivatie is dat je al je activiteiten ontplooit vanuit je eigen motivatie. “Wat wil ik ?” Door de zelfmotivatie te stimuleren ontwikkel je (zelf) beslissingsbevoegdheid. Tevens leer je verantwoordelijkheid voor je eigen motivatie én de daaruit volgende acties op je te nemen. Voordat je anderen kunt motiveren, moet je eerst in staat zijn om jezelf te motiveren! Positieve zelfmotivatie Negatieve zelfmotivatie gaat over alles wat niet mag. Het zit boordevol verplichtingen, verboden en harde eisen. Negatieve zelfmotivatie schrikt af en motiveert maar voor zeer korte tijd. Vaak wordt het van buitenaf dwingend opgelegd. Positieve zelfmotivatie gaat over wat er wel mogelijk is. Over hoe je het beste deel van jezelf kunt mobiliseren en in beweging kunt krijgen. Stel jezelf een doel voor Door voor jezelf een antwoord te formuleren op al deze vragen, zal het je helpen duidelijkheid te scheppen in je eigen doelen. Daarom is het enerzijds belangrijk om je doel goed te omschrijven maar anderzijds is de manier waarop je je doel bereikt ook belangrijk. Geef niet op onderweg en leer vooruit te kijken en te verlangen naar je uiteindelijke doel. Meerdere korte sprints zijn doeltreffender dan één lange uitputtende marathon. Reuzendoelen benader je het beste met muizenstapjes. Maak een gezond plan en voer het uit. Focus al je aandacht op het nieuwe, gezonde gedrag en luister vooral niet naar nieuwe, zelfbedachte redenen en smoesjes om toch weer op te geven. En wat te doen bij een misstap? Geen paniek, ga terug naar afspraak maken en volhouden, ook al moet je een miljoen keer terug.
    • Emoties Het is daarom belangrijk om je emoties te kennen en te aanvaarden. Zelfmotivatie krijgt extra kleur door je eigen emoties. Kijk ernaar, erken en begrijp ze. De vraag is steeds weer: wat kan ik hiervan leren en hoe kan ik mezelf verbeteren. Bij elke negatieve gedacht is het van het grootste belang je af te vragen of deze gedacht wel klopt. Zelfcontrole Zelfcontrole en zelfbeheersing zijn afhankelijk van je bereidheid de confrontatie met lastige gevoelens aan te gaan. Dagelijks spelenderwijs uit je gemakszone stappen is essentieel voor vooruitgang. Tegelijkertijd leer je dat je sterker bent en meer aankunt dat je van tevoren dacht. Valkuilen zorgen ervoor dat je gedrag blijft vastzitten in dezelfde patronen, … Echte, eerlijke, kwetsbare gevoelens wapenen je tegen een valkuil. In combinatie met redelijke, feitelijke, juiste argumenten maken ze elke valkuil zichtbaar en voorkom je toekomstige ‘valpartijen’. Zelfwerkzaamheid theorie over zelfwerkzaamheid van Albert Bandura: de mate waarin mensen zelf menen succesvol te zijn, zeer bepalend is voor wat zij presteren. Garantietheorie/ zelfontoereikendheid: als we geloven dat we iets niet kunnen, zullen we alles in het werk stellen om er ook voor te zorgen dat we niet zullen slagen, omdat we dan gelijk krijgen. En voor sommigen is gelijk krijgen belangrijker dan succesvol zijn. (Davis) Wees er dus bewust van dat samen met andere je kan vooruithelpen tot het bereiken van je doel! Zelfregulatie Zelfregulatie is het proces waarbij men zich doelen stelt en zichzelf beloont wanneer men deze doelen bereikt. is het ook belangrijk om de beoordeling van je gedane werk wat objectiever te kunnen bekijken. Zelfeffectiviteit Zelfeffectiviteit is de mate waarin een persoon kan inschatten in hoeverre hij/zij de daden kan stellen die nodig zijn om een doel te bereiken. Bepaal je doel volgens je eigen capaciteiten zonder enige zelfoverschatting. Self-fulfilling prophecy het pygmalion-effect. Het is namelijk zo dat wanneer iemand denkt dat hij het niet zal kunnen, het meestal zo is dat die persoon het vooropgestelde doel niet zal bereiken. Self-fulfilling prophecy of zelfbevestigende voorspelling is zeer belangrijk binnen (positieve) zelfmotivatie omdat dit de positieve zelfmotivatie van iemand sterk aantasten. Een persoon zal zich er eerst van verzekeren dat hij het doel niet kan en zal bereiken. Als het doel dan uiteindelijk niet bereikt is, zal de persoon dit als bewijs aangeven van zijn onkunde. “The self-fulfilling prophecy is, in the beginning, a false definition of the situation evoking a new behaviour which makes the original false conception come 'true'. This specious validity of the self-
    • fulfilling prophecy perpetuates a reign of error. For the prophet will cite the actual course of events as proof that he was right from the very beginning.” Uiteindelijk kan een persoon zelf bepalen wat de uitkomst is van zijn vooropgesteld doel. Ga uit van je eigen krachten zonder je vooraf te veroordelen en uiteindelijk onbewust alles eraan te doen om je doel niet te bereiken. Locus of control Wat door Julian Rotter Locus of control geeft ons meer informatie omtrent de perceptie die iemand heeft over één of meerdere gebeurtenissen, feiten, …. Enerzijds kan een persoon de karaktertrekken hebben om de reden van het gebeuren van iets te gaan zoeken bij zichzelf. (= internal locus of control) Anderzijds kan iemand de reden van het gebeuren zoeken buiten zichzelf. Deze persoon gelooft dat zijn lot gecontroleerd wordt door externe krachten (zoals het noodlot, God, andere succesvolle mensen, …). (=external locus of control) “Als een persoon meer de neiging heeft om te denken dat een gebeurtenis het gevolg is van het eigen handelen of de eigen karaktereigenschappen (interne factoren) wordt dit door Rotter dus betiteld als een geloof in ‘internal control’. Hiertegenover staat het geloof in ‘external control’; als een persoon nu juist meer de neiging heeft om te denken dat een gebeurtenis niet het gevolg is van het eigen handelen of de eigen karaktereigenschappen maar van andere factoren (externe factoren).” Wat is beter? Internal of external? Je zou denken: Internal Locus of control Onderzoek (Neil, 2006) heeft uitgewezen dat Mannen meer geneigd “internal” te zijn dan vrouwen Bij het ouder worden, de mensen meer geneigd zijn om “internal” te worden Mensen die een hogere functie bekleden binnen het management meer “internal” gericht zijn. Uit het onderzoek van Rotten blijkt dat mensen met een “internal locus of control” productiever zijn dan mensen met een “external locus of control”. Ze zouden meer doelgerichter kunnen werken en hebben meer de neiging naar oplossingen te zoeken voor problemen. Sommige mensen hebben ene deel van hun leven een Internal Locus of control en voor een ander deel een External Locus of control. Mensen met een “external locus of control” vertonen apathie en toegeeflijkheid . Rotten is ook van mening dat hoewel heel wat persoonlijkheidskenmerken onveranderlijk zijn, dat de “locus of control” zeker kan veranderd worden van een “external locus of control” naar een positievere “internal locus of control”.
    • Zelfmotivatie en Locus of control Als iemand een “external locus of control” bezit, zal het veel moeilijker zijn om deze persoon te motiveren. Dergelijke personen worden beheerst door een gedachtegang die enerzijds negatief is en anderzijds de kenmerken bevat dat ze zelf niets aan hun toekomst, leven, … kunnen veranderen. Mensen met een external locus of control zullen dus meer gemotiveerd moeten worden dan anderen, want zij zoeken de motivatie niet bij henzelf. Personen met een “internal locus of control” zullen veel meer geneigd zijn om de kracht die zelfmotivatie met zich mee brengt, te gebruiken in hun dagelijks leven. Daarnaast zullen dergelijke personen toch veel vlugger geneigd zijn om bij het niet bereiken van een tussenstation op weg naar het uiteindelijk doel, de oorzaak bij zichzelf te leggen. Hierdoor is de persoon eventueel veel minder gedemotiveerd. 4. MOTIVATIE 4.1 LEIDER Leiderschap speelt belangrijke rol in werkattitude en gedrag van werknemer (WN) Wat als WN ontevreden zijn over hun baas? Wat bij onbekwaam leiderschap?: - Presteren vaak slechter - Voelen geen verbondenheid met organisatie - jobontevredenheid - Kwaliteit van werk gaat erop achteruit - Vaak stress - Soms immense angsten om te gaan werken, zelfs al gewoon bij gedachte - Lichamelijke kwaaltjes: hoofdpijn, maagkrampen, zweetuitbarstingen, etc. op weg naar werk Goede manager en leiding is belangrijk voor bedrijf en werknemers  Daarom besteden bedrijven veel aandacht aan rekrutering, opvolging, opleiding, ondersteuning, etc. 4.1.1 SOORTEN LEIDERSCHAPSSTIJLEN Heel veel studies rond kenmerken en gedrag goede, succesvolle alsook van ‘falende leidinggevende persoon. Manier waarop ze met WN omgaan hangt deels af van VISIE OP DE MENS Voorbeeld: Een manager die wenst dat alles zo wordt gedaan zoals hij/zij het heeft opgedragen heeft een totaal andere visie op de mens als de manager die zijn/haar werknemers de ruimte geeft om zelf input te geven op de realisatie van de taken. Heel veel managementperspectieven, 2 hiervan zijn: 1) Klassieke managementbenadering: Mens is machine, zeer rationeel wezen.
    • Basisveronderstellingen: - Er bestaan amper verschillen tussen mensen - Er is afwezigheid van eigenbelang of niet-universeel belang 2) Human relations of gedragsmatig managementperspectief: Sterk mensgericht. (Vallet 2008: 103) Denken en handelen wordt niet enkel beïnvloed door afstandelijk, opgelegde regels en programmering maar evengoed met aandacht, respect, betoonde interesse en sociale, intermenselijke contacten. Dergelijke menselijke interacties activeren het emotionele gevoelsleven. Mensen verschillen van elkaar, met eigen waarden, normen, noden en wensen. 4.1.2 LEIDERSCHAPSTHEORIEËN Verschillende leiderschapstheorieën, Schultz (2006: 196-197) vermeldt er vier: (1) Contingentietheorie: De doeltreffendheid van leiders wordt bepaald door de interactie tussen de persoonlijkheid van de leiders en de situatie waarin hij zich bevindt. (2) Path-goal theorie: Focust zich op het gedrag dat een leider zou moeten vertonen om zijn ondergeschikten de kans te geven persoonlijke en organisatorische doeleinden te bereiken. Gedrag hangt af van situatie en eigenschappen van WN. Hierbij wordt er een verschil gemaakt tussen: - directive leaderschip: de leider zegt wat en hoe ondergeschikten moeten verwezenlijken - supportive leaderschip: de leider toont interesse in de ondergeschikte en steunt hem - participative leaderschip: de leider laat ondergeschikten beslissingen nemen in hun werk - achievement-oriented leadership: de leider geeft te verwezenlijken doelen op en beklemtoont het hoge niveau van de jobprestaties. (3) Leader-Member exchange: Focus op hoe leider-volger relatie het leiderschapsproces beïnvloedt. (4) Implicit Leadership theory: Deze theorie definieert leiderschap als de persoonlijke ervaringen die een ondergeschikte in zijn verleden reeds gehad heeft met leiders. Indien de nieuwe manager of leider aan dat ideaalbeeld voldoet, dan zullen we hem als een goede leider beschouwen. Deze theorie wordt zelden gebruikt, omdat ze zeer subjectief is. 4.1.3. LEIDERSCHAPSSTIJLEN Schultz (2006: 200-202) maakt een onderscheid tussen enerzijds (A) autoritaire versus democratische leiderschapsstijl en anderzijds tussen (B) transactionele versus transformationele leiderschapsstijl. (A) autoritaire versus democratische leiderschapsstijl Autoritaire leider: - neemt zelf alle beslissingen - zegt zijn ondergeschikten wat ze moeten doen
    • Democratische leider: - bespreekt problemen met ondergeschikten - samen met hen tot een beslissing komen De stijl van de leider kan afhangen van de situatie. Zo zal een autoritaire leider geschikter zijn bij een stresserende situatie waarbij er snel knopen moeten doorgehakt worden. Voorbeeld: leger in oorlogsgebied. Als de soldaten beschoten worden is er geen tijd om te bespreken hoe ze zich zullen verdedigen, maar kunnen ze voor hun eigen veiligheid best meteen de bevelen opvolgen van hun bovengeschikte. A) transactionele versus transformationele leiderschapsstijl Transactionele leiderschapsstijlen: - doel = realiseren van door manager vooropgestelde doelen - Stippelen paden uit om gekende en gewenste situaties te realiseren. De te volgen regels zijn heilig. Transformationele leiderschapsstijlen: - doel = veranderingen realiseren, waarvan de organisatie en dus ook de managers, nog niet precies weten hoe ze eruit zullen en moeten zien. (Vallet 2008: 260-261) Binnen de transformationele leiderschapsstijl kunnen we drie componenten onderscheiden: charismatische leiderschap, individuele beloning en intellectuele stimulering. 4.1.4 MACHT BIJ LEIDERSCHAP Yukl & Taber (1983) maken een onderscheid tussen 5 soorten leiderschapsmacht: 1) Reward power: belonen WN met loonsverhoging en promotie. Dit soort leiderschap geeft de leider controle over WN en kan het gedrag van WN beïnvloeden. 2) Coercive power: macht om WN te straffen door hen te ontslaan, promotie en loonsverhoging te onthouden en hen op ongewenste jobs te houden. 3) Legitimate power: leider beslist en controleert de taken van de WN die dit moet aanvaarden. 4) Referent power: de graad waarin de WN hun leider en diens doelen aanvaardt, ze vervolgens ook als zijn/haar doelen ziet en de graad waarin ze met hun leider samenwerken om die doelen te bereiken. 5) Expert power: de mate van bekwaamheid die de leider volgens de WN heeft om de doelen van de groep te bereiken. WN die voor “coercive leaders” werken neigen vaak ontevreden te zijn met hun werk, de productiviteit gaat erop achteruit en ook de betrokkenheid bij de organisatie gaat erop achteruit. Dit alles heeft op zijn beurt natuurlijk gevolgen voor de zelfmotivatie van de WN. Na onderzoek is gebleken dat “legitimate, referent en expert leiderschap” de meest effectieve zijn. Een leider kan de productiviteit en motivatie van WN beïnvloeden door achter de WN te staan en hen geregeld een duwtje in de rug te geven en te wijzen op hun goede werk. Zo creëer je bij de WN het zogenaamde Pygmalion effect een “self-fulfilling prophecy”. 4.1.5. KENMERKEN VAN EEN SUCCESVOLLE LEIDER Hoe hoger op hiërarchische ladder  minder belonend, meer initiatiefnemend
    • Vb: Personeelsleider (soc. vaardigheden) vs. CEO (beslissingen) Geen verband tss. Intelligentie en leiderschap. Persoonlijkheid belangrijk voor leiderschapscapaciteiten. Hoe meer leider en WN op elkaar lijken: meer vertrouwen en betrokkenheid  vertrouwen winnen van je WN = beter motiveren Managers met goede mentor  vaker loonsverhoging en promotie WN met goede mentor  positievere ingesteldheid t.o.v. job en bedrijf, vaker loonsverhoging en promotie MENTOR ZEER BELANGRIJK VOOR MOTIVATIE ! 4.2 Leider – medewerker In het informatiedocument van de politie wordt er een belangrijke nadruk gelegd op de groep: de collega ‘s. Met hen werk je immers samen, vandaar dat je als leider best de teamspirit stimuleert. Tips: Formuleer groepstaken. Geef de groep in zijn geheel opdrachten en niet aan medewerkers afzonderlijk. Communiceer meer met de groep en minder op individuele basis, bijvoorbeeld via regelmatige werkvergaderingen. Stimuleer de groepsactiviteiten, zowel na als buiten het werk Werk de groepsautonomie in de hand en delegeer verantwoordelijkheden. Op de website van de politie is er een lijst met 12 e’ s. Deze zijn belangrijke waarden die u als manager best in rekening breng: - Eerlijkheid: zorg dat iedereen eerlijk behandelt wordt, zoniet zal men zich minder inzetten! - Een en al oor zijn: de belangrijkste parameter in de communicatie is het luisteren! - Ethiek: als je geloofwaardig wil overkomen hou je je best aan de deontologische regels en ethische normen! - Emoties: ga ze niet uit de weg, voordat frustraties tot uitbarsting komen! - Equipe: eendracht maakt macht! - Energie: loop als leider over van energie en inspireer uw medewerkers! - Emulatie: creëer een gezonde competitiegeest - Educatie: deze verduidelijken de doelstellingen en de ideeën. - Evaluatie: feedback geven over het behalen van de doelstellingen - Evolutie: wees proactief, en betrek werknemers in de toekomstplannen!
    • - Evenwicht: een daad van jou kant zal gevolgen hebben voor een ander, houd hiermee rekening! - Ontplooiing: iedereen moet zijn competenties kunnen ontwikkelen! Waarom de motivatie van je personeel hoog houden? - Het prijskaartje van personeelsverloop is hoog - Tevredenheid van personeel sijpelt door naar de klanten! - Herken de ongemotiveerde werknemer! Prestaties gaan achteruit – gemiste deadlines – fouten –weinig enthousiasme – slecht humeur Werken in de maatschappij van vandaag. - Geef elk personeelslid een aparte motivatie. Hou rekening met hun verlangens en behoeften. - Blijf altijd motiveren! Werknemers hebben het meer nodig door herstructureringen en vroegere tegenslagen. - Bij vertrek van een werknemer een gesprek afnemen, zodat je precies weet waarom. (meestal door gebrek aan waardering) Behandel hem met respect, zodat hij de firma later niet in een negatief daglicht stelt! Motiveren van teamwerk “Een goed georganiseerd team kan beter werk leveren dan een aantal individuen die naar hetzelfde doel toewerken!” Hieronder werden een aantal tips gegeven om teamwerk te stimuleren. (p 80) Motiveren over de grenzen heen. Voor werknemers op een andere locatie: Hoe groter de afstand, des te vaker je moet communiceren. (tips: blz 80) Verschillende typen werknemers: Parttimewerknemers, flexwerkers, internationale werknemers, tijdelijke uitzendkrachten, alliantiepartners, telewerkers… Hou sowieso met volgende zaken rekening: - Jij bent waarschijnlijk de enige persoon met wie ze regelmatig contact zullen hebben. Dus let goed op je woorden, want die hebben meer gewicht. - De motivering is zowat gelijkwaardig met traditionele werknemers: creëer terug een omgeving waar iedereen zich uitgedaagd voelt, laat je waardering blijken en geef beloningen. - Indien mogelijk, communiceer dan persoonlijk met je werknemers.
    • - Geef hen het gevoel dat ze uitmaken van jouw team. - Laat hen eens overkomen naar het hoofdkantoor. Zorg dat ze er een deel van hun tijd doorbrengen. - Geef hen een persoonlijke mentor. - Plaats foto’ s en een korte omschrijving van alle werknemers op het intranet, in de nieuwsbrief of in een jaarlijkse publicatie. - Beantwoord telefoons en emails zo snel mogelijk. Daarnaast kan je elk type nog eens specifieker motiveren. (blz. Vb. voor internationale werknemers je verdiepen in de cultuur van het land en je aanpassen aan voor hun aanvaardbaar normaal gedrag. Beloningssystemen Beloning in termen van ‘geld’ Implementeer de beloningssystemen die het best bij je bedrijfscultuur passen. Een greep uit de mogelijkheden: Basisloon of basissalaris (rekening houden met CAO, functie, bedrijfsdoelstelling,…) Financiële prikkels: dit zijn optiepakketten (aandelen), winstdeling, loonsverhoging, bonussen, extra’s zoals; pensioenplan, vakantiedagen, verlof, opvang. (deze werken vooral op korte termijn!) Beloning in termen van ‘ontplooïng’:loopbaanontwikkeling Dit is één van de beste motivatiehulpmiddelen, maar wordt dikwijls genegeerd! Voorzie volgende elementen i.v.m. de carriereplanning: - functioneringsgespreken: feedback geven over het behalen van de doelen, en nieuwe doelen voorop stellen. - Voorzie training en scholing: interne opleidingen binnen het bedrijf (vb. verkoop), Seminars, Tele –educatie,… - Loopbaanplanning: Achterhaal wat de ambitie is van de werknemer, weet hij dit niet stimuleer hem in het vinden ervan! - cross training: Werknemers worden getraind voor andere functies binnen het bedrijf. Beloning in termen van ‘waardering’ Creëren van een waarderingssysteem: Waarderen je werknemers iedere dag en doe dit hoogst persoonlijk!
    • Organiseer ook beloningen voor de hele groep: bijvoorbeeld een lunch. Beloning hoeft evenwel niet altijd materieel te zijn, een eenvoudig dankbriefje kan ook volstaan! Welk gedrag belonen? - Wanneer er een mijpaal van een project is bereikt. - Bij de afronding van een moeilijk of lang project - Bij een promotie - Wanneer iemand een grote klant heeft binnengehaald. - Wanneer de benodigde verkoopaantallen overschreden worden. - Eventueel verjaardagen en andere speciale dagen vieren. - Vier niet alles, want anders heeft je waarderingssysteem steeds minder effect! Creativiteit in de beloning: - Personaliseer de beloning - Speel op de noden in van de werknemer. - Heeft je werknemer cappaciteiten? Geef hem dan meer verantwoordelijkheid en bevoegdheid! Motivatie behouden bij veranderingen. Dikwijls kan het bedrijf een metamorfose omgaan door fusies, groei of inkrimping. Veelal zullen werknemers daar grote invloed van ondervinden, negeer dit niet! Informeer hen op tijd en stond over de gang van zaken en betrek hen in de verdere ontwikkelingen! Toon dus dat je wel degelijk om hen geeft! (tips blz. 89) 4.3 Medewerker – Medewerker “In je eentje kun je al een grote rol spelen in het verhogen van het moreel van je werknemers. Je kunt dit effect nog eens met tien of twintig versterken als ook je werknemers elkaar gaan motiveren. Wanneer het hele team betrokken is en elkaar aanmoedigt, heb je echt een dynamische werkplek gecreëerd. “(Motiveren voor Dummies, p. 283) Tips: - Bouw een wij – gevoel op: Als werknemers elkaar beconcurreren, probeer hun houding dan te keren. Implementeer een nieuwe houding: ‘één voor allen, allen voor één’. Samen sta je sterker. - Iedereen moet weten wat zijn functie is binnen het grote geheel. Je voelt je gemotiveerder en zal sneller anderen motiveren. - Communiceer vaak en open:
    • “Neem de tijd om vragen van je werknemers te beantwoorden. Als de situatie het toelaat, kan je voorstellen dat ze elkaar vragen om informatie en ideeën. Zorg er ook voor dat je problemen die mensen hebben direct oplost, en dat je successen die er behaald worden ook gelijk viert. Wacht hier niet mee tot een beter tijdstip. Wanneer een werknemer twijfelt over een bepaalde doelstelling, moet je zo snel mogelijk deze twijfel wegnemen. Wanneer je dit doet, voorkom je dat demotivatie ontstaat in je team.” (motiveren voor dummies p 285) - Houd teamvergaderingen - Deel informatie: Op die manier beperk je onderlinge concurrentie en ondersteun je effectief teamwork. - Geef het goed voorbeeld: gedraag je zoals je wil dat de werknemers zich gedragen! Je kan niet verwachten dat een ander doet, wat jij zelf niet doet - Lofbetuigingen: gebruik teamvergaderingen om het gedrag te belonen. - Brainstormings: Je toont op die manier dat je een team vormt, en dat je samen de problemen kan aanpakken. - Mentoren aanstellen: “ Door werknemers, die al langer bij het bedrijf werken, te koppelen aan nieuwe werknemers bereik je drie dingen. Ten eerste laat je je nieuwe werknemers weten dat je wilt dat ze lang bij het bedrijf blijven. Tegelijkertijd beloon je je huidige werknemers voor de dingen die ze goed doen. En als laatste, zo’n koppel deelt kennis met elkaar en motiveert elkaar. ( motiveren voor dummies p 286) Je wordt een vertrouwenspersoon. De werknemer weet dat hij bij jou terecht kan als hij het moeilijk heeft. - Maak tijd vrij voor elkaar: Ga eens samen lunchen tijdens je middagpauze. 4.4 Omgevingsfactoren (Wouter) De menselijke omgeving De mensen rondom je dragen ook bij tot je motivatie… De bedrijfscultuur is dan ook zeer belangrijk. Dikwijls is die cultuur ontstaan vanuit de oprichter. Hij had een bepaalde drive en droeg die uit naar zijn medewerkers. Enkele belangrijke tips: - Jij bent de manager, geef dus het goede voorbeeld het personeel volgt wel. - Leid nieuwe werknemers in en stel ze gerust. - Toon dat je hen vertrouwt. (tips 97 -98) - Open communicatie: stimuleren en belonen. - Maak tijd voor vrij plezier.
    • De architectuur van de goede werkplek Kies voor een open ruimte of een gesloten ruimte naargelang de functie. - Is er veel teamwerk zorg dan voor voldoende centrale ruimtes. - Open kantoor is ideaal voor verkoop en creativiteit. - Gesloten kantoor is ideaal voor als je je wil concentreren. Et au dessus il y a de la lumière (Corbusier) - Schakel een deskundige in die het lichtontwerp optimaliseert!Vergeet ook de nachtploegen niet, zij hebben speciale verlichting nodig. 4.5 Conditionering: kortom belonen en straffen Externe motivatie: beloning - Straffen werkt vooral als motivatie op korte termijn. (vb. examens: student zal de dag voor het examen dubbel zo snel werken/studeren, want anders is zijn vakantie naar de zak, weken ervoor echter gaat alles veel trager, want is nog zo ver!) - Beloning werkt vooral op lange termijn. Geef een beloning in zicht en houd een straf achter de hand. - Als je beloont en bestraft, doe het dan op een goed tijdstip (liefst na de daad), wees consequent, en maak het verband duidelijk. 4.6. PROBLEM PEOPLE Individu moet zichzelf motiveren, iemand anders kan dat niet. Manager kan wel omstandigheden creëren waarbij individu gemotiveerd wordt om bepaalde doelen te behalen. Fundamentele regel: Je kan iemands karakter niet veranderen, je kan meestal hun gedrag zelfs niet controleren. Verandering komt van het individu of helemaal niet. (1) Creëer een aantrekkelijke situatie: Stel jezelf de vraag: Wat drijft die persoon? Wat blokkeert deze drijfkracht? Wat kan er gebeuren indien we die hindernissen weghalen? Als leider moet je informele gesprekken aanknopen met je WN om zo wat meer te weten te komen over hoe zijn wereld eruit ziet, welke verwachtingen en dromen hij/zij heeft, etc. Derden inroepen kan helpen!
    • Heeft context of omgeving er niets mee te maken? Je weet wat er zich buiten bedrijfsmuren afspeelt. Kijk ook naar jezelf! Misschien zorgt je persoonlijke situatie ervoor dat je alles meteen erger of anders ziet dan bij een ‘normale’ situatie. (2) Herdefinieer je doelen Indien WN niet goed meewerkt  niet trachten te overtuigen, wel manier waarop je je doelen met die WN wil bereiken herzien. (3) Plan een ontmoeting Verwittig WN dag op voorhand, zeg dat hij zich niet hoeft voor te bereiden. “Ik wil een gesprek om de werkrelatie te bespreken en te ‘herzien’. Begin gesprek met kort overzicht van de werkprestaties uit het verleden en het heden en benadruk dat je er samen een goed gesprek van wil maken. Maar benadruk ook het probleem en geef toe dat het zo niet verder kan. Nicholson geeft volgend voorbeeld: Thanks for meeting with me. I have been thinking about how we work together, and I have to tell you I’m not happy. My sense is that you aren’t , either. I’m not exactly sure what the problem is. That’s why I want us to talk now. I admire your talents and what you offer the company, but our previous conversations have shown me that we see our roles quite differently. I don’t like the way you’ve responded to me on a number of occasions, but I realize you may feel the same way. I think you can help me to help us get on a different footing and identify new ways to work together. Certainly things can’t go on the way they are – I won’t let them. Stel ander zo’n vraag dat hij open over zijn probleem met jou kan spreken, dat hij kans durft grijpen om eerlijk te antwoorden. Interesse en moeite die je in probleemWN steekt  appreciatie door andere WN, positief voor jou als manager, maar ook voor bedrijfscultuur. De Franse kinderpsycholoog Jean Piaget vond de term “decentering” uit. Hiermee verwijst hij naar het feit, dan volwassenen net zoals kinderen, graag willen begrijpen hoe het met de mensen gaat die ze graag hebben. Vaak reageren we zoals kinderen, “ik heb gelijk en de ander heeft ongelijk”. Zo hoor je mensen vaak spreken over “lui, saai, etc.” als ze over iemand anders spreken, maar over mensen die ze graag hebben, die een beetje zijn zoals zijzelf hoor je zelden iets negatiefs. Om hieraan te ontsnappen kan je je het best vragen stellen zoals “hoe moet het voor iemand als hij- met zo’n karakter en die levensvisie- zijn, om iemand als mij als baas, klant of werknemer te hebben?