BCI Supply Chain Resilience 2012
 

BCI Supply Chain Resilience 2012

on

  • 1,383 views

BCI Supply Chain Resilience Studie 2012

BCI Supply Chain Resilience Studie 2012

Statistics

Views

Total Views
1,383
Views on SlideShare
1,370
Embed Views
13

Actions

Likes
0
Downloads
19
Comments
0

2 Embeds 13

http://www.bcm-news.de 11
http://bcm-news.de 2

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

BCI Supply Chain Resilience 2012 BCI Supply Chain Resilience 2012 Presentation Transcript

  •   4th Annual Survey        Supply Chain  Resilience 2012  Published November 2012  Supported by:  Supported by:  Supported by:  An international survey of more than 530 organisations from  over 65 countries, which considers the origin, causes and          Supply Chain Resilience 2012.  Copyright © 2012 The Business Con nuity Ins tute.  All Rights Reserved.    consequences of supply chain disruption, along with proven  1  approaches to building confidence in supply chain resilience 
  • Contents   03  Execu ve summary  04  Introduc on  05  Experience of disrup on  09  Supply chain con nuity  14  Business con nuity in tendering and contrac ng  15  Geographical and sector perspec ves  18  Lesson learned and key challenges  19  Review and conclusions  20  Respondent profile  21  About the survey  22  About the BCI, CIPS, Zurich & DHL Supply Chain  26  Annex 1: Wri en comments by survey respondents  32  Annex 2: Full sector and geographical data Supply Chain Resilience 2012.  Copyright © 2012 The Business Con nuity Ins tute.  All Rights Reserved.    2 
  • Execu ve Summary: Disrup on more consequen al, outsourcers under scru ny  Introduc on   21% suffered more than €1M in costs for a  Review & Conclusions  single  incident;  higher  than  2011  and  in  Since  2009  consistently  high  levels  of  supply This  survey  is  the  fourth  in  a  series,  star ng  spite of lower overall levels of disrup on  chain  disrup ons  have  been  experienced  and back  in  2009,  that  sets  out  to  consider  the challenge  of  developing  resilient  supply   59%  cited  loss  of  produc vity  as  the        events  are  becoming  more  consequen al chains.    primary  impact  of  the  disrup on                with  absolute  levels  dipping  a er  2011,   even  experienced,  up  from  49%  in  2011.  Across  a  year,  which  saw  the  Great  East  Japan    Key Findings   all  indicators  there  was  a  deepening  on   Earthquake  and  extensive  flooding  in          73%  of survey respondents experienced at  impact  experienced  with  an  average  of  Thailand.  least  one  disrup on  with  an  average  of  three dis nc ve consequences per incident  Business con nuity is widely seen as effec ve  five.  This  high level is consistent with the   25%  of  respondents  have  s ll  to  consider  in resis ng the impact of disrup on, alongside  trend‐line over the past four years  supply  chain  disrup on  in  their  business  its  core  benefits  of  enabling  con nuity  and  39%  of  analysed  disrup ons  originated    con nuity  programmes,  and  44%  of        faster recovery from incidents.  below  the  immediate  er  one  supplier,   respondents  have  weak  supply  chains,  The  drama c  rise  in  disrup on  through       underscoring  for  the  second  consecu ve  while  major  sector  differences  persist      outsourcer  service  failures  requires  further  year the deep‐rooted nature of disrup on  especially in manufacturing and  retail and  study  into  service  chains  and  the  specific   Unplanned  IT  or  telecom  outages  jumped  between countries such as the UK and USA  challenges inherent in them.  to  the  top  of  sources  of  disrup on  with   While  47%  now  look  for  evidence  of  a     Given  the  dominance  of  supply  chain            52%  affected  to  some  or  a  high  degree.   business  con nuity  programme  over  a    disrup on  through  unplanned  IT  or  telecom      The level was 41% in 2011  simple  plan and 23% run joint exercises— outages, there is now  a need to evaluate the  Adverse weather maintained its prominent  all  improvements  on  2011—15%  s ll  do  contribu on of “the cloud” to resilience.  posi on  with  48%  ci ng  it  as  a  cause  of   not  collect  any  informa on  from  key       The  challenge  of  securing  execu ve  buy‐in  disrup on,  but  rela vely  unchanged  from  suppliers, and 41% do not validate that key  requires  an  understanding  of  the  broader  51% in 2011  supplier plans might work in prac ce  trends  driving  supply  chain  vulnerability  and  Failure  of  service  provision  by  outsourcing   42%  stated  the  biggest  on‐going  challenge  its  disrup on.  In  this  way  it  will  become       suppliers has doubled from 17% to 35% of  is  to  secure  buy‐in  to  implement  supply  possible  to  demonstrate  that  high  levels  of  disrup on and joins the top three causes  chain con nuity prac ces in their firm  disrup on are not going to go away, however  fragile corporate memory may be. Supply Chain Resilience 2012.  Copyright © 2012 The Business Con nuity Ins tute.  All Rights Reserved.    3 
  • Introduc on: 73% experienced at least one disrup  ve supply chain incident with an average of five This  report  is  the  fourth  in  a  series  that,  tough challenges where they are s ll to find an  Chart 1: How many supply chain incidents would you    es mate your organisa on experienced in the past 12 star ng  in  2009,  set  out  to  consider  the      answer,  insights  which  inform  the  Business  months that caused disrup on to your organisa on? challenge of developing resilient supply chains.    Con nuity Ins tute’s thinking on next steps. While  we  have  con nued  to  track  trends  in  So, what do we mean by supply chain?  Here is supply  chain  disrup on,  mi ga on  and          a reprise of the defini on that we first used in assurance methods employed, the 2012 survey  2011 (Christopher 2005): is  re‐focused  on  events  that  cause  at  least  The network of organisa ons that are involved, some  if  not  high  levels  of  disrup on,  rather  through  upstream  and  downstream  rela on-than  disrup on  in  general,  much  of  which  can  ships,  in  the  different    processes  and  ac vi es be dealt with as part of business as usual.    that produce value in the form of products and  services in the hands of the ul mate consumer. When  reviewing  the  results  it  is  naturally      important  to  consider  the  profile  of  the          headline  figure  for  disrup on  in  the  2012  The respondents:  In this case 82% of respondents  survey is that 73% of responding organisa ons work “in‐house” i.e. they are employed to run  experienced  at  least  one  disrup on  in  the     business  con nuity,  supply  chain  or  risk        previous  12  months,  with  an  average  level  of programmes  with  18%  providing  consul ng  five  incidents.    In  2011,  supply  chains  were  Base:  389.  Excludes 97 who stated “Don’t Know”.  services  in  these  domains.    The  organisa ons  widely  disrupted  by  the  Great  East  Japan     affec ng  supply  chain  disrup ons  across  the responding  are  typically  large  ones—42%     Earthquake  and  flooding  in  Thailand  causing  a  whole enterprise.  For 75% of respondents, this employ  between  one  thousand  and  fi y     jump  to  85%  in  the  deadline  disrup on  figure  is  therefore  not  the  case,  so  the  level  of        thousand staff and 12% employ more than fi y  and  peaking  above  the  established  trend‐line,  disrup on  recorded  here  is  likely  to  be  an     thousand people.  to which we have now returned.  underes mate  of  actual  levels,  albeit  major The  2012  survey  has  also  achieved  a  stronger  It  is  also  worth  no ng  that  only  one  in  four  disrup ons  are  likely  to  be  picked  up  across balance  of  views  from  across  risk,  business   firms  have  the  full  picture  on  supply  chain     company  boundaries. con nuity and supply chain professionals.    disrup on, which would be achieved by record‐ We hope this year’s survey provides some new Finally, we asked respondents to ar culate the  ing, measuring and repor ng on performance‐ insights and would welcome your feedback. Supply Chain Resilience 2012.  Copyright © 2012 The Business Con nuity Ins tute.  All Rights Reserved.    4 
  • Experience of Disrup on    Origin of disrup on  down  in  the  supply  chain  ( er  three  or  four  the full supply chain, I was able to review three  Following  on  from  providing  informa on  on  etc).  87% of respondents to this ques on were  of  the  disrup ons  that  I  was  made  aware  of  able to provide an analysis of the source of dis‐ the  number  of  disrup ve  incidents                  and  found  one  to  be  an  immediate  supplier   experienced  in  the  last 12  months,  those  who  rup on as seen in Chart 2.  failure and two to be  er two”  had  experienced  disrup on  were  asked    61%  of  disrup on  originated  with  the             Causes of disrup on  whether they had analysed the original source  immediate  supplier  according  to  this  year’s  When  considering  causes  of  disrup on  in  the  of the disrup on within their supply chain.  The  survey  meaning  that  39%  originated  in  the    2012  survey,  we  refined  the  main  ques on  to  ques on specifically asked whether the disrup‐ extended  supply  chain  ( er  two,  three,  etc).   dis nguish  between  disrup on  that  caused  on occurred with the immediate supplier ( er  This level of disrup on is consistent with levels  some  impact  from  disrup on  that  had  high   one) or their supplier ( er two), or much lower  reported  in  2011,  and  confirms  the  deep‐ impact  in  order  to  qualify  the  severity  of  the  rooted  nature  of  disrup on.    The  disrup on.      The  results  in  Chart  3  show  the  Chart 2: The source of disrup on.  Base: 204  comments  suggest  that  buying     totals of each threat type experienced over the  organisa ons  take  it  upon  them‐ previous 12 months.  selves  to  scru nise  their  extended  Overall  some  1,200  causes  of  disrup on  were  supply  chain  rather  than  rely  on  reported with 301 of them designated as high  their  immediate  supplier  to  audit  impact.    The  top  five  causes  by  high  impact  their suppliers in turn, which would  represent 42% of severe events.  be  an  alterna ve  method  of          addressing a difficult challenge.    Unplanned IT or telecom outages are the most  commonly experienced source of some or high  “We  reach  to  the  original  source  of  levels  of  disrup on  with  52%  of  responding  the  supply  chain  to  minimize         organisa ons  selec ng  this  op on.  Adverse  contamina on  to  produce  high      weather  drops  from  first  place  in  the  2011    purity  products.  When  suppliers  of  survey to second place in 2012 at 48%.  original  source  are  hired,  we  have  excep onal  confidence  they  are  not  Failure  in  service  provision  by  an  outsourcer  contamina ng”  reaches  the  top  three  with  35%  sta ng  they  experienced some impact or high impact from  “While  we  don’t  rou nely  analyse Supply Chain Resilience 2012.  Copyright © 2012 The Business Con nuity Ins tute.  All Rights Reserved.    5 
  •  such  an  event.    This  is  a  significant  increase  recorded.  The finding suggests that this threat  list  underscores  the  extended  recovery  mes from the 17% level recorded in 2011.  has a strong sector bias rather than one for all ‐  faced  by  some  organisa ons  following  the  data  from  2009,  2010,  and  2011  support  this  2011 disaster. In  2011,  we  wrote  that  intellectual  property viola ons  was  one  to  watch  and  this  has  conclusion as well.  Loss  of  talent/skills  has  slipped  in  2012  from proved to be the case in jumping to 16th place  The prominence of earthquake/tsunami in the  sixth posi on down to tenth.  The London 2012 above  cyber  a ack,  industrial  dispute and  act  of  terrorism  with  11%  and  26  Chart 3: How severely has  your supply chain been affect-responses  compared  with  25th  place  ed by any of the following in  2011  with  just  five  responses.      sources of disrup on over the Other  significant  climbers  included   past 12 months?  Severity  levels can be considered in energy  scarcity  in  sixth  place  (14th  in  terms of ini al impact, ability 2011)  and  new  laws/regula ons  in  to con nue to deliver key  products and services and seventh place (17th in 2011).  recovery  me, as well as the Cyber  threats  tend  to  score  highly  in  consequences on brand and  reputa on.  Base: 227 horizon  scanning  and  the  media,  so  it is interes ng to note the low levels of disrup on  actually  experienced:    only 16%  of  respondents  recorded  severe or  some  supply  chain  disrup on  as  a result of a cyber threat, ranking it 18th on  the  list  of  threats  experienced  by severity  out  of  25,  and  14th  by      number  of  incidents  registered.  What is  notable  is  the  concentra on  of  this disrup on  in  the  financial  services  sector, which claimed 41% of incidents Supply Chain Resilience 2012.  Copyright © 2012 The Business Con nuity Ins tute.  All Rights Reserved.    6 
  •  Olympics registered as a source of disrup on at  be seen from Chart 4, loss of produc vity is s ll  1%  to  9%)  mirrors  the  prominence  of            the UK level but not in the overall interna onal  the  primary  consequence,  with  59%  checking  outsourcer  failures  among  the  top  three survey.  this in 2012 compared with 49% in 2011.  sources  of  disrup on.    Incidents  forcing  a   product  recall  or  withdrawal  also  increased Consequences of disrup on  Increased  cost  of  working,  loss  of  revenues,   from  just  5%  in  2011  to  11%  in  2012.    As     When  comparing  2012  with  2011  data  on  the  customer  complaints  all  increased  over  2011  iden fied in 2011, longer term impacts are be‐consequences arising from disrup ons, the first  levels.  Product release delay jumped from 17%  ing  experienced more frequently with damage observa on  is  an  increased  level  of  responses  in 2011 to 26% in 2012.  Further down the list,  to  brand  reputa on  increasing  from  17%  to across all 14 poten al areas of impact.  As can  the  jump  in  payment  of  service  credits  (from  24% in this year’s survey.  Overall  the  survey  recorded  741  impacts  from  215  respondents.    Of  the  195  survey               respondents  who  experienced  ‘1‐5’  disrup ve  events,  18  stated  they  endured  six  or  more  consequences  (9%),  i.e.  evidence  that  there  is  more  than  one  consequence  from  a  single  event.    Events  which  lend  themselves  to  this  cascading  effect  are  unplanned  telecom/IT   outages, outsourcer failure, loss of talent/skills  and currency vola lity.  Economic consequences  One  in  five  responding  organisa ons  had  suffered a single loss event of more than €1M  in the past 12 months up from 2011, when 17%  registered  a  similar  magnitude  of  loss.    This   increase is noteworthy given the overall lower  level  of  disrup on  experienced  in  this  year’s  Chart 4: Which of the following impacts or consequences arose from the incidents/ survey,  sugges ng  an  increase  in  the              disrup ons experienced in the last 12 months? Base 215. Supply Chain Resilience 2012.  Copyright © 2012 The Business Con nuity Ins tute.  All Rights Reserved.    7 
  •  consequen al  nature  of  Considering  the  29  cases  where  this              employees  and  49%  had  revenues  in  supply  chain              10,000 disrup on.    comparison  can  be  made  the  average  (mean)  excess  of  €1BN  (compared  with  23%  and  22% The  aggregate  annual  figure  could  clearly  be  minimum  loss  is  €8M  but  there  is  significant  respec vely  in  the  overall  sample).  Larger     higher given that the average level of incidents  varia on. For example, three firms experienced  organisa ons tend to have business con nuity experienced was five.  a single event loss between €1M and €10M on  programmes,  even  if  they  are  not  labelled  as  annual  revenues  of  €1M  to  €10M  indica ng  a  such. It  is  worth  comparing  the  single  loss  event  significant  bo om  line  hit.    While  another  These  organisa ons  do  have  more  key          against the annual revenues of organisa ons to  suffered  a  loss  of  between  €51M  and  €100M  suppliers than the average with 43% recording understand  the  significance  of  the  event.     on  annual  revenues  greater  more  than  100  key  suppliers  compared  with  than €50BN.   The economic  the survey average of 23%, indica ng increased  consequences will therefore  complexity  and  higher  need  for  assurance     be subject to further study.  resources.  One  ques on  that  arises  is  What  is  also  clear  is  that  those  affected  had  around  the  profile  of  those  stronger  business  con nuity  programmes  with  organisa ons  suffering  a  63%  having  BC  in  place  for  supply  chain          single  event  loss  of  more  disrup on,  and  a  more  rigorous  approach  was  than  €1M.    Are  these  firms  taken  across  all  assurance  methods  (more  on  simply  laggards  in  terms  of  the  criteria  will  follow  in  the  following  sec on  business con nuity?  of the report).  The answer is, in fact, quite  Most  noteworthy  is  that  in  spite  of  the          the opposite. Chart 5: Considering the single most  economic  hit  over  the  past  12  months,  this significant incident in the last 12  Firstly,  the  affected  organi‐ group is convinced that business con nuity has months what was the approximate financial cost (loss of revenue and/ sa ons  were  much  larger  helped  them  resist  the  impact  of  disrup on or increased cost of working)?   ones  than  the  survey         (63%) and helped with con nuity and recovery Please give your response in EUROs.  average  with  58%              (96%). Base:182  employing  more  than Supply Chain Resilience 2012.  Copyright © 2012 The Business Con nuity Ins tute.  All Rights Reserved.    8 
  • Supply Chain Con nuity—25% of in‐house BC programmes do not consider supply chain disrup  on Does  your  business  con nuity  programme  Chart 6: If you have BCM arrangements in place for your supply chain, how strongly would you agree with the following consider supply chain disrup on?  statements? Base: 237 (only those with BCM could respond to this ques on). When  asked  whether  the  responding           organisa on  had  business  con nuity  (BC)     arrangements  in  place  to  deal  with  supply chain disrup on only 58% stated that this was the  case  with  25%  sta ng  they  definitely  did not and a further 17% not knowing. For  those  with  BC  in  place  for  their  supply chain  (237)  a  series  of  follow  up  ques ons were  asked.    The  first  was  to  consider  three business  con nuity  benefit  statements  and rate  their  strength  of  agreement  with  each one  based  on  a  scale  from  strongly  agree through to strongly disagree (refer to Chart 6)  The  conclusion  is  that  BC  is  an  essen al     companies, the next logical step is to seek to  a level which is felt to be a manageable one. component of supply chain resilience, as more  understand  supplier  BC  arrangements.    This  than  90%  agree  it  delivers  the  capability  of  The  survey  found  that  77%  of  survey             can  be  a  daun ng  task,  even  assuming         faster recovery and the capability to con nue  respondents  who  have  BC  themselves  took  resources  are  available  to  do  so.      The  BCI to deliver key products and services.  There is  the step of asking their key suppliers whether  Partnership  has  published  separate  guidance  they had business con nuity arrangements in less  agreement  about  BC  allowing  survey     on how to perform the task of iden fying key  place  for  their  own  needs.    16%    did  not  ask respondents  to  resist  any  impact  of               supply  chain  partners  from  among  the  wider  this ques on. disrup on,  but  even  so,  s ll  more  than  60%  supply  base  in  a  separate  paper  available  to agree with the statement.  download  from  the  BCI  website.    In  the  case  The  response  to  this  ques on  provides  an     As  the  supplier  base  for  larger  organisa ons  insight into the state of supply chain resilience  of  this  survey,  77%  of  responding                  can  number  hundreds  if  not  thousands  of  organisa ons had less than 100 key suppliers,  across  a  wide  range  of  sectors  (and  beyond Supply Chain Resilience 2012.  Copyright © 2012 The Business Con nuity Ins tute.  All Rights Reserved.    9 
  •  the  BCI’s  membership).  This  can  be  viewed  in  than  half  have  BC  arrangements  in  place.    In  to consider not just upstream supply chain but Chart 7 below.  the  sector  and  country  analysis  that  follows     also  the  presence  of  BC  arrangements       In  2012  we  can  see  that  55%  of  survey            in  this  report,  the  strength  of  supply  downstream  among  channels,  distributors,  later respondents  have  key  supply  chains  where  at  chains  is  one  of  the  key  indicators  for           franchisees  etc.    Here  17%  ensured  that  all least half of the companies that comprise these  comparison.  Nevertheless, we can report that  have  BC  in  place,  while  50%  focus  on  the  key supply  chains  do  have  business  con nuity  in  their  has  been  a  modest  strengthening  of     channel  partners.  19%  do  not  take  this  step, place  for  their  own  needs.      However,  44%  supply chains compared with 2011.  leaving a major vulnerability in the end‐to‐end have  much  weaker  supply  chains,  where  less  Another new dimension in the 2012 survey was  business con nuity picture.    Building confidence  In  order  to  understand  what  the  presence  of  Chart 7: Considering your key suppliers, what  percentage of them would you say have business  BC arrangements among the key supplier base  con nuity arrangements in place to address their  may mean in prac ce, the  survey looked at the  own needs?  informa on  requested  from  key  supply  chain  partners,  how  this  informa on  was  collected  and  subsequently  validated  and  reviewed.   These  steps  are  clearly  essen al  in  developing  a  sense  of  confidence  in  the  resilience  of      supply chains. Naturally the picture that is then  developed  may  require  one  or  more  subse‐ quent  ac ons.  Within  the  survey,  we  asked  about  the  measures  taken  to  deal  with  any   uncertainty generated from feedback from key  supply chains.     Informa on sought by survey respondents  As  set  out  in  Chart  8  (overleaf)  the  most       popular ques ons to ask relate to the existence Supply Chain Resilience 2012.  Copyright © 2012 The Business Con nuity Ins tute.  All Rights Reserved.    10 
  •   programme.   In 2011 only 28% of respondents  48%  in  2011.    The  self‐assessment  ques on‐Chart 8: What informa on do you seek in order to be er understand the business con nuity management (BCM)  were looking for the BC programme.  naire retains its popularity in second place with arrangements of key suppliers? Base 200.  45% of respondents selec ng this op on, while  Standards  and  codes  of  prac ce  play  an         important role in assessing the resilience of key  there has been a rise from 37% to 42% of those  suppliers  with  37%  and  36%  respec vely     who  will  retrieve  informa on  through  audit.   looking  for  alignment  or  compliance.              Reques ng  an  independent  audit  is  s ll  the  least  popular  op on  among  those  who  collect  Cer fica on lags behind on 28%.  informa on  at  9%,  down  from  12%  in  2011.   One area with a significant increase from 2011,  15%  s ll  do  not  collect  any  informa on,         is  asking  where  responsibility  for  BC  is  held  in  implying  it  is  good  enough  for  the  supplier  to  the organisa on and the involvement of senior  just  state  they  have  business  con nuity  in  management.  This clearly provides evidence of  place.  the  level  of  commitment  behind  the  BC         programme.    In  2011  the  figure  was  just  23%  “We do not ask to see their BCP but rather we  ask  that  they  state  whether  they  have  a  BCP  but has jumped to 36% in this year’s survey.  and will only award the contract to those who  The  least  likely  ques on  to  ask  is  around  the  have a BCP for key contracts”  creden als  of  those  who  run  the  BC               programme,  such  as  statutory  membership  of  There were a significant number of comments  the BCI, which would seem to be a cri cal one  to illustrate approaches taken, which are listed  given  the  programme  can  only  be  as  effec ve  in Annex 1, but four are quoted here to reflect  as the people assigned to deliver it.  Only 18%  the range of approaches undertaken: of  a  business  con nuity  programme  (47%),  asked  this  ques on,  albeit  this  level  has        “Ini al  ques onnaire  followed  up  with  further whether its scope is appropriate (44%) and rel‐ doubled from 2011.  ques ons,  mee ngs  and  site  visits  as              evant  to  the  product  or  service  being  pur‐ appropriate  to  nature  of  the  service  being     How is the informa on collected? chased  (44%).    This  may  seem  obvious  but  in  supplied”  51%  of  survey  respondents  required  copies  of earlier  surveys  the  focus  was  on  the  business  supplier  documenta on,  up  frac onally  from  “We would ask them to set out their BCM plans con nuity  plan  rather  than  the  overall           in response to par cular scenarios” Supply Chain Resilience 2012.  Copyright © 2012 The Business Con nuity Ins tute.  All Rights Reserved.    11 
  •  “We  personally  visit  each  key  supplier  each  ‐top  exercise  were  techniques  used  by  16%  of  In  the  2012  survey,  44%  of  respondents  s ll year and if they have presented any significant  respondents, unchanged from 2011.  One area  wait  un l  contract  renewal  before  reviewing problems then have moved to audit them”  that  has  grown  in  popularity  is  the  running  of  their  business  con nuity  requirements  with  joint  exercises  based  around  likely  scenarios,  key  suppliers  and  their  ability  to  meet  them.   “Ac vi es  may  be  performed  by  various        disciplines , for example, internal audit, depart- which  was  selected  by  23%  of  respondents  This has increased from 37% in 2011.   ment-level vendor managers and procurement”  compared with just 17% in 2011.  Having  said  this,  only  8%  never  review,           One respondent summarises the challenge and  significantly  down  from  18%  in  the  2011       Valida ng that plans may work in prac ce  benefit of valida ng supplier planning:  survey.  Likewise ad hoc mee ngs have dipped The  crucial  step  of  valida ng  whether  plans  from 24% in 2011 to 21% in 2012.   Scheduled and inten ons might be effec ve in prac ce is  “The  extent  we  get  involved  does  depend  on  review  mee ngs  with  key  suppliers  at            s ll one that 41% do not take.  The good news  risk,  coopera on  and  rela onships.    Most  key  appropriate  me intervals as part of an exis ng is that this level has fallen from the 49% figure  suppliers  are  open  to  close  engagement  and registered in 2011.   see  the  opportunity  of  shared  learning  and    governance  process  has  jumped  to  40%  from  31%  in  2011,  providing  a  good  example  of     improved  longer  term  rela onships  and         A number of op ons were offered to respond‐ embedding BC in the organisa on.  resilience” ents and naturally most would use a variety of  Three  more  dynamic  op ons  are  less  popular,  Reviewing requirements techniques  depending  on  the  assigned          namely  reviewing  business  con nuity        cri cality  of  the  supply  chain  partner.    The  One of the biggest changes in the 2012 survey  whenever there is a major change event at the most  popular  selec on  was  to  request          comes  in  the  sec on  on  reviewing  require‐ buyer  (21%)  or  supplier  end  (20%),  and      documented  outcome  reports  and  ac ons  ments.    Given  the  frequency  of  change  within  whenever  a  new  significant  external  threat  is plans  following  recent  exercises  conducted  by  organisa ons,  it  seems  highly  likely  that         iden fied (20%). the  supplier.    40%  chose  this  op on,  up  from  priori es, scope and resources around business 34%  in  2011.    Another  angle  on  the  same     con nuity  programmes  may  change  more     Again  comments  received  provide  some  clues  into how prac oners approach this issue:  technique  is  to  approve  the  scope  of  tests  in  frequently  than  key  supplier  contracts.        advance  and sign‐off all post‐test reports, this  Likewise  new  threats  or  opportuni es  may  “We  plan  to  develop  a  schedule,  but  have  not was  used  by  11%  of  respondents.    Holding  a  arise  that  need  to  be  considered  within  an    at  this  me.    We  have  inadequate  staffing  to workshop with a key supplier or running a desk organisa on and through its supply chain.  execute at this  me” Supply Chain Resilience 2012.  Copyright © 2012 The Business Con nuity Ins tute.  All Rights Reserved.    12 
  •  “Contracts are usually for three years, we audit  posi ve trend.  the least chosen op ons at 5%. at the start of the contract and mid term”  When  key  suppliers  do  not,  cannot  or  will  not  Comments  from  respondents  illustrate  the “Our concerns tend to be greater on companies  meet  alignment  needs,  then  respondents  will  choices available: that  are  smaller  with  less  public  informa on  typically take a number of ac ons as set out in  “A er iden fying vulnerabili es, we implement available”  Chart 9.  48% of respondents are keen to work  mi ga on  programs,  generally  around  mul -“On  an  annual  basis  we  select  four  cri cal    with  the  supplier  where  there  is  a  will  on  the  sourcing” suppliers for capability assessment”.  other  side  to  improve.    Fewer  in  2012  just     accept the risk at 26%, down from 39% in 2011.   “Un l we find a more cost effec ve solu on, we Seeking alignment and adap ng  Bringing  an  addi onal  supplier  on  board  has  are  using  inventory  to  decouple  our  supply   The  next  logical  step  is  to  check  whether  the  become  more  popular  at  38%  (2011:  31%).   capability from our supplier” BC plans of the supplier would help you.  In the  Insurance or risk transfer is consistently one of  End of sec on. survey  we  termed  this  alignment.    As  BC      programmes  are  organised  around  the          objec ves and priori es of the  supplying firm, it  is  important  for  the  buying  firm  to              understand  where  it  fits  in  the  picture  should an  event  occur.    It  is  quite  common  for          organisa ons  to  priori se  between  services and  hence  customers  in  terms  of  con nuing and  restoring  impaired    ac vi es.  In  prac cal terms  being  able  to  respond  that  you  have been largely successful, i.e. most key suppliers are aligned, would seem to be a good result.  In 2012,  23%  could  state  this  while  a  further  6% stated  all  of  their  key  suppliers  were  aligned.  The  number  who  had  not  tried  alignment  was 14%, down from 24% in 2011, which again is a  Chart 9: If your key suppliers do not, cannot or will not meet your requirements what approach have you taken? Base 203 Supply Chain Resilience 2012.  Copyright © 2012 The Business Con nuity Ins tute.  All Rights Reserved.    13 
  • Business Con nuity in Tendering and Contrac ng Processes  Being asked about BC in tendering  Among  those  not  seeing  a  customer  pull  are  the  start,  a  modest  improvement  on  47%  in Results show that more organisa ons are being  retailers  and  local  authori es,  the  emergency  2011,  but  a  significant  minority  either  ignore requested to provide evidence of their business  services  and  regulated  monopoly  service       business con nuity or make it a post‐purchase con nuity  arrangements  when  tendering  for  providers,  who  either  do  not  seek  to  win     ac vity.    However,  the  comments  from          new  business.    The  figure  for  those  receiving  business  or  whose  customers  don’t  have  the  respondents are more encouraging, sugges ng this  request  for  the  majority  if  not  all  tenders  buyer  power  to  ask  for  evidence  of  BC           this  is  one  area  of  intense  ac vity,  so  we  that has increased from 28% to 33%. Mirroring this  programmes (i.e. consumers).  should  see  future  improvements  on  this        increase,  the  number  who  stated  they  are     BC involvement in procurement processes  indicator.  Here’s one example: rarely,  if  at  all  asked  to  provide  such  evidence  “Increasingly BCM is becoming an integral part  When considering the involvement of business has  fallen  from  24%  to  19%.    Comments  from  of  the  procurement  process  and  in  some  cases  con nuity  prac oners  in  the  procurement respondents suggested the trend was driven by  process,  there  is  s ll  a  long  way  to  go.    51%  a  key  upfront  objec ve.    There  are  s ll           major  global  customers,  the  banking  and       occasions  where  parts  of  the  business  make  stated  that  business  con nuity  featured  as  an financial sector, the healthcare sector and large  integral part of the procurement process from  purchasing decisions before engaging on BCM, automo ve manufacturers.  though the frequency is fast reducing”  Chart  10:  When  tendering  for  new  business      clients over the past 12 months, how o en have  you had to provide assurance to clients that your  own  business  con nuity  arrangements  are      sufficient?  Base: 207  Chart  11:  Does  business  con nuity  feature  as  part  of  your  supplier  contractual         discussions?  Base: 202 Supply Chain Resilience 2012.  Copyright © 2012 The Business Con nuity Ins tute.  All Rights Reserved.    14 
  • Geographical and Sector Perspec ves  Sector comparisons Table  1  provides  a  comparison  of  selected    industry  sectors  to  highlight  the  significant  varia on  in  terms  of  disrup on,  preparedness and  customer  pull.    A  full  sector  lis ng  is     available in Annex 2. The criteria for comparison are as follows:  The level of incidents reported with a focus  on those repor ng “zero”  The origin of the disrup on in terms of  ers,  with a focus below  er one  The top five causes of disrup on by levels of  high impact  The  number  who  state  their  internal  BCM  Table 1:  Comparison data for four selected sectors.  Refer to Annex 2 for full sector breakdown.  programme  considers  supply  chain            percentage  relates  to  those  who  do  so  in the past 12 months.  the  disrup on  every  me or the majority of  mes  Given the high reliance on technology it is not And two further measures:  The financial services sector is more advanced  surprising to see IT and telecom outages as the  The  strength  of  supply  chains,  where    the  than  other  sectors  in  terms  of  extending  BC  leading  source  of  disrup on  in  financial         percentage  against  “weak  supply  chains”  programmes  to  consider  their  supply  chain  at  services  coupled  with  informa on  and  cyber  refers  to  how  many  respondents  have  key  78%  and  their  key  supply  chains  are  stronger  security threats.  suppliers  where  less  than  half  have  BC     than  other  sectors,  confirming  a  head‐start  in  programmes in place for their own needs  Manufacturing  serves  as  a  good  contrast,      the  introduc on  of  supply  chain  con nuity.   experiencing  high  levels  of  disrup on  rela ve  Customer  pull,  where  this  means  the           sector  also  stands  out  for  having  to        This  to  others  (85%  experienced  at  least  one         frequency  with  which  evidence  of  BC  is       provide  evidence  of  their  BC  programme  in  disrup on)  and  a  different  range  of  disrup ve  requested in tendering for new business, and  tendering, with 45% having had this experience  events  consistent  with  the  sector.    At  47%   Supply Chain Resilience 2012.  Copyright © 2012 The Business Con nuity Ins tute.  All Rights Reserved.    15 
  •  fewer  in‐house  BC  programmes  consider     standing assump on.   It’s also consistent with  The  UK  sample  is  drawn  from  14  different     supply chain partners than in financial services  the nature of the sector that their supply chain  sectors  with  28%  from  financial  services,  16% and those that have addressed this issue face a  may be affected by riots or civil disturbances as  from  public  administra on,  11%  from           major  challenge  with  their  supply  base—52%  these tend to occur in city centres.  The sector  professional  services  and  IT/communica ons of respondents in manufacturing concede that  does  stand  out  from  others  for  the  lack  of         transport/storage  each  sharing  7%.    80%  and less  than  half  of  their  key  supply  chains  have  in‐house  BC  programmes  considering  supply  experienced  at  least  one  disrup on  and  33% business  con nuity  for  their  own  needs  (let  chain disrup on at just 38%.  found  the  disrup on  originated  in  the            alone  any  a empt  at  alignment).    It  is  also     Geographical comparisons  extended  supply  chain.      The  London  2012 evident that to date there has been a low level  Olympics  registered  as  one  of  the  top  five    There  is  significant  varia on  in  maturity  with of  customer  pull  to  change  this  situa on  at  causes  of  some  or  high  impact  disrup on  and  respect  to  considering  supply  chain  disrup on 20%.  was  ahead  of  industrial  ac on  but  some  way  within  in‐house  BC  programmes  when  viewed  behind  IT  and  telecom  outages  and  adverse With  public  administra on,  we  would  not     on a geographical basis.  Respondents from the expect to see a high level of customer pull but  UK  and  USA  form  a  substan al  part  of  the     weather.      The  UK  stands  out  from  other     countries  in  considering  supply  chain             there  are  o en  statutory  requirements  that  survey response and therefore lend themselves drive BC programmes.  The range of  sources of  to  comparison  (Annex  2  provides  a  fuller       disrup on  within  BC  programmes  with  75%  confirming  this  compared  with  just  44%  of  US disrup on  provides  some  contrast  with         geographical breakdown of responses). outsourcer failure, insolvency and loss of talent or skills causing disrup on.  Policy changes for public  administra ons  to  move  to  shared     service  models  and  private  sector  providers may  well  be  exposing  organisa ons  in  this   sector to these threats. The retail and wholesale sector does not have their  customers  reques ng  evidence  of  BC   arrangements  before  making  a  purchase,  and it’s  good  that  the  survey  confirms  this  long  Table 2:  Comparison data for the UK and USA  Refer to Annex 2 for country and regional breakdown. Supply Chain Resilience 2012.  Copyright © 2012 The Business Con nuity Ins tute.  All Rights Reserved.    16 
  •  respondents  and  similar  levels  in  Australia, New  Zealand  and  Canada.    The  UK  also  differs from  other  countries  in  respect  of  customer pull  for  the  provision  of  informa on  around business  con nuity  in  tendering  processes, where  34%  stated  that  they  typically  have  to do this compared with 23% in the US.  The US sample  in  this  survey  was  also  drawn  from  14 sectors,  however  manufacturing  was  the  lead sector in terms of response at 18% with retail/wholesale at 13% and financial services at 13%.   Table 3:  Comparison data by size of organisa on. Base: 532  Comparison by organisa onal size The  US  respondents  reported  lower  levels  of  broader  regional  picture,  we  see  that  the       The  size  of  an  organisa on  also  has  an  impact disrup on  and  the  top  threat  profile  reflects  region which experienced most disrup on was  on  the  experience  of  disrup on  and  business   the  different  mix  in  sectors  with  product       the  Middle  East  &  Africa  where  78%               con nuity  approach  as  Table  3  shows.  The    quality  incident  and  lack  of  credit  featuring  experienced  at  least  one  disrup on.    70%  of  results  are  consistent  with  expecta ons—  the prominently.  respondents  from  con nental  Europe  and     larger  the  organisa on,  the  greater  the         Although  the  US  respondents  may  lag  on     Central  &  La n  America  experienced  at  least  likelihood  of  experiencing  disrup on.    20%  of considering  supply  chain  business  con nuity,  one  disrup on,  while  respondents  in  Asia     firms  with  more  than  ten  thousand  staff        those that do are slightly ahead of the UK and  experienced  a  quieter  year  with  43%               experienced more than ten incidents compared  registering  “zero  incidents”.    There  is  a           8%  in  smaller  sized  en es.    Larger         with other  countries  in  terms  of  having  stronger  significant  difference  in  threats  when  viewed  organisa ons  are  also  more  developed  in     supply chains, i.e. more than 50% of key supply chain partners have BC arrangements, and they  on  a  regional  basis  with  energy  scarcity  and    considering  business  con nuity  for  the  supply  exchange  rate  vola lity  domina ng  in  Middle  chain  and  more  likely  to  have  tried  to  align are  less  likely  to  wait  for  contract  renewal     East  &  Africa,  while  IT  and  telecom  was  the    their requirements with their key supply chain before  reviewing  their  business  con nuity     primary  source  of  disrup on  in  con nental    partners.  requirements with their key suppliers.  Europe. Looking  beyond  these  two  countries  to  a  End of sec on. Supply Chain Resilience 2012.  Copyright © 2012 The Business Con nuity Ins tute.  All Rights Reserved.    17 
  • Lessons Learned and Key Challenges  “Assurance from suppliers can only go so far.  A plan for dealing with the effects of a disrup on is  needed,  even  if  the  supplier’s  business      con nuity arrangements are extremely robust” Survey  respondents  felt  the  main  lesson  to  be taken  away  from  the  disrup on  they              experienced was to improve their approach to business con nuity in terms of risk assessment, mi ga on efforts, planning and exercising.   “The  plans  we  have  in  place  and  work  we’ve done  with  suppliers  have  helped  an cipate    incidents,  proac vely  plan  our  response,     communicate  to  stakeholders  and  minimise  impact.  Several years ago this would not have been the case” Specific ac ons taken over the past 12 months  Table 4: Base:  167 respondents provided free-form responses can  be  divided  into  three  broad  areas  of        Some changes in procurement policy were also  The top 10 challenges (see Table 4) are led by ac vity:   More analysis, securing new policies  required  including  moving  away  from  single  two related subjects in the sense that resource or  introducing  new  processes,  and  taking  the  source  (where  possible),  making  provision  for  and  budget  availability  in  larger  organisa ons, extra  step  of  running  joint  workshops  or        alterna ve  suppliers,  transport  routes  and   where most respondents are, is really a ma er exercises  with  partners,  the  la er  generated  payment  methods,  and  introducing  buffer  of priority and buy‐in and not a lack of people some very posi ve outcomes:  stocks.    or  funds.    Beyond  these  leading  factors,  there “Joint  exercises  with  key  suppliers  and             have  amended  tender  packs  to  request  “We  is  a  wide  range  of  issues  to  be  addressed,  in observing  their  exercises.    These  really  focus  details of suppliers’ BCM.  We have introduced  some cases it would warrant a re‐evalua on of the  minds  and  the  general  improvement  in    a  consistent  ra ng  methodology  to  assess    the  strategy.      For  more  comments,  please   exercising is reassuring”  supplier  cri cality  in  line  with  our  own  BIA    refer to Annex 1.   process” Supply Chain Resilience 2012.  Copyright © 2012 The Business Con nuity Ins tute.  All Rights Reserved.    18 
  • Review & Conclusions—avoiding a $4 million failure  Since  2009  consistently  high  levels  of  supply  study  into  service  chains  and  the  specific     allow  a  calibrated  response  to  the  ques on chain  disrup on  have  been  experienced  and  challenges inherent in them.  “how confident are you in the resilience of our events are becoming more consequen al even  Given  the  dominance  of  supply  chain            key supply chains?” with absolute levels dipping a er 2011, a year  disrup on  through  unplanned  IT  and  telecom  Another  business  con nuity  specific             which  saw  the  Great  East  Japan  Earthquake outages,  there  is  now  a  need  to  evaluate  the  perspec ve  to  track  is  whether  the  new       and extensive flooding in Thailand.  contribu on of “the cloud” to resilience.  interna onal  business  con nuity  standard  ISO One  area  for  further  work  is  a  be er              challenge  of  securing  execu ve  buy‐in     22301  will  make  efforts  to  seek  alignment     The understanding of the cascading nature of risks  requires  an  understanding  of  the  broader  easier  and  thereby  contribute  to  improved  and  their  consequences  in  supply  chain         trends driving supply chain vulnerability and its  resilience. con nuity.  The research in 2012 has iden fied  disrup on.  In  this  way  it  will  become  possible  The  good  news  for  business  con nuity         that there are mul ple consequences from the  to  demonstrate  the  trend  is  not  going  to  go  professionals  is  that  the  BC  methodology  is same event.    away, however fragile corporate memory may  widely seen as effec ve in resis ng the impact A  number  of  non‐tradi onal  business            be.  of  disrup on,  alongside  its  core  benefits  of  con nuity  risks  have  registered  in  this  year’s  More work  is also required to understand the  enabling  con nuity  and  faster  recovery  from survey,  most  notably  disrup on  caused  by    economic  impact  of  supply  chain  disrup on  incidents.  Good  prac ce  is  documented  in exchange  rate  vola lity.    Applying  business  including the value of investment in raising the  abundance  in  the  survey  and  there  is  li le   con nuity  exper se  specifically  around        level of resilience in key supply chains.  excuse  for  not  trying  out  some  of  the  ideas. con ngency  planning  presents  an  excellent  The  value  of  moving  from  a  documenta on  This la er work will help support the challenge opportunity for prac oners to provide a more  centric  approach  for  evalua ng  supply  chain  of  unlocking  resources  through  execu ve  valuable  service  to  their  organisa ons.    One  resilience to one based on ac ve engagement  commitment.    In  addi on,  the  broader  trends other  risk  type  also  became  more  visible,  and joint exercises is also clear.  In closing, let’s  that  are  driving  supply  chain  vulnerability  and namely  disrup on  caused  by  intellectual     not  find  ourselves  in  the  situa on  that  one  hence  disrup on  need  to  be  be er                property  viola ons,  and  this  deserves  further      person did:  understood. analysis.  “A  major  failure  that  impacted  our  customers  One useful next step from this research would The  drama c  rise  in  disrup on  through         drew  management  a en on  to  the  issue.  It  be to develop an assurance model that would outsourcer  service  failures  requires  further  took a $4million (US) loss to get any a en on.” Supply Chain Resilience 2012.  Copyright © 2012 The Business Con nuity Ins tute.  All Rights Reserved.    19 
  • Respondent Profile—base 532  Chart 12: Func onal role  Chart 13: Primary ac vity of the organisa on  Chart 15: Size of organisa on by number of  Chart 16: Size of organisa on by revenues Chart 14: Geographical loca on  employees  or budget (public sector): 460 respondents Supply Chain Resilience 2012.  Copyright © 2012 The Business Con nuity Ins tute.  All Rights Reserved.    20 
  • About the Survey   Fieldwork for the 4th Annual Supply Chain Resilience Survey commenced on 22nd June and closed on 31st August 2012 with  532 responses validated.  All members of the Business Con nuity Ins tute received an individual email invita on to complete  the  online  survey.    This  was  complemented  by  the  Chartered  Ins tute  of  Purchasing  and  Supply  invi ng  its  members  to      contribute through their exis ng communica on methods.  In addi on, support is acknowledged from the following people  and organisa ons:   Chartered Ins tute of Logis cs & Transport   AIRMIC   Colin Ive MBCI and the BRiSC community   Buyers Mee ng Point     Kuniyuki Tashiro MBCI for transla ng the survey into Japanese.  We would like to thank Zurich Insurance Group for sponsoring this research for the fourth successive year and DHL Supply  Chain for joining them for a second year.  We would also like to thank the BCI Partnership Working Party on Supply Chain Con nuity under Steve Wicks MBCI, and the  wider BCI Partnership Steering Group for their support in the development of the survey.  Author:  Lee Glendon CBCI, Head of Research & Advocacy, The Business Con nuity Ins tute  Reviewers:  Lyndon Bird FBCI, Technical Director, The Business Con nuity Ins tute.  Deborah Higgins MBCI, Technical &  Learning Manager, The Business Con nuity Ins tute Supply Chain Resilience 2012.  Copyright © 2012 The Business Con nuity Ins tute.  All Rights Reserved.    21 
  • About   The Business Con nuity Ins tute  Business Con nuity  Based  in  Caversham,  United  Kingdom,  the  Business  Con nuity  Ins tute  Business Con nuity (BC) is the capability of the organisa on  (BCI) was established in 1994 to “promote the art and science of business  to  con nue  delivery  of  products  or  services  at  acceptable  con nuity  management”  and  to  assist  organisa ons  in  preparing  for and  predefined levels following a disrup ve incident.   surviving  minor  and  large‐scale  man‐made  and  natural  disasters.    The    Business  Con nuity  Management  (BCM)  is  a  holis c       Ins tute  enables  members  to  obtain  guidance  and  support  from  their    management process that iden fies poten al threats to an  fellow prac oners, as well as offers professional training and cer fica on  organiza on and the impacts to business opera ons those  programmes  to  disseminate  and  validate  the  highest  standards  of         threats,  if  realized,  might  cause,  and  which  provides  a  competence  and  ethics.    It  has  over  7,000  members  in  more  than  100  framework  for  building  organiza onal  resilience  with  the  countries, ac ve in an es mated 2,500 organisa ons in private, public and  capability  of  an  effec ve  response  that  safeguards  the     third sectors. For more informa on go to: www.thebci.org  interests  of  its  key  stakeholders,  reputa on,  brand  and    The  BCI  Corporate  Partnership,  established  in  2007,  offers  corporate  value‐crea ng ac vi es.  membership of the BCI with over 90 member organisa ons including: Aon  Source: ISO22301:2012  Risk  Consul ng,  BAE  Systems,  BP,  BSI  Management  Systems,  BT,          ClearView  Con nuity,  Con nuitySA,  Con nuity  Shop,  DHL  Supply  Chain,  Contac ng the BCI  DNV  Business  Assurance,  eBay,  eBRP  Solu ons,  Hill  Dickinson,  iAgenci,  Lee Glendon CBCI, Head of Research & Advocacy  IBM, Itau‐Unibanco, KPN Corporate Market, LRQA, Link Associates, Milton  The Business Con nuity Ins tute  Keynes  Council,  Na onal  Grid,  Phoenix,  Pruden al,  PwC,  Reed  Elsevier,  10‐11 Southview Park, Marsack Street  Royal  Mail,  Savant,  T‐Systems,  VocaLink  and  Zurich  Insurance  Group.        Caversham, RG4 5AF, UK.  To join as a corporate member, go to: www.bcipartnership.com  Phone: +44 (0) 118 947 8215  E‐mail: research@thebci.org Supply Chain Resilience 2012.  Copyright © 2012 The Business Con nuity Ins tute.  All Rights Reserved.    22 
  • About   The Chartered Ins tute of Purchasing & Supply  The Chartered Ins tute of Purchasing & Supply (CIPS) is the world’s largest procurement and supply   professional  organisa on.    It  is  the  worldwide  centre  of  excellence  on  purchasing  and  supply        management  issues.    CIPS  has  a  global  community  of  over  88,000  in  150  different  countries,           including senior business people, high‐ranking civil servants and leading academics.  The ac vi es of  purchasing and supply chain professionals have a major impact on the profitability and efficiency of  all  types  of  organisa on  and  CIPS  offers  corporate  solu ons  packages  to  improve  business           profitability.    www.cips.org Supply Chain Resilience 2012.  Copyright © 2012 The Business Con nuity Ins tute.  All Rights Reserved.    23 
  • About   Zurich  Zurich  is  a  thought  leader  in  supply  chain  risk  management.  It  has  developed  supply  chain  risk             assessment tools and an innova ve and award winning supply chain insurance product. The company  has  extensive experience of working with clients to help them make their supply chains more resilient.   Zurich  Insurance  Group  (Zurich)  is  a  leading  mul ‐line  insurance  provider  with  a  global  network  of    subsidiaries  and  offices  in  Europe,  North  America,  La n  America,  Asia‐Pacific  and  the  Middle  East  as  well  as  other  markets.  It  offers  a  wide  range  of  general  insurance  and  life  insurance  products  and       services  for  individuals,  small  businesses,  mid‐sized  and  large  companies  as  well  as  mul na onal       corpora ons.  Zurich  employs  about  60,000  people  serving  customers  in  more  than  170  countries.  Founded  in  1872,  the  Group  is  headquartered  in  Zurich,  Switzerland.  Zurich  Insurance  Company  Ltd  (ZURN)  is  listed  on  the  SIX  Swiss  Exchange  and  has  a  level  I  American  Depositary  Receipt  program  (ZFSVY)  which  is  traded  over‐the‐counter  on  OTCQX.  Further  informa on  about  Zurich  is  available  at  www.zurich.com   Zurich Contact Details  Nick Wildgoose, Global Supply Chain Product Manager  Phone: +44 (0) 0787 588 6068   Email: nick.wildgoose@uk.zurich.com   Supply Chain Resilience 2012.  Copyright © 2012 The Business Con nuity Ins tute.  All Rights Reserved.    24 
  • About   DHL  DHL is the global market leader in the logis cs industry and “The Logis cs company for the world”. DHL  commits its exper se in interna onal express, air and ocean freight, road and rail transporta on, contract  logis cs  and  interna onal  mail  services  to  its  customers.  A  global  network  composed  of  more  than  220  countries  and  territories  and  about  275,000  employees  worldwide  offers  customers  superior  service      quality and local knowledge to sa sfy their supply chain requirements. DHL accepts its social  responsibility  by suppor ng climate protec on, disaster management and educa on.  DHL Supply Chain Service Capability  DHL Supply Chain provides solu ons for all industry sectors including retail and fashion.  By understanding  your  business  needs,  DHL  delivers  cost  effec ve  supply  chain  solu ons  that  improve  efficiency.    From     consul ng and design, sourcing and transporta on through to warehousing, order assembly, distribu on  and  returns,  we  manage  the  full  supply  chain  opera on.  DHL  is  part  of  Deutsche  Post  DHL.  The  Group    generated revenue of 53 billion euros in 2011.  DHL Supply Chain Contact Details  DHL Supply Chain enquiry line: 0800 316 0498  Supply Chain Resilience 2012.  Copyright © 2012 The Business Con nuity Ins tute.  All Rights Reserved.    25 
  •   Annex 1 Supply Chain Resilience 2012.  Copyright © 2012 The Business Con nuity Ins tute.  All Rights Reserved.    26 
  • Annex 1—Respondent comments  On recording, measuring and repor ng on   Only  lost  sales  measured  and  reported  budget  for  their  requirements  as  a  result supply chain disrup ons  monthly  but  effect  on  produc vity  and      quan es  had  either  to  be  reduced  or       revenue not measured  suspend the whole purchase; 4‐Sub standard  Internal  distribu on  centre  performance  products  on  the  market  due  to  forex        metrics  are  reported,  but  any  impact  on   This has only just started to be reported on,  shortage  third  party  vendor  deliveries  is  not.    Retail  prompted  by  new  ways  of  working  brought  level sales impact is not measured   There  was  a  na onwide  labour  strike  in      about  by  the  expected  disrup ons              Only those func ons who align to the BCMS  associated with the Olympics  Nigeria  in  January  2012.  There  was  no     within the company will be aware to provide   All  cri cal  suppliers  iden fied  and  working  movement for a whole week  a post incident report  with them on BC process   Back‐ordered  computer  equipment  has  Incidents or issues involving third par es are  slowed a launch of a new area of business.   We  do  provide  incident  management        logged  in  to  risk  event  so ware.    Output  reports  and  follow‐ups  when  key  suppliers   Key  incidents  include  issues  with  a  US         generated  is  exposure  rela ng  to  third      cause or threaten to cause disrup on  execu on broker, and power supply failures.  par es  If  we  were  to  include  short  term  weather   Our  firm  mostly  imports  from  our  parent  I  use  my  own  developed  process  called  BVI  disrup ons  (impact  on  transport  delivery  company of our own product  (Business Vulnerability Index)  mes),  it  would  be  51+.  However,  these     On levels of disrup on experienced  impacts are nominal to the total business  While  a  BCMS  is  being  implemented  a      central  recording  process  is  soon  to  be      Only product quality issues are tracked. This   Delivery of aid in war torn or fragile states  developed  does  not  include  issues  with  lead  me  or   Thailand  Tsunami  affected  produc on  of  price  Source of funding is usually a challenge such  components  used  by  our  organisa on  ‐    that  the  donor  suggests  direc ons,  terms   1‐Scarcity of forex to import goods; 2‐Late or  global shortage  and  condi ons  on  procurement  and  supply  no  deliveries  from  local  suppliers  due  to   chain management to name a few  scarcity  of  forex.  No  inputs  for  their         We  record near  misses  and  events.  1  event  and  several  near  misses.  Event  associated  No post incident repor ng is conducted  products; 3‐Unstable price markets for goods  and  services.  Prices  increasing  by  almost  50  with  delays  in  delivery  of  IT  hardware        All  impacts,  costs  and  learning  logged  and  associated with impact of Thai floods  or 70% making it difficult for departments to  tracked Supply Chain Resilience 2012.  Copyright © 2012 The Business Con nuity Ins tute.  All Rights Reserved.    27 
  •   Three  different  Internet  providers.  In  one  On incidents that caused financial losses   Country  shut  down  in  Nigeria  due  to  a  case,  two  of  them  failed  to  deliver  service  week’s  unrest  following  the  government’s   Packaging  integrity  is  compromised  when  few hours one day but the third (the mobile  decision to withdraw a fuel subsidy    alternate  materials  are  used  without          phone network) worked well  authoriza on causing contamina on outside   In  the  last  year  an  organisa on  who         On analysing the extended supply chain  the typical specifica on  provides  a  front  line  service  became           insolvent  and  approximate  cost  to  place  a  We reach to the original source of the supply   The  biggest  problems  we  face  are  late       business con nuity plan in place    chain to minimize contamina on to produce  deliveries from machine shops.  This is turn  high  purity  products.  When  suppliers  of     has required us to work addi onal over me   Warehouse  was  completely  destroyed  in  a  original  source  are  hired,  we  have                in order to not ship our product late    fire  with  all  stock  and  building  completely  excep onal  confidence  they  not                 destroyed   The recent [Company A] bank failure caused  contamina ng  disrup on  to  our  accounts  department.    It   Riots impact on retail higher than on supply  We only look at our immediate supplier  took  them  a  week  to  check  that  all           chain  A  prolonged  power  failure  because  of  the  payments  had  gone  through.    No  financial   Cost to run generator during power outage  destruc on  of  the  main  power  sta on,  in   loss,  just  disrup on.    Clients  were                Due to a delay in product delivery we had to  Cyprus  understanding   postpone some surgeries with loss of income  3PL Omani workers on strike   Principle  supplier  of  control  brand  product  or delayed income  insolvency.  We incurred significant costs to  The  source  of  disrup on  was  not  at  our     transfer  produc on  and  expedite  orders   UK Government changed import laws    supplier  but  it  was  a  na onal  event  in  two  from an alterna ve vendor in  me for a  me   IT  hardware  delivery  delays  as  a  result  of  different countries ‐ Nigeria and Kenya  sensi ve marke ng release    Thai floods  While  we  dont  rou nely  analyse  the  full     IT  issues  and  the  supply  of  replacement   A major failure that impacted our customers  supply  chain  I  was  able  to  review  3  of  the  drives due to issue in the Far East    drew management a en on to the issue.  It  disrup ons  I  was  made  aware  of  and  found  took  a  $4million  (US)  loss  to  get  any        one to be an immediate supplier failure and   The  withdrawing  of  a  call  divert  service  by  [Company B], so our office numbers couldnt  a en on  2 to be  er 2  be directly diverted to the new offices Supply Chain Resilience 2012.  Copyright © 2012 The Business Con nuity Ins tute.  All Rights Reserved.    28 
  •  Working  with  key  supply  chain  partners— suppliers who have a BCP for key contracts  for  BCM  requirements  for  the  Dutch         what  if  they  can’t  or  won’t  meet  your  BC  financial sector and its providers"   A er  iden fying  vulnerabili es,  we             needs?  implement  mi ga on  programs,  generally   We  also  review  SAS  70  or  similar  reports  We  would  not  take  on  a  supplier  unless  we  around mul ‐sourcing  where necessary  were happy that they had measures in place   Un l  we  can  develop  a  more  cost  effec ve   We now write the requirement for BCM into  to  provide  con nuity  of  service  to  our        solu on we are using inventory to decouple  all  our  contracts,  and  judge  this  as  part  of  customers  our supply capability from our supplier  our selec on criteria  Increased  inventory  coverage  for  key       Changing  supplier  is  not  always  possible   How do you collect this informa on?  components  where  government  departments  are            In person follow‐up as necessary and we will  A  mixture  of  the  above  [strategies  provided  involved  offer  our  assistance  to  aid  the  development  as  answer  op ons]  depending  on  the         What BC informa on do you seek?  of their plan  supplier / product and the market   We  rou nely  check  the  financial  stability  of   We  personally  visit  each  key  supplier  each  Ensure  that  supplier  takes  steps  to  mi gate  poten al  suppliers,  number  of  employees,  year  and  if  they  have  presented  any            the  situa on  with  their  infrastructure       years in business, credit availability  significant problems then have moved to au‐ problems  dit them   BCM is not yet popular in [Country]! Being a  In most cases we also have in‐house fall back  government  agency,  we  have  to  deal  with   We  dont  collect  subject  informa on  since  procedures  the rigors of a minimum of a 3 cost canvass  most  of  the  agencies  and  businesses  in  the  In  truth  it  could  be  any  of  the  above            from  different  suppliers  before  ordering  Philippines dont have BCMP yet  depending  on  circumstances,  but  our          from  the  lowest  bidder,  add  to  that  the       Contractual requirement  favoured approach is to work with a supplier  policy that government agencies should first  to agree a plan to be er align their approach  procure  supplies  from  the  [Government     We have internal procedure for outsourcing.  with our requirements  Department]  and  youll  be  le   with  no  BCM is a major requirement on RFP (Request  We do not ask to see their BCP but rather we  choice  but  to  make  do  with  what  the        for Proposals)  government mandates.   Not  currently  done  for  all  ers;    Only          ask that they state whether they have a BCP  and  will  only  award  the  contract  to  those   We  advise  them  to  align  to  the  "Principles  enforced  for  third  party  supply  chain         Supply Chain Resilience 2012.  Copyright © 2012 The Business Con nuity Ins tute.  All Rights Reserved.    29 
  •   distribu on centre services   There is a regular internal and external audit   The extent we get involved does depend on  of sites and BCM  risk,  coopera on  and  rela onships.    Most  Audit when specified in contract  key suppliers are open to close engagement   We also run face‐to‐face mee ngs, telecons/ Request  evidence  from  cri cal  suppliers  to  and  see  the  opportunity  of  shared  learning  live  mee ngs  and  undertake  site  visits,  all  validate  the  self‐assessment  ques onnaire,  and improved longer term rela onships and  depending on the risk analysis we undertake.   meet  with  cri cal  suppliers  if  the  ques on‐ resilience.  The higher the risk the deeper we look  naire raises concerns.   We have plans to begin valida on   We  also  now  include  standard  provisions   Ini al ques onnaire followed up with further  ques ons,  mee ngs  and  site  visits  as         regarding  BCM  into  our  contracts  with     How  o en  do  you  review  your  requirements  suppliers  with them and their capability to meet them?  appropriate  to  nature  of  service  being  sup‐ plied.   We  par cipate  in  joint  tes ng  of  BCPs  with   Contracts are usually for 3 years, we audit at  key suppliers  the start of a contract and mid term (circa 18  This  depends  on  the  cri cality  of  the           supplier. The more cri cal they are, the more   Ac vi es  may  be  performed  by  various      months)  we ask for  disciplines,  e.g.,  internal  audit,  dept.‐level   Many of our key suppliers are large na onal  We undertake full onshore and offshore due  vendor managers, procurement  or  mul na onal  companies.    Our  concerns  Have  you  checked  that  key  supplier               to  be  greater  on  companies  that  are  diligence site visits where appropriate  tend  smaller with less public informa on available  Self‐assessments  have  only  been  completed  arrangements may work in prac ce?   Once  we  do  our  yearly  BCP  Simula on        for  specific  threats  such  as  pandemic;  also   In some cases the supplier / client refuses to  Exercise. Contact numbers are ensured to be  have  the  ability  in  our  contracts  to  audit  provide such informa on  the current ones  event  though  not  a  mandatory  requirement   Only  specific  key  suppliers  have  been        that one be completed   subject  to  these  controls  such  as  our         We proceed with relevant reviews according  to  our  "tes ng,  reviewing  and  monitoring"  We would also ask them to set out their BCM  outsourced IT contractors  plans in response to par cular scenarios  procedure under our BCMS   We  have  not  yet  carried  out  any  tests  of   On an annual basis we select 4 cri cal        Carry  out  assurance  reviews  against  our  BC  suppliers BCM plans, but are intending to do  suppliers for BC capability assessment  policy  so in future Supply Chain Resilience 2012.  Copyright © 2012 The Business Con nuity Ins tute.  All Rights Reserved.    30 
  •   Done once since 2010  training  and  templates  by  in‐house  BC      We  have  introduced  a  consistent  ra ng  manager  methodology  to  assess  supplier  cri cality  in  Annual  review  of  all  documenta on,  BCM  line with our own BIA process   and  processes.  Every  3  years  desktop          We  have  reviewed  the  BCP,  conducted      exercise  audits  and  completed  2  desktop  audits  for   Set up supply chain intelligence department  each site. Target is 3 by the end of the year  Will  vary  depending  on  the  perceived  risk   Implementa on  of  board  approved  due     associated  with  a  contract  and  supplier,   Various drills and exercises have allowed us  diligence  policy  for  exis ng  and  poten al  though a minimum is at contract renewal  to  see  weakness  and  strengths.    We  follow  third par es  up on both to improve  Typically  work  on  an  annual  review  cycle     Provision  made  to  train  all  procurement   unless  significant  change  occurs  in  the        New  mandatory  Purchasing  &  Procurement  contract officers in BCM and have offered to  interim  Policy  introduced,  driving  the  required  risk  support  them  in  terms  of  audi ng  cri cal  assessments prior to supplier appointments  and strategic contracts  We plan to develop a schedule but have not  at this  me.  We have inadequate staffing to   We have sent our le er and survey forms to   Iden fied  the  truly  cri cal  suppliers  and    execute at this  me  our  key  suppliers  to  find  out  whether  they  specifically what they provide as it related to  Every  two  years  as  part  of  a  new  3rd  party  are BCM ready  our value chain towards our customers, and  BCM ques onnaire process that is mandated   Defining  and  implemen ng  a  BCM  Vendor  developed  a  er  structure  for  reviewing,  tes ng, etc. the suppliers plans based on the  by company policy  standard.  Rolling  out  a  Vendor  Con nuity  cri cality  er each falls into What  ac ons  taken  by  you  have  made  the   Program and making Category Management  the owner   Full  assessment  of  our  cri cal  suppliers   biggest difference to your confidence?  using  a  mix  of  self‐assessment  ques on‐  Every key supplier (as a first pass) now has a  Joint  exercises  with  key  suppliers  and        con ngency  &  con nuity  score,  which       naires and audits  observing their exercises.  These really focus   Mapped  key  suppliers  and  developed       minds  and  the  general  improvement  in      allows  us  to  focus  out  efforts  on  single  source suppliers that have low scores  incident  management  protocols  including  exercising is reassuring   We  have  amended  tender  packs  to  request  resources  Workshops  held  for  owners  of  private       details of suppliers BCM   Individual  plant  by  plant,  unit  by  unit  risk  residen al  care  homes and  the  provision  of  and mi ga on analyses Supply Chain Resilience 2012.  Copyright © 2012 The Business Con nuity Ins tute.  All Rights Reserved.    31 
  •   Annex 2 Supply Chain Resilience 2012.  Copyright © 2012 The Business Con nuity Ins tute.  All Rights Reserved.    32 
  • Annex 2 ‐ Sector breakdown across key data   Table 5A: Comparison data for individual sectors.  Refer to page 15 of this report for a descrip on of the comparison criteria Supply Chain Resilience 2012.  Copyright © 2012 The Business Con nuity Ins tute.  All Rights Reserved.    33 
  •   Annex 2 ‐ Sector breakdown across key data  Table 5B:  Comparison data for individual sectors.  Refer to page 15 of this report for a descrip on of the comparison criteria. Supply Chain Resilience 2012.  Copyright © 2012 The Business Con nuity Ins tute.  All Rights Reserved.    34 
  • Annex 2 ‐ And by country   Table 6A:  Comparison data for individual countries. Refer to page 15 of this report for a descrip on of the comparison criteria. Supply Chain Resilience 2012.  Copyright © 2012 The Business Con nuity Ins tute.  All Rights Reserved.    35 
  • Annex 2—And by region   Table 6B:  Comparison data for individual regions.  Refer to page 15 of this report for a descrip on of the comparison criteria. Supply Chain Resilience 2012.  Copyright © 2012 The Business Con nuity Ins tute.  All Rights Reserved.    36