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    Mapas Estratégicos Mapas Estratégicos Presentation Transcript

    • UNIVERSIDAD DE ORIENTE MAESTRÍA EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MENCIÓN GERENCIA GENERAL. Gerencia Estratégica Resumen del Libro: Mapas Estratégicos.Convirtiendo los Activos Intangibles en Resultados Tangibles. Autores: Robert S. Kaplan / David P. Norton Integrantes del Equipo: MOTA, Hector REYES, Pedro ARTEAGA, Tibisay
    • Contenido 1.- Cuadro de Mando Integral (CMI) 2.- Mapas Estratégicos 3.- Como Utilizar los Mapas estratégicos para crear valor 4.- Indicadores de Gestión 5.- Conclusiones
    • MOTA, HéctorOrigen del Cuadro de Mando IntegralEl Cuadro de Mando Integral, CMI, es la traducciónal español que se da a "Balanced Scorecard,"sistema originalmente desarrollado para lamedición de procesos financieros, el cual se haconvertido en un reconocido Sistema Integral deAdministración de la Eficiencia o delDesempeño. La aportación de los creadores delCMI, Robert Kaplan y David Norton, se centrasobre la estructuración de los criterios que debenseguirse en la elaboración del cuadro de mandoempresarial.
    • MOTA, Héctor Origen del Cuadro de Mando Integral• Nace en 1990 en el NOLAN NORTON INSTITUTE, USA.• Se publica en 1992 y es adoptado con éxito por grandes corporaciones.• Se han realizado aplicaciones a empresas grandes, medianas, pequeñas, organizaciones sin fines de lucro, municipios, hospitales, etc.
    • MOTA, HéctorMapa Conceptual del CMI
    • MOTA, HéctorVinculación Estratégica de las Perspectivas del CMI¿Cuál es la Visiónde su empresa? Misión y Visión Financiera ¿Cuáles son los objetivos financieros con respecto a la concreción de la visión?
    • MOTA, Héctor Vinculación Estratégica de las Perspectivas del CMI¿Cuál es la Visiónde su empresa? Misión y Visión ¿Cuáles son los objetivos Financiera financieros con respecto a la concreción de la visión? Clientes ¿A qué medición de clientes necesitamos llegar para producir la performance financiera deseada?
    • MOTA, Héctor Vinculación Estratégica de las Perspectivas del CMI ¿Cuál es la Visión de su empresa? Misión y Visión Financiera ¿Cuáles son los objetivos financieros con respecto a la concreción de la visión? ¿A qué medición de clientes Clientes necesitamos llegar para producir la performance financiera deseada?¿En qué valor de los procesos Procesosinternos estamos satisfaciendo a Internosnuestros clientes?
    • MOTA, Héctor Vinculación Estratégica de las Perspectivas del CMI ¿Cuál es la Visión de su empresa? Misión y Visión Financiera ¿Cuáles son los objetivos financieros con respecto a la concreción de la visión? ¿A qué medición de clientes Clientes necesitamos llegar para producir la performance financiera deseada? ¿En qué valor de los procesosinternos estamos satisfaciendo a Procesos nuestros clientes? Internos¿Qué debemos hacer para construir nuestros Aprendizaje yrecursos internos de manera de alcanzar los Crecimientovalores de los procesos internos deseados?
    • MOTA, Héctor Cuadro de Mando Integral FINANCIERA O b jetivo s Med id as Metas In iciativas "Para tener éxito financieramente, cómo deberíamos aparecer a nuestros accionistas" CLIENTE PROCESO INTERNO DE NEGOCIO O b jetivo s Med id as Metas In iciativas "Para satisfacer a O b jetivo s Med id as Metas In iciativas"Para conseguir nuestros accionistasnuestra visión, cómo Visión y y clientes, en quédeberíamos aparecera nuestros clientes" estrategia procesos de negocio debemos sobresalir" APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO O b jetivo s Med id as Metas In iciativas "Para conseguir nuestra visión, cómo sostendremos nuestra capacidad para cambiar y mejorar?"
    • MOTA, Héctor¿Por qué usar el CMI? Casi todas las organizaciones cuentan con una visión estratégica, sin embargo, son pocas las que logran convertirla en realidad. 97% 80% 52% 33% Planes Algunos Logros Visión Estratégicos Logros Estratégicos Claros Estratégicos Significativos
    • MOTA, HéctorBeneficios del CMI Alineamiento estratégicoBeneficios Integración entre los diversos nivelesdel Cuadrode Mando Seguimiento y control de planes Integral Herramienta de comunicación, motivación e incentivo
    • El CMI es un paso dentro de un proceso continuo MOTA, Héctorque describe que es el valor y como se crea Misión Por qué existimos Valores Qué es importante para nosotros Visión Qué queremos ser Estrategia Nuestro Plan de Juego Mapa Estratégico Traducir la Estrategia Balanced Scorecard Medir y enfocar Metas e Iniciativas Que necesitamos hacer Objetivos Personales Que necesito hacer Resultados Estratégicos Accionistas Clientes Procesos Colaboradores motivados Satisfechos Satisfechos Eficientes y Eficaces y preparados
    • REYES, PedroMapa Conceptual de los Mapas Estratégicos Mapas Estratégicos
    • REYES, PedroMapa Conceptual de los Mapas Estratégicos 1998 1996 2000 2005 2008 2004
    • REYES, PedroMapa Conceptual de los Mapas Estratégicos (1/3)
    • REYES, PedroMarco del Cuadro de Mando Integral Perspectiva Financiera Relaciones Causa - Efecto Define la cadena lógica por la Valor a largo plazo para los que los activos intangibles se accionistas Crecimiento Productividad ingresos transformarán en valor tangible. Perspectiva del Cliente Propuesta de Valor para el Cliente Calidad Función Marca Aclara las condiciones que Precio Tiempo Asociación crearán valor para el cliente. Perspectiva de los procesos internos Procesos de Creación de Valor Define los procesos que Gestión Gestión Gestión Gestión p. transformarán los activos Operaciones clientes innovación reg. y sociales intangibles en resultados financieros y para los clientes. Agrupación de activos y Perspectiva de aprendizaje y crecimiento actividades Capital Capital de la Capital Define los activos intangibles Humano Información Organizacional alineados e integrados para crear valor.
    • REYES, PedroModelo de Creación de Valor Sector Privado La estrategia Perspectiva Financiera “Si tenemos éxito, ¿Cómo nos verán nuestros accionistas?” Perspectiva de Clientes “Para alcanzar nuestra visión, ¿Cómo debemos presentarnos ante nuestros clientes? Perspectiva de Procesos Internos “Para satisfacer a nuestros clientes, ¿En qué procesos debemos destacarnos? Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Para alcanzar nuestra visión, ¿Cómo debe aprender y mejorar nuestra organización?
    • REYES, PedroModelo de Creación de Valor Sector público y sin fines de lucro La misión Perspectiva Fiduciaria Perspectiva del Cliente “Si tenemos éxito, ¿Como nos verán “Para alcanzar nuestra visión, ¿Como nuestros contribuyentes (o donantes)?” debemos presentarnos ante nuestros clientes? Perspectiva de Procesos Internos Para satisfacer a nuestros clientes donantes - financieros en ¿Que procesos debemos destacarnos? Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Para alcanzar nuestra visión, ¿Como debe aprender y mejorar nuestra organización?
    • REYES, PedroMapa Conceptual de los Mapas Estratégicos (2/3)
    • REYES, PedroMapa Conceptual de los Mapas Estratégicos (3/3)
    • REYES, Pedro Principio # 1 Perspectiva Financiera equilibra fuerzas contradictorias Básicamente, las estrategias financieras son sencillas: Ganar Más Dinero (1) Vendiendo más (2) Gastando menos Valor sustentable para los accionistas Estratategia Estratategia productividad crecimiento Mejorar Aumentar la Ampliar Mejorar el estructura de utilización oportunidades valor de los costos de activos de ingresos clientes Reducir gastos de efectivo  Gestionar la Eliminar Defectos capacidad de activos  Nuevas fuentes de  Mejorar la rentabilidad Mejorar rendimientos existentes ingresos (nuevos de los clientes existentes  Realizar inversiones productos, mercados y incrementales para socios) eliminar cuellos de botella
    • REYES, PedroPrincipio # 2 Propuesta de Valor específica AUMENTAR Propuesta Valor Específica LOS INGRESOS Segmento Clientes Objetivo
    • REYES, Pedro Principio # 2 Perspectiva del Cliente: la estrategia se basa en una propuesta de valor diferenciada El corazón de la estrategia es crear una proposición de valor diferenciada y sostenible Valor sustentable para los accionistas Estratategia Estratategia productividad crecimiento Mejorar Aumentar la Ampliar Mejorar elestructura de utilización oportunidades valor de los costos de activos de ingresos clientes  Participación  Retención de  Rentabilidad de los  Participación en las  Adquisición de clientes clientes clientes compras del cliente Atributos producto / servicio Relación Imagen Precio Disponibilidad Funcionalidad Servicios Asociación Marca Calidad Selección  Satisfacción del Cliente
    • REYES, Pedro Principio # 2Propuestas Objetivos relacionados con los clientes de Valor “Ofrecer productos y servicios consistentes, oportunos y de bajo costo” Mejor Costo Proveedor de costo Alta calidad Total más bajo constante compra rápida selección apropiada “Productos y servicios que amplían las actuales fronteras de desempeño hasta llegar a las Líder de más altamente deseables producto Penetrar nuevos Productos de alto desempeño, Primeros en salir segmentos de velocidad,tamaño, exactitud, etc al mercado mercado Soluciones “Ofrecer productos y servicios consistentes, oportunos y de bajo costo completas para Calidad de las Número de productos rentabilidad del cliente soluciones retención de clientes los clientes servicios por cliente de por vida proporcionadas “Altos costos de cambio para los usuarios finales “Agregar valor a los complementos” Sistema de bloqueo Ofrecer amplia Proporcionar Proporcionar Proporcionar Ofrecer una selección un estándard innovación sobre una plataforma y y cómodo acceso ampliamente una plataforma amplia base estándard usado estable de clientes fácil de usar
    • REYES, Pedro Principio # 3 Estratategia Valor duradero Estratategia productividad para el accionista crecimiento Mejorar Mejorar Ampliar MejorarPerspectiva estructura de utilización oportunidades valor delFinanciera de activos cliente costos de ingresos Propuesta de Valor para el ClientePerspectiva Disponibilidad FuncionalidadClientes Asociación Marca precio calidad selección Servicio Atributos/producto/servicio Relación Relación Imagen Procesos de gestión Procesos de gestión Procesos de gestión Procesos reguladores de operaciones de clientes de innovación y sociales • Abastecimientos • Identificación de portunidades • Medio AmbientePerspectiva • SelecciónProcesos • Producción • I+D • Seguridad y Salud • AdquisiciónInternos • Distribución • Diseñar/ desarrollar • Empleo • Retención • Gestión del riesgo • Crecimiento • Lanzar • Comunidad
    • REYES, Pedro Principio # 3 Crecimiento a largo plazo del valor para los accionistas Procesos de Procesos de Procesos de ProcesosLos Procesos Gestión de Gestión de Gestión de Reguladores Operaciones Clientes Innovación y socialesInternos aportan valoren diferentes BUENhorizontes temporales CIUDADANO VALOR PARA LOS ACCIONISTAS ($) INNOVACION EN PRODUCCIÓN GESTION DE CLIENTES EFICACIA OPERACIONAL Gráfico del libro Norton & 1 2 3 4 5 Kaplan Mapas Estratégicos TIEMPO (AÑOS)
    • REYES, Pedro Principio # 4 Estrategia productividad Valor duradero Estrategia crecimiento para el accionista Mejorar Mejorar Ampliar Mejorar estructura de utilización oportunidades valor del Perspectiva de activos cliente costos de ingresos Financiera Propuesta de Valor para el Cliente Disponibilidad Funcionalidad Perspectiva Asociación Marca precio calidad selección Servicio Clientes Atributos/producto/servicio Relación Relación Imagen Procesos de gestión Procesos de gestión Procesos de gestión Procesos reguladores Perspectiva de operaciones de clientes de innovación y sociales Procesos • Abastecimientos • Selección • Identificación de portunidades • Medio Ambiente Internos • Producción • Adquisición • I+D • Seguridad y Salud • Distribución • Retención • Diseñar/ desarrollar • Empleo • Gestión del riesgo • Crecimiento • Lanzar • Comunidad Capital HumanoPerspectivaAprendizaje y Capital de informaciónCrecimiento Capital organizacional
    • REYES, Pedro Principio # 4 Estrategia productividad Valor duradero Estrategia crecimiento para el accionista Mejorar Mejorar Ampliar Mejorar estructura de utilización oportunidades valor delPerspectiva de activos cliente costos de ingresosFinanciera Propuesta de Valor para el Cliente Disponibilidad FuncionalidadPerspectiva Asociación Marca precio calidad selección ServicioClientes Atributos/producto/servicio Relación Relación Imagen Procesos de gestión Procesos de gestión Procesos de gestión Procesos reguladoresPerspectiva de operaciones de clientes de innovación y socialesProcesos • Abastecimientos • Selección • Identificación de portunidades • Medio AmbienteInternos • Producción • Adquisición • I+D • Seguridad y Salud • Distribución • Retención • Diseñar/ desarrollar • Empleo • Gestión del riesgo • Crecimiento • Lanzar • Comunidad CREAR Familias de puestos Cartera de Agenda de cambio CREAR ALINEACIÓN estratégicos TI estratégica organizacional DISPONIBILIDADPerspectivaAprendizaje y Capital Humano Capital de Información Capital organizacionalCrecimiento • Habilidades • Sistemas • Capacidades • Cultura • Liderazgo • Bases de Datos • Conocimientos • Alineación • Trabajo en • Redes Equipo
    • REYES, PedroPrincipio # 5• Los procesos estratégicos críticos, a menudo se organizan como temas estratégicos.• Estos permiten que las organizaciones se concentren en las acciones y proporcionen una estructura de responsabilidad.• Los temas estratégicos son los bloques de construcción alrededor de los cuales tiene lugar la ejecución de la estrategia.
    • REYES, Pedro Principio # 5 Valor a largo plazo para los accionistas Perspectiva Productividad Crecimiento Financiera Atributos productos/servicios Relación Imagen Perspectiva Clientes Perspectiva Procesos Internos Perspectiva Aprendizaje & Capital Humano Crecimiento Capital de Información Gráfico del libro Norton & Capital OrganizacionalKaplan Mapas Estratégicos
    • ARTEAGA, TibisayMapa Conceptual de los Mapas EstratégicosCómo Utilizar los Mapas Estratégicos Los Indicadores
    • ARTEAGA, Tibisay¿Cómo utilizar los Mapas Estratégicos para crear Valor? Mapa Consenso ejecutivo Educar y La construcción del mapa Comunicar estratégico elimina Comunica y educa a su ambiguedad y fuerza laboral clarifica la responsabilidad sobre su estrategia ParticipaciónLiderazgo y Compromiso Promover la Crear Alineación Cada parte de la organización Transparencia Comunica y educa y cada individuo vincula Estratégico a los directores, sus objetivos al mapa accionistas y estratégico analistas, Mejoramiento Continuo
    • ARTEAGA, TibisayMapa Estratégico de un hotel:
    • ARTEAGA, TibisayMidiendo Objetivos: Indicadores Miden la Ejemplo: Índice Consecución de de Satisfacción un Objetivo Post-Venta de Estratégico Clientes Ejemplo: “Horas Miden el de Capacitación resultado de las por empleado en acciones que servicios post- permiten su venta consecución
    • ARTEAGA, Tibisay Indicadores / Dinámica de la Estrategia ¿Cuáles son las ¿Qué estamos ¿ Como será ¿Qué nivel de acciones o tratando de monitoreado el desempeño es planes paraconseguir con la desempeño de el requerido? alcanzar la estrategia? los objetivo? meta? Mantener Disponibilidad de Modelo de fuerza laboral competencia 100% Competencias estable y especializada Programas de calificada Incentivos
    • ARTEAGA, Tibisay Planeación de la Campaña Objetivos Indicador Meta Iniciativa Financiera Aumento anual de Desarrollo de Ingresos 25% Aumentar estrategias de Ingresos Porcentaje de Ingresos 35% inversión en nuevas por nuevos Productos líneas de productos Desarrollo Interno del Producto Crear 80% Cliente Retención de Clientes Gestión de Relaciones Productos Satisfacción del Cliente Programa de 85% Innovadores Participación de Beneficio Procesos Acelerar el Reingeniería del Acelerar el desarrollo 75% Desarrollo ciclo de desarrollo de nuevos Productos de del producto ProductosCrecimientoAprendizaje Disponibilidad de Mantener 100% Modelo de fuerza laboral competencia Competencias estable y especializada Programas de calificada Retención del personal 95% Incentivos clave
    • ARTEAGA, TibisayLógica de Indicadores Estratégicos Visualizar cumplimiento de los objetivos estratégicosNo existe los indicadores perfectos: .- Se puede utilizar más de uno .- Promedio normal de dos Combinar indicadores Causales y de Resultado“Lo que mides es lo que obtienes –o lo que no se mide empeora”
    • ARTEAGA, TibisayConclusiones Los mapas estratégicos ayudan a englobar y priorizar objetivos, así como valorar la importancia de cada objetivo estratégico. Los Mapas Estratégicos son una de las innovaciones en gerencia que más valor ha aportado a las organizaciones en los últimos años, ya que logran un reto que antes parecía imposible al transformar la estrategia de algo intangible en un elemento tangible. El mapa de estrategia de la compañía es el eslabón que vincula la estrategia fundamental de la misma (visión, misión y objetivos) con los resultados obtenidos. El mapa clarifica el panorama para que la estrategia fundamental y los resultados estén en consonancia..
    • Gracias…..