Administracion de operaciones teoria y practica

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Administración de Operaciones Teoría y práctica

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Administracion de operaciones teoria y practica

  1. 1. TEORIA Y PRACTICA
  2. 2. CAPITULO I 1. INTRODUCCIÓN. 1.1 Concepto de producción y dirección de operaciones. 1.2 Enfoques principales en el estudio de la dirección de operaciones. 1.3 Objetivos. 1.4 La toma de decisiones. 1.5 Punto de equilibrio para uno y varios productos.
  3. 3. ¿QUE ES LA DIRECCION DE OPERACIONES?  Las Operaciones tienen que ver con la forma en que las organizaciones producen bienes y servicios. Para la mayoría de las organizaciones, la producción y distribución de bienes y servicios es su razón de existencia, ya sean privadas o públicas, con fines de lucro o sin fines de lucro, grandes o pequeñas, de manufactura o de servicios.  La Dirección de Operaciones se encarga de las decisiones relacionadas con el diseño, la gestión, y la mejora de las operaciones.
  4. 4. ASPECTOS DE LA DIRECCION DE OPERACIONES Operaciones (y organizaciones) como procesos Análisis y mejora de procesos Gestión por procesos Reingeniería de procesos Proyectos / Dirección de eventos únicos Gestión de proyectos Portafolios de proyectos
  5. 5. ASPECTOS DE LA DIRECCION DE OPERACIONES Calidad Calidad de servicio Medida de la satisfacción de clientes Procesos de mejora de la calidad Aseguramiento de calidad Modelos de excelencia / Calidad total
  6. 6. ASPECTOS DE LA DIRECCION DE OPERACIONES Fabricar, comprar, almacenar, y distribuir bienes Planificación y programación de la producción Gestión de compras Gestión de inventarios Logística Gestión de la Cadena de Abastecimiento y Distribución (Supply Chain Management)
  7. 7. ASPECTOS DE LA DIRECCION DE OPERACIONES Diseñar, gestionar, y ofrecer servicios Modelos de excelencia en servicios Diseño de garantías de servicio Operaciones en servicios Uso de tecnología en servicios
  8. 8. ¿QUE SON LAS OPERACIONES?  “Conjunto de actividades y recursos que permiten producir bienes/servicios a partir de una serie de insumos”  En un sentido amplio, la Dirección de Operaciones estudia la producción de bienes y servicios.  Es importante recalcar que la dirección de operaciones aplica por igual a las empresas industriales como la empresa de servicios.
  9. 9. PROCESO DE TRANSFORMACION
  10. 10. TIPOS DE TRANSFORMACIONES
  11. 11. EJEMPLO DE PROCESO DE TRANSFORMACION
  12. 12. PROPOSITOS DE LA DIRECCION DE OPERACIONES  “Administración de los recursos necesarios para producir los bienes y servicios que ofrece una organización”.  Propósitos: producir bienes y/o servicios de calidad, aprovechando racionalmente los recursos disponibles para tal efecto.
  13. 13. CREACION DEL SISTEMA DE PRODUCCION • Diseño del producto • Diseño del proceso • Distribución física de las instalaciones • Planificación de la capacidad • Localización • Distribución del producto
  14. 14. OPERACIÓN DEL SISTEMA DE PRODUCCION • Planeación agregada • Inventarios • Control de calidad • Planificación de materiales • Secuenciación de trabajos • Control de la producción
  15. 15. ¿ACTIVIDADES DE LA DIRECCION DE OPERACIONES?
  16. 16. TIPOS DE DECISIONES QUE SE TOMAN EN LA D.O.
  17. 17. BIENES Y SERVICIOS Características de un Bien Producto tangible, duradero Producción usualmente separada del consumo Puede ser inventariado Poca interacción con el cliente Definición consistente del producto
  18. 18. BIENES Y SERVICIOS Características de un Servicio Producto intangible, perecedero Producido y consumido a la vez Alta interacción con el cliente Definición inconsistente del producto Con frecuencia es único
  19. 19. BIENES Y SERVICIOS: DIFERENCIAS
  20. 20. IMPORTANCIA DE LA D.O. • Las operaciones desempeñan un papel clave en la determinación de la productividad. • Una gestión inadecuada de las operaciones tiene un efecto adverso inmediato en los resultados de la empresa.
  21. 21. IMPORTANCIA DE LA D.O.
  22. 22. ESTRUCTURA BASICA GERENTE DE OPERACIONES GERENTE DE PLANIFICACION ANALISTA DE PLANIFICACION GERENTE DE PRODUCCION JEFE DE LOGISTICA SUPERVISOR DE PRODUCCION GERENTE DE ASEGURAMIENTO DE CALIDAD JEFE DE CONTROL DE CALIDAD GERENTE DE MATERIALES GERENTE DE COMPRAS JEFE DE INVENTARIOS
  23. 23. PLANTA Y EQUIPOS DECISION ALTERNATIVAS  Amplitud de los procesos.  Tamaño de la planta.  Ubicación de la planta.  Inversiones  Elección de equipos  Producir o comprar.  Una planta grande o varias. pequeñas.  Cerca de los mercados o cerca de los proveedores.  En edificios, en equipos o en investigación.  Para usos específicos o generales
  24. 24. CONTROL DE PRODUCCION DECISION ALTERNATIVAS  Frecuencia de pedidos.  Qué controlar.?  Control de calidad.  Estándares.  Mínima o máxima.  Tiempos ociosos, costo de mano de obra, tiempos de proceso, uso de materiales específicos.  Rígido o flexible.  Con o sin ellos.
  25. 25. MANO DE OBRA Y PERSONAL DECISION ALTERNATIVAS  Especialización del trabajo.  Sistema de sueldos.  Supervisión  Alta o medianamente especializado.  Sistema de incentivos o salario por hora.  Intensa o moderada.
  26. 26. MANO DE OBRA Y PERSONAL DECISION ALTERNATIVAS  Especialización del trabajo.  Sistema de sueldos.  Supervisión  Alta o medianamente especializado.  Sistema de incentivos o salario por hora.  Intensa o moderada.
  27. 27. DISEÑO DEL PRODUCTO DECISION ALTERNATIVAS  Tamaño de la línea de producción.  Riesgo tecnológico  Empleo de ingenieros de manufactura.  Grande, mediana o pequeña.  Política de sígase al líder o experimentar nuevos procesos.  Pocos o muchos.
  28. 28. ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACION DECISION ALTERNATIVAS  Tipo de organización.  Uso ejecutivo del tiempo.  Grado de riesgo.  Por funciones o por productos.  Atención especial sobre inversiones, planificación de la producción, control de costos, control de calidad u otros.  Decisiones basadas en muchas o poca información.
  29. 29. LA TOMA DE DECISIONES  Las decisiones pueden diferenciarse según los resultados y los riesgos. SEGÚN LOS RESULTADOS  Optima: satisface los objetivos planteados.  Intuitiva: proporciona resultados imprevistos sin conocimiento de causa efecto.
  30. 30. LA TOMA DE DECISIONES SEGÚN LOS RIESGOS  Bajo certeza: nos permite maximizar el logro de nuestros objetivos.  Bajo riesgo: la decisión se presenta dentro de un marco de probabilidades de cero a uno. Influye mucho el grado de conocimiento cuantitativo y cualitativo de las variables controlables y no controlables.  Bajo incertidumbre: es cuando tomamos una decisión sin tener idea alguna de los resultados posibles. Se llama “decisión incierta”
  31. 31. PUNTO DE EQUILIBRIO  Este análisis ayuda al director o gerente de producción a determinar la magnitud de cambios que se requiere para considerar que una segunda alternativa es mejor que la primera.  Se lo define como la cifra requerida a producir para que los ingresos sean iguales a los egresos. Se lo llama también punto muerto dado que si bien no hay ganancias, tampoco hay pérdidas.
  32. 32. METODOS DE SOLUCION DEL PE.  Podemos mencionar los siguientes:  Aplicación de fórmulas determinísticas  Modelo de ecuaciones  Método gráfico Los tres métodos nos permiten encontrar la solución en unidades físicas y en unidades monetarias. Los dos primeros por cálculos directos y el tercero por apreciación.
  33. 33. EJEMPLO  PARA UN SOLO PRODUCTO Un comerciante alquila un local en US$500 al mes. Su actividad es comprar un determinado item en US$7 para venderlo enUS$9. Encontrar el punto de equilibrio en unidades y dinero usando fórmulas determinísticas, modelo de ecuaciones y el método grafico de la curva del margen de contribución.
  34. 34. EJEMPLO  Para la fabricación de un producto en una determinada empresa, los CF representan US$100.000 y el CV US$400 cada unidad.  El mismo producto podría comprárselo en el mercado a US$600 por unidad.  ¿Qué le conviene mas a la empresa comprarlo o fabricarlo?
  35. 35. EJEMPLO  La empresa AROB S.A. se dedica a la fabricación de perfiles metálicos. El año 2011 vendió 80.000 u con un ingreso total de Ps. 60.000.000 y un nivel de costos fijos de 10.000.000. Calcule el punto de equilibrio sabiendo que el costo variable unitario es de Ps. 120.
  36. 36. EJEMPLO  Los CF de efectuar la distribución en forma directa representan Ps10.000.000 al año y el costo variable del proceso equivale al 5 %.  Existe la alternativa de contratar la distribución a un 10 % de la cifra vendida. ¿A partir de qué volumen de ventas es preferible efectuar la distribución de manera directa?.
  37. 37. EJEMPLO  Desde el Asia, un fabricante de autos a diesel decide ingresar al mercado europeo en donde mayoritariamente se da preferencia a motores a gasolina. Entonces para ofertar el vehículo tiene dos opciones fabricar o comprar el motor.  El costo de desarrollar el motor es de UM10.000.000.000 y el CV de producirlo de UM300.000 cada uno. Comprarlo le costaría UM450.000 cada uno. ¿A partir de qué volumen de ventas le será rentable producir el motor?
  38. 38. EJEMPLO  PARA VARIOS PRODUCTOS  ¿Cuantas unidades de cada producto debe vender esta empresa para estar en el P.E.?  Se sabe que los costos fijos ascienden a US$3,200,000 PRODUCTO PRECIO VENT. COSTO VAR. % DE VENTAS A 10.000 8.000 50 B 2.000 1.000 30 C 5.500 4.000 20
  39. 39. EJEMPLO  Un fabricante estudia la posibilidad de comprar una máquina inyectora para producir un nuevo artículo. Las ofertas recibidas corresponden a tres modelos con diferentes cargas de costos según cuadro adjunto. ¿Para un volumen de 30.000 u/año, qué máquina le recomienda al fabricante? MODELO COSTOS FIJOS COSTO VAR. UNIT. A US$30.000 US$4.5 B US$50.000 US$3.0 C US$75.000 US$2.0
  40. 40. EJEMPLO  Un hospital con 400 camas ha tratado durante el último año 2.367 enfermos. El número de camas no ocupadas durante el año se distribuye según cuadro adjunto. ¿Cuál es la tasa de ocupación de este hospital y el número de enfermos por cama (tasa de rotación) para el año. Comente si es necesario aumentar el número de camas. 8 camas vacías 6 camas vacías 10 camas vacías 20 camas vacías 20 días 30 días 50 días 58 días
  41. 41. EJEMPLO Una empresa evalúa la posibilidad de lanzar un nuevo producto al mercado. La empresa tiene una ponderación por componente de mercado en los siguientes términos: Potencial de mercado (30); margen unitario (20); compatibilidad de operaciones (20); ventaja competitiva (15); requisito de inversión (10) y riesgo de proyectos (5). Para estos mismos componentes, el nuevo producto tiene calificaciones de 8,10,6,10,2 y 4 puntos respectivamente. Analice y decida la acción a tomar sabiendo que la ponderación mínima de los productos ya existentes es de 800 puntos.
  42. 42. EJEMPLO Deseamos transportar a una distancia de 50 metros una serie de cajas cada una de las cuales pesa 10 kilos. El volumen anual de producción es de 10.000 cajas. Entre las posibilidades que permiten realizar este trabajo tenemos las tres siguientes:  Transporte manual. Una persona empuja o tira un carro de cuatro ruedas con capacidad para 50 kilos. El tiempo de carga y descarga por caja es de 30 segundos y la velocidad de desplazamiento es de 50 m/min.  Transporte mecánico con montacargas. La capacidad del montacargas es de 20 cajas / viaje y requiere 30 seg. para recorrer los 100 metros. El tiempo de carga y descarga por caja es de 30 segundos.  Transporte aéreo de canguilones de tipo semiautomático con tiempo de carga y descarga por caja de 15 segundos. Para los tres opciones, el costo por hora de mano de obra es de US$4,8. Identifique los rangos en que cada alternativa puede ser utilizada de manera eficiente.
  43. 43. ARBOL DE DECISIONES  Un árbol de decisiones ayuda al gerente cuando las decisiones se toman en forma secuencial, es decir, cuando la mejor decisión de hoy depende de las decisiones y eventos del mañana.  Distribuir caso de análisis (Supermercado) para discutirlo y resolverlo con participación de los estudiantes.
  44. 44. EJEMPLO  Un supermercado evalúa ofrecer a sus clientes el servicio de entregas a domicilio. El gerente puede elegir entre dos equipos (A y B).  La decisión dependerá de la afluencia de clientes y del incremento de ventas con la implementación del servicio.  Los datos de probabilidades y costos se muestran en los siguientes cuadros:  A su criterio ¿Cuál es la solución a adoptar?
  45. 45. PROBABILIDAD DE INGRESO CON Y SIN SERVICIO  Sin servicio:  Probabilidad de ingreso de US$660.000: 60%  Probabilidad de ingreso de US$750.000: 30%  Probabilidad de ingreso de US$810.000: 10%  Con servicio:  Probabilidad de ingreso de US$810.000: 70%  Probabilidad de ingreso de US$900.000: 20%  Probabilidad de ingreso de US$1060.000:10%
  46. 46. COSTOS DEL SERVICIO  EQUIPO A:  CF por año US$5.000  CV por dólar de venta 1.5%  EQUIPO B:  CF por año US$10.000  CV por dólar de venta 1.0%
  47. 47. CAPITULO II PLANIFICACION DE LA PRODUCCION E INVENTARIOS. 2.1. Niveles de producción. 2.2. Plan de producción. 2.3. El plan maestro de producción. 2.4. Costos del inventario. 2.5.Gestión determinística 2.6.Gestión no determinística
  48. 48. SISTEMAS DE PRODUCCION  La producción es el proceso mediante el cual la empresa transforma un conjunto de factores de producción en un producto cuyo valor debe ser mayor que la suma de los valores de los factores utilizados (lógicamente, si el valor fuese igual o menor, la actividad de la empresa no tendría ningún sentido).  Hay diferentes maneras de organizar la producción. Pensemos por ejemplo en una empresa constructora, cuyos productos son los edificios que construye. Los principales factores de producción son la maquinaria utilizada, los materiales de construcción y el trabajo de arquitectos, técnicos, operarios, etc.
  49. 49. ¿COMO ORGANIZAR LA PRODUCCION?  La empresa puede organizar su producción de dos maneras: puede diseñar un modelo de edificio y construir siempre el mismo modelo, con variaciones mínimas.  Esto es lo que llamaríamos un sistema de “producción rígida”. Alternativamente, la empresa puede diseñar cada edificio prácticamente “desde cero”, haciendo en cada caso un estudio de la localización, el uso que se va a dar al edificio, etc. En este caso, se trataría de un sistema de “producción flexible”.
  50. 50. PRODUCCION RIGIDA  La idea principal de la producción rígida (producción en masa) es producir grandes cantidades de productos poco diferenciados, utilizando un alto grado de mecanización, de forma tal que se obtengan economías de escala.  Una empresa tiene economías de escala si su coste medio disminuye a medida que aumenta el volumen de producción.
  51. 51. LA RAZON DE LA ECONOMIAS DE ESCALA  Si una empresa tiene economías de escala, cuanto mayor sea su volumen de producción, menor será su costo medio (por definición) y la empresa podrá fijar precios de venta mas bajos, puede vender más unidades.  Hasta donde podemos bajar el precio de venta dependerá de los costos y del nivel de agresividad de la empresa por tratar de captar mas mercado.
  52. 52. CARACTERISTICAS DE LA PRODUCCION RIGIDA (EN MASA)  Generalmente, se considera que la producción en masa tiene su origen a principios del siglo XX, en la industria del automóvil. En el proceso de producción, el automóvil se mantenía inmovilizado y los trabajadores se situaban alrededor para montarlo pieza a pieza. Era, por tanto, un proceso bastante largo.  Henry Ford tuvo la idea de colocar los automóviles sobre unos transportadores e ir moviéndolos, de forma que cada trabajador estuviera siempre parado y fueran los automóviles los que se desplazaran. Fue así como nació la llamada “cadena de montaje”.
  53. 53. CARACTERISTICAS DE LA PRODUCCION RIGIDA (EN MASA)  Con este cambio, Ford consigue reducir el tiempo de ensamblaje de cada coche de 12 horas a 2,5 horas. Además Ford va modificando el proceso de producción de forma que los empleados se van especializando cada vez más y las piezas se van estandarizando cada vez más.  Era tal la estandarización que ese automóvil sólo se producía en un color (negro).
  54. 54. CARACTERISTICAS DE LA PRODUCCION RIGIDA (EN MASA) Si tuviéramos que resumir las características principales de este sistema de producción, tendríamos que enumerar las siguientes:  Se basa en una cadena de montaje  Posee alto grado de mecanización (producción intensiva en capital)  Busca la estandarización de las piezas  Definición rígida del puesto de trabajo como un conjunto muy limitado de tareas.  Altos niveles de existencias, ya que la eficiencia requiere que se produzca a un ritmo continuo.
  55. 55. PRODUCCION FLEXIBLE  El sistema de producción flexible tiene un objetivo diferente al de la producción rígida. Mientras que en la producción rígida se trata de producir series largas de un número muy reducido de productos, en la producción flexible se trata de producir series cortas de un número elevado de productos.  Se denomina “flexible” porque con este sistema la empresa puede adaptarse fácilmente a la demanda.  Puede producir productos diferentes para diferentes segmentos del mercado.  Puede cambiar fácilmente sus productos si percibe que la demanda está cambiando.
  56. 56. PRODUCCION FLEXIBLE  Por tanto, el objetivo principal en este caso, no es minimizar costes, sino adaptar las características de los productos a lo que demanda el mercado y hacerlo de la forma más rápida posible. Sin embargo, está claro que los costos también importan.  Como la capacidad de obtener economías de escala está limitada, estas empresas compiten a través de una mayor originalidad y calidad de sus productos.
  57. 57. PRODUCCION FLEXIBLE Las características principales de los sistemas de producción flexible se podrían resumir así:  Series de producción cortas y gran variedad de producto.  Máquinas polivalentes, que sirven para realizar diferentes tareas.  Trabajadores cualificados, que también pueden realizar diferentes tareas.  Trabajo en grupo con el fin de mejorar la calidad del producto.  Decisiones participativas, descentralización.
  58. 58. PRODUCCION JUSTO A TIEMPO  La producción “justo a tiempo” (just in time) es una variante de la producción flexible, que se caracteriza por el hecho de que mantiene niveles muy reducidos de existencias.  Debemos entonces comprender en primer lugar qué función cumplen las existencias.
  59. 59. ¿QUE FUNCION CUMPLEN LAS EXISTENCIAS?  Productos terminados  Una empresa normalmente produce a un ritmo continuo, acumulando existencias cuando la demanda es baja y reduciéndolas cuando es alta. De esta forma, las existencias de productos acabados actúan como un “colchón” de seguridad.  El problema es que esto sería muy costoso y en muchos casos, sencillamente imposible.
  60. 60. ¿QUE FUNCION CUMPLEN LAS EXISTENCIAS? Productos intermedios  Estas existencias también actúan como “colchón” de seguridad.  Si una máquina se averiase, durante el tiempo que durase la reparación, todo el proceso de producción tendría que paralizarse. Esto tendría un coste altísimo.  Por el contrario, si la empresa tiene existencias, el proceso puede continuar mientras la máquina se repara, sin que haya interrupciones.
  61. 61. ¿POR QUE Y COMO REDUCIR EXISTENCIAS?  Aunque las existencias cumplen una función importante, también es verdad que suponen un coste. Son productos (intermedios o acabados) que hemos producido (por tanto, hemos incurrido en un coste) pero no hemos vendido (por tanto, no hemos obtenido ningún ingreso).  El problema es que no podemos reducir existencias de cualquier manera puesto que, como hemos visto, cumplen una función importante.
  62. 62. ¿COMO IMPLEMENTAR EL JIT? Los siguientes cambios son recomendados:  Introducir mecanismos que permitan a las diferentes partes de una empresa saber exactamente cuánto tienen; y qué tienen que producir; y que permiten cambiar fácilmente el ritmo de producción.  Mejorar la calidad del proceso de producción, para evitar interrupciones.  Acortar los tiempos de preparación de las máquinas para poder alternar las series de producción de diferentes productos.
  63. 63. ADMINISTRACION DE INVENTARIOS ADMINISTRACION DE INVENTARIOS
  64. 64. DEFINICION Y OBJETIVOS Inventario es un conjunto de recursos en espera de su posterior uso industrial o comercial que permite abastecer a los usuarios en forma regular y continua. Entre los principales objetivos tenemos: Mínimo de inversión (materias primas, productos terminados e insumos) Garantizar la continuidad total de los procesos de producción y comercialización.
  65. 65. CONTROL Y GESTION Es el ente regulador de la gestión de inventarios. Garantiza el normal abastecimiento de materias primas, materiales, insumos etc., bajo excelentes normas de calidad, a los mejores precios y términos de pago del mercado. El punto de partida para una eficiente administración del inventario es el presupuesto de ventas.
  66. 66. ¿DE QUIEN DEPENDE? En algunos casos, debido a estrategias especiales, depende directamente de la Gerencia General. En empresas industriales, generalmente depende de la Gerencia de Operaciones. En las empresas comerciales depende de la gerencia Administrativa Financiera y eventualmente de la Gerencia de Mercadeo y Ventas.
  67. 67. RAZONES PARA MANTENER INVENTARIOS Podemos mencionar las siguientes:  Para ser usados cuando lo requiera el proceso de producción. Una especie de catalizador)  Como herramienta de seguridad ante variaciones considerables de la demanda.  Como garantía de seguridad dela producción ante una eventual imposibilidad de suministro por parte delos proveedores.
  68. 68. TECNICAS DE REPOSICION Podemos considerar las siguientes: Cantidades Fijas  Lote Económico de Compras  Serie Económica de Fabricación  Métodos de Tabulación Intervalo Fijo:  Análisis de disponibilidad de inventarios físico y en tránsito.
  69. 69. CANTIDADES FIJAS LOTE ECONOMICO DE COMPRAS Es el tamaño del lote a comprar (cantidad de reorden) en el cual los costos de adquisición y almacenaje están en equilibrio y por tanto generan el costo total mas bajo. Para que ésta técnica de resultados, es importante poder definir el momento en que se debe efectuar el pedido (punto de reorden) así como el nivel de stock de seguridad.
  70. 70. ¿CUANTO PEDIR? 2 x Da x Cp LEC = Cu x ta LEC = Lote Económico de compras Da = Demanda anual Cp = Costo de pedir Cu = Costo unitario ta = tasa de almacenamiento
  71. 71. SERIE ECONOMICA DE FABRICACION Se reduce a establecer el tamaño mas adecuado de tal forma que se equilibren los costos de pedido, preparación y almacenamiento. La metodología es la misma usada para determinar el lote económico de compras agregándole la relación producción – ventas.
  72. 72. SERIE ECONOMICA DE FABRICACION 2 X Da X Cp LEP = Cu X ta X (1 – (v ÷ p) ) LEP = Lote Económico de Producción v = Demanda diaria p = Producción diaria
  73. 73. METODO DE TABULACIONES Se aplica tanto para el caso de precios constantes como para el caso de los precios variables (precios con descuento por volumen). En ambos casos se harán uso de formatos apropiados. Los resultados deben ser los mismos que se obtienen por el método del LEC.
  74. 74. ROTACION DEL INVENTARIO Es el indicador que permite identificar cuántas veces el inventario se convierte en dinero o en cuentas por cobrar. La técnica sugiere comparar los niveles de dos períodos consecutivos para determinar la variabilidad de los índices y por supuesto encontrar las razones que justifiquen dichas variaciones. Los resultados obtenidos se los comparan con los promedios de la industria y en función de ello se toman los correctivos que correspondan.
  75. 75. INVENTARIO DE SEGURIDAD Se lo mantiene para evitar riesgos de desabastecimientos producto de la diferencia entre demanda real y proyectada o también por variaciones en las fechas de entrega por parte de los proveedores.
  76. 76. TECNICAS SELECTIVAS DE CONTROL Muy a menudo un pequeño número de items es equivalente a un valor muy alto domina los resultados mientras que en el extremo existe un gran número de items cuyo valor es tan pequeño que en casi nada afecta a los resultados. Este es el fundamento de lo que hoy conocemos como «Criterio de la Curva ABC»
  77. 77. EL BENCHMARKING Es el proceso continuo de medición de indicadores para compararlos con los competidores y principalmente con aquellas empresas reconocidas como líderes permitiendo identificar y adoptar prácticas exitosas. En otras palabras, la información recolectada debe permitir identificar prácticas excelentes y definir la manera de adaptarlas a nuestra empresa.
  78. 78. POR QUE TRABAJAR CON EL BENCHMARKING Comparar nuestros índices de gestión con los de otras empresas. Lograr mayor satisfacción en las necesidades de los clientes trabajando en los factores que afecten la calidad del servicio brindado. Planear estrategicamente con base a la información real de la empresa y del mercado. Definir alianzas estratégicas que permitan el desarrollo y optimización de los procesos.
  79. 79. CASO DE ANALISIS  Planta elaboradora de cremas dentales. Los estudiantes deberán leer detenidamente el caso presentado y determinar los niveles de inventarios de materias primas utilizando modelos determinísticos, tabulaciones (a costos fijos y variables), método grafico. Al final deberán debatir acerca de los pro y los contras que pueden encontrar.
  80. 80. OTROS EJERCICIOS Los estudiantes con la guía del docente aprenderán:  Diseñar hojas de kardex para control de inventarios.  Evaluar el perfil del personal del área de inventarios.  Medir la eficacia de la gestión a través de los índices de gestión (rotación de inventarios). Para tal efecto se aplicará la técnica de casuística, es decir enfoque práctico de casos. Adicionalmente se aplicará el sistema de resolución de ejercicios a criterio del docente.
  81. 81. LOGISTICA  Podemos decir que la logística es el proceso de administrar estratégicamente el movimiento, almacenamiento y niveles de inventario tanto para materias primas, insumos y productos terminados garantizando en todo momento la optimización de la rentabilidad.
  82. 82. ROL DE LA LOGISTICA EN LA EMPRESAS  Podemos mencionar los siguiente sin que se pretenda decir que son los únicos.  Información  Control  Organización
  83. 83. INFORMACION  Hacer que cada unidad perciba los impactos negativos que produce sobre otros departamentos. Podemos mencionar:  Selección de proveedores sin garantía de cumplimiento en las entregas.  Se rompe la cadena productiva.  Incumplimiento en los programas de producción.  Pérdida de clientes.  Desacertada política de inventarios.  Pérdidas económicas.
  84. 84. CONTROL  Identificar métodos de medición de indicadores de desempeño.  Cumplimiento de plazos de entrega.  Garantiza la continuidad de la cadena de producción.  Calidad del producto.  Garantiza el cumplimiento de las especificaciones dadas por el cliente.  Rotación del inventario.  Verifica la adquisición oportuna y razonable de los insumos así como la permanencia normal en la planta en cualquiera de las etapas.
  85. 85. ORGANIZACION  Definir, diseñar e implementar procesos que faciliten la ejecución de las acciones en cada una de las unidades.  Los métodos de organización pueden ser:  Estratégicos  Definir las estrategias de la empresa en cada una de las unidades.  Ejecutivos  Responsabilizarse por la ejecución de las actividades.
  86. 86. CADENA DE SUMINISTROS  Cuenta con tres elementos:  Los procesos  Actividades realizadas dentro de la cadena.  Los componentes  Integración y manejo que debe existir entre los procesos.  La estructura  Se refiere a la forma en que están relacionados los procesos.
  87. 87. ELEMENTOS DE LA CADENA DE SUMINISTROS
  88. 88. MISION  “Proveer los productos de acuerdo con sus necesidades y requerimientos y servicios a los consumidores de la manera mas eficiente es decir obtener los productos correctos, en el lugar correcto, en el tiempo correcto y en las condiciones exigidas por el cliente”
  89. 89. IMPORTANCIA DE LA LOGISTICA  Ayuda a crear valor reduciendo costos para luego transferir ese beneficio a los consumidores al ofrecer un mejor servicio logrando así penetrar en nuevos mercados o simplemente extender su mercado actual, aumentando ventas e incrementando utilidades.  La logística se refiere a crear valor para los clientes y para los miembros de la cadena logística. Este valor puede ser expresado en términos de tiempo y lugar.  Los productos o servicios no tienen valor si los clientes no los encuentran en el tiempo y lugar exactos.
  90. 90. FLUJO DE LA INFORMACION
  91. 91. ADMINISTRACION DE BODEGAS  ¿Qué es administrar una bodega?  Es aplicar las normas necesarias para la conservación de los materiales y productos terminados así como el cumplimiento de despachos oportunos y con las seguridades necesarias, verificando sistemáticamente el cumplimiento de éstas disposiciones al interior de las bodegas.
  92. 92. CAPITULO III SISTEMAS DE PLANIFICACION. 3.1. El sistema MRP y la explosión de necesidades. 3.2. Planificación de la capacidad. 3.3. El sistema MRP II. 3.4. Planificación a corto plazo. 3.5.Consideraciones básicas. 3.6.La asignación de carga en talleres.
  93. 93. CAPITULO IV 4. PROGRAMACION TEMPORAL DE PROYECTOS. 4.1. Definición de proyectos. 4.2. El método PERT concepto y principios básicos. 4.3. Calendario de ejecución de proyectos. 4.4. La programación temporal en un contexto aleatorio. 4.5. PERT costo. 4.6. El método ROI.
  94. 94. CAPITULO V EL MANTENIMIENTO Y LA PLANIFICACION 5.1. Introducción. 5.2. Tipos de mantenimiento. 5.3. Decisiones básicas.

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