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Stratégie Export 2011
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Stratégie Export 2011

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Formation à la stratégie export pour les primo-exportants, du programme Start'International de la CCIMP.

Formation à la stratégie export pour les primo-exportants, du programme Start'International de la CCIMP.

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  • 1. PROSPECTER ET ADAPTER SON PRODUIT AL’INTERNATIONAL START’INTERNATIONAL 8 Février 2011
  • 2. BONJOUR
  • 3. START’INTERNATIONALLE PROGRAMME • Etape 1 : Un séminaire de lancement dune demi- journée afin de valider le déroulé du parcours ansi que ses enjeux pour votre entreprise Rencontres et premiers échanges dexpérience entre tous les intervenants. • Etape 2: Un pré-diaginternational, étape indispensable pour se préparer Un diagnostic individuel court pour évaluer votre capacité export, valider les pré-requis nécessaires à la réussite de votre projet, et déterminer les grands axes de votre plan dactions. • Etape 3 : Cinq modules techniques de formation (de 3 h animés par des professionnels de chaque thématique traitée (obligatoires): - Prospecter et adapter son produit à linternational - Vendre ou acheter : rédiger son contrat - Maîtriser la chaîne logistique et optimiser vos coûts - Conjuguer paiement et sécurité à linternational - Financer son projet export • Etape 4 : Un suivi individualisé, pour valider et sécuriser vos premières actions Profitez dune demi- journée en individuelle ou de 3h en hotline pour ajuster et valider votre plan daction, prendre du recul et être conseillé techniquement sur les opérations à linternational en cours ou à venir.
  • 4. CE MATINNOTRE PROGRAMME➊ L’EXPORT➋ COMPRENDRE LES DISTANCES➌ IDENTIFIER LES OPPORTUNITÉS➍ CHOISIR SA POSITION➎ ORGANISER LE PROJET
  • 5. MARSEILLE / GRENOBLE / PARIS Quelle stratégie pour l’export ? © merkapt, 2009
  • 6. FRANCE Quelle stratégie pour l’export ? © copyright, Merkapt, 2009 © merkapt, 2010
  • 7. SAN DIEGO Quelle stratégie pour l’export ? © merkapt, 2009
  • 8. BRAUNSCHWEIG
  • 9. LISBOA © merkapt, 2009
  • 10. SHANGHAI Quelle stratégie pour l’export ? © merkapt, 2009
  • 11. COPENHAGEN Quelle stratégie pour l’export ? © merkapt, 2009
  • 12. NOS CLIENTSGRAND COMPTES
  • 13. LES SLIDESWWW.MERKAPT.COM
  • 14. LES SLIDESWWW.MERKAPT.COM merkapt _
  • 15. TOUR DE TABLEEN MOINS D’UNE MINUTE ! © merkapt, 2009
  • 16. L’EXPORT ?➊ L’EXPORT ?➋ COMPRENDRE LES DISTANCES➌ IDENTIFIER LES OPPORTUNITÉS➍ CHOISIR SA POSITION➎ ORGANISER LE PROJET
  • 17. L’EXPORT ?
  • 18. L’EXPORT ? 50% UE Europe (hors-UE) Afrique Asie 86,5 % Amérique Nord Moyen Orient des PME françaises Amérique du Sud exportent dans l’Europe communautaire.
  • 19. L’EXPORT ? 90% de sociétés de moins de 250 salariés.
  • 20. L’EXPORT ? Destinations européennes des exportations de la région PACA en 2005. «Stratégies et performances exportatrices des régions 157 françaises en Europe»
  • 21. L’EXPORT ?
  • 22. DISTANCES➊ L’EXPORT ?➋ COMPRENDRE LES DISTANCES➌ IDENTIFIER LES OPPORTUNITÉS➍ CHOISIR SA POSITION➎ ORGANISER LE PROJET
  • 23. LOGISTIQUEDISTANCES LOGISTIQUE
  • 24. LOGISTIQUEDISTANCES
  • 25. LOGISTIQUEDISTANCES BATEAU AVION RAIL ROUTE
  • 26. LOGISTIQUEDISTANCES FINANCE LOGISTIQUE FINANCE
  • 27. LOGISTIQUEDISTANCES FINANCE Finlande ? Grèce ? Espagne ?
  • 28. LOGISTIQUEDISTANCES FINANCE QUELLE EST LA MEILLEURE POSITION ? 1,19 1,42
  • 29. LOGISTIQUEDISTANCES FINANCEGérer le risque devise :Quels est l’impact de la devise ?+ Coûts de structure+ Coûts de production+ Coûts de vente+ Coûts de logistique+ Coûts financiers Position courte = on a des dette= Dettes vs. Créances en devise (favorable si le cours de l’Euro monte) Position longue = on a des créances : ...
  • 30. LOGISTIQUEDISTANCES FINANCEGérer le risque devise :Quels est l’impact de la devise ?+ Coûts de structure Taux flottant+ Coûts de production Taux fixe (parité USD ou EUR) Taux «pseudo-flottant» : RMB / USD+ Coûts de vente+ Coûts de logistique+ Coûts financiers ★ Prévention (choix pays) ★ Acceptation (perte de charge à provisionner)= Dettes vs. Créances en devise ★ Réduction (optimisation coûts) ★ Transfert (assurances, hedging) ★ Diversification Contrat de change à terme, l’exportateur donne l’ordre à sa banque d’acheter ou de vendre des devises disponibles ou livrables à une date déterminée à un cours fixé à l’avance. Police d’assurance (Garantie COFACE CIME), déclaration à l’assureur du CA prévisionnel export pour une période donnée, et dans la devise choisie. L’assureur détermine la prime et fixe un cours de change garanti. A échéance : perte de change et indeminisation / gain de change (bénéfice assureur).
  • 31. LOGISTIQUEDISTANCES FINANCE CULTURE LOGISTIQUE FINANCE CULTURE
  • 32. LOGISTIQUEDISTANCES FINANCE CULTURECultu re O b j e c t i v e C ul t u re S ub j e c t i v e Sy stème économiqu e Ind ivid ualisme Système lé gal Collecti vi sme G ouver nement / Politiqu e Di sta nce d u p ouvo ir Techno l ogi e Pri se d e ri sq ue Pare nté Masculinité R eligion / Superstition Fé minité Education Or ientati on tempo re ll e Linguistiqu e Conte xte Ar ts & Ar tisanat
  • 33. LOGISTIQUEDISTANCES FINANCE C u ltu r e O bjective CULTURE➊ Maturité Culture
  • 34. LOGISTIQUEDISTANCES FINANCE C u ltu r e O bjective CULTURE➊ Maturité Culture➋ Change Douanes Logistique Comptabilité Droit commercial Réglementation
  • 35. LOGISTIQUEDISTANCES FINANCE C u ltu r e O bjective CULTURE➊ Maturité Culture➋ Change Douanes Logistique Comptabilité Droit commercial Réglementation➌ Loi Stabilité Droit social Informations financière Propriété intellectuelle
  • 36. LOGISTIQUEDISTANCES FINANCE CULTURE
  • 37. LOGISTIQUEDISTANCES FINANCE CULTURE "Notre partenaire est sous la menace de poursuites judiciaires... Mais nous sommes en Chine, et dans ce pays les choses ne se règlent pas sur le seul terrain juridique. Il faut négocier." Franck Riboud, PDG DANONE
  • 38. LOGISTIQUEDISTANCES FINANCE CULTURE Sur 24 affaires jugées en Chine, Danone en a perdu...
  • 39. LOGISTIQUEDISTANCES FINANCE CULTURE Politique Législations Economie Marché Industrie Entreprise Environnement Social Technologie
  • 40. LOGISTIQUEDISTANCES FINANCE CULTURE Pression gouvernementale Politique monétaire Fiscal Pression européenne Croissance Sécurité Export Taux d’intérêts Douane Politique chômage Droit des contrats Imposition Protection des consommateurs Taux d’inflation Emploi Politique Cycle économique Immobilier Confiance des ménages Législations Economie Marché Industrie Entreprise Environnement Social Répartition des revenusRecyclage des déchetsFormation sécurité Technologie Démographie MortalitéAides énergie propre Pyramide des âgesClean/Greentechs Mobilité socialeRéglementation urbanisme Financement de la recherche Styles de vieImpact transport Nouveaux brevets EducationREACH Transferts technologiques Modes Cycles d’obsolescence Santé Coût de l’énergie Nouvelles technologies
  • 41. LOGISTIQUEDISTANCES FINANCE CULTURE
  • 42. LOGISTIQUEDISTANCES FINANCE CULTURE
  • 43. LOGISTIQUEDISTANCES FINANCE CPI corruption perception index CULTURE
  • 44. LOGISTIQUEDISTANCES FINANCE CULTURE © copyright, Merkapt, 2010
  • 45. LOGISTIQUEDISTANCES FINANCE NOTATION DES PAYS CULTURE ALGERIE NOTE du pays: A4 Les perspectives politiques et économiques peuvent être marquées par quelques fragilités. Une relative volatilité de lenvironnement des affaires est susceptible daffecter les comportements de paiement, la probabilité moyenne que cela conduise à un défaut de paiement restant acceptable. NOTE Environnement des affaires : B Lenvironnement des affaires est moyen. La fiabilité et la disponibilité des bilans dentreprise sont très variables. Le recouvrement de créances est parfois difficile. Les institutions présentent certaines fragilités. Les entreprises évoluent dans un cadre instable ou peu performant. Cest un facteur de risques à prendre en compte pour les transactions interentreprises.
  • 46. LOGISTIQUEDISTANCES FINANCE CULTURE POINTS FORTS • Le pays dispose de richesses naturelles importantes (pétrole, gaz) et lEurope lui assure un immense marché. • La poursuite du programme dinvestissements publics pour soutenir la croissance est facilitée par le désendettement de lÉtat et les réserves épargnées dans le Fonds de régulation des recettes. • Avec des ratios dendettement faibles et un niveau confortable de réserves officielles de change, la situation financière extérieure est solide. POINTS FAIBLES • Léconomie est très dépendante des revenus pétroliers. • Des mesures restrictives à légard des investissements directs étrangers pénalisent les perspectives de diversification de léconomie. • Le taux élevé du chômage des jeunes, bien quen diminution, est un facteur de tensions sociales et freine la poursuite de certaines réformes. • Le déficit en infrastructures et les carences du système bancaire, malgré les réformes en cours, pénalisent lenvironnement des affaires.
  • 47. LOGISTIQUEDISTANCES FINANCE CULTURE
  • 48. LOGISTIQUEDISTANCES FINANCE CULTURE C ul t u re S ub j e c t i v e © copyright, Merkapt, 2010
  • 49. LOGISTIQUEDISTANCES FINANCE CULTURE
  • 50. LOGISTIQUEDISTANCES FINANCE CULTURE Les paramEtres d’Hofstede : ➀ Individualisme ➁ Distance au pouvoir ➂ Prise de risque ➃ Masculinité ➄ Vision long-terme ➅ Contexte
  • 51. LOGISTIQUEDISTANCES FINANCE CULTURE «Hi»
  • 52. LOGISTIQUEDISTANCES «Hi» FINANCE CULTURE Bonjour.
  • 53. LOGISTIQUEDISTANCES FINANCE«Hello» CULTURE
  • 54. LOGISTIQUEDISTANCES FINANCE«Hello» CULTURE Je  vous  dis  juste  bonjour, sans  demander  des   nouvelles de  votre  voyage,  si  l’hôtel   vous  convient,  quelles  sont  les  nouvelles  de  vos  enfants,   de  votre  femme,  si  votre   entreprise  est  touchée  par   la  crise  depuis  notre   dernière  rencontre,  ... Il  y  a  un  problème.
  • 55. LOGISTIQUEDISTANCES FINANCE Individualisme CULTURE 10 0 Distance au Masculinité 80 pouvoir 60 40 20 USA Chine SuEde France Vision long-terme Prise de risque Contexte
  • 56. LOGISTIQUEDISTANCES FINANCE CULTURE CULTURE SUBJECTIVE JAP CHI RUS US DK CAN UK EUR FR CULTURE OBJECTIVE
  • 57. OPPORTUNITÉS➊ L’EXPORT ?➋ COMPRENDRE LES DISTANCES➌ IDENTIFIER LES OPPORTUNITÉS➍ CHOISIR SA POSITION➎ ORGANISER LE PROJET
  • 58. ANALYSE DE LAOPPORTUNITÉS VALEUR
  • 59. ANALYSE DE LAOPPORTUNITÉS VALEUR LE PRIX : VALEUR OBJECTIVE + VALEUR SUBJECTIVE
  • 60. ANALYSE DE LAOPPORTUNITÉS VALEUR
  • 61. ANALYSE DE LAOPPORTUNITÉS VALEUR US CHI EUR À QUOI JE SERS ? QU’EST-CE QUE JE VENDS ? QUI SUIS-JE ?
  • 62. ANALYSE DE LAOPPORTUNITÉS VALEUR A1 2 3 4 5 A1 2 3 4 5 MARQUE B1 2 3 4 5 B1 2 3 4 5 PRIX C1 2 3 4 5 C1 2 3 4 5 COMPO. D1 2 3 4 5 D1 2 3 4 5 GOÛT E1 2 3 4 5 E1 2 3 4 5 MADE IN... F1 2 3 4 5 F1 2 3 4 5 NORMES G1 2 3 4 5 G1 2 3 4 5 COND.
  • 63. ANALYSE DE LAOPPORTUNITÉS VALEUR «LA MARQUE «UNE BOISSON DE L’ENTRÉE RAFRAÎCHISSANTE DANS UNE HISTORIQUEMENT NOUVELLE JEUNE» SOCIÉTÉ»
  • 64. ANALYSE DE LADISTANCES VALEUR À QUOI JE SERS ? QU’EST-CE QUE JE VENDS ? QUI SUIS-JE ?
  • 65. ANALYSE DE LADISTANCES VALEUR From Venti Lattes to Spider-Man: Adapting Global Brands for Success in China and India How can a company like Starbucks sell coffee to a nation of tea drinkers? Since homes in China tend to be small, Starbucks positioned its cafes as an attractive place to spend time between home and work, becoming a “critical meeting place and social nexus,” he said. In addition, the company focuses very heavily on customer service in China and offers a variety of green tea-based beverages as well as food and other products. “We are still trying to educate Chinese customers about why our coffee is a good beverage to drink at all times of day -- and we’ve found that they are not the most loyal,” Aoki-Fordham noted. “They love our brand; they’ll come in and buy a cup of coffee, and they’ll keep the cup with our logo facing forward as they walk, but they’ll refill it throughout the day with other brands of coffee!” (...)
  • 66. ANALYSE DE LAOPPORTUNITÉS VALEUR POTENTIELCOMPRENDRE LEPOTENTIEL MARCHÉ
  • 67. ANALYSE DE LAOPPORTUNITÉS VALEUR POTENTIEL Marché Total Estimé Combien de personnes pourraient être intéressées ? Quelle taille en devise si elles achetaient toutes ? Combien d’unités ? (Gartner, Frester, Goldman, Morgan)
  • 68. ANALYSE DE LAOPPORTUNITÉS VALEUR POTENTIEL SEGMENTATION ACCESSIBLE Variables Variables Sociales Géographiques Style de vie, segmentation Densité de population, psycho-sociale, Valeurs, Urbain / Rural, Climat... Nomade / Sédentaire, Pouvoir Variables d’achat, Capacité Démographiques d’endettement... Age, Sexe, Taille familiale, Revenu, Education, Religion... Variables Variables Comportementales commerciales CA Global, Parts de marché, Early adopters / Laggers, Profits, Panier d’achat moyen, Loyauté à la marque, Type Fréquence d’achat, d’utilisation, Prescripteur, Récurrence, Cycle de vie, Utilisation finale... Nombre d’utilisateurs... SEGMENTATION MESURABLE
  • 69. ANALYSE DE LAOPPORTUNITÉS VALEUR POTENTIEL Marché Total Estimé Combien de personnes pourraient être intéressées ? Quelle taille en devise si elles achetaient toutes ? Combien d’unités ? (Gartner, Frester, Goldman, Morgan) Marché Maximal Atteignable Qui pouvons-nous toucher ? Où sont-ils, qui sont-ils ? Quelle taille ? (Terrain, compétition, partenaires)
  • 70. ANALYSE DE LAOPPORTUNITÉS VALEUR POTENTIEL Marché Total Estimé Combien de personnes pourraient être intéressées ? Quelle taille en devise si elles achetaient toutes ? Combien d’unités ? (Gartner, Frester, Goldman, Morgan) Marché Maximal Atteignable Qui pouvons-nous toucher ? Où sont-ils, qui sont-ils ? Quelle taille ? (Terrain, compétition, partenaires) Marché Actuel ? Marché Cible Choisi Combien ont besoin ? Combien peuvent acheter ? Combien vont le faire ? (Terrain, terrain, terrain...)
  • 71. ANALYSE DE LAOPPORTUNITÉS VALEUR POTENTIEL MATURITÉ
  • 72. ANALYSE DE LAOPPORTUNITÉS VALEUR POTENTIEL MATURITÉ
  • 73. ANALYSE DE LAOPPORTUNITÉS VALEUR POTENTIEL MATURITÉ
  • 74. ANALYSE DE LAOPPORTUNITÉS VALEUR POTENTIEL MATURITÉ
  • 75. ANALYSE DE LAOPPORTUNITÉS VALEUR POTENTIEL MATURITÉ
  • 76. ANALYSE DE LAOPPORTUNITÉS VALEUR POTENTIEL MATURITÉ
  • 77. ANALYSE DE LAOPPORTUNITÉS VALEUR POTENTIEL MATURITÉ 2010, Chine
  • 78. ANALYSE DE LAOPPORTUNITÉS VALEUR POTENTIEL MATURITÉ ? 2010, Chine POTENTIEL
  • 79. ANALYSE DE LAOPPORTUNITÉS VALEUR POTENTIEL MATURITÉ ? MATURITÉ 2010, Chine POTENTIEL
  • 80. ANALYSE DE LAOPPORTUNITÉS VALEUR POTENTIEL MATURITÉ ? MATURITÉ 2010, Chine POTENTIEL ? CYCLE MARCHÉ
  • 81. ANALYSE DE LAOPPORTUNITÉS VALEUR POTENTIEL MATURITÉ CYCLE MARCHÉ
  • 82. ANALYSE DE LAOPPORTUNITÉS B C VALEUR POTENTIEL D A MATURITÉ C D B 3 4 2 1 A B D C
  • 83. ANALYSE DE LAOPPORTUNITÉS VALEUR POTENTIEL MATURITÉ
  • 84. ANALYSE DE LAOPPORTUNITÉS VALEUR POTENTIEL MATURITÉ SAISONNALITÉ
  • 85. ANALYSE DE LAOPPORTUNITÉS VALEUR POTENTIEL MATURITÉ SAISONNALITÉ Aucune FY1 FY2 FY3 FY4 FY5 Modérée /2 ans Pluri-annuelle Forte JFMAMJJASOND Saisonnalité annuelle
  • 86. ANALYSE DE LAOPPORTUNITÉS VALEUR POTENTIEL MATURITÉ SAISONNALITÉ Pays 1 JFMAMJJASOND JFMAMJJASOND 1+2 Pays 2 JFMAMJJASOND
  • 87. OPPORTUNITÉS Votre pari 80% ANALYSE DE LA VALEUR + POTENTIEL MATURITÉ
  • 88. POSITION➊ L’EXPORT ?➋ COMPRENDRE LES DISTANCES➌ IDENTIFIER LES OPPORTUNITÉS➍ CHOISIR SA POSITION➎ ORGANISER LE PROJET
  • 89. POSITIONCOMMENT AVANCER ?
  • 90. GLOBALISERPOSITION ACME.com opportunités➊ e-CommerceGlobaliser : Importateursproduit Commissionnairesunique
  • 91. GLOBALISERPOSITION
  • 92. GLOBALISERPOSITION
  • 93. GLOBALISERPOSITION
  • 94. GLOBALISERPOSITION ACME.com opportunités➊ e-CommerceGlobaliser : Importateursproduit Commissionnairesunique
  • 95. GLOBALISERPOSITION ADAPTER ACME.fr localisation ACME.it➋ Licence FranchiseAdapter : Agentsproduit Distributeurspécifique Joint-Venture
  • 96. GLOBALISERPOSITION ADAPTER
  • 97. GLOBALISERPOSITION ADAPTER ACME.fr localisation ACME.it➋ Licence FranchiseAdapter : Agentsproduit Distributeurspécifique Joint-Venture
  • 98. GLOBALISERPOSITION ADAPTER DÉLOCALISER ACME France ACME Italia➌ AgencesDélocaliser Structuration commercialesproduit locale Filialesrégional
  • 99. GLOBALISERPOSITION ADAPTER DÉLOCALISER
  • 100. GLOBALISERPOSITION ACME.com ADAPTER opportunités➊ DÉLOCALISER e-CommerceGlobaliser : Importateursproduit Commissionnairesunique ACME.fr localisation ACME.it Licence ➋ Franchise Adapter : Agents Distributeur produit Joint-Venture spécifique ACME France ACME Italia ➌ Agences Délocaliser Structuration commerciales produit locale Filiales régional
  • 101. GLOBALISERPOSITION ADAPTER DÉLOCALISER
  • 102. GLOBALISERORGANISER ADAPTER DÉLOCALISER Ticket Temps de d’entrée mise en place Distances du marché
  • 103. ORGANISER➊ L’EXPORT ?➋ COMPRENDRE LES DISTANCES➌ IDENTIFIER LES OPPORTUNITÉS➍ CHOISIR SA POSITION➎ ORGANISER LE PROJET
  • 104. TICKET D’ENTRÉEORGANISER
  • 105. TICKET D’ENTRÉEORGANISER 1. Diagnostic Diagnostic stratégique. Etudes de marché. Congrès & missions économiques...
  • 106. TICKET D’ENTRÉEORGANISER 1. Diagnostic Diagnostic stratégique. Etudes de marché. Congrès & missions économiques... 2. Préparation Extensions des brevets. Protection de la marque. Localisation des produits. Homologations. Localisation des supports commerciaux. Négociation avec les partenaires.
  • 107. TICKET D’ENTRÉEORGANISER 1. Diagnostic 3. Activation Diagnostic stratégique. Embauches & formations. Etudes de marché. Adaptation de la production. Congrès & missions économiques... Montée du stock. Communication interne. Communication marché. Signature des contrats commerciaux. 2. Préparation Extensions des brevets. Protection de la marque. Localisation des produits. Homologations. Localisation des supports commerciaux. Négociation avec les partenaires.
  • 108. TICKET D’ENTRÉEORGANISER 1. Diagnostic 3. Activation Diagnostic stratégique. Embauches & formations. Etudes de marché. Adaptation de la production. Congrès & missions économiques... Montée du stock. Communication interne. Communication marché. Signature des contrats commerciaux. 2. Préparation Extensions des brevets. Protection de la marque. Localisation des produits. 4. Premières ventes Homologations. Logistique. Expéditions. Localisation des supports commerciaux. Douanes, taxes et changes. Négociation avec les partenaires. Reporting.
  • 109. TICKET D’ENTRÉEORGANISER = coût du ticket
  • 110. TICKET D’ENTRÉEORGANISER Rendre cohérent avec le business national. Externaliser et s’appuyer sur les appuis régionaux. Formaliser clairement Contrôler ses la stratégie. objectifs de retour sur investissement. = coût du ticket
  • 111. TICKET D’ENTRÉEORGANISER BUSINESS MODEL Définir le business model
  • 112. TICKET D’ENTRÉEORGANISER BUSINESS MODEL Structure Offre Marché valeur partenaires compétences clefs produits et services monétisation communication distribution clients ajoutée stratégiquesQu’est-ce que lesclients viennentchercher et qu’ils netrouvent pas ailleurssur le marché ?
  • 113. TICKET D’ENTRÉEORGANISER BUSINESS MODEL Structure Offre Marché valeur partenaires compétences clefs produits et services monétisation communication distribution clients ajoutée stratégiques Quelles sont les atouts qui permettent au business d’exister et de se développerQu’est-ce que les culturellement,clients viennentchercher et qu’ilsne trouvent pas économiquement etailleurs sur lemarché ? structurellement ?
  • 114. TICKET D’ENTRÉEORGANISER BUSINESS MODEL Structure Offre Marché valeur partenaires compétences clefs produits et services monétisation communication distribution clients ajoutée stratégiques Quelles sont les atouts qui permettent au Quelles sont les entités business d’exister et de se externes extrêmement développer culturellement, économiquement difficiles à substituer et et structurellement ? sans qui vous ne pouvezQu’est-ce que les pas livrer vos produits ouclients viennentchercher et qu’ils réaliser vos services ?ne trouvent pasailleurs sur lemarché ?
  • 115. TICKET D’ENTRÉEORGANISER BUSINESS MODEL Structure Offre Marché valeur partenaires compétences clefs produits et services monétisation communication distribution clients ajoutée stratégiques Quelles sont les Quelles sont les atouts qui permettent au entités externes extrêmement Qu’est-ce que votre business d’exister et de se difficiles à substituer et sans entreprise produit développer qui vous ne culturellement, économiquement pouvez pas livrer vos produits ou in fine et que vos et structurellement ? réaliser vos services ? clients identifientQu’est-ce que les comme votreclients viennentchercher et qu’ils «catalogue» ?ne trouvent pasailleurs sur lemarché ?
  • 116. TICKET D’ENTRÉEORGANISER BUSINESS MODEL Structure Offre Marché valeur partenaires compétences clefs produits et services monétisation communication distribution clients ajoutée stratégiques Quelles sont les Quelles sont les Qu’est-ce que atouts qui permettent au entités externes extrêmement votre entreprise produit in fine et De quelles façon business d’exister et de se difficiles à substituer et sans que vos clients identifient comme sont générés les développer qui vous ne votre culturellement, économiquement pouvez pas livrer vos produits ou «catalogue» ? revenus ? et réaliser vos structurellement ? services ?Qu’est-ce que lesclients viennentchercher et qu’ilsne trouvent pasailleurs sur lemarché ?
  • 117. TICKET D’ENTRÉEORGANISER BUSINESS MODEL Structure Offre Marché valeur partenaires compétences clefs produits et services monétisation communication distribution clients ajoutée stratégiques Quelles sont les Quelles sont les Qu’est-ce que De quelles façon atouts qui permettent au entités externes extrêmement votre entreprise produit in fine et sont générés les revenus ? Quelles sont les business d’exister et de se difficiles à substituer et sans que vos clients identifient comme surfaces de contact développer qui vous ne votre culturellement, économiquement pouvez pas livrer vos produits ou «catalogue» ? actives ou passives et structurellement ? réaliser vos services ? avec vos clients ?Qu’est-ce que lesclients viennentchercher et qu’ilsne trouvent pasailleurs sur lemarché ?
  • 118. TICKET D’ENTRÉEORGANISER BUSINESS MODEL Structure Offre Marché valeur partenaires compétences clefs produits et services monétisation communication distribution clients ajoutée stratégiques Quelles sont les Quelles sont les Qu’est-ce que De quelles façon Quelles sont les atouts qui permettent au entités externes extrêmement votre entreprise produit in fine et sont générés les revenus ? surfaces de contact actives ou Comment votre business d’exister et de se développer difficiles à substituer et sans qui vous ne que vos clients identifient comme votre passives avec vos clients ? offre est elle culturellement, économiquement pouvez pas livrer vos produits ou «catalogue» ? amenée à chacun de vos et réaliser vos structurellement ? services ?Qu’est-ce que les segmentsclients viennentchercher et qu’ils clients ?ne trouvent pasailleurs sur lemarché ?
  • 119. TICKET D’ENTRÉEORGANISER BUSINESS MODEL Structure Offre Marché valeur partenaires compétences clefs produits et services monétisation communication distribution clients ajoutée stratégiques Quelles sont les Quelles sont les Qu’est-ce que De quelles façon Quelles sont les Comment votre atouts qui entités externes votre entreprise sont générés les surfaces de offre est elle permettent au extrêmement produit in fine et revenus ? contact actives ou amenée à chacun business d’exister difficiles à que vos clients passives avec vos de vos segments et de se substituer et sans identifient comme clients ? clients ? développer qui vous ne votre culturellement, pouvez pas livrer «catalogue» ? économiquement vos produits ou et réaliser vos structurellement ? services ?Qu’est-ce que les A qui vendez-vousclients viennentchercher et qu’ils votre offrene trouvent pasailleurs sur lemarché ? et comment sont-ils structurés ?
  • 120. TICKET D’ENTRÉEORGANISER BUSINESS MODEL Structure Offre Marché valeur partenaires compétences clefs produits et services monétisation communication distribution clients ajoutée stratégiques Quelles sont les Quelles sont les Qu’est-ce que De quelles façon Quelles sont les Comment votre atouts qui entités externes votre entreprise sont générés les surfaces de offre est elle permettent au extrêmement produit in fine et revenus ? contact actives ou amenée à chacun business d’exister difficiles à que vos clients passives avec vos de vos segments et de se substituer et sans identifient comme clients ? clients ? développer qui vous ne votre culturellement, pouvez pas livrer «catalogue» ? économiquement vos produits ou et réaliser vos structurellement ? services ?Qu’est-ce que lesclients viennent A qui vendez-vouschercher et qu’ils votre offre etne trouvent pas comment sont-ilsailleurs sur le Le business model décrit structurés ?marché ? la logique de connexion clients / valeur ajoutée.
  • 121. TICKET D’ENTRÉEORGANISER BUSINESS MODEL Structure Offre Marché valeur partenaires compétences clefs produits et services monétisation communication distribution clients ajoutée stratégiquesDécomposition Evolution Avocat Normes Prix eMail Site web Segmentationde la valeur des besoins Comptable Composition Délais Site web Téléphone, Faxajoutée et gestion Banque Etiquetage Recouvrement Téléphone, Fax Commerciaux des Traducteurs Conditionnement Change Plaquettes Distributeurs... compétences... Transporteurs Emballage 1 Mobilisation... Congrès, foires Douanes... Emballage 2 Commerciaux... SAV...
  • 122. TICKET D’ENTRÉEORGANISER BUSINESS MODEL Structure Offre Marché valeur partenaires compétences clefs produits et services monétisation communication distribution clients ajoutée stratégiquesDécomposition Evolution Avocat Normes Prix eMail Site web Segmentationde la valeur des besoins Comptable Composition Délais Site web Téléphone, Faxajoutée et gestion Banque Etiquetage Recouvrement Téléphone, Fax Commerciaux des Traducteurs Conditionnement Change Plaquettes Distributeurs... compétences... Transporteurs Emballage 1 Mobilisation... Congrès, foires Douanes... Emballage 2 Commerciaux... SAV... Test, test, test, tes, test...
  • 123. TICKET D’ENTRÉEORGANISER BUSINESS MODEL OPPORTUNITÉ POTENTIEL ANALYSE DE LA VALEUR X MATURITÉ / DISTANCE = OPPORTUNITÉ GO / NO GO
  • 124. ORGANISERMERCI ! © copyright, Merkapt, 2010