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Stratégie d'entreprise pratique
 

Stratégie d'entreprise pratique

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Formation d'une journée, à une démarche pragmatique de mise en oeuvre de la stratégie. Destiné aux TPE, PME et startups.

Formation d'une journée, à une démarche pragmatique de mise en oeuvre de la stratégie. Destiné aux TPE, PME et startups.

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    Je vous saurais gré de vous demander une copie électronique
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    Cordialement
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  • Bravo, j'ai rarement vu une présentation aussi didactique, alors comme tout le monde est il possible de la télécharger? Merci d'avance.
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  • Bonjour
    Je trouver votre présentation très intéressante. Je vous saurais gré de vous demander une copie électronique de votre présentation.
    Mon mail : larbi.batti@gmail.com
    Très cordialement
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    Stratégie d'entreprise pratique Stratégie d'entreprise pratique Presentation Transcript

    • Stratégie d’entreprise pratique FINANCER SON DEVELOPPEMENT / IRCE / 14 MAI 2009 © copyright, merkapt, 2009
    • Quelle stratégie pour l’export ? © copyright, merkapt, 2009 © merkapt, 2009
    • La stratEgie ? © copyright, merkapt, 2009
    • + Construire Communiquer © copyright, merkapt, 2009
    • quot;Tout savoir sur le capital-risquequot;, Gilles MOUGENOT, éditions City & York / APCE © copyright, merkapt, 2009
    • ➊ Valeurs intangibles Pourquoi sommes-nous dans le marché ? • Mission • Culture CADRE DE REFERENCE • Buts de l’entreprise ➋ HypothEses Dans quel marché devons-nous aller ? • Audit de la situation interne • Revue des forces concurrentielles VISION STRATEGIQUE • Positions possibles sur le marché ➌ Comment allons-nous Etapes clefs entrer en compétition ? • Organisation de la stratégie • Plan A (B et C) BUSINESS MODEL ➍ Budget Quelles sont les ressources nécessaires ? • Budget et objectifs financiers • Tactique FINANCE • Tableaux de bord © copyright, merkapt, 2009
    • ➊ Valeurs intangibles Pourquoi sommes-nous dans le marché ? • Mission • Culture CADRE DE REFERENCE • Buts de l’entreprise ➋ HypothEses Dans quel marché devons-nous aller ? • Audit de la situation interne • Revue des forces concurrentielles VISION STRATEGIQUE • Positions possibles sur le marché ➌ Comment allons-nous Etapes clefs entrer en compétition ? • Organisation de la stratégie • Plan A (B et C) BUSINESS MODEL ➍ Budget Quelles sont les ressources nécessaires ? • Budget et objectifs financiers • Tactique FINANCE • Tableaux de bord © copyright, merkapt, 2009
    • Quelle est la raison d’Etre Rester en PACA Préparer sa retraite dans 5 ans Financer les études des enfants Acheter une Ferrari... de votre entreprise ? © copyright, merkapt, 2009
    • Définir en moins de 30 mots votre mission d’entreprise. ✔ Honnête ✔ Compréhensible ✔ Pertinent ✔ ✔ ✔ Intéressant © copyright, merkapt, 2009
    • « GOOGLE a pour mission d'organiser les informations à l'échelle mondiale dans le but de les rendre accessibles et utiles à tous. © copyright, merkapt, 2009
    • « IKEA offre une vaste gamme de produits d'ameublement esthétiques et fonctionnels à des prix accessibles au plus grand nombre. © copyright, merkapt, 2009
    • « TOTAL est un Groupe énergétique international dont la mission est de satisfaire durablement, par l’innovation et l’action, les besoins des hommes en énergies. © copyright, merkapt, 2009
    • « MERKAPT a pour but de potentialiser le retour sur investissement à moyen terme et en valeur actualisée de ses clients, par un renforcement vertical et horizontal de leurs capacités stratégiques et managériales implicites et explicites. © copyright, merkapt, 2009
    • © copyright, merkapt, 2009
    • RAISON D’ETRE MISSION D’ENTREPRISE Brouillon : ➡ ➡ ➡ ➡ ➡ ➡ ➡ ➡ 30 mots : ➡ ➡ Supports de travail- STRATEGIE © copyright, merkapt, 2009
    • ➊ Valeurs intangibles Pourquoi sommes-nous dans le marché ? • Mission • Culture CADRE DE REFERENCE • Buts de l’entreprise ➋ HypothEses Dans quel marché devons-nous aller ? • Audit de la situation interne • Revue des forces concurrentielles VISION STRATEGIQUE • Positions possibles sur le marché ➌ Comment allons-nous Etapes clefs entrer en compétition ? • Organisation de la stratégie • Plan A (B et C) BUSINESS MODEL ➍ Budget Quelles sont les ressources nécessaires ? • Budget et objectifs financiers • Tactique FINANCE • Tableaux de bord © copyright, merkapt, 2009
    • Définir une vision stratégique c’est répondre à une question fondamentale... © copyright, merkapt, 2009
    • OU se trouvent les profits ? • Taille du marché • Vitesse de croissance • Cycle de vie Votre pari sur l’avenir • Intensité de la compétition • Marge réalisable • Facteurs externes • ... © copyright, merkapt, 2009
    • © copyright, merkapt, 2009
    • Quels outils ? © copyright, merkapt, 2009
    • © copyright, merkapt, 2009
    • Matrice SWOT Forces Faiblesses INTERNE Strengths Weaknessess Opportunités Menaces EXTERNE Opportunities Threats © copyright, merkapt, 2009
    • Matrice SWOT 1/2 Forces Faiblesses Strengths Weaknessess Que faisons-nous bien? Que pouvons-nous améliorer ? Quels sont nos avantages uniques ? Quelles ressources nous manquent ? Quelles sont nos forces perçues ? Quelles sont nos faiblesses perçues ? Avantage de notre offre Ancienneté de nos produits Capacité à monter en puissance Notre production limitée Notre différenciation Notre passif financier Notre expérience du marché Mauvaise réputation d’un produit Nos ressources clefs Manque de visibilité du marché Notre expérience du marché Des équipes peu motivées Nos capacités d’investissements Un encadrement peu expérimenté Notre pipeline d’innovations Un système informatique sous- Notre localisation avantageuse dimensionné Nos certifications Des commerciaux passé à la Notre culture agile concurrence ... Marque pas connue ... © copyright, merkapt, 2009
    • Matrice SWOT 2/2 Opportunités Menaces Opportunities Threats Que sommes nous prêts à faire ? Que font mieux nos concurrents ? Quelles nouvelles tendances profitables ? Que tendances nous sont néfastes ? Quelles forces développer ? Quels risques issus de nos faiblesses ? Nouvelles lois Marché en développement Nouvelle réglementation CE Compétition affaiblie Opinion publique défavorable Nouveau style de vie Nouvelle technologie arrivant Nouvelle technologie Ouverture internationale Export Economie faible Position nouvelle Taux de crédits trop élevés Alliances / partenariats Intempéries R&D ... Economies d’échelles ... © copyright, merkapt, 2009
    • Matrice SWOT profondeur ? pErimEtre ? qualifications ? © copyright, merkapt, 2009
    • SWOT Forces Faiblesses Strengths Weaknessess Opportunités Menaces Opportunities Threats Supports de travail- STRATEGIE © copyright, merkapt, 2009
    • SWOT Forces Faiblesses Strengths Weaknessess Opportunités Menaces Opportunities Threats Prévoir les forces extérieures? Supports de travail- STRATEGIE © copyright, merkapt, 2009
    • Matrice PESTEL Pression gouvernementale Politique monétaire Fiscal Pression européenne Croissance Sécurité Taux d’intérêts Export Politique chômage Douane Imposition Droit des contrats Taux d’inflation Protection des consommateurs Politique Cycle économique Emploi Immobilier Confiance des ménages Législations Economie Marché Industrie Entreprise Environnement Social Répartition des revenus Recyclage des déchets Technologie Démographie Formation sécurité Mortalité Aides énergie propre Pyramide des âges Clean/Greentechs Mobilité sociale Réglementation urbanisme Financement de la recherche Styles de vie Impact transport Nouveaux brevets Education Transferts technologiques Modes Cycles d’obsolescence Santé Coût de l’énergie Nouvelles technologies © copyright, merkapt, 2009
    • Matrice PESTEL Pression gouvernementale Politique monétaire Fiscal Pression européenne Croissance Sécurité Taux d’intérêts Export Politique chômage Douane Imposition Droit des contrats Taux d’inflation Protection des consommateurs Politique Cycle économique Emploi Immobilier Confiance des ménages Législations Economie Marché Industrie Entreprise Environnement Social Répartition des revenus Recyclage des déchets Technologie Démographie Formation sécurité Mortalité Aides énergie propre Pyramide des âges Clean/Greentechs Mobilité sociale Réglementation urbanisme Financement de la recherche Styles de vie Impact transport Nouveaux brevets Education Transferts technologiques Modes Cycles d’obsolescence Santé Coût de l’énergie Nouvelles technologies © copyright, merkapt, 2009
    • 4 Etapes de collisions technologiques. Chris ANDERSON © copyright, merkapt, 2009
    • ⎘ ¢ $ ADSL LED RFID GPS Images 3D Open source Images satellites Information Ecrans plats Téléphone mobile Interfaces gestuelles Voyages en avion Photo numérique Objets recyclables Séquençage Stockage de données Musique Numérique Cloud computing Communications Appels longue- Ordinateur unifiées distance personnel Fibre optique Prix Masse Remplacement Gratuité Critique Critique © copyright, merkapt, 2009
    • Technologie Le continent Africain a dépassé l’Amérique du Nord en terme d'abonnements à des numéros mobiles, avec les US et le Canada qui ne totalisent que 277 millions d’utilisateurs (...) Source : Wireless Intelligence, 7/5/2008 © copyright, merkapt, 2009
    • Technologie © copyright, merkapt, 2009
    • TECHNOLOGIE ⎘ ¢ $ Prix Masse Remplacement Gratuité Critique Critique Supports de travail- STRATEGIE © copyright, merkapt, 2009
    • Matrice PESTEL Pression gouvernementale Politique monétaire Fiscal Pression européenne Croissance Sécurité Taux d’intérêts Export Politique chômage Douane Imposition Droit des contrats Taux d’inflation Protection des consommateurs Politique Cycle économique Emploi Immobilier Confiance des ménages Législations Economie Marché Industrie Entreprise Environnement Social Répartition des revenus Recyclage des déchets Technologie Démographie Formation sécurité Mortalité Aides énergie propre Pyramide des âges Clean/Greentechs Mobilité sociale Réglementation urbanisme Financement de la recherche Styles de vie Impact transport Nouveaux brevets Education Transferts technologiques Modes Cycles d’obsolescence Santé Coût de l’énergie Nouvelles technologies © copyright, merkapt, 2009
    • Matrice PESTEL QUID DE l’export ? © copyright, merkapt, 2009
    • Matrice PESTEL Les 3 distances de l’export : Logistique Distance physique. Devise Distance financière. Marché Distance culturelle. © copyright, merkapt, 2009
    • Matrice PESTEL 86,5 % des PME françaises exportent dans l’Europe communautaire. Union Européenne 86,5 % Europe (hors-UE) 53 % Afrique 42 % Asie 37 % Amérique Nord 35 % Moyen Orient 28 % Amérique du Sud 18,3 % Source : TLB, 2006 © copyright, merkapt, 2009
    • Matrice PESTEL + + Change Maturité Loi Douanes Culture Stabilité Logistique Droit social Comptabilité Informations financière Droit commercial Propriété intellectuelle Réglementation (FDA) ¥ Y RUB $ € © copyright, merkapt, 2009
    • PESTEL Politique Législations Economie Marché Industrie Environnement Social Entreprise Technologie ⎘ $ ¢ Supports de travail- STRATEGIE © copyright, merkapt, 2009
    • Faisons un point : © copyright, merkapt, 2009
    • © copyright, merkapt, 2009
    • Matrice BCG © copyright, merkapt, 2009
    • Matrice BCG ? Croissance du marché → star dilemme $ vache à lait poids mort ← Parts de marché © copyright, merkapt, 2009
    • Matrice BCG ? dilemme Croissance forte Parts de marché réduites Décollera, décollera pas ? Importants BFR + faible retour = Investissement pour PdM ou STOP © copyright, merkapt, 2009
    • Matrice BCG ? dilemme star Croissance forte Parts de marché importantes Leaders du secteur Importants BFR + fortes liquidités = Trésorerie équilibrée, mais nécessite un soutien constant. © copyright, merkapt, 2009
    • Matrice BCG ? $ dilemme star vache à lait Croissance faible Parts de marché importantes Faible BFR + fortes liquidités = Trésorerie excédentaire permettant de financer d’autres activités. © copyright, merkapt, 2009
    • Matrice BCG ? $ dilemme star vache à lait poids mort Croissance faible Parts de marché réduites Fiable et peu onéreux, croissance largement amortie, mais plus ou peu de retour... Relance difficile / impossible. © copyright, merkapt, 2009
    • Matrice BCG Maturité Déclin Croissance Introduction © copyright, merkapt, 2009
    • Matrice BCG © copyright, merkapt, 2009
    • Matrice BCG Mobiles G3 ? Téléphone fixe Mobiles G2 Mobiles G1 © copyright, merkapt, 2009
    • Matrice BCG TTM + ROI ➊ TTM + ROI ➋ A1 A2 A3 A4 A5 A6 © copyright, merkapt, 2009
    • Le BCG en 2009-2011 : gérer un portefeuille de risques. © copyright, merkapt, 2009
    • Matrice BCG Accélérer son marché lancement ! arrivant à maturité marché national émergent Y+2 Y+1 marché stable basculant vers le déclin ? © copyright, merkapt, 2009
    • Matrice BCG Relancer sa vache à lait ! marché en croissance marché national déclinant Y+1 Y+2 marché arrivant à stabilité © copyright, merkapt, 2009
    • Matrice BCG A B B C A C A B D D A D C © copyright, merkapt, 2009
    • BCG ? $ DILEMME STAR VACHE A LAIT POIDS MORT marché A marché B marché C Supports de travail- STRATEGIE © copyright, merkapt, 2009
    • Matrice BCG Pour chaque unité d’affaire, les besoins et retours sur investissements ne sont pas égaux. Une stratégie globale de 10% de ROI doit être décomposée de façon claire : - dans le temps - par activité. © copyright, merkapt, 2009
    • Matrice BCG Focus croissance ! Définition de la PdM ??? Mesure ? Stratégie de niche ? Synergies commerciales ? © copyright, merkapt, 2009
    • En réalité... © copyright, merkapt, 2009
    • MATRICE PORTER Possibilités de substitutions Pouvoir de Pouvoir de Concurrence négociation négociation du marché des des clients fournisseurs Menace de nouveaux Identifier les dangers entrants que nous pouvons influencer, et notre position concurrentielle : © copyright, merkapt, 2009
    • MATRICE PORTER Possibilités de substitutions Barrières d’entrées ? Pouvoir de Pouvoir de Concurrence négociation Temps, investissement, négociation du marché des formation, certification, des clients fournisseurs réseau, crédibilité, marque, brevets... Menace de nouveaux entrants © copyright, merkapt, 2009
    • MATRICE PORTER Possibilités de substitutions Produits de remplacement ? Pouvoir de Pouvoir de Concurrence négociation Cycle de vie, technologie, négociation du marché des concurrents adjacents ou des clients fournisseurs directs, nouveaux usages, ... Menace de nouveaux entrants © copyright, merkapt, 2009
    • MATRICE PORTER Possibilités de substitutions Force des acheteurs ? Monopole, oligopole, Pouvoir de concurrence ouverte ? Pouvoir de Concurrence négociation négociation Centrales d’achats, de du marché des des clients référencement, GIE, fournisseurs syndicats régionaux ou nationaux ? Marché ouvert à l’export ? Menace de nouveaux entrants © copyright, merkapt, 2009
    • MATRICE PORTER Possibilités de Force des substitutions fournisseurs ? Sources d’approvisionnements, Pouvoir de Pouvoir de Concurrence négociation partenariats, concurrents négociation du marché des intégrés, syndicats, prix du des clients fournisseurs marché ouvert ou confidentiel, quotations publiques, ressources Menace de rares... nouveaux entrants © copyright, merkapt, 2009
    • MATRICE PORTER Possibilités de substitutions Rivalité interne ? Pouvoir de Pouvoir de Concurrence négociation Position relative des négociation du marché des joueurs existants entre des clients fournisseurs eux, régulations gouvernementales / CE. Menace de nouveaux entrants © copyright, merkapt, 2009
    • PORTER Possibilités de substitutions Pouvoir de Pouvoir de Concurrence négociation des négociation des du marché clients fournisseurs Menace de nouveaux entrants Supports de travail- STRATEGIE © copyright, merkapt, 2009
    • MATRICE PORTER Innovation disruptive ! © copyright, merkapt, 2009
    • Communication MISSION SWOT BCG PORTER RisqueS & Evolution OpportunitEs du marchE 4 COLLISIONS PESTEL MOORE RAISON D’ETRE Vision © copyright, merkapt, 2009
    • La vision du marché étant construite... Quelle stratEgie DEFINIR ? © copyright, merkapt, 2009
    • ➊ Valeurs intangibles Pourquoi sommes-nous dans le marché ? • Mission • Culture CADRE DE REFERENCE • Buts de l’entreprise ➋ HypothEses Dans quel marché devons-nous aller ? • Audit de la situation interne • Revue des forces concurrentielles VISION STRATEGIQUE • Positions possibles sur le marché ➌ Comment allons-nous Etapes clefs entrer en compétition ? • Organisation de la stratégie • Plan A (B et C) BUSINESS MODEL ➍ Budget Quelles sont les ressources nécessaires ? • Budget et objectifs financiers • Tactique FINANCE • Tableaux de bord © copyright, merkapt, 2009
    • Desktop Segmentation Education Particulier Créer un modèle de Laptop Netbook marché à partir des Entreprise hypothèses. rti ise r tre on lie En ati Pa pr cu uc Ed Positionnement Netbook Finaliser la stratégie Laptop et le business Desktop model. rti ise r tre on lie En ati Pa pr cu uc Ed Ciblage Netbook Désigner les Laptop cibles et le Desktop marketing mix. © copyright, merkapt, 2009
    • Segmentation Définir un «bon» segment. ✔ Avoir du sens ✔ Etre «actionnable» • Identifiable et mesurable • Taille significative • Stabilité relative • Economiquement accessible • Répondant au MM © copyright, merkapt, 2009
    • © copyright, merkapt, 2009
    • Segmentation Trouver les «bons» paramètres. ACCESSIBLE Variables Géographiques EMIA, Pays, Région, Ville, Densité de population, Urbain / Rural, Climat, Variables Sociales Précipitations... Style de vie, segmentation psycho- sociale, Valeurs, Nomade / Sédentaire, Variables Démographiques Pouvoir d’achat, Capacité Age, Sexe, Taille familiale, Revenu, d’endettement... Education, Loisirs, Religion, Origine ethnique, Langue, Espérance de vie... OBJECTIF Variables Variables commerciales Comportementales CA Global, Parts de marché, Profits, Panier d’achat moyen, Fréquence Early adopters / Laggers, Loyauté à la d’achat, Récurrence, Cycle de vie, marque, Type d’utilisation, Prescripteur, Nombre d’utilisateurs... Utilisation finale... © copyright, merkapt, 2009
    • Segmentation Garder une vision globale. Global Support Principal Adjacent Substitution (Informatique) (Ordinateurs) (Laptops) (Desktops compacts) (Netbooks) Différentes Marché pour Marché relié au Marché duquel Même gammes de lequel les clients marché principal, peuvent venir des environnement produits avec le sont ciblés (BCG). et avec lequel il y a produits de global (PESTEL). même des échanges. substitution comportement. (PORTER). © copyright, merkapt, 2009
    • PORTER Substitution Possibilités de (Netbooks) substitutions Principal Pouvoir de Pouvoir de Concurrence négociation des négociation des (Laptops) du marché clients fournisseurs Adjacent Menace de (Desktops compacts) nouveaux entrants Supports de travail- STRATEGIE © copyright, merkapt, 2009
    • Ciblage Evaluer l’attrait et désigner les cibles. rti ise r tre on lie En ati Pa pr cu uc Ed Netbook Laptop Desktop Spécialisation Spécialisation Concentration Globalisation Sélection produit marché © copyright, merkapt, 2009
    • Ciblage Evaluer l’attrait et désigner les cibles. rti ise r tre on lie En ati Pa pr cu uc Ed Netbook A1 Laptop Desktop Spécialisation Spécialisation Concentration Globalisation Sélection produit marché A2 A3 © copyright, merkapt, 2009
    • BCG ? $ DILEMME STAR VACHE A LAIT POIDS MORT A1 A2 A3 Supports de travail- STRATEGIE © copyright, merkapt, 2009
    • © copyright, merkapt, 2009
    • © copyright, merkapt, 2009
    • Positionnement Finaliser la stratégie et le business model. © copyright, merkapt, 2009
    • Positionnement Intimité client Fournir des solutions et aider les clients. Rendre responsable les commerciaux. Mesurer la loyauté client. Etre flexible. Excellence Leadership produit opérationnelle Favoriser l’innovation et la traduire en Se focaliser sur la distribution et un produits ciblés. service sans faute. Organisation par projets et modulaire. Centraliser la responsabilité et définir Récompenser les idées individuelles. des missions claires. Expérimenter «out of the box». Définir des procédures efficaces. Agir de façon claire et unique. © copyright, merkapt, 2009
    • Positionnement Intimité client Excellence Leadership produit opérationnelle © copyright, merkapt, 2009
    • POSITIONNEMENT Intimité client Excellence Leadership produit opérationnelle Supports de travail- STRATEGIE © copyright, merkapt, 2009
    • ➋ ➌ Comment allons-nous Dans quel marché entrer en compétition ? devons-nous aller ? BUSINESS MODEL VISION STRATEGIQUE HypothEses Etapes clefs • Audit de la situation interne • Organisation de la stratégie • Revue des forces concurrentielles • Plan A (B et C) • Positions possibles sur le marché • Compétences clefs • Taille du marché • Valeur ajouté • Vitesse de croissance • Partenariats • Cycle de vie • Catalogue produit • Intensité de la compétition • Communication • Marge réalisable • Distribution • Facteurs externes • Coûts & revenus Votre pari sur vous-même Votre pari sur l’avenir © copyright, merkapt, 2009
    • REPRESENTER Le Business MODEL ? © copyright, merkapt, 2009
    • La chaIne de la valeur de Porter Activités de Soutien Infrastructure de l’entreprise Management et Ressources Humaines Recherche et Développement Achats et Approvisionnements MARGE Logistique Logistique Marketing Services Production d’appro. vente & Vente après-vente & stockage & stockage matières premières produits finis Activités principales © copyright, merkapt, 2009
    • Structure Offre Marché compétences valeur partenaires produits et distribution clients communication clefs ajoutée stratégiques services © copyright, merkapt, 2009
    • Structure Offre Marché compétences valeur partenaires produits et distribution clients communication clefs ajoutée stratégiques services Coûts / Revenus Coûts / Revenus Coûts / Revenus Coûts / Revenus Coûts / Revenus Coûts / Revenus Coûts / Revenus Coûts / Revenus Coûts / Revenus Coûts / Revenus Coûts / Revenus Coûts / Revenus Coûts / Revenus Coûts / Revenus Coûts / Revenus Coûts / Revenus Objectifs © copyright, merkapt, 2009
    • Un modEle idEal ? ✔
Complet ✔
Universel ✔
Zoomable ✔
✔
✔
Communicable Structure Offre Marché compétences valeur partenaires produits et distribution clients communication clefs ajoutée stratégiques services © copyright, merkapt, 2009
    • Quelles
sont
les
compétences
 indispensables
qui
perme8ent
 au
business
d’exister
et
de
se
 développer
culturellement,
 économiquement
et
 structurellement
? Structure Offre Marché compétences valeur partenaires produits et distribution clients communication clefs ajoutée stratégiques services © copyright, merkapt, 2009
    • Ce
que
les
clients
viennent
 chercher
chez
vous
et qui
génère
de
la
marge
brute. Structure Offre Marché compétences valeur partenaires produits et distribution clients communication clefs ajoutée stratégiques services © copyright, merkapt, 2009
    • Quelles
sont
les
enBtés
 externes
extrêmement
 difficiles
à
subsBtuer
et
 sans
qui
vous
ne
pouvez
 pas
livrer
vos
produits
ou
 réaliser
vos
services
? Structure Offre Marché compétences valeur partenaires produits et distribution clients communication clefs ajoutée stratégiques services © copyright, merkapt, 2009
    • Qu’est‐ce
que
votre
 entreprise
produit
in
fine 
et
que
vos
clients
 idenBfient
comme
votre
 «catalogue»
? Structure Offre Marché compétences valeur partenaires produits et distribution clients communication clefs ajoutée stratégiques services © copyright, merkapt, 2009
    • Quelles
sont
les
surfaces
de
 contact
acBves
ou
passives
 avec
vos
clients
? Structure Offre Marché compétences valeur partenaires produits et distribution clients communication clefs ajoutée stratégiques services © copyright, merkapt, 2009
    • Comment
votre
offre
est
 elle
«livrée»
à
chacun
de
 vos
segments
clients
? Structure Offre Marché compétences valeur partenaires produits et distribution clients communication clefs ajoutée stratégiques services © copyright, merkapt, 2009
    • A
qui
vendez‐vous
votre
 offre
et
comment
sont‐ils
 structurés
? Structure Offre Marché compétences valeur partenaires produits et distribution clients communication clefs ajoutée stratégiques services © copyright, merkapt, 2009
    • Beans Inc. © copyright, merkapt, 2009
    • structure offre marché + revenues core added products communi- competen- partners distribution customers value & services cations - costs cies + 1.2 M€ bean roasting unroasted plantations export boat - 0.8 M€ selection quality grains industry + external agents and rail and and yield bulk warehouse +0.4 M€ processing + 3.2 M€ coarse brand central historical resellers - 2.7 M€ COFPRO grind pros history and purchasing network network NESTLE bags culture org. +0.5 M€ + 2.1 M€ new coffee - 2.0 M€ B2B packaging packs channels process +0.1 M€ super new R&D PACKSTART markets revival + 0.9 M€ packaging B2C - 0.8 M€ dosettes consumers design channels +0.1 M€ © copyright, merkapt, 2009
    • BIZ. MODEL Offre Structure Marché compétences valeur partenaires produits et distribution clients communication clefs ajoutée stratégiques services Supports de travail- STRATEGIE © copyright, merkapt, 2009
    • EN RESUME DE CETTE JOURNEE... © copyright, merkapt, 2009
    • © copyright, merkapt, 2009
    • ➊ Valeurs intangibles Pourquoi sommes-nous dans le marché ? • Mission • Culture CADRE DE REFERENCE • Buts de l’entreprise ➋ HypothEses Dans quel marché devons-nous aller ? • Audit de la situation interne • Revue des forces concurrentielles VISION STRATEGIQUE • Positions possibles sur le marché ➌ Comment allons-nous Etapes clefs entrer en compétition ? • Organisation de la stratégie • Plan A (B et C) BUSINESS MODEL ➍ Budget Quelles sont les ressources nécessaires ? • Budget et objectifs financiers • Tactique FINANCE • Tableaux de bord © copyright, merkapt, 2009
    • ❶ Définir la raison d’être de l’entreprise Biz. ❷ Définir la Mission ❸ Rédiger le SWOT L’alimenter avec PESTEL, PORTER, MOORE, 4 COLLISIONS, ... Plan ❺ Segmenter / Positionner / Cibler ❹ Prévoir le cycle de vie (BCG) ❻ Présenter le Business Model Compétences clefs + Valeur ajoutée + Partenaires stratégiques + Offre + Communication + Distribution + Clients © copyright, merkapt, 2009
    • A vous de jouer ! 28 mai 2 juillet © copyright, merkapt, 2009