Stratégie d'entreprise pratique

16,730 views
16,305 views

Published on

Formation d'une journée, à une démarche pragmatique de mise en oeuvre de la stratégie. Destiné aux TPE, PME et startups.

Published in: Business
24 Comments
88 Likes
Statistics
Notes
No Downloads
Views
Total views
16,730
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
500
Actions
Shares
0
Downloads
16
Comments
24
Likes
88
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Stratégie d'entreprise pratique

  1. 1. Stratégie d’entreprise pratique FINANCER SON DEVELOPPEMENT / IRCE / 14 MAI 2009 © copyright, merkapt, 2009
  2. 2. Quelle stratégie pour l’export ? © copyright, merkapt, 2009 © merkapt, 2009
  3. 3. La stratEgie ? © copyright, merkapt, 2009
  4. 4. + Construire Communiquer © copyright, merkapt, 2009
  5. 5. quot;Tout savoir sur le capital-risquequot;, Gilles MOUGENOT, éditions City & York / APCE © copyright, merkapt, 2009
  6. 6. ➊ Valeurs intangibles Pourquoi sommes-nous dans le marché ? • Mission • Culture CADRE DE REFERENCE • Buts de l’entreprise ➋ HypothEses Dans quel marché devons-nous aller ? • Audit de la situation interne • Revue des forces concurrentielles VISION STRATEGIQUE • Positions possibles sur le marché ➌ Comment allons-nous Etapes clefs entrer en compétition ? • Organisation de la stratégie • Plan A (B et C) BUSINESS MODEL ➍ Budget Quelles sont les ressources nécessaires ? • Budget et objectifs financiers • Tactique FINANCE • Tableaux de bord © copyright, merkapt, 2009
  7. 7. ➊ Valeurs intangibles Pourquoi sommes-nous dans le marché ? • Mission • Culture CADRE DE REFERENCE • Buts de l’entreprise ➋ HypothEses Dans quel marché devons-nous aller ? • Audit de la situation interne • Revue des forces concurrentielles VISION STRATEGIQUE • Positions possibles sur le marché ➌ Comment allons-nous Etapes clefs entrer en compétition ? • Organisation de la stratégie • Plan A (B et C) BUSINESS MODEL ➍ Budget Quelles sont les ressources nécessaires ? • Budget et objectifs financiers • Tactique FINANCE • Tableaux de bord © copyright, merkapt, 2009
  8. 8. Quelle est la raison d’Etre Rester en PACA Préparer sa retraite dans 5 ans Financer les études des enfants Acheter une Ferrari... de votre entreprise ? © copyright, merkapt, 2009
  9. 9. Définir en moins de 30 mots votre mission d’entreprise. ✔ Honnête ✔ Compréhensible ✔ Pertinent ✔ ✔ ✔ Intéressant © copyright, merkapt, 2009
  10. 10. « GOOGLE a pour mission d'organiser les informations à l'échelle mondiale dans le but de les rendre accessibles et utiles à tous. © copyright, merkapt, 2009
  11. 11. « IKEA offre une vaste gamme de produits d'ameublement esthétiques et fonctionnels à des prix accessibles au plus grand nombre. © copyright, merkapt, 2009
  12. 12. « TOTAL est un Groupe énergétique international dont la mission est de satisfaire durablement, par l’innovation et l’action, les besoins des hommes en énergies. © copyright, merkapt, 2009
  13. 13. « MERKAPT a pour but de potentialiser le retour sur investissement à moyen terme et en valeur actualisée de ses clients, par un renforcement vertical et horizontal de leurs capacités stratégiques et managériales implicites et explicites. © copyright, merkapt, 2009
  14. 14. © copyright, merkapt, 2009
  15. 15. RAISON D’ETRE MISSION D’ENTREPRISE Brouillon : ➡ ➡ ➡ ➡ ➡ ➡ ➡ ➡ 30 mots : ➡ ➡ Supports de travail- STRATEGIE © copyright, merkapt, 2009
  16. 16. ➊ Valeurs intangibles Pourquoi sommes-nous dans le marché ? • Mission • Culture CADRE DE REFERENCE • Buts de l’entreprise ➋ HypothEses Dans quel marché devons-nous aller ? • Audit de la situation interne • Revue des forces concurrentielles VISION STRATEGIQUE • Positions possibles sur le marché ➌ Comment allons-nous Etapes clefs entrer en compétition ? • Organisation de la stratégie • Plan A (B et C) BUSINESS MODEL ➍ Budget Quelles sont les ressources nécessaires ? • Budget et objectifs financiers • Tactique FINANCE • Tableaux de bord © copyright, merkapt, 2009
  17. 17. Définir une vision stratégique c’est répondre à une question fondamentale... © copyright, merkapt, 2009
  18. 18. OU se trouvent les profits ? • Taille du marché • Vitesse de croissance • Cycle de vie Votre pari sur l’avenir • Intensité de la compétition • Marge réalisable • Facteurs externes • ... © copyright, merkapt, 2009
  19. 19. © copyright, merkapt, 2009
  20. 20. Quels outils ? © copyright, merkapt, 2009
  21. 21. © copyright, merkapt, 2009
  22. 22. Matrice SWOT Forces Faiblesses INTERNE Strengths Weaknessess Opportunités Menaces EXTERNE Opportunities Threats © copyright, merkapt, 2009
  23. 23. Matrice SWOT 1/2 Forces Faiblesses Strengths Weaknessess Que faisons-nous bien? Que pouvons-nous améliorer ? Quels sont nos avantages uniques ? Quelles ressources nous manquent ? Quelles sont nos forces perçues ? Quelles sont nos faiblesses perçues ? Avantage de notre offre Ancienneté de nos produits Capacité à monter en puissance Notre production limitée Notre différenciation Notre passif financier Notre expérience du marché Mauvaise réputation d’un produit Nos ressources clefs Manque de visibilité du marché Notre expérience du marché Des équipes peu motivées Nos capacités d’investissements Un encadrement peu expérimenté Notre pipeline d’innovations Un système informatique sous- Notre localisation avantageuse dimensionné Nos certifications Des commerciaux passé à la Notre culture agile concurrence ... Marque pas connue ... © copyright, merkapt, 2009
  24. 24. Matrice SWOT 2/2 Opportunités Menaces Opportunities Threats Que sommes nous prêts à faire ? Que font mieux nos concurrents ? Quelles nouvelles tendances profitables ? Que tendances nous sont néfastes ? Quelles forces développer ? Quels risques issus de nos faiblesses ? Nouvelles lois Marché en développement Nouvelle réglementation CE Compétition affaiblie Opinion publique défavorable Nouveau style de vie Nouvelle technologie arrivant Nouvelle technologie Ouverture internationale Export Economie faible Position nouvelle Taux de crédits trop élevés Alliances / partenariats Intempéries R&D ... Economies d’échelles ... © copyright, merkapt, 2009
  25. 25. Matrice SWOT profondeur ? pErimEtre ? qualifications ? © copyright, merkapt, 2009
  26. 26. SWOT Forces Faiblesses Strengths Weaknessess Opportunités Menaces Opportunities Threats Supports de travail- STRATEGIE © copyright, merkapt, 2009
  27. 27. SWOT Forces Faiblesses Strengths Weaknessess Opportunités Menaces Opportunities Threats Prévoir les forces extérieures? Supports de travail- STRATEGIE © copyright, merkapt, 2009
  28. 28. Matrice PESTEL Pression gouvernementale Politique monétaire Fiscal Pression européenne Croissance Sécurité Taux d’intérêts Export Politique chômage Douane Imposition Droit des contrats Taux d’inflation Protection des consommateurs Politique Cycle économique Emploi Immobilier Confiance des ménages Législations Economie Marché Industrie Entreprise Environnement Social Répartition des revenus Recyclage des déchets Technologie Démographie Formation sécurité Mortalité Aides énergie propre Pyramide des âges Clean/Greentechs Mobilité sociale Réglementation urbanisme Financement de la recherche Styles de vie Impact transport Nouveaux brevets Education Transferts technologiques Modes Cycles d’obsolescence Santé Coût de l’énergie Nouvelles technologies © copyright, merkapt, 2009
  29. 29. Matrice PESTEL Pression gouvernementale Politique monétaire Fiscal Pression européenne Croissance Sécurité Taux d’intérêts Export Politique chômage Douane Imposition Droit des contrats Taux d’inflation Protection des consommateurs Politique Cycle économique Emploi Immobilier Confiance des ménages Législations Economie Marché Industrie Entreprise Environnement Social Répartition des revenus Recyclage des déchets Technologie Démographie Formation sécurité Mortalité Aides énergie propre Pyramide des âges Clean/Greentechs Mobilité sociale Réglementation urbanisme Financement de la recherche Styles de vie Impact transport Nouveaux brevets Education Transferts technologiques Modes Cycles d’obsolescence Santé Coût de l’énergie Nouvelles technologies © copyright, merkapt, 2009
  30. 30. 4 Etapes de collisions technologiques. Chris ANDERSON © copyright, merkapt, 2009
  31. 31. ⎘ ¢ $ ADSL LED RFID GPS Images 3D Open source Images satellites Information Ecrans plats Téléphone mobile Interfaces gestuelles Voyages en avion Photo numérique Objets recyclables Séquençage Stockage de données Musique Numérique Cloud computing Communications Appels longue- Ordinateur unifiées distance personnel Fibre optique Prix Masse Remplacement Gratuité Critique Critique © copyright, merkapt, 2009
  32. 32. Technologie Le continent Africain a dépassé l’Amérique du Nord en terme d'abonnements à des numéros mobiles, avec les US et le Canada qui ne totalisent que 277 millions d’utilisateurs (...) Source : Wireless Intelligence, 7/5/2008 © copyright, merkapt, 2009
  33. 33. Technologie © copyright, merkapt, 2009
  34. 34. TECHNOLOGIE ⎘ ¢ $ Prix Masse Remplacement Gratuité Critique Critique Supports de travail- STRATEGIE © copyright, merkapt, 2009
  35. 35. Matrice PESTEL Pression gouvernementale Politique monétaire Fiscal Pression européenne Croissance Sécurité Taux d’intérêts Export Politique chômage Douane Imposition Droit des contrats Taux d’inflation Protection des consommateurs Politique Cycle économique Emploi Immobilier Confiance des ménages Législations Economie Marché Industrie Entreprise Environnement Social Répartition des revenus Recyclage des déchets Technologie Démographie Formation sécurité Mortalité Aides énergie propre Pyramide des âges Clean/Greentechs Mobilité sociale Réglementation urbanisme Financement de la recherche Styles de vie Impact transport Nouveaux brevets Education Transferts technologiques Modes Cycles d’obsolescence Santé Coût de l’énergie Nouvelles technologies © copyright, merkapt, 2009
  36. 36. Matrice PESTEL QUID DE l’export ? © copyright, merkapt, 2009
  37. 37. Matrice PESTEL Les 3 distances de l’export : Logistique Distance physique. Devise Distance financière. Marché Distance culturelle. © copyright, merkapt, 2009
  38. 38. Matrice PESTEL 86,5 % des PME françaises exportent dans l’Europe communautaire. Union Européenne 86,5 % Europe (hors-UE) 53 % Afrique 42 % Asie 37 % Amérique Nord 35 % Moyen Orient 28 % Amérique du Sud 18,3 % Source : TLB, 2006 © copyright, merkapt, 2009
  39. 39. Matrice PESTEL + + Change Maturité Loi Douanes Culture Stabilité Logistique Droit social Comptabilité Informations financière Droit commercial Propriété intellectuelle Réglementation (FDA) ¥ Y RUB $ € © copyright, merkapt, 2009
  40. 40. PESTEL Politique Législations Economie Marché Industrie Environnement Social Entreprise Technologie ⎘ $ ¢ Supports de travail- STRATEGIE © copyright, merkapt, 2009
  41. 41. Faisons un point : © copyright, merkapt, 2009
  42. 42. © copyright, merkapt, 2009
  43. 43. Matrice BCG © copyright, merkapt, 2009
  44. 44. Matrice BCG ? Croissance du marché → star dilemme $ vache à lait poids mort ← Parts de marché © copyright, merkapt, 2009
  45. 45. Matrice BCG ? dilemme Croissance forte Parts de marché réduites Décollera, décollera pas ? Importants BFR + faible retour = Investissement pour PdM ou STOP © copyright, merkapt, 2009
  46. 46. Matrice BCG ? dilemme star Croissance forte Parts de marché importantes Leaders du secteur Importants BFR + fortes liquidités = Trésorerie équilibrée, mais nécessite un soutien constant. © copyright, merkapt, 2009
  47. 47. Matrice BCG ? $ dilemme star vache à lait Croissance faible Parts de marché importantes Faible BFR + fortes liquidités = Trésorerie excédentaire permettant de financer d’autres activités. © copyright, merkapt, 2009
  48. 48. Matrice BCG ? $ dilemme star vache à lait poids mort Croissance faible Parts de marché réduites Fiable et peu onéreux, croissance largement amortie, mais plus ou peu de retour... Relance difficile / impossible. © copyright, merkapt, 2009
  49. 49. Matrice BCG Maturité Déclin Croissance Introduction © copyright, merkapt, 2009
  50. 50. Matrice BCG © copyright, merkapt, 2009
  51. 51. Matrice BCG Mobiles G3 ? Téléphone fixe Mobiles G2 Mobiles G1 © copyright, merkapt, 2009
  52. 52. Matrice BCG TTM + ROI ➊ TTM + ROI ➋ A1 A2 A3 A4 A5 A6 © copyright, merkapt, 2009
  53. 53. Le BCG en 2009-2011 : gérer un portefeuille de risques. © copyright, merkapt, 2009
  54. 54. Matrice BCG Accélérer son marché lancement ! arrivant à maturité marché national émergent Y+2 Y+1 marché stable basculant vers le déclin ? © copyright, merkapt, 2009
  55. 55. Matrice BCG Relancer sa vache à lait ! marché en croissance marché national déclinant Y+1 Y+2 marché arrivant à stabilité © copyright, merkapt, 2009
  56. 56. Matrice BCG A B B C A C A B D D A D C © copyright, merkapt, 2009
  57. 57. BCG ? $ DILEMME STAR VACHE A LAIT POIDS MORT marché A marché B marché C Supports de travail- STRATEGIE © copyright, merkapt, 2009
  58. 58. Matrice BCG Pour chaque unité d’affaire, les besoins et retours sur investissements ne sont pas égaux. Une stratégie globale de 10% de ROI doit être décomposée de façon claire : - dans le temps - par activité. © copyright, merkapt, 2009
  59. 59. Matrice BCG Focus croissance ! Définition de la PdM ??? Mesure ? Stratégie de niche ? Synergies commerciales ? © copyright, merkapt, 2009
  60. 60. En réalité... © copyright, merkapt, 2009
  61. 61. MATRICE PORTER Possibilités de substitutions Pouvoir de Pouvoir de Concurrence négociation négociation du marché des des clients fournisseurs Menace de nouveaux Identifier les dangers entrants que nous pouvons influencer, et notre position concurrentielle : © copyright, merkapt, 2009
  62. 62. MATRICE PORTER Possibilités de substitutions Barrières d’entrées ? Pouvoir de Pouvoir de Concurrence négociation Temps, investissement, négociation du marché des formation, certification, des clients fournisseurs réseau, crédibilité, marque, brevets... Menace de nouveaux entrants © copyright, merkapt, 2009
  63. 63. MATRICE PORTER Possibilités de substitutions Produits de remplacement ? Pouvoir de Pouvoir de Concurrence négociation Cycle de vie, technologie, négociation du marché des concurrents adjacents ou des clients fournisseurs directs, nouveaux usages, ... Menace de nouveaux entrants © copyright, merkapt, 2009
  64. 64. MATRICE PORTER Possibilités de substitutions Force des acheteurs ? Monopole, oligopole, Pouvoir de concurrence ouverte ? Pouvoir de Concurrence négociation négociation Centrales d’achats, de du marché des des clients référencement, GIE, fournisseurs syndicats régionaux ou nationaux ? Marché ouvert à l’export ? Menace de nouveaux entrants © copyright, merkapt, 2009
  65. 65. MATRICE PORTER Possibilités de Force des substitutions fournisseurs ? Sources d’approvisionnements, Pouvoir de Pouvoir de Concurrence négociation partenariats, concurrents négociation du marché des intégrés, syndicats, prix du des clients fournisseurs marché ouvert ou confidentiel, quotations publiques, ressources Menace de rares... nouveaux entrants © copyright, merkapt, 2009
  66. 66. MATRICE PORTER Possibilités de substitutions Rivalité interne ? Pouvoir de Pouvoir de Concurrence négociation Position relative des négociation du marché des joueurs existants entre des clients fournisseurs eux, régulations gouvernementales / CE. Menace de nouveaux entrants © copyright, merkapt, 2009
  67. 67. PORTER Possibilités de substitutions Pouvoir de Pouvoir de Concurrence négociation des négociation des du marché clients fournisseurs Menace de nouveaux entrants Supports de travail- STRATEGIE © copyright, merkapt, 2009
  68. 68. MATRICE PORTER Innovation disruptive ! © copyright, merkapt, 2009
  69. 69. Communication MISSION SWOT BCG PORTER RisqueS & Evolution OpportunitEs du marchE 4 COLLISIONS PESTEL MOORE RAISON D’ETRE Vision © copyright, merkapt, 2009
  70. 70. La vision du marché étant construite... Quelle stratEgie DEFINIR ? © copyright, merkapt, 2009
  71. 71. ➊ Valeurs intangibles Pourquoi sommes-nous dans le marché ? • Mission • Culture CADRE DE REFERENCE • Buts de l’entreprise ➋ HypothEses Dans quel marché devons-nous aller ? • Audit de la situation interne • Revue des forces concurrentielles VISION STRATEGIQUE • Positions possibles sur le marché ➌ Comment allons-nous Etapes clefs entrer en compétition ? • Organisation de la stratégie • Plan A (B et C) BUSINESS MODEL ➍ Budget Quelles sont les ressources nécessaires ? • Budget et objectifs financiers • Tactique FINANCE • Tableaux de bord © copyright, merkapt, 2009
  72. 72. Desktop Segmentation Education Particulier Créer un modèle de Laptop Netbook marché à partir des Entreprise hypothèses. rti ise r tre on lie En ati Pa pr cu uc Ed Positionnement Netbook Finaliser la stratégie Laptop et le business Desktop model. rti ise r tre on lie En ati Pa pr cu uc Ed Ciblage Netbook Désigner les Laptop cibles et le Desktop marketing mix. © copyright, merkapt, 2009
  73. 73. Segmentation Définir un «bon» segment. ✔ Avoir du sens ✔ Etre «actionnable» • Identifiable et mesurable • Taille significative • Stabilité relative • Economiquement accessible • Répondant au MM © copyright, merkapt, 2009
  74. 74. © copyright, merkapt, 2009
  75. 75. Segmentation Trouver les «bons» paramètres. ACCESSIBLE Variables Géographiques EMIA, Pays, Région, Ville, Densité de population, Urbain / Rural, Climat, Variables Sociales Précipitations... Style de vie, segmentation psycho- sociale, Valeurs, Nomade / Sédentaire, Variables Démographiques Pouvoir d’achat, Capacité Age, Sexe, Taille familiale, Revenu, d’endettement... Education, Loisirs, Religion, Origine ethnique, Langue, Espérance de vie... OBJECTIF Variables Variables commerciales Comportementales CA Global, Parts de marché, Profits, Panier d’achat moyen, Fréquence Early adopters / Laggers, Loyauté à la d’achat, Récurrence, Cycle de vie, marque, Type d’utilisation, Prescripteur, Nombre d’utilisateurs... Utilisation finale... © copyright, merkapt, 2009
  76. 76. Segmentation Garder une vision globale. Global Support Principal Adjacent Substitution (Informatique) (Ordinateurs) (Laptops) (Desktops compacts) (Netbooks) Différentes Marché pour Marché relié au Marché duquel Même gammes de lequel les clients marché principal, peuvent venir des environnement produits avec le sont ciblés (BCG). et avec lequel il y a produits de global (PESTEL). même des échanges. substitution comportement. (PORTER). © copyright, merkapt, 2009
  77. 77. PORTER Substitution Possibilités de (Netbooks) substitutions Principal Pouvoir de Pouvoir de Concurrence négociation des négociation des (Laptops) du marché clients fournisseurs Adjacent Menace de (Desktops compacts) nouveaux entrants Supports de travail- STRATEGIE © copyright, merkapt, 2009
  78. 78. Ciblage Evaluer l’attrait et désigner les cibles. rti ise r tre on lie En ati Pa pr cu uc Ed Netbook Laptop Desktop Spécialisation Spécialisation Concentration Globalisation Sélection produit marché © copyright, merkapt, 2009
  79. 79. Ciblage Evaluer l’attrait et désigner les cibles. rti ise r tre on lie En ati Pa pr cu uc Ed Netbook A1 Laptop Desktop Spécialisation Spécialisation Concentration Globalisation Sélection produit marché A2 A3 © copyright, merkapt, 2009
  80. 80. BCG ? $ DILEMME STAR VACHE A LAIT POIDS MORT A1 A2 A3 Supports de travail- STRATEGIE © copyright, merkapt, 2009
  81. 81. © copyright, merkapt, 2009
  82. 82. © copyright, merkapt, 2009
  83. 83. Positionnement Finaliser la stratégie et le business model. © copyright, merkapt, 2009
  84. 84. Positionnement Intimité client Fournir des solutions et aider les clients. Rendre responsable les commerciaux. Mesurer la loyauté client. Etre flexible. Excellence Leadership produit opérationnelle Favoriser l’innovation et la traduire en Se focaliser sur la distribution et un produits ciblés. service sans faute. Organisation par projets et modulaire. Centraliser la responsabilité et définir Récompenser les idées individuelles. des missions claires. Expérimenter «out of the box». Définir des procédures efficaces. Agir de façon claire et unique. © copyright, merkapt, 2009
  85. 85. Positionnement Intimité client Excellence Leadership produit opérationnelle © copyright, merkapt, 2009
  86. 86. POSITIONNEMENT Intimité client Excellence Leadership produit opérationnelle Supports de travail- STRATEGIE © copyright, merkapt, 2009
  87. 87. ➋ ➌ Comment allons-nous Dans quel marché entrer en compétition ? devons-nous aller ? BUSINESS MODEL VISION STRATEGIQUE HypothEses Etapes clefs • Audit de la situation interne • Organisation de la stratégie • Revue des forces concurrentielles • Plan A (B et C) • Positions possibles sur le marché • Compétences clefs • Taille du marché • Valeur ajouté • Vitesse de croissance • Partenariats • Cycle de vie • Catalogue produit • Intensité de la compétition • Communication • Marge réalisable • Distribution • Facteurs externes • Coûts & revenus Votre pari sur vous-même Votre pari sur l’avenir © copyright, merkapt, 2009
  88. 88. REPRESENTER Le Business MODEL ? © copyright, merkapt, 2009
  89. 89. La chaIne de la valeur de Porter Activités de Soutien Infrastructure de l’entreprise Management et Ressources Humaines Recherche et Développement Achats et Approvisionnements MARGE Logistique Logistique Marketing Services Production d’appro. vente & Vente après-vente & stockage & stockage matières premières produits finis Activités principales © copyright, merkapt, 2009
  90. 90. Structure Offre Marché compétences valeur partenaires produits et distribution clients communication clefs ajoutée stratégiques services © copyright, merkapt, 2009
  91. 91. Structure Offre Marché compétences valeur partenaires produits et distribution clients communication clefs ajoutée stratégiques services Coûts / Revenus Coûts / Revenus Coûts / Revenus Coûts / Revenus Coûts / Revenus Coûts / Revenus Coûts / Revenus Coûts / Revenus Coûts / Revenus Coûts / Revenus Coûts / Revenus Coûts / Revenus Coûts / Revenus Coûts / Revenus Coûts / Revenus Coûts / Revenus Objectifs © copyright, merkapt, 2009
  92. 92. Un modEle idEal ? ✔
Complet ✔
Universel ✔
Zoomable ✔
✔
✔
Communicable Structure Offre Marché compétences valeur partenaires produits et distribution clients communication clefs ajoutée stratégiques services © copyright, merkapt, 2009
  93. 93. Quelles
sont
les
compétences
 indispensables
qui
perme8ent
 au
business
d’exister
et
de
se
 développer
culturellement,
 économiquement
et
 structurellement
? Structure Offre Marché compétences valeur partenaires produits et distribution clients communication clefs ajoutée stratégiques services © copyright, merkapt, 2009
  94. 94. Ce
que
les
clients
viennent
 chercher
chez
vous
et qui
génère
de
la
marge
brute. Structure Offre Marché compétences valeur partenaires produits et distribution clients communication clefs ajoutée stratégiques services © copyright, merkapt, 2009
  95. 95. Quelles
sont
les
enBtés
 externes
extrêmement
 difficiles
à
subsBtuer
et
 sans
qui
vous
ne
pouvez
 pas
livrer
vos
produits
ou
 réaliser
vos
services
? Structure Offre Marché compétences valeur partenaires produits et distribution clients communication clefs ajoutée stratégiques services © copyright, merkapt, 2009
  96. 96. Qu’est‐ce
que
votre
 entreprise
produit
in
fine 
et
que
vos
clients
 idenBfient
comme
votre
 «catalogue»
? Structure Offre Marché compétences valeur partenaires produits et distribution clients communication clefs ajoutée stratégiques services © copyright, merkapt, 2009
  97. 97. Quelles
sont
les
surfaces
de
 contact
acBves
ou
passives
 avec
vos
clients
? Structure Offre Marché compétences valeur partenaires produits et distribution clients communication clefs ajoutée stratégiques services © copyright, merkapt, 2009
  98. 98. Comment
votre
offre
est
 elle
«livrée»
à
chacun
de
 vos
segments
clients
? Structure Offre Marché compétences valeur partenaires produits et distribution clients communication clefs ajoutée stratégiques services © copyright, merkapt, 2009
  99. 99. A
qui
vendez‐vous
votre
 offre
et
comment
sont‐ils
 structurés
? Structure Offre Marché compétences valeur partenaires produits et distribution clients communication clefs ajoutée stratégiques services © copyright, merkapt, 2009
  100. 100. Beans Inc. © copyright, merkapt, 2009
  101. 101. structure offre marché + revenues core added products communi- competen- partners distribution customers value & services cations - costs cies + 1.2 M€ bean roasting unroasted plantations export boat - 0.8 M€ selection quality grains industry + external agents and rail and and yield bulk warehouse +0.4 M€ processing + 3.2 M€ coarse brand central historical resellers - 2.7 M€ COFPRO grind pros history and purchasing network network NESTLE bags culture org. +0.5 M€ + 2.1 M€ new coffee - 2.0 M€ B2B packaging packs channels process +0.1 M€ super new R&D PACKSTART markets revival + 0.9 M€ packaging B2C - 0.8 M€ dosettes consumers design channels +0.1 M€ © copyright, merkapt, 2009
  102. 102. BIZ. MODEL Offre Structure Marché compétences valeur partenaires produits et distribution clients communication clefs ajoutée stratégiques services Supports de travail- STRATEGIE © copyright, merkapt, 2009
  103. 103. EN RESUME DE CETTE JOURNEE... © copyright, merkapt, 2009
  104. 104. © copyright, merkapt, 2009
  105. 105. ➊ Valeurs intangibles Pourquoi sommes-nous dans le marché ? • Mission • Culture CADRE DE REFERENCE • Buts de l’entreprise ➋ HypothEses Dans quel marché devons-nous aller ? • Audit de la situation interne • Revue des forces concurrentielles VISION STRATEGIQUE • Positions possibles sur le marché ➌ Comment allons-nous Etapes clefs entrer en compétition ? • Organisation de la stratégie • Plan A (B et C) BUSINESS MODEL ➍ Budget Quelles sont les ressources nécessaires ? • Budget et objectifs financiers • Tactique FINANCE • Tableaux de bord © copyright, merkapt, 2009
  106. 106. ❶ Définir la raison d’être de l’entreprise Biz. ❷ Définir la Mission ❸ Rédiger le SWOT L’alimenter avec PESTEL, PORTER, MOORE, 4 COLLISIONS, ... Plan ❺ Segmenter / Positionner / Cibler ❹ Prévoir le cycle de vie (BCG) ❻ Présenter le Business Model Compétences clefs + Valeur ajoutée + Partenaires stratégiques + Offre + Communication + Distribution + Clients © copyright, merkapt, 2009
  107. 107. A vous de jouer ! 28 mai 2 juillet © copyright, merkapt, 2009

×