Rapport la Cantine

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Le rapport de Silicon Sentier sur l'aventure de la Cantine à Paris, et une étude sur de nombreux espaces de co-working dans le monde.

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Rapport la Cantine

  1. 1. 3ème Comité de pilotage, La Cantine, 26 octobre 2009 Action d’évaluation et de diffusion de la plateforme d’innovation «!La Cantine par Silicon Sentier!» Réalisée par Soutenue par
  2. 2. Seront abordés aujourd’hui les points suivants: 1.! Les nouveaux espaces de travail et collaboration. Analyse et enseignements. 2.! Les enseignements tirés de La Cantine par Silicon Sentier 3.! Pourquoi d’autres Cantines en régions, et pourquoi un réseau de Cantines? 4.! De l’idée d’un réseau 5.! Programme de préfiguration et de lancement du réseau 10 minutes de questions et discussions entre chaque partie
  3. 3. PARTIE 1 Les nouveaux espaces de travail et collaboration. Analyse et enseignements. Page 7 à 13
  4. 4. Nouveaux modes d’organisation du travail •! Une série de transformations dans les modes d’organisation intra et inter entreprise afin de répondre aux exigences concurrentielles en matière d’innovation. •! Deux changements principaux : –! Sur le fond: Ce sont les informations, les idées et la créativité qui créent la valeur ajoutée: –! Sur la forme: Mode d’organisation hiérarchique ! mode d’organisation en réseau •! Principe de concurrence (compétition) et celui de collaboration (coopération) se retrouvent dans l’écosystème sous une «! association de comportements d’alliance stratégique!» qui s’inscrivent dans un processus de coopétition •! Présentant une alternative croissante et opérationnelle, les espaces de co- working réunissent les conditions matérielles (espaces, équipement de travail, etc.) ainsi qu’immatérielle (réseau, savoir, etc.) à ces nouveaux modes d’organisation du travail. 4
  5. 5. Organisation traditionnelle du travail: .&,'/.#/%$,3/,<=,>,?@= 9h–17h !! !"#$%&'()*#+,-./0,12%#$,3&"0,.$0,$0-&'$0,-%*)+0,4.$,325*'*.$,$#,.$,#%&)&*.6,, !! 78$0-&'$,-/9.*','255$,.*$/,3$,-&00&:$,$#;2/,38/0&:$, 5
  6. 6. !"#+:%&(2",3$0,"D!E0,3&"0,.$0,&'()*#+0,-%21$00*2""$..$0, !! A/:5$"#&(2",3$,.&,529*.*#+,3&"0,.$,#%&)&*., !! !"#$%&'(2",#2/B2/%0,-./0,12%#$,3&"0,.8$0-&'$,-%*)+,5&*0,&/00*,3&"0,.8$0-&'$,-/9.*',C,#%&)$%0,.$0,"D!E0, 6
  7. 7. A/:5$"#&(2",3$,.&,529*.*#+,3&"0,.$0,-%&(J/$0,-%21$00*2""$..$0, 24h !! F0-&'$0,-/9.*'0,&''$/*..$"#,3$,-./0,$",-./0,.$0,#%&)&*..$/%0,$",529*.*#+,4G5221$%H6, !! A'()*#+0,-%21$00*2""$..$0,5$"+$0,C,#%&)$%0,.$0,%+0$&/I,4#$'="*J/$0,$#,02'*&.$06, 7
  8. 8. K2/)$&/I,$0-&'$0,, !! K2/)$&/I,$0-&'$0,=L9%*3$0M,0$5*N-/9.*'0,38*"#$%&'(2"O,.$0,($%0N.*$/I, !! 7$0,'2P2%Q*":,0-&'$,'2"0(#/$"#,/",$I$5-.$,0*:"*R'&(1,3$,'$S$,J/T#$,38/"$,&.#$%"&()$,&/,9/%$&/M,&*"0*, J/8&/I,$0-&'$0,0#%*'#$5$"#,-/9.*'0,2/,-%*)+0U, 8
  9. 9. Tiers-lieux: plus qu’un espace physique •! Le terme «! tiers-lieu! » est employé pour désigner les nouveaux espaces, de travail collaboratif, –! Sont semi-publics , ne sont ni des bureaux, ni des cafés mais qui accueillent de plus en plus les activités socioprofessionnelles. –! Ont toujours existé,! en tant que forme spécifique de configuration spatiale aspirant à un environnement social différent de celui de l’espace privé (le domicile et le travail) et celui public (la rue, le parc) –! Permettent les rencontres informelles et favorisant la créativité des interactions sociales, notamment à travers l’ouverture, la flexibilité, la viabilité, la convivialité et l’accessibilité •! Ce sont des lieux dits « de passage » et de croisement des réseau qui permettent et la croissance des communautés Plus qu’une simple caractéristique spatiale, les tiers-lieux sont donc en grande partie le produit des relations humaines, des interactions créatives et des modes d’organisation sociale et professionnelle dominant les sociétés contemporaines (ex. Jelly). 9
  10. 10. Les quatre dimensions des coworking space Dimension économique Dimension spatiale/ •! Mutualisation des ressources matérielles et territoriale immatérielles •! Importance de l’interactivité et de l’environnement social dans le monde nomade et hyperconnecté •! Motivation initiale de partager les moyens pour survivre individuellement •! Jonction de différents réseaux socioprofessionnels (re)génèrent un « localisme cosmopolite » (ex. •! Collaboration et interaction comme stratégie pour systèmes productifs locaux, grappes d’entreprise, atteindre des buts lucratifs clusters comme résonances de l’effet de proximité) •! Concept de co-working utilisé soit dans le cadre de •! Territoires de la créativité qui encadrent / location d’espace(perspective commerciale), soit accélèrent les processus de sérendipité en favorisant comme un atout pour économiser des coûts pour les rencontres hasardeuses et non-linéaires investir dans d’autres actions utiles pour la croissance Dimension culturelle Dimension •! Mouvement socioculturel dans lequel la socioprofessionnelle collaboration est le lien structurant de la communauté •! Modes de travail plus flexible afin d’améliorer les conditions de la créativité et de (par) l’interaction •! Collaboration pas uniquement une fin en soi mais un mode d’organisation intrinsèquement lié au lieu •! Espaces de co-working : un cadre de travail approprié aux travailleurs en mobilité •! Influence des communautés de l’open source : assimilation de la « culture du libre » •! Accent mis sur le réseau social qui se forme autour de l’organisation du travail et/ou de l’espace •! Une série de valeurs et de principes liés au partage et à l’ouverture: “coworkers of the world, unite!” 10
  11. 11. Espaces de co-working dans le monde 11
  12. 12. Réseaux de co-working 12
  13. 13. Benchmark des espaces de coworking 13
  14. 14. Remarques méthodologiques •! Deux modes d’enquête de terrain ont été employés: –! Veille continue sur l’activité menée par ces lieux –! Questionnaire réalisé en ligne, dédié aux fondateurs/gérants des espaces les plus actifs et représentatifs repérés à l’avance •! Les modes de gouvernance ont été déduits à travers une série d’indicateurs –! Autodéfinition des fondateurs/gérants de ces espaces, –! Nombre et activités des personnes travaillant dans l’équipe, nombre de personne prennant les décisions relatives au fonctionnement de l’espace, –! Type d’activité d’animation, d’activité à but non-lucratif et les types de partenariat pour ces activités, •! Représentativité de l’échantillon –! Lieux de travail et de rencontre, ouverts au public –! Lieux suffisamment structurés pour proposer un site internet dans lequel leur activité peut être suivie –! Représentativité de la forte concentration aux Etats-Unis. 14
  15. 15. •! Ce modèle alternatif d’organisation du travail est fondé et porté essentiellement par des travailleurs indépendants, des entrepreneurs, des collectifs, des artistes. •! Le public de ces co-working space est essentiellement constitué de développeurs, designers, consultants, écrivains/rédacteurs, artistes. Il existe cependant une double dynamique : –! celle des coworkeurs au quotidien et, –! celle des participants aux évènements ponctuels. 15
  16. 16. En plus d’être des lieux de partage et de travail, la plupart des espaces de co-working de notre échantillon sont aussi des lieux d’évènement, où des communautés spécifiques organisent, participent et se rassemblent, partagent leurs savoirs et compétences professionnelles Ce sont les évènements qui rassemblent ponctuellement un grand nombre de personne qui partagent les mêmes intérêts (selon les thèmes de ces évènements) et qui d’une certaine manière permettent de tisser des réseaux sociaux autour des activités professionnelles. 16
  17. 17. Le lieu est cohabité par un plus petit nombre de coworkers qui se rencontrent et se connaissent sur une durée plus longue et potentiellement collaborent sur des projets. 17
  18. 18. •! Chaque espace s’adapte à son environnement socioculturel ainsi qu’aux spécificités des réseaux locaux et des activités économiques du territoire sur lequel il est implémenté. •! Les modèles de gouvernance sont donc multiples: il existe autant de modèles valables que de coworking space. •! Néanmoins, nous avons identifié 3 critères de différenciation entre les coworking space: 1.Structure fondatrice 2.Profit eco/bénef social 3.Intégration des communautés Modèle de propriété Profit économique est Coeur des modèles de nécessaire gouvernance Statut et stratégie du fondateur Réinvestir dans la capital humain et réseau (bottom-up / top-down) communauté? ! buts lucratifs Motivation ! Action Complémentarité, interdépendance Relation / esprit « Raison sociale » collaboratif (confiance) Profit: terme polyvalent 18
  19. 19. –! Complexité du “dispositif” du coworking: il ne peut engager le profit sans la communauté et vice versa. –! Il met en œuvre un continuum construit sur une équilibre délicate entre le capital humain et le capital économique. 19
  20. 20. Modèle coopératif Modèle franchisé Modèle communautaire Tous les travailleurs sont responsables du Priorité des dimension lieu et sont considérés comme les « Clients » considérés comme économique et spatiale propriétaires propriétaires Fonctionnement sur la base Espace d’entreprenariat : accent mis sur Communauté en soi se crée d’un intérêt économique / la dimension sociale des relations et autour du lieu: structuration commercial (location des activités professionnelles plutôt “bottom-up” postes de travail + paiement des services associés) Fonctions d’incubateur et/ou de Facilite les collaborations catalyseur pour les communautés: socioprofessionnelles en Rentabilité positive (co- approche “top-down” vis-à-vis des formant des micros- working space fonctionne processus d’innovation entreprises informelles comme un service quelconque, type café ou pub dédié aux Notion de réseau mise en valeur à besoins immédiats) et Collectif d’indépendant travers les activités d’animation et travaillant dans le même négative (ressources sont événementielles mutualisées) espace (bureau où l’on peut choisir ses collègues) Objectif de soutenir indépendants, Dimensions sociales et entreprenariat en contribuant à communautaires quasi- l’animation de la communauté : activités Formalisation et absentes commerciales restent une motivation spécialisation (ex. espaces « secondaire laboratoire » ou récréatifs) " Modèle économique marchand comme celui d’une " Equilibre entre le modèle " Modèle économique entreprise ou d’un café, soit économique marchand et non- principalement non- à une mutualisation de marchand: profit exploité dans et marchand prenant compte l’espace afin de réduire les par le réseau socioprofessionnel qui les activités marchandes. coûts, soit une prestation de se créé et recréé autour de Profit, s’il existe, est service. l’espace. Capital économique exploité dans et par la converti, par l‘animation / communauté. événement, en socioprofessionnel 20
  21. 21. •! Un modèle qui traverse le coopératif et le communautaire –! Les dimensions « Structuration », « Animation », « Communauté » sont présentes. –! Les revenus générés par l’exploitation commerciale du lieu sont réinvestis soit dans La Cantine même, soit dans des projets portés par les communautés. •! Un coworking space particulier : –! Gouvernance: partenaires publics et privés –! Animation: une équipe dédiée et flexible ayant l’expérience des formats d’animation originaux –! Trois types de public : •! les adhérents du Silicon Sentier, l’association porteuse, •! les coworkers, pas forcement adhérents de l’association. •! Les participants aux événements. •! Les producteurs d’événements 21
  22. 22. 22
  23. 23. PARTIE 2 Enseignements tirés de La Cantine par Silicon Sentier Page 14 à 18
  24. 24. Répartition et typologie des événements à La Cantine En chiffres:
  25. 25. Un modèle économique spécifique mélant public et privé En 2009: Charges: 490 000 euros annuels Revenus: 493 000 euros annuels •! Dont 333 000 euros annuels de revenus privés d’exploitation et de sponsoring. •! Dont 160 000 euros annuels de subventions publiques issues de Région Ile-de-France, Ville de Paris, Cap Digital. Exigence forte, au quotidien, de générer des revenus privés d’exploitation MAIS Nécessité de réduire cette tension en augmentant les subventions publiques POUR Augmenter « marges de manœuvre créative » et créer de la valeur
  26. 26. La dynamique “Marchande” et “Non marchande” Livraison de la prestation de service Secteur marchand Demande entrante «!simple!» Chef de location d’espace Devis Facturation de Projet De l’ordre de 20% de demande entrantes Resp. La Cantine «!simples!» nécessitant un accompagnement de Silicon Sentier Flux entrant Ecosystème Demande d’appui à Chef Membres de La Cantine par l’organisation d’événements de Projet de Silicon Sentier Silicon Sentier Secteur non marchand thématiques Création de valeurs Ingénierie et Micro-sponsoring par montage du projet, les membres et/ou de l’événement l’ecosystème Réalisation collaborative du projet
  27. 27. Les dynamiques à l’oeuvre à La Cantine Une manière de Une manière de se Un mode de vie: DYNAMIQUES travailler: rassembler: Hyperconnecté – Mobilité CULTURELLES Collectif – contributif Tribu – Communauté réseaux sociaux – Ouverture et partage Système de valeurs partagé «!devices!» (open source) Faire ensemble un S’impliquer dans le Créer à La Cantine événement à La Cantine Silicon Sentier Fondateurs DYNAMIQUES Collaborateurs Type de relation: Adhérent Type de relation: COLLECTIVES affichage de partenariats, engagement fort, Type de relation: relations associatives, création Logique adhésion, enjeu commercial, participation à la vie de d’association, partenariats, amorçage de coproduction, .. l’association dynamiques collectives Participer à un Utiliser La Cantine S’informer à La évènement DYNAMIQUES Cantine INDIVIDUELLES Spectateur Participant !Client Type de relation: Type de relation: Type de relation: Rencontre, échange, Connexion quasi nulle Connexion quasi nulle
  28. 28. Silicon Sentier travaille l’émérgence grace à La Cantine •! Le collectif peut produire soit: un événement, un projet de R&D, une Spin off association, une entreprise. E M E Diversification •! Silicon Sentier sollicité pour contribuer à la création de Co-hacking space, pépinière, à l’essaimage des Cantine, FabLab. R G E •! Matérialiser une idée en un projet prégnant, structuré par un collectif N Amorçage légitime. •! Silicon Sentier met à disposition des ressources matérielles et immatérielles. C E •! La Cantine, lieu de référence pour un secteur, lieu inscrit sur le territoire. Détection •! Foisonnement d’événements, de rencontres, à l’intérieur de ses murs. •! Silicon Sentier permanent du lieu détecte les idées et les tendances.
  29. 29. PARTIE 3 Pourquoi d’autres Cantines en régions, et pourquoi un réseau de Cantines? Page 20 à 28
  30. 30. Rappel des objectifs liés à l’étude •! A partir du modèle « la Cantine par Silicon Sentier » : tirer les enseignements et définir les valeurs et les fonctionnements reproductibles •! Apporter, au travers d’une dynamique collective interterritoriale, de la cohérence à l’ensemble des projets, et dans le respect de leurs spécificités => idée émergente d’un label •! Eprouver l’idée d’un outil d’animation de réseau interterritorial => à travers l’idée d’un réseau des Cantines, et d’une programmation partagée 30
  31. 31. Rappel de l’implantation des projets en cours 31
  32. 32. Les raisons spécifiques à chacun et communes à tous Favoriser l’innovation ouverte, et soutenir les nouveaux modes de travail •!Volonté d’animer la filière «!différemment!» : renforcer les transversalités, les collaborations avec la recherche, les publics usagers, la culture, le secteur associatif… •!Faire travailler les entrepreneurs «!hors les murs!», créer un flux permanent de rencontres, entre grands comptes et PME, entre porteurs de projets, chercheurs, industriels •!Proposer des « murs » aux travailleurs indépendants, travailleurs nomades Renforcer l’identité de la filière TIC, la visibilité des entreprises, la compétitivité des territoires •!Un lieu physique qui matérialise la filière du numérique (multiforme), et qui met en valeur les acteurs locaux •!Une vitrine de l’innovation (lieu de démonstration, de tests des produits, des services), et un lieu de proximité directe avec les publics « usagers » ; •!Une mise en visibilité des métiers et des savoir-faire de chacun des territoires •!Une forme d’animation dynamisant le développement économique ; Pour renforcer les coopérations croisées, les dynamiques interterritoriales •!Favoriser la circulation des idées, des innovations •!Aider des projets d’envergure à prendre forme entre plusieurs territoires, •!Mutualiser les moyens, les outils •!Enrichir collectivement et partager la « programmation » (veille, événements, tendances technologiques, personnalités, etc.) •!Emulation territoriale, économique, technologique. => Chaque projet de lieu renforce les autres … 32
  33. 33. Les différences apparentes Le portage envisagé Associations d’entrepreneurs, associations agissant dans le champ de l’e- inclusion / de la création numérique / du graphisme et design, pôles de compétitivité, acteurs publics (agglomérations, régions) Les partenaires associés Associations / Recherche / Formation supérieure / Les entreprises concernées Orientations données par les grands comptes, pré-dominance de certains secteurs d’activités, de recherche L’implantation du lieu et le rayonnement géographique Implantation en centre ville / en périphérie = accessibilité variable Rayonnement à l’échelle d’une agglomération, d’un département, d’une ville = densité et proximité variables => Des différences encore peu « incarnées », qui se révèleront au fur et à mesure de la mise en œuvre des espaces en régions, et des partenariats contractés 33
  34. 34. Un label pour affirmer des valeurs, et partager des modes d’animation 34
  35. 35. Les critères attachés au label 1 - Un lieu aux multiples fonctions et une modularité de l’espace •!un espace de convivialité type café, ouvert et accessible au plus grand nombre. •!Des salles de réunions. •!Des espaces de travail partagé (espace de co-working ouvert à la location). •!Un espace de démonstration de technologies. 2 - Une animation structurée •!Une équipe d’animation dédiée (+ d’1 personne). •!Une diversité de formats d’animation (conférence, ateliers de travail, barcamp, petit déjeuner débat, etc. •!Un accompagnement personnalisé des porteurs de projet. •!Une programmation de contenus de qualité. •!Une implication dans le futur réseau des cantines. 3 – Une ouverture vers une diversité de publics Représentatifs de la chaîne de la filière, et son ecosystème (porteurs de projet, chefs d’entreprise, développeurs, communicants, journalistes, graphistes, designers, chercheurs, commerciaux, bloggueurs, étudiants etc.) 35
  36. 36. Les critères attachés au label 4 - Un porteur / animateur fédérateur •! Légitimité du porteur basée sur son ancienneté, son statut, son caractère représentatif et fédérateur. •! Doit faire prévaloir l’intérêt général et non pas les intérêts spécifiques. 5 - Une gouvernance multipartenariale du dispositif •! Une gouvernance construite au croisement des acteurs publics, privés, associatifs et de la recherche. 6 - Un modèle économique mixte •! Basé sur des revenus propres, subventionnements publics, privés, •! Adapté aux évolutions des flux, et des animations. •! Importance des fonds publics pour garantir l’intérêt général. 36
  37. 37. Les critères attachés au label Les indicateurs d’activité •! Un nombre d’événements minimum •! Une qualification des participants. •! Un taux de remplissage atteint (générer du flux). •! Un certain nombre de projets accompagnés comprenant un suivi quantitatif et •! qualitatif. •! Une ou plusieurs tendances, des idées fortes à faire ressortir Les droits et devoirs attachés au label •! S’investir dans le futur réseau des Cantines (cotisation ou participation équivalente). •! Etre présent dans le cadre des dispositifs de gouvernance, avec un principe : « •! un lieu, une voix » •! Participer à et bénéficier d’une programmation tournante (circulation des intervenants, des manifestations, etc.). Chaque Cantine, devra proposer au moins un événement par an qui circulera dans le réseau des Cantines. •! Droit d’entrée et de services dans chacun des lieux labellisés «!La Cantine!» •! Solution de visioconférence partagée 37
  38. 38. PARTIE 4 De l’idée d’un réseau
  39. 39. Fédérer les acteurs autour d’une association Pour faire jouer les synergies : -! Construire une programmation annuelle partagée. -! Partager la veille et l’identification des innovations émergentes. -! Construire une base de données adhérents partagée, offrant une cartographie en temps réel des compétences métiers par territoires, et pourquoi pas à terme un place de marché (offres d’emploi ?) -! Partager des outils de communication (visioconférence) et des outils de gestion (outil de reporting), des outils de réseau (réseau social). Pour dynamiser le développement économique : -! Assurer une veille sur les opportunités d’appel à projets nationaux et européens. -! Venir en soutien aux dispositifs labellisés Cantine pour le montage de dossier, la recherche de financement, etc.! -! Assurer une visibilité et une représentativité auprès des instances nationales. -! Emulation territoriale, économique et technologique. 39
  40. 40. Proposer un mode de gouvernance équitable et structurant -! « Un espace une voix »? -! un président élu pour un an? -! un vice-président qui succède au président en place l’année suivante? -! un secrétaire général!: pour commencer le secrétaire pourra être issu d’un des lieux labellisés cantine, puis il pourra à terme être permanent de l’association dédiée? 40
  41. 41. Ouvrir le réseau à d’autres partenaires Penser dès l’amont l’hybridation du réseau (innovation ouverte) Le Réseau Echangeur, la FING, le réseau des Carrefours des possibles, les réseaux des Mobile Monday, La Ruche, ETD, ACIDD, ECOTER, Réseau Idéal Mais aussi : les chambres de commerce et d’industrie, les écoles de Design, les associations de création numérique, etc. Les espaces de co-working américains, londoniens, les FabLab, etc. Anticiper les modes de collaboration, de partenariat Collaborations rapprochées, conventions de partenariat, constitution d’un « collège de partenaires », membre du réseau à part entière et éligible au conseil d’administration … ? 41
  42. 42. PARTIE 5 Programme de préfiguration et de lancement du réseau Page 28 à 30
  43. 43. Programme de préfiguration et de lancement du réseau Six mois de travail collectif, réunissant les projets les plus avancés: Définissant : -! les objectifs de l’association -! ses statuts, -! les outils mutualisés (cahier des charges) de réseau, de gestion, de communication à distance -! les modes de partenariats spécifiques, et les acteurs et réseaux partenaires -! Un nom pour « le réseau » Identifiant les sponsoring privés, mécénats, subventionnements publics, nationaux et européens possibles. Aidant les projets locaux à voir le jour, en mutualisant les informations, les éléments de diagnostics, les argumentaires… Préparant la communication et le lancement de ce projet d’animation interterritoriale du réseau des « cantines ». 43
  44. 44. ANNEXES 1 Détail de l’analyse des 16 Coworking
  45. 45. Indyhall Philadelphie, E.U. Instances Ecoles & Aucun Association Entreprises Start-ups Clusters Particuliers Autre Publics universités L'espace Les évènements Les projets
  46. 46. New York City New York, E.U. Instances Ecoles & Aucun Association Entreprises Start-ups Clusters Particuliers Autre Publics universités L'espace Les évènements Les projets
  47. 47. Citizenspace San Francisco, E.U. Instances Ecoles & Aucun Association Entreprises Start-ups Clusters Particuliers Autre Publics universités L'espace Les évènements Les projets
  48. 48. Parisoma San Francisco, E.U. Instances Ecoles & Aucun Association Entreprises Start-ups Clusters Particuliers Autre Publics universités L'espace Les évènements Les projets
  49. 49. Affinity Lab. Washington D.C., E.U. Instances Ecoles & Aucun Association Entreprises Start-ups Clusters Particuliers Autre Publics universités L'espace Les évènements Les projets
  50. 50. Gangplank Phoenix, E.U. Instances Ecoles & Aucun Association Entreprises Start-ups Clusters Particuliers Autre Publics universités L'espace Les évènements Les projets
  51. 51. Ignition Alley Atlanta, E.U. Instances Ecoles & Aucun Association Entreprises Start-ups Clusters Particuliers Autre Publics universités L'espace Les évènements Les projets
  52. 52. Station C Montreal, Canada Instances Ecoles & Aucun Association Entreprises Start-ups Clusters Particuliers Autre Publics universités L'espace Les évènements Les projets
  53. 53. Co-work central Buenos Aires, Argentine Instances Ecoles & Aucun Association Entreprises Start-ups Clusters Particuliers Autre Publics universités L'espace Les évènements Les projets
  54. 54. CoWo Milano Milan, Italie Instances Ecoles & Aucun Association Entreprises Start-ups Clusters Particuliers Autre Publics universités L'espace Les évènements Les projets
  55. 55. The Hub Kings Londres, Angleterre Instances Ecoles & Aucun Association Entreprises Start-ups Clusters Particuliers Autre Publics universités L'espace Les évènements Les projets
  56. 56. L-Office Budapest, Hongrie Instances Ecoles & Aucun Association Entreprises Start-ups Clusters Particuliers Autre Publics universités L'espace Les évènements Les projets
  57. 57. X1 Kharkov, Ukraine Instances Ecoles & Aucun Association Entreprises Start-ups Clusters Particuliers Autre Publics universités L'espace Les évènements Les projets
  58. 58. Eclau Lausanne, Suisse Instances Ecoles & Aucun Association Entreprises Start-ups Clusters Particuliers Autre Publics universités L'espace Les évènements Les projets
  59. 59. Nomadz La Haye, Pays-Bas Instances Ecoles & Aucun Association Entreprises Start-ups Clusters Particuliers Autre Publics universités L'espace Les évènements Les projets
  60. 60. Micro office Moscou, Russie Instances Ecoles & Aucun Association Entreprises Start-ups Clusters Particuliers Autre Publics universités L'espace Les évènements Les projets
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