Les nouvelles frontières de l’Open innovation

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Le rapport d'Entreprise Globale sur les « Les nouvelles frontières de l’Open innovation ». …

Le rapport d'Entreprise Globale sur les « Les nouvelles frontières de l’Open innovation ».

Source : http://www.entrepriseglobale.biz/2012/01/27/sortie-du-rapport-les-nouvelles-frontieres-de-lopen-innovation

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  • 1. Les nouvelles frontièresde l’open innovationJean-Yves Huwart / Entreprise GlobaleEn partenariat avec Awex
  • 2. Rapport Open Innovation / AwexTable des matières1. Pourquoi l’open innovation p4 La genèse de l’industrialisation de l’innovation p4 Les laboratoires-citadelles des années 1960 p5 L’ouverture comme réponse à la complexité p6 Sous-traitance et marché de la propriété intellectuelle p6 2012, un plus grand besoin d‘ouverture, encore… p9 “Pourquoi l’open innovation s’impose chez nous?” : Interview - Didier Malherbe, Administrateur délégué UCB Belgique p122. Une approche à multiples facettes p15 Glissement de paradigme p15 Les différents visages de l’open innovation p16 Définitions souples et restrictives p183. Une brève cartographie de l’open innovation p21 Clusters et pôles de compétitivité p21 C.E.S.A.R – Porto Digital (Recife, Brésil) p23 L’innovation avec les fournisseurs p25 Atol rapatrie sa production en France pour co-innover avec ses sous-traitants p27 Innovation avec les concurrents p28 Un modèle de co-opétition dans le secteur des panneaux solaires p29 Idea Markets et communautés d’innovation p30 Precyse reçoit 33 suggestions utiles collectées en 90 jours p32 La co-création et le crowdsourcing p33 Tchibo-Ideas.de, un exemple de co-création C2C p35 Le Henkel innovation Challenge : un concours d’innovation sur les réseaux sociaux p36 Le Pepsi Refresh Project : co-innover dans le domaine du marketing p37 Swisscom Labs : « user-driven innovation » p39 Une grande marge de progression en matière d’open innovation dans de très nombreux secteurs p40p2
  • 3. Rapport Open Innovation / Awex4. Un état d’esprit approprié p41 L’importance d’un cadre de confiance – L’exemple de l’accord Texas A&M / Awex p42 Le rôle positif des « connecteurs » p45 Comment Xerox pratique l’open innovation de six façons différentes et simultanées p475. Les PME et l’open innovation p49 “Le PME ont tout à gagner de l’open innovation, même si elles ne doivent pas oublier d’être prudentes”: Interview - Jeffrey Baumgartner, consultant-expert de l’innovation collaborative dans les PME : p49 Internalisation de la R&D des PME p52 L’influence du modèle open source p53 Les petites structures sont comme des grandes grâce au crowdsourcing p55ConCLuSIon p58Photo de couverture : Fiat Mio CCSource : Fiatmio.brp3
  • 4. Rapport Open Innovation / Awex1. Pourquoi l’open innovation“SI vouS vouLEz METTRE LE DoIGT SuR DE GRAnDES IDéES,vouS DEvEz En AvoIR bEAuCouP.” Thomas EdisonLA GEnèSE DE L’InDuSTRIALISATIon DE L’InnovATIonThomas Edison, né en 1847, fut l’un des innovateurs les plus prolifiques de l’ère moderne.L’Humanité lui doit les téléscripteurs, les micros pour les premiers téléphones, le phonographeou, bien sûr, l’ampoule électrique. Les historiens s’entendent pour dire qu’Edison est à l’orgine del’industrialisation de l’innovation.Au cours de sa carrière, Edison déposa plus d’un millier de brevets.Cette fécondité, l’inventeur la doit à une curiosité sans borne. Edison avait l’habitude de collaboreravec des acteurs très divers dans les domaines tant scientifiques qu’économiques et politiques. Ledestin d’Edison n’aurait jamais été le même si ce dernier n’avait systématiquement associé à ses L’un des premiers prototypes d’ampouleexplorations des partenaires tiers. à incandescence développé par Thomas EdisonTout au long de sa vie, l’inventeur américain n’envisagea jamais l’innovation comme une démarchepurement isolée1. S’il fut bien un impulseur, ses inventions ont la plupart du temps bénéficié desinputs de collaborateurs brillants dont il s’entourait et de partenaires extérieurs. Les biographiesde Thomas Edison racontent ainsi qu’il passait une grande partie de ses journées et de ses soiréesà réseauter avec autant de personnes que possible.Pour l’ampoule à incandescence2, Thomas Edison partit d’un prototypes vieux de vingt ans qu’ilpersista sans relâche à améliorer. Au bout de quelque 6.000 essais différents et un an et demi detravail, Edison trouva la solution3.L’inventeur ne s’arrêta toutefois pas en chemin. Sans un réseau électrique et un parc degénérateurs, l’ampoule à incendescence n’avait aucun intérêt.Thomas Edison s’associa donc avec des experts en réseau et des industriels pour mettre au pointle premier réseau électrique intégral.non seulement il mit au point une technologie nouvelle. Mais grâce à ses contacts, il putégalement contribuer à bâtir l’ensemble de la filière électrique. L’aventure du téléscripteur, du1 Même si, avec plus de 60 chercheurs sous sa responsabilité directe à Menlo Park, dans l’Etat du new Jersey, Thomas Edison a créé le premier laboratoire industriel de l’Histoire.2 Invention qui rendit la première Edison célèbre.3 problème des prototypes d’ampoules précédants était que la durée de vie du filament n’était que de quelques heures. L’invention était donc inexploitable en situation d’utilisation réelle. En utilisant de la fibre de bambou, il put porter la durée de vie du filament d’une ampoule à plus de 600 heures. Cette dernière devenait ainsi commercialisable.p4
  • 5. Rapport Open Innovation / Awexphonographe voire même du cinéma furent à peine différentes.A la fin de sa vie, Thomas Edison dirigeait un empire industriel ainsi que l’un des plus importantsregroupements de scientifiques et d’ingénieurs du globe.LES LAboRAToIRES-CITADELLES DES AnnéES 1960A partir de l’époque Edison, les activités d’innovation au sein des entreprises se sontprofessionnalisées.L’image d’Epinal du savant génial et échevelé, enfermé jour et nuit dans son laboratoire, alaissé la place à des équipes organisées. La recherche s’est organisée autour de protocoles. Desdépartements Innovation à part entière ont vu le jour dans les organisations industrielles, avecleurs propres budgets, leurs propres recrutements, dans lesquels furent logées les tâches relativesà la recherche et à l’innovation. La recherche s’est “taylorisée”.Ce faisant, toutefois, les équipes spécifiquement dédiées à l’innovation se sont parfois isolées dureste de l’organisation.Les tâches liées à l’innovation furent réservées à des profils d’employés et de cadres biendéfinis et identifiés au sein de l’organisation, et non à l’ensemble des salariés. Encore moinsà des intervenants extérieurs. Les départements d’innovation se sont transformés en citadelle,protégeant des cohortes de chercheurs isolés du monde extérieur.Cette évolution correspondait alors, à un contexte historique. Les priorités étaient dissemblables.En période de forte croissance, en effet, dans les années 50 et 60, l’enjeu, pour la plupart desentreprises industrielles, était de conquérir de nouveaux marchés de masse. La concurrence étaitmoins rude. L’environnement économique était plus prévisible. Les entreprises pouvaient gérerleur processus d’innovation de façon linéaire, en se basant sur simple analyse des rapports coût/bénéfice.A partir des années 70, toutefois, la crise est apparue. Le contexte économique s’est durci. Lesprojets d’innovation ont été dotés d’échéances plus précises. Des objectifs à plus court terme sesont imposés.Dans les années 80, les principes de la gestion de la qualité inspirés du « miracle » industrieljaponais ont intégré les méthodes de gestion de l’innovation des entreprises européennes etaméricaines. L’amélioration de la qualité et des performances des produits existants est devenuel’une des priorités des labos et des ingénieurs.Avec l’intensification de la mondialisation, dans les années 90, les entreprises ont investi dansdes systèmes sophistiqués visant à raccourcir les distances entre leurs clients et leurs fournisseursp5
  • 6. Rapport Open Innovation / Awex(optimisation de la supply chain). La priorité en matière d’innovation a glissé vers la recherche desréductions de coûts, aux dépens, parfois, de l’innovation de produits.L’ouvERTuRE CoMME RéPonSE à LA CoMPLEXITéL’économie et les processus industriels n’ont cessé, depuis, de se complexifier.La digitalisation de l’information a accéléré les cycles d’innovation, dans le même temps qu’ellerendait les consommateurs plus critiques. De nou acteurs ont pris leur essor en Asie et dansd’autres pays émergents.Les marchés sont devenus plus concurrentiels et plus volatiles. Les offres de produits se sontenrichies. Dans les produits alimentaires, les boissons, les céréales ou les articles de confection,par exemple, la variété des articles proposée aux consommateurs augmente de 25% par an1.En 2010, les fabricants de combinés portables commercialisaient 900 modèles différents detéléphones portables en plus qu’en 2001…Les technologies sont plus complexes. un « Smartphone » moderne est couvert pas près de 300brevets différents, dans des domaines très variables qui vont des modules radios à la structureinformatique ou aux économiseurs de batteries.Cette inflation de nouveaux produits toujours plus intégrés nécessite, désormais, des approchesmultidisciplinaires.Pour les entreprises s’arc-boutant sur la maîtrise de A à z, en interne, de leurs processusd’innovation, les choses sont devenues plus compliquées. En même temps, elles sont tenues,pour rester compétitives, de garder contact avec des matières toujours plus hétéroclites.L’unique moyen, pour nombre d’entre elles, de relever les défis modernes de l’innovation consisteà s’ouvrir. A mettre en œuvre des collaborations. A embrasser les principes et la dynamique del’open Innovation.SouS-TRAITAnCE ET MARCHé DE LA PRoPRIéTéInTELLECTuELLECertes, l’open innovation n’est pas une nouveauté pour certaines entreprises.Depuis les années 90, certaines grandes entreprises réduisent et sous-traitent une partie de leursefforts en R&D.4 McKinsey Quarterlyp6
  • 7. Rapport Open Innovation / AwexETATS-UNIS : ÉVOLUTION DE LA PART DE LA R&D SUPPORTÉEPAR LES GRANDES ENTREPRISES DEPUIS LES ANNÉES 60 Pourcentage de la R&D A B industrielle aux mains des 90% 2,0% grandes entreprises américaines 85% (+ de 10.000 salariés) 80% 2,0% Investissements en R&D 75% des grandes entreprises en 70% pourcentage du PIB américain 65% 1,5% 60% A Pourcentage de la R&D 55% industrielle aux américain. 1,0% 50% 45% B Pourcentage du PIB américain. 40% 0,5% 1960 1970 1980 1990 2000 2010Source : Open Innovation in Europe effects, determinants and Policy, Oslo, July 19th 2011Les investisseurs financiers ont incité les capitaines d’industrie à se détourner du modèle duconglomérat industriel, pour se concentrer sur certaines tâches plus spécifiques.Ainsi, aux Etats-unis, la part des dépenses R&D assumées par les entreprises de plus de 10.000employés a fondu, entre 1990 et 2000, de 77% à 53% du total de dépenses de R&D dans l’industrieaméricaine (voir graphique). Les investissements en R&D au sens large ont néanmoins continuéde croître.Selon les cas, l’ouverture des processus d’innovation s’est toutefois opérée de façon très différente.Dans certains secteurs, comme les technologies de l’information ou les biotechnologies, ledéveloppement rapide du marché du capital-risque permit de transférer une partie du risqued’innovation vers des petites structures agiles et très innovantes (startups, spinoffs, etc.).Dans l’automobile, l’électronique ou l’aéronautique, les fournisseurs de composants et de piècesdétachées ont, eux, été invités par leurs donneurs d’ordre à prendre en charge une partie des fraisde développement.L’innovation est devenue, pour ces sous-traitants, une composante essentielle de leur relationcontractuelle avec les grands ensembliers. Le mouvement d’externalisation de quelques grandesmarques a permis aux fournisseurs, comme valéo, Delphi, HTC ou FlexTronics, de se transformeren véritables multinationales, au point, parfois, de renverser le rapport de force. Les fournisseursde premier ou second rang fixent désormais souvent le tempo de l’innovation de leurs clientsconstructeurs.Parallèlement, un marché de la propriété intellectuelle s’est développé.En Europe, 17% des brevets déposés par les entreprises ne sont pas exploités. Plutôt que delaisser ces actifs dormir dans les tiroirs, leurs propriétaires les ont mis en vente.5 Les Programmes-cadres pour la recherche et le développement technologique sont pluri-annuels (FP1,.. FP6, FP7, etc.). Le premier a démarré en 1984 et s’est clôturé en 1988. Il était doté de 3,5 milliards d’euros. Le FP8 s’étalera de 2014 à 2020 et devrait être crédité de 80 milliards d’euros.6 Les critères d’attribution des fonds impose la formation de consortia incluant la participation d’acteurs venus de plusieurs Etats membres différents.p7
  • 8. Rapport Open Innovation / Awexun shopping de la propriété intellectuelle s’est ainsi développé. Les universités, elles-mêmes, ontadopté des stratégies de vente ou de cession des technologies développées en leur sein, via lacommercialisation de licences et/ou de royalties.Les autorités publiques, pour leur part, ont encouragé le déploiement, au niveau local, depôles scientifiques et de recherche spécialisés, afin de compenser les dégâts causés par ladésindustrialisation de larges zones économiques d’Europe ou d’Amérique du nord. Les centresde recherche, les clusters, les partenariats publics-privés avec les universités, les contrats derecherche, les chèques-innovation et autres instruments de soutien à l’innovation ont ainsi vu lerôle au fur et à mesure des années.En Europe, le renforcement du rôle des fonds européens de soutien à l’innovation et à la recherche,comme le Programme Cadre Européen5, a stimulé la mise en place de collaborations structurellesentre les opérateurs de différents Etats membres6. Le réseau européen EEn (Enterprise Europenetwork), par exemple, met en relation des centres d’innovation européens afin de féconder denouvelles opportunités. La recherche fondamentale et l’innovation précompétitive se retrouventintégrés dans des réseaux de partenariats englobant opérateurs privés externes.p8
  • 9. Rapport Open Innovation / Awex2012, un PLuS GRAnD bESoIn D‘ouvERTuRE,EnCoRE…Si ces évolutions récentes ont substantiellement enrichi les processus d’innovation, un nouveauchapitre semble désormais s’ouvrir.La croissance économique molle des vingt dernières années en Europe, ajoutée à l’échec relatifde la stratégie de Lisbonne 2000-20107, amène les responsables européens à envisager unenécessaire évolution des modèles d’innovation.Cette réflexion se justifie d’autant plus que le contexte économico-technologique a changé. En unpeu plus de dix ans, internet a modifié les modes d’interactions entre les acteurs. L’informationest devenue surabondante, disponible en un instant où que l’on se trouve sur le Globe.Parallèlement, le cercle des acteurs pertinents dans le domaine de l’innovation s’est élargi. Lespays émergents sont à présent des acteurs à part entière du progrès technologique mondial.Enfin, la compréhension des dynamiques propres de l’innovation a évolué et s’est affinée, cesdernières années.Longtemps, l’innovation fut perçue comme un processus linéaire. L’augmentation des dépenses enR&D, pensait-on, assurait un retour sur investissement proportionnel aux montants engagés. or,le parcours de certains pays réputés pour l’importance de leurs investissements en R&D, commela Suède ou le Japon, a montré les limites de cette vision. Malgré leurs efforts, ces derniersn’enregistrent plus de performances économiques supérieures à celles de leurs pairs, balayantainsi certaines perceptions jusque là bien ancrées.En fait, à côté de l’innovation dure (« hard »), qui recouvre les aspects liés à la technologie,à la recherche scientifique, aux essais de mise en production industrielle, l’innovation possèdeune dimension «  soft  » au moins aussi critique. Cette dernière prend en compte des aspectscomme la création de nouveaux services, le design, l’innovation de business modèle, les relationshumaines…L’innovation ne se décrète pas. Pas plus qu’elle ne se manufacture selon des recettes toutes faites.L’innovation naît d’une alchimie, faite d’essais et d’erreurs, de hasards, de recherche d’informationet de relations interpersonnelles… La proximité avec le marché accroît, par ailleurs, la qualité del’innovation. une technologie qui ne répond pas à un besoin, qui n’anticipe pas un nouvel usage,qui ne s’adapte pas à son public et à son contexte d’utilisation, perd rapidement toute valeuréconomique. Qu’importe le degré de sophistication de cette dernière.7La stratégie de Lisbonne visait à faire de l’économie européenne l’économie la plus compétitive du monde à l’horizon 2010. Faute d’indicateurs pertinents,de cohérence et de suivi effectif des mesures, cette stratégie à échoué. http://fr.wikipedia.org/wiki/Strat%C3%A9gie_de_Lisbonnep9
  • 10. Rapport Open Innovation / AwexDans ce cadre, ouvrir les processus d’innovation devient un atout.Les autorités européennes, à travers les voix des commissaires européennes respectivement encharge de la Recherche, Máire Geoghegan-Quinn, ou des Technologies numériques, nellie Kroes,commencent à défendre cette vision plus ouverte de l’innovation.nellie Kroes, par exemple, a reconnu la valeur de l’ « open source »8 dans l’économie moderne.Les navigateurs internet, reconnaît-elle, les applications mobiles, les systèmes opérationnelspour serveurs informatiques les plus populaires de la planète tournent aujourd’hui, souvent,sur des plates-formes mises au point en open source9. Sans cette forme d’innovation ouverte,le monde des nouvelles technologies tel que nous le connaissons de nos jours ne serait sansdoute pas aussi avancé. D’où la volonté de la commissaire de protéger et de mettre en avant cesapproches ouvertes.Plus largement, la digitalisation des échanges d’information concerne aujourd’hui tous les«  knowledge workers  » et donc tous les innovateurs. Ces dynamiques d’échange ouvrent denouvelles perspectives de collaboration. L’émergence des réseaux sociaux permet à des individusde se trouver dans le cadre de thématiques d’innovation partagées, indépendamment de lienspréexistants entre les structures auxquelles ils appartiennent. Ils démultiplient ainsi lesopportunités de connexion, sans prérequis sectoriels ou nécessité d’une proximité géographique10.En vue de gagner des marchés à l’étranger, les entreprises doivent être en mesure d’accroître leurscapacités de collaborer avec d’autres acteurs internationaux sur le plan de la R&D, du testing ouencore de l’exploration de nouveaux marchés.Encore une fois, ce défi nécessite une dynamique d’ouverture : ouverture des processus, ouverturedes organisations, mais aussi, ouverture des mentalités. Tout cela dans un environnementtechnologique et économique global.A côté de formes de collaboration classiques, vieilles parfois de plusieurs décennies, de nouvellespratiques émergent.Dans la prochaine partie, nous passerons en revue certaines des nouvelles approches qui sedéveloppent dans le domaine de l’open innovation. Certaines permettent d’accélérer la phasede prototypage. D’autres donnent l’occasion de recueillir plus rapidement les feedbacks desutilisateurs. Ils permettent de multiplier les partenariats qui, souvent, grâce aux réseaux, semultiplient et se traduisent par une augmentation du nombre des opportunités commerciales quise présentent dans d’autres secteurs ou d’autres pays…8 Les codes sources des logiciels sont libres d’utilisation par n’importe qui, sans frais. Et chacun peut apporter ses modifications.9 une partie de l’innovation dans le domaine informatique repose sur des communautés de développeurs indépendants qui se coordonnent sur internet pour travailler sur des projets communs dont ils ne cherchent pas à protéger les droits d’utilisation, pour se rémunérer sur la vente de licence. Leur motivation repose, en général, sur leur passion et à leur volonté d’accroître leur expérience/expertise personnelle. Ils valoriseront ensuite celle-ci, autrement (en prestant des services ou en développant d’autres produits).10 Les plus récentes initiatives de l’union européenne, telles que le « European Design Innovation Initiative (EDII)”, visent à supporter davantage l’innovation non technologique ainsi qu’une plus grande proximité entre les utilisateurs, les chercheurs, les ingénieurs et les innovateurs au sens large.p 10
  • 11. Rapport Open Innovation / Awex«  Indeed, we need to ask ourselves some pretty profound uestions about how best to fosterinnovation in the early 21st century. It may be by promoting the growing trend towards greateropenness. on the other hand, firms will inevitably vary in terms of how open they want to be,depending on their line of business. »11 Máire Geoghegan-Quinn« (…) I am talking about providing the European research and innovation community with aplatform that allows large scale experimentation and evaluation of smart service concepts underreal-life conditions. (…) The real challenge here is the now clichéd shift from working in silos tocollaborations. (…) openness is central to the success of the initiative. (…) Take San Franciscoand the issue of public sector information. In the second half of 2010 San Francisco createdregulations mandating open data, and made some software development tools available to thepublic. Citizens have taken ownership of these facilities and created numerous applications thatuse the city’s data. The next step is a shared process in which knowledge is made availableopenly and transparently for all to develop Internet-based products and services on the newplatform. »12 Nellie Kroes11 La commissaire européenne en charge de la Recherche, 5 mars 2010, Innovation Summit, Lisbon Council http://ec.europa.eu/ireland/press_office/speeches-press_releases/geoghegan-quinn-innovation-summit-mar10_en.htm12 neelie Kroes, vice-President of the European Commission responsible for the Digital Agenda “unlocking the digital future through open Innovation”, 4th pan-European Intellectual Property Summit brussels, 3 December 2010p 11
  • 12. Rapport Open Innovation / Awex“PouRQuoI L’oPEn InnovATIon S’IMPoSE CHEz nouS?” Interview - Didier Malherbe Deuxièmement, les autorités de régulation, dans le monde, sont de plus en plus strictes et demandent, aujourd’hui, des garanties croissantes. Troisièmement, nous sommes désormais dans une industrie où nous devons être globaux dès le départ. on ne peut plus se permettre de développer une molécule seulement pour l’Europe et les Etats-unis. Il faut également intégrer le brésil, la Chine, la Russie... Didier Malherbe Les tests cliniques, dès lors, sont plus longs et coûteux. Il faut Administrateur délégué UCB Belgique tenir compte des paramètres physiologiques de chaque région du monde.Le groupe pharmaceutique belge uCb occupe 11.000 personnesdans le monde. Ses spécialités sont l’immunologie et les maladies La forte augmentation des investissements en R&D, induite parneuronales. Chaque année, la firme dépense 700 millions d’euros tous ces éléments, nous incite à ouvrir les processus d’innovationen recherche & développement (R&D). pour partager davantage les risques et impliquer davantage d’acteurs...Didier Malherbe, administrateur délégué d’uCb belgique, expliqueen quoi l’open innnovation s’est imposée à l’entreprise. Quelle forme prend l’open innovation au sein du groupe?Pour l’open innovation s’est-elle imposée au groupeUCB ? En premier lieu, on l’applique en interne, en rompant les silos. Dès qu’une piste d’innovation se précise pour le développementD’abord parce que l’innovation coûte de plus en plus cher. d’une molécule, des groupes de travail multidisciplinaires se forment. on implique directement des chercheurs, avec desQuand je suis arrivé chez uCb, tout le processus de développement responsables marketing, des directeurs de projets, des experts end’une molécule représentait un investissement d’environ 1 milliard financements, etc.de dollars uS. Cinq ans plus tard, nous sommes à 2 milliards dedollars uS. nous ouvrons, par ailleurs, les processus d’innovation vers l’extérieur. Que ce soit au niveau des tests cliniques, de la recherche ou du déploiement commercial, nous cherchons chaquePour quelles raisons ? fois à nous associer avec d’autres. on partage ainsi les risques.D’abord, il ne s’agit plus aujourd’hui de découvrir les remèdes Le groupe américain Amgen, par exemple, travaille avec uCbcontre quelques grandes maladies. nous entrons sur le territoire sur la phase 3 d’un médicament sur l’osthéoporose. La nécessitéde pathologies plus complexes, comme Alzheimer ou Parkinson, est apparue assez tôt, sur base des informations émises par nosque nous ne pouvons encore guérir… laboratoires. Comme nous avons également un certain nombre de pistes de recherche prometteuses en la matière et que nosp 12
  • 13. Rapport Open Innovation / Awexressources ne sont pas infinies, le fait de collaborer avec des tiers des stars de l’epilepsie, par exemple, est devenu un tout petitnous permet de mener nos explorations plus loin. monde, qui ne connaît plus les frontières...Enfin, une troisième forme d’open innovation touche les Au cours des cinq dernières, l’évolution la plus marquante est bieninvestissements en recherche fondamentale. nous nouons que la planète semble devenue un village. La référence n’est plusdes accords avec les universités, notamment dans le cadre de le binôme Europe-Etats-unis auquel on pouvait ajouter le Japon.partenariats publics-privés soutenus par les pouvoirs publics. Désormais, notre environnement direct est multipolaire. L’Inde, laCela nous permet d’accéder à des projets de recherche très tôt Russie et d’autres deviennent des interlocuteurs importants dansdans le développement. notre industrie. Le pôle asiatique prend une importance majeure... Cela nous oblige à rencontrer un maximum d’opérateurs à travers le globe. De rencontrer des parcs scientifiques chinois, de nousComment trouver et nouer les contacts avec des adapter à d’autres modes de pensée. De collaborer. D’imaginer departenaires externes, en matière d’innovation ? nouveaux accords... La maîtrise des soft skils est extrêmement importantes pour pouvoir nouer la confiance, indispensable enC’est toute la problématique du travail de business development. matière d’open innovation.D’une part, nous sommes en quête constante de nouvellesmolécules, développées par d’autres compagnies, et dont leslicences sont à vendre. Va-t-on, chez UCB, vers toujours plus d’ouverture dans les processus d’innovation ?Dans les cas où ce sont des molécules que nous détenons etdéveloppons, nous nous mettons à l’affût d’équipes de recherche Certainement. L’ouverture interviendra plus tôt, plus rapidement.actives dans le domaines pour collaborer avec nous. on se trouve Elle sera davantage multisectorielle. nous devons réfléchirbeaucoup via les congrès, les lectures de revues spécialisées et, de plus en plus au delà du médicament. nous devons réfléchirbien sûr, internet. aux appareils médicaux, aux nouvelles façons d’avaler un médicaments, aux autres instruments d’injection, etc. A titreLes affinités humaines demeurent essentielles. Si les relations d’exemple, nous développons des auto-injecteurs pour permettresont bonnes avec les interlocuteurs de certains universités, aux patients de se signer eux-mêmes. nous devons nous poserpar exemple, les projets de collaboration auront sans doute des questions telles que celle de savoir si nous ne devrions pasdes chances de se répéter. Cela dit, comme notre univers est travailler avec des acteurs hors de notre secteur. un producteurégalement global, nous aurons tendance à rechercher les meilleurs de plastique, des producteurs informatiques comme Apple ou HP,à ce niveau. demain, par exemple, afin que le patient n’oublie pas de prendre son traitement ou ne se trompe pas de dosage.vu qu’uCb s’est spécialisé, ces dernières année, sur les maladiesdu système nerveux central, il est plus facile de trouver les experts nous ne nous posions pas ce type de question aussidans les domaines qui nous intéressent, d’où qu’ils viennent, de systématiquement, voici trois ans. L’évolution des technologiesChine, d’Europe ou du Canada... La qualité des scientifique et leur rend désormais possible des rapprochements entres des secteursfocus nous permet de concrétiser les contacts nécessaires. que l’on ne pensait pas réalisables hier. Les nanotechnologies, par exemple, pour mieux diffuser les principes actifs dans le corps.Que change l’évolution de nouveaux outils web dansvotre approche en matière d’open innovation ? Est-ce qu’un travail sur la culture d’entreprise est nécessaire pour entrer dans une logique d’openL’information est ouverte à tous. Quelqu’un qui souhaite se faire innovation ?connaître peut se rendre visible sans trop de difficultés. L’universp 13
  • 14. Rapport Open Innovation / AwexLes gens commencent à comprendre qu’il faut avoir une vision à360° et qu’il faut se préparer mentalement à mettre en oeuvretous les partenariats possibles. Cela ne vaut pas que pour lesentreprises, d’ailleurs. Les universités aussi, par exemple, ontchangé leur vision des choses, en se détachant peu à peu dela sacro-sainte pureté académique. Elles ont compris qu’elles nepouvaient continuer à vivre en vase clos. Cela leur a ouvert unnouvel appétit pour la protection et à la commercialisation deleur propriété intellectuelle.L’innovation dans un groupe comme UCB vient-elleégalement, de plus en plus, de plus petites structures,comme des startups ou des spinoffs universitaires ?Les équipes de business development passent en revue desinitiatives de ce genre, des produits développés par des startupsqui n’ont pas d’intention de commercialiser le produit de leurrecherche. D’autres cèdent l’utilisation de leur technologie enéchange du paiement de royalties. L’entrepreneurship innovant sedéveloppe beaucoup plus vite dans les petites structures agiles,c’est clair... Les associer, d’une façon ou d’une autre, fait donc,effectivement, partie de notre stratégie. Au lieu de devoir engagerdes équipes chez nous, on trouve les briques de recherche quinous manquent là où elles ont déjà été partiellement développées,voire testées.p 14
  • 15. Rapport Open Innovation / Awex2. Une approche à multiples facettesGLISSEMEnT DE PARADIGME de licences de royalties sur la vente de chaque appareil intégrant des processeurs dont l’architecture s’appuie sur son travailCela ne surprendra personne : le marché des micro-processeurs a de design. une excellente gestion de ses droits de propriétébeaucoup bougé, ces dernières années. intellectuelle à laquelle s’ajoute un réseau de prestataires et de partenaires commerciaux extrêmement étendus assure àDepuis plus de vingt ans, le géant américain Intel est le leader l’entreprise la collecte de son dû.incontestable des semiconducteurs pour ordinateurs, avec prèsde 86% du marché mondial des PC équipés de ses célèbres puces. Ce modèle d’innovation centré sur la dimension immatérielle plaîtPourtant, Intel perd de sa superbe. Le groupe californien, en beaucoup aux 200 équipementiers électroniques qui collaborent,effet, a raté le virage des téléphones portables, des décodeurs dans le globe, avec ARM.pour télévisions ou des tablettes digitales. En fait, Intel s’estlaissé voler la vedette par un acteur beaucoup plus petit que lui: A la différence d’Intel, qui produit et vend des semiconducteursARM. standardisés, les processeurs développés par ARM sont “customizés” pour chaque produit final. ARM offre du quasi sur-Groupe originaire du Royaume-uni, ARM équipe en micro- mesure. La firme peut, à l’envi, ajouter des caractéristiques ouprocesseurs la plupart des smartphones et des tablettes vendues ôter des fonctionnalités inutiles qui consomment de l’énergie.dans le globe. Apple, Google ou les fabricants asiatiques Pas besoin de fonctionnalités GPS, par exemple, pour un appareild’équipements électronique se fournissent auprès de lui. photo HD... Cette souplesse plaît particulièrement aux grandes marques de l’électronique, dont la production est de toute façon,Sur quoi se joue la différence ? aujourd’hui, en grande partie sous-traitée auprès de “contract manufacturers”.La firme britannique s’est focalisée sur la vente de son savoir-faireimmatériel. ARM conçoit l’architecture interne des processeurs. ARM est presque 70 plus petit qu’Intel13. La premier n’en fait pasGrande divergence avec Intel : elle ne fabrique pas ceux-ci... La moins désormais trembler le groupe californien.production est laissée à des fondeurs indépendants, Samsung ouTexas Instruments, par exemple. ARM tire ses revenus du paiement ARM a bâti son succès sur une approche ouverte et décentralisée, maîtrisant à la perfection la gestion des réseaux et des partenariatsLES PARCOURS RÉUSSI DE LA SOCIÉTÉ ARM externes. Son modèle semble plus en phase avec les équilibres600 573 qui se forment en ce début de XXIème siècle. De son côté, Intel 743 52%500 LICENCES 12% Royalties incarne le modèle d’innovation et de développement industriel de Autres400 la fin du XXème siècle.300 6,1 MILLIARDS200 DE PUCES100 La flexibilité du modèle d’innovation permet une offre 90,5 2,5 PUCES ARM PAR 36% technologique mieux adaptée aux besoins spécifiques des Jan 29 sept. TELEPHONE Licences 2009 2011 différents marchés modernes. Selon le cabinet spécialisé AbI Research, ARM pourrait rafler plus de 50% du marché global desLe cours de l’action Les chiffres clefs Les secteursA Londres, en pence En 2010 Répartition du chiffre d’affaires microprocesseurs, informatique comprise, d’ici 2014. du premier semestre 2011Source : Les Echos13 2.000 personnes dans le monde, pour 489 millions de dollars uS de chiffre d’affaires pour ARM, contre 35 milliards de dollars uS à Intel et 82.500 personnes.p 15
  • 16. Rapport Open Innovation / AwexLES DIFFéREnTS vISAGES DE L’oPEn InnovATIonL’histoire de ARM est-elle une success story de l’innovation ouverte ?Indéniablement.Si ARM est sollicité, c’est d’abord parce que ses clients (HTC, Asus, Apple, etc.) ne cherchent plusà contrôler l’intégralité de leurs processus de développement et de fabrication.Le Taïwanais Asus, lui-même, s’est transformé, en une poignée d’années, de sous-traitant dequelques grands fabricants de l’électronique en leader du marché des netbooks. Le groupe a fondécette métamorphose sur sa capacité à fédérer diverses compétences venant de l’extérieur, à lesorganiser pour concevoir et assembler un tout nouveau produit. De la feuille à dessin au produitfinal, le délai écoulé s’est incroyablement raccourci.L’innovation ouverte offre aux entreprises l’opportunité de décupler leur capacité de réaction etde développement rapide.La notion d’open innovation présente, cela dit, des facettes mutliples. Il existe de nombreusesfaçons de mettre en pratique les principes de l’open innovation. Chaque entreprise peut trouverla sienne propre.ARM, pour sa part, travaille sur un modèle essentiellement porté sur la vente de sa propriétéintellectuelle à des tiers (via des systèmes de licences et de royalties).L’avionneur EADS/Airbus, lui, partage les risques d’innovation avec ses fournisseurs de composants.Le géant américain des produits de grande consommation Procter & Gamble (P&G)14 gèredes unités de veille commerciale et technologique extrêmement pointues qui lui permettentd’identifier, dans des zones reculées du monde, les détenteurs (PME, individus, université,…) d’unprocédé spécifique ou d’un savoir-faire à haute valeur ajoutée pouvant lui être utile. La firmeles contacte. négocie un partenariat avec eux ainsi qu’un modèle de rétribution. P&G réemballeensuite l’ensemble dans un nouveau produit intégrant la technologie ou l’approche sous revue,avant de le commercialiser dans le monde entier.La célèbre balayette jettable Swiffer, par exemple, est le fruit d’une collaboration semblable entreP&G et un petit fabricant japonais de tissus électrostatiques. La crème olaz, autre marque pharede la multinationale américaine, est née des travaux de recherche d’une PME française, récupérésensuite par P&G.14 Dans le cadre de son programme Connect & Develop.p 16
  • 17. Rapport Open Innovation / AwexPour P&G, cette ouverture est synonyme d’amélioration de ses processus d’innovation et donc demise sur le marché plus rapide. Les partenaires de la firme américaine, pour leur part, trouvent enP&G un spécialiste du marketing et de la distribution de masse au niveau mondial, susceptible detailler en diamant la technologie brute développée initialement par eux. P&G leur ouvrent ainsila porte des marchés globaux.Le groupe Daimler, en Allemagne, pratique l’open innovation sous une autre forme.En 2008-2009, le groupe automobile a mis sur pied une compétition visant à donner à desdesigners en herbe l’occasion de créer la ligne du prochain modèle de la micro-voiture Smart.Ce projet, baptisé Daimler Smart Car, soumit aux internautes tous les outils de conception assistéepar ordinateur pour dessiner la future version de la deux-places de Daimler. Quelque 8.000participants prirent part au concours organisé sur une plate-forme en ligne. Daimler recueillitquelque 50.000 idées différentes en six semaines. Ces dernières alimentèrent précieusement laréflexion des équipes design du constructeur automobile.En belgique, open ERP est une jeune société informatique active dans le développement desolutions logicielles de gestion d’entreprise (comptabilité, gestion de flux, CRM, etc.). La PMEcompte des milliers de clients. Elle ne dépense pourtant quasi rien en recherche & développement(R&D). Des centaines de développeurs à travers le monde, réunis au sein de communautés d’initiés,consacrent des heures, chaque semaine, à développer la plate-forme. Gratuitement.open ERP est une solution open source. Cette dernière n’appartient à personne, si ce n’est à lacommunauté de ses développeurs volontaires. La PME belge se rémunère en vendant des servicesd’installation et de personnalisation du logiciel. open ERP valorise son expertise de la sorte. En2010, la société a levé plus de 3 millions d’euros de capital auprès d’investisseurs.Citons, pour finir, le géant mondial de la mobilophonie vodafone.La firme britannique a grandi à coup d’acquisitions. Mais au début des années 2000, de nombreuxcloisonnements limitaient les opportunités de croiser les expériences différentes propres àdifférents départements et profils d’individus. Les dynamiques d’innovation en souffraient. Afinde contourner cet embonpoint, vodafone choisit d’initier une série de collaborations avec de pluspetits partenaires, dans les pays émergents, notamment.Le groupe de bristol a ainsi soutenu, par exemple, indirectement, le développement de M-Pesa,un système de paiement par téléphone mobile très performant au Kenya. vodafone a égalementconstitué son propre fond de capital-risque interne, qui lui permettent d’entrer au capital destartups innovantes.Plus récemment, vodafone a mis sur pied une plate-forme internet destinée à recueillir lesidées et suggestions de personnes extérieures à l’entreprise. betavine, le nom de la plate-forme,15 business Week, 9 avril 2009 http://www.businessweek.com/magazine/content/09_16/b4127052262113_page_2.htmp 17
  • 18. Rapport Open Innovation / Awexs’adresse à des développeurs, à des innovateurs qui veulent DéFInITIonS SouPLESsuggérer un projet ou à des utilisateurs heureux de pouvoir testerde nouveaux prototypes en échange d’un feedback. La plate- ET RESTRICTIvESforme betavine supporte les échanges entre des communautés auniveau international. Elle organise aussi des concours avec des Toutes ces initiatives peuvent, de près ou de loin, se réclamerécoles d’Afrique, du Moyen-orient ou du Royaume-uni. Plusieurs des principes de l’open innovation. Encore une fois, l’approcheapplications mobiles de premier plan, liées par exemple à la déployée par chacune de ces entreprises diffère grandement,collecte d’informations climatiques pour les agriculteurs, ont vu selon les cas.le jour grâce à cette plate-forme. nous avons évoqué comment, au XIXème siècle, Thomas Edison faisait un usage intensif du dépôt, de l’achat et de la vente de brevets. Le principe de la structuration d’écosystèmes locaux à travers les clusters est un autre visage de l’innovation ouverte. Si les clusters entrent, selon nous, dans le cadre du concept de l’open innovation, d’aucuns défendent, notamment dans le monde académique, une définition plus restrictive. une étude sur l’open Innovation, commanditée par la Commission européenne et rendue publique en juillet 201116, propose la définition suivante : “La recherche d’information/connaissance à l’extérieur, la sous-traitance des efforts de recherche et d’innovation auprès de tiers (recherche contractuelle, notamment),Grâce à la plate-forme collaborative Bétavine, Vodafone a soutenu le les collaborations directes et la commercialisation externe”.développement de dizaines de services innovants sur le mobile en Afrique Les auteurs identifient donc quatre dimensions principales en matière d’open innovation.“We were a bit naive thinking everything could be done in-house. now the only way to create a fertile environment for L’étude européenne s’intéresse, cependant, davantage auxinnovation is to have open platforms and leverage them.” dimensions liée à la recherche et développement (R&D). or, Vittorio Colao, CEO Vodafone Group, 200915 comme on l’a vu, l’innovation déborde largement des seuls aspects techniques et technologiques (hard). Les auteurs du rapport soulignent néanmoins l’impact positif incontestable de la collaboration directe sur la qualité et les performances en matière d’innovation. une entreprise qui collabore directement avec des tiers dans un processus d’innovation accroît ses chances de mieux valoriser le produit de cette innovation par rapport à un modèle où elle se limite à collecter de l’information. ou à confier les tâches de développement à l’extérieur.16 « Open Innovation in Europe: effects, determinants and Policy » Report Prepared for: European Commission Directorate-General Enterprise unit D1 Policy Development for Industrial Innovation, Project consortium : Austrian Institute of Economic Research, WIFo, vienna, (coordination), Fraunhofer Institut für System- und Innovationsforschung, ISI, Karlsruhe, Greenovate! Europe, brussels, nIFu, oslo, unu-Merit, Maastricht, MCI Innsbruck, Innsbruck, (subcontractor). oslo, July 19 2011p 18
  • 19. Rapport Open Innovation / Awex Henry Chesbrough, professeur à l’université de berkeley, en Californie, propose lui une définition plus souple de l’open innovation : “Pour les entreprises, dit-il, l’open innovation consiste, d’une part, à pouvoir intégrer beaucoup plus rapidement en interne des apports venant de l’extérieur, afin de stimuler et accélérer leurs processus d’innovation. D’autre part, l’open innovation consiste également pour les entreprises à identifier les innovations ou les compétences en interne qui ne sont pas exploitées afin de les valoriser avec des tiers.” En 2006, Henry Chesbrough a fortement popularisé le concept de l’open Innovation, grâce à son livre “Open Innovation : Researching a New Paradigm”18. Le professeur de berkeley insiste justement, lui, sur l’importance d’aborder l’innovation au delà de sa seule dimension R&D. Et donc« L’innovation n’est plus seulement de l’ouvrir à d’autres disciplines, pratiques et états de pensée19.une affaire de blouses blanches. Lesprocessus d’innovation doivent s’ouvrir Selon Henry Chesbrough, l’open innovation englobe à présent bien plus de pratiques que lors dedavantage. » la sortie de son premier livre, au milieu des années 200020.Henry Chesbrough,Executive Director Center for Open “Au début de mes travaux, explique Henry Chesbrough, on parlait, pour l’essentiel, du cas deInnovation, Berkeley l’entreprise X ou de l’entreprise Y qui avaient ouvert leur centre de R&D pour autoriser des partenariats__ avec des tiers à tel et tel endroit. Entre-temps, de nouveaux outils et de nouvelles plates-formesSource : http://facultybio.haas.berkeley.edu/faculty- digitales sont apparues. Ces dernières permettent à plus de personnes et plus de profils d’interagirlist/chesbrough-henry les uns avec les autres”. “De nos jours, les idées des employés, par exemple, peuvent être plus facilement écoutées et leurs idées valorisées ailleurs. Cela offre l’avantage de réduire leur frustration de n’être jamais entendu dans leur propre organisation”. Dans les années 90 et 2000, les entreprises se sont focalisées sur l’optimisation de leurs processus et de la chaîne logistique d’approvisionnement. Ces méthodes et ces techniques ont depuis fait le tour du monde. Elles sont désormais partagées par la plupart des opérateurs à travers le monde. Elles ne sont plus un facteur différenciateur. Les relais de croissance de demain passent donc, selon Chesbrough, par la relance des dynamiques d’innovation. Comment ? Par une plus grande ouverture de l’organisation et une plus grande proximité avec les clients, répond Henry Chesbrough.18 Open Innovation: Researching a New Paradigm (oxford, 2006)19 « En 2003, se souvient Henry Chesbrough, lorsque que je faisais une recherche sur Google à propos du terme ‘Open Innovation’, je tombais sur 200 résultats. Huit ans plus tard, Google extrait plus de 13 millions de ressources”.20 “L’open innovation comme un profond changement de méthode, de philosophie et d’approche de dynamiques d’innovation”.p 19
  • 20. Rapport Open Innovation / Awex LISIÈRE FLOUE DÉVELOPPEMENT COMMERCIALISATION L’open innovation peut aussi inclure des clients, des voisins, des communautés d’experts, voire Monsieur et Madame Toutlemonde, grâce, notamment, aux outils digitaux. Modèle Revenus réalisés Enfin, la vente de propriété intellectuelle22, les contrats deR&D fermé sur coeur de marché recherche ou la collecte systématique d’informations constituent Open Revenus réalisésinnovation sur coeur de marché aujourd’hui une pratique d’open innovation bien rodée. Les opérateurs économiques ont la possibilité de s’aventurer plus Nouvelles sources loin et de s’ouvrir encore davantage. de revenus 4 5 3 2 Les logiques économiques et industrielles qui peuvent alimenter 1 la croissance et l’expansion internationale sont en train de 1 Idées et technologies venant de lextérieur changer. 2 Acquisition dactifs immatériels et de propriété intellectuelle 3 Vente dactifs immatériels et de propriété intellectuelle « Le groupe pharmaceutique belge Janssen Pharmaceutica, fondé 4 Vente Intégration dans des produits partagés 5 Création de spinouts immatériels et de propriété intellectuelle en 1953, est aujourd’hui l’un des premiers innovateurs du pays. Si l’entreprise était née à notre époque, observe Philippe Lachapelle, directeur des partenariats internationaux à l’Awex, JanssenSource: Bax & Willems Consulting Venturing Pharmaceutica ne se serait sans doute par créée de la même façon. Les modèles économiques des grands groupes changent. IlsL’innovation n’est plus seulement une affaire de blouses blanches, préfèrent travailler avec des partenaires locaux. Cela leur permetmartèle-t-il. Les processus d’innovation doivent s’ouvrir aujourd’hui de tester de nouveaux paradigmes, sans devoir encourirdavantage. Cette ouverture passe, entre autres, par l’acceptation seuls le risque d’un important investissement ».de nouveaux modèles économiques ainsi que par le développementintégré de nouveaux services21. Tous les employés de l’entreprise «  Certes, la logique de l’open innovation n’est pas sans risque,peuvent participer d’une façon ou d’une autre à ces dynamiques poursuit Philippe Lachapelle. Toute la difficulté réside dans lecréatives. fait d’identifier la limite jusqu’à laquelle il faut aller en matière d’ouverture. Cette limite dépend souvent de son positionnementLes employés ne sont d’ailleurs pas les seuls concernés. Les stratégique et de là où on se trouve… »fournisseurs, également, sont invités à collaborer au processusd’innovation. Tout comme les centres de recherche, les universités, Dans la partie qui suit, nous passerons en revue les différentessans oublier les clusters ou les pôles de compétitivité dans lequels formes que peut prendre l’open innovation.les Grandes entreprises les PME et startups peuvent resserrer leursliens et leurs échanges.21 Le dernier livre du professeur de berkeley, sorti en janvier 2011, s’intitule “Open Services Innovation- Rethinking your business to grow and compete in a new Era”. Jossey-bass, 2011 Exemple cité par le professeur de berkeley : la compagnie américaine Xerox. La firme a rencore beacoup de copier, mais il offre aussi managed print services à travers le monde. Il facture seulement les copies imprimées et livrées. un client se moque de devoir gérer l’équipment chez lui. C’est aussi un changement.22 Des plates-formes existent, comme Acquitech, en Wallonie.p 20
  • 21. Rapport Open Innovation / Awex3. Une brève cartographiede l’open innovation1. CLuSTERS ET PôLES DE CoMPéTITIvITé«  Un cluster d’entreprises est une concentration géographique d’opérateurs économiquesinterconnectés, de fournisseurs et d’acteurs institutionnels dans un domaine particulier ».Michael Porter, professeur à la Harvard business School, a théorisé cette approche des clusters(grappes, en français) d’entreprises voici près de trente ans.Des dizaines de clusters sont aujourd’hui opérationnels dans la plupart des régions d’Europe.Citons le cluster de la nano-électronique en Grèce ou la Solar valley à Thalheim, en Allemagne,pour ne prendre que deux exemples parmi des dizaines.Les clusters ne sont pas nouveaux au sens où l’approche fut mise en œuvre parfois très tôt, danscertains pays. Dans le nord de l’Italie, à brescia ou en vénétie, les acteurs n’ont pas attenduMichael Porter pour bâtir des clusters très dynamiques23, dans l’agro-alimentaire, la confection oules articles de sport. Au Royaume-uni, les autorités de la région de Cambridge ont commencé dèsles années 80 à structurer un vaste cluster couvrant les soins de santé.Le modèle de clusters va parfois plus loin qu’une simple mise en relation organisée.C’est le cas en Wallonie et en France, où s’est développé le concept de pôles de compétitivité24. outrele fait d’organiser des rencontres entre acteurs d’un même secteur économico-technologique, unpôle de compétitivité favorise les collaborations concrètes entre universités, grandes entrepriseset PME à travers le financement de projets d’innovation concrets25.La dynamique entrepreneuriale et innovante qu’engendre les clusters, quelle que soit leurs formes,a nourri la création de centaines de milliers d’emplois en Europe.Les clusters sont aussi des aimants pour attirer les investissements étrangers. La présence d’uneconstellation d’acteurs spécialisés dans une discipline et fortement interconnectés assure ladisponibilité de ressources humaines indispensables à la croissance d’un futur investissement.Les clusters continueront sans doute à jouer un rôle majeur dans le développement économiquedes pays européens, dans les années à venir. Les entreprises qui se tiendront à l’écart de cesréseaux d’acteurs risquent de se retrouver éloignées des évolutions futures dans leur propresecteur. Cet isolement peut leur devenir dommageable.23 La forte concentration de connaissances et de compétences spécifiques à un secteur d’activité, d’une part, l’excellent maillage, la facilité d’accès et la communication ouverte entre les acteurs autochtones, d’autres, ont permis le regroupement des forces et des dynamiques innovantes.24 Les six pôles de compétitivité wallons sont Mecatech, biowin, Skywin, Wagrallim, Wallonia Logistics et WinGreen.25 A côté des pôles de compétitivité, la Wallonie soutien également l’animation de clusters à part entière, tels que Infopôle-ClusterTIC, Twist, etc. dans des secteurs aussi divers que l’énergie, l’informatique ou les nouveaux matériaux.p 21
  • 22. Rapport Open Innovation / Awexnotons que le modèle du cluster n’est plus, aujourd’hui, nécessairement limité à un bassingéographique local. Les clusters se mettent désormais en relation les uns avec les autres26.D’aucuns parlent désormais de la formation de méga-clusters. Le Royaume-uni, tout entier, parexemple, se définit désormais comme un méga-cluster dans le domaine des biotechnologies27.Les clusters s’internationalisent aussi. Dans les zones frontalières. Mais aussi bien au-delà. Parfoisà des milliers de kilomètres. Les pays émergents, eux-mêmes, comme le brésil, la Chine ou l’Inde,adoptent des stratégies de formation de clusters, selon des schémas qui leur sont propres (lirel’exemple de Recife).Les clusters sont des outils stratégiques de l’innovation moderne. Ils fécondent les collaborationsentre opérateurs susceptibles d’innover et de créer des projets ensemble.Reste que les clusters peuvent aussi, parfois, induire quelques inconvénients. La philosophie quisous-tend l’existence du cluster demeure relativement exclusive, propre à une discipline ou unsecteur, ce qui peut attiser le risque de repli thématique.C’est ce que reproche, entre autres, Gunjan bhardwaj, professeur de management de la croissanceet de l’innovation à la European business School (EbS) : « Les décideurs politiques, dit–il, devraientrevoir certaines priorités afin d’accroître les bénéfices potentiels pour leur région ou leur pays des’inscrire dans des réseaux plus ouverts. Ils offriront ainsi à leurs entreprises un cadre différent pourleur permettre de générer des innovations plus radicales et créatives. »Dès lors, outre l’appartenance à un cluster spécialisé, il sera intéressant d’engager parallèlementdes relations avec des réseaux/clusters ouverts à d’autres thématiques. Des clusters dans d’autrespays peuvent également s’avérer une porte d’entrée pour nouer le contact avec d’éventuels futurspartenaires étrangers.26 En Europe, un observatoire européen des clusters a d’ailleurs vu le jour.27 L’industrie biotech britannique représente, à elle seule, 20% du portefeuille des produits biotech européen…p 22
  • 23. Rapport Open Innovation / Awex C.E.S.A.R Porto Digital (Recife, Brésil) A Recife, dans le nord-est du brésil, un cluster régional a pris, en quelques années, une dimension nationale et internationale. L’incubateur C.E.S.A.R. (Recife Center for Advanced Studies and Systems), a vu le jour à Recife, en 1996, sous l’impulsion de différents professeurs de l’université fédérale de Pernambuco28. Porto Digital, par ailleurs, est une initiative publique soutenue par l’Etat de Pernambuco, dont Recife est la capitale. un écosystème digital très dynamique a germé des efforts conjoints de ces deux opérateurs. Grâce à eux, Recife est devenu le cœur de l’innovation digitale au brésil. Porto Digital compte aujourd’hui 173 entités membres, dont 143 entreprises privées, pour un chiffre d’affaires annuel de 431 millions de dollars uS. L’impact de l’écosysème fut considérable pour cet Etat rural et pauvre du nord-est du brésil. Entre 2001 et 2009, le poids du secteur des technologies de l’information dans le PIb de l’Etat du Pernambuco est passé de 1,6% du PIb à 4%. D’ici 2020, le gouvernement local espère atteindre les 10%. Recife, grâce à sa dynamique de cluster, deviendra alors une technopole digitale mondiale. Aujourd’hui, Porto Digital et C.E.S.A.R. donnent de l’emploi à des centaines de chercheurs, spécialisés dans les technologies de l’information. Ils développent des processus, des services, des produits ou des composants technologiques utilisables dans des domaines divers comme les télécommunications, l’énergie, la finance… Le cluster est également un extraordinaire moteur commercial bien au-delà des limites de Recife. un peu plus de quinze ans après sa création, les clients locaux ne représentent plus que 2% du chiffre d’affaires de C.E.S.A.R. Mieux, Porto Digital est reconnu comme un bassin de talents mondial dans des niches comme les jeu, la sécurité électronique et d’autres. De grandes marques globales, telles que Microsoft, Motorola, nokia, Alcatel, ou encore Dell, s’installent à Recife pour collaborer avec les acteurs de l’écosystème local. Coca Cola y a fait développer un jeu publicitaire. Cette intégration internationale donne à Porto Digital un rôle de tête de pont pour les entreprises et startups membres du cluster. Elle donne aussi l’opportunité aux acteurs brésiliens du digital28 http://thenextweb.com/la/2011/05/22/why-brazils-most-innovative-institution-comes-from-recife/?awesm=tnw.to_18R8R&utm_content=spreadus_master&utm_medium=tnw.to- other&utm_source=direct-tnw.to , http://www.businessweek.com/magazine/content/05_30/b3944085_mz058.htmp 23
  • 24. Rapport Open Innovation / Awex de se faire connaître et de nouer des accords commerciaux avec des clients non-nationaux. Le client final est, dans ce cas, en Chine, en Inde, en Israël, aux Etats-unis, en Angola ou en Europe. Les acteurs de Porto Digital ont participé au projet de télévision digitale lancé par l’union Européenne. En contrepartie, C.E.S.A.R. a ramené de nouvelles connaissances qui lui ont permis de contribuer au développement de la première chaîne de télévision interactive lancée au brésil.p 24
  • 25. Rapport Open Innovation / Awex2. L’InnovATIon AvEC POURCENTAGE DES INVESTISSEMENTS EN R&D DES ENTREPRISES AMÉRICAINES EFFECTUÉS À LES FouRnISSEuRS LÉTRANGER, PAR SECTEUR (2008)L’innovation avec les fournisseurs a beaucoup gagné en popularité. Pharmacie SemiconducteursCes dernières années, elle fut l’un des facteurs de changement Informatiqueles plus marquants dans l’industrie moderne. En cause : la Chimiedifficulté grandissante de maîtriser des processus d’innovation Equipements électriques Textiles et vêtementsde plus en plus complexes, rapides et pluridisciplinaires, d’une Automobilepart ; la volonté de répartir les risques financiers relatifs aux 0% 10% 20% 30% 40% 50%investissements en innovation sur un plus grand nombred’acteurs, d’autre part. Source : National Science Foundation, Business R&D and Innovation SurveyDans l’industrie électronique, les groupes comme Philips, Dell,Hewlett-Packard ou Motorola sous-traitent depuis longtemps L’optimisation de la chaîne d’approvisionnement n’est plusune partie de la conception technique de leurs appareils, cantonnée aux questions de production et de distribution.principalement en Asie (Taïwan, Corée du Sud, Japon, Chine, La logique s’étend désormais aux tâches propres au processusInde…). d’innovation30. En 2008, aux Etats-unis, la sous-traitance des efforts d’innovation représentait déjà plus de 20à 25% du totalLes grandes marques se sont concentrées sur le rôle d’ensemblier. des investissements en R&D (voir le graphique ci-dessous).Elles ont transféré une partie de la responsabilité en matièred’innovation à des sous-traitants qualifiés de original-design Le secteur automobile est, aujourd’hui, sans doute l’un de ceuxmanufacturer (oMD). Certains de ces oMD - tels que les Taïwanais qui est allé le plus loin dans l’externalisation de ses processusFoxconn, HTC, Flextronics ou Quanta – se sont transformés en d’innovation.véritables multinationales. Ils maîtrisent aujourd’hui l’intégralitéde la conception technique de certains produits électroniques Comme dans l’électronique, les constructeurs automobiles sous-(télévision, téléphones portables, etc.). Pour les grandes marques traitent non seulement la production de parties complètes deinternationales, l’innovation passe parfois par un simple shopping systèmes. une grande partie de l’innovation embarquée dans lesauprès de ces géants industriels. Ces derniers leur proposent voitures neuves est le fruit des investissements R&D de sous-régulièrement de nouvelles solutions technologiques, incluant le traitants tels que bosch, valeo, Delphi ou visteon. Ces fournisseursdéveloppement, la production en masse et la livraison. de premier ordre occupent plusieurs milliers de personnes dans le monde, maîtrisent de A à z la conception et la production deSi, à la fin des années 90, le groupe informatique Apple, par sous-systèmes - l’injection motorisée pour bosch, par exemple,exemple, a pu s’aventurer sur le terrain des baladeurs musicaux ou les modules de commande électronique pour valeo…- que(iPod) puis de la mobilophonie (iPhone), malgré une absence Peugeot-Citroën, Ford ou Fiat n’ont plus qu’à intégrer sur la ligned’expérience dans ce domaine, l’entreprise californienne le doit d’assemblage.notamment à l’essor des oMD. Si les constructeurs conçoivent les véhicules dans les grandesCe transfert des activités d’innovation vers les sous-traitants n’est lignes, l’innovation des sous-ensembles est du ressort de cespas propre aux secteurs de l’électronique, professionnelle ou grand sous-traitants intégrés. Et ces derniers, eux-mêmes, s’appuientpublic. Dans le domaine des sciences du vivant, les sous-traitants sur de plus petits sous-traitants en deuxième ligne et troisièmeoffrent des prestations de plus en plus sophistiquées, tout comme ligne. La chaîne de l’innovation se retrouve ainsi éclatée, à l’instardans les secteurs de l’automobile ou de l’aéronautique29. de la chaîne de production ou de la chaîne logistique31.29 outsourcing Innovation, business Week, 21 Mars 200530 Même si des variations subsistent selon les secteurs.31 R&D : Vers la co-traitance, Le nouvel Economiste, 16/02/2011 Pour ces raisons, le comportement des acheteurs dans les grands groupes nécessite aujourd’hui de changer, également, à ce niveau, pour passer la logique du rapport de force à une logique de collaboration.p 25
  • 26. Rapport Open Innovation / AwexLe scénario est à peine différent dans le secteur de l’aéronautique.Pour la production de son 787 Dreamliner, par exemple, boeinga mis au point un modèle de sous-traitance, à la fois sur laproduction et la co-innovation, reposant sur un nombre limitéde cinquante sous-traitants stratégiques, répartis à travers lemonde32.Chaque sous-traitant est responsable d’un sous-système del’avion. Ce partenaire contractuel est tenu de s’occuper à lafois du développement et de la production (voir graphique). Degigantesques pièces détachées (empennage, nez, etc.) voyagentainsi à travers le monde jusqu’au hangar d’assemblage33. Spirit Aerosystem fournit à Boeing le nez du B787, le sous-traitant prenant enLes sous-traitants de premier ordre prennent en charge la gestion charge le développement d’une partie du systèmedes processus d’innovation, pour le système qui les concerne, __ Source : Spirit Aerosystemavec des partenaires qui leur sont propres. Au total, 5.400 usinessont englobées dans ce vaste réseau. LES PARTIES DU BOEING 787 DÉVELOPPÉES ET PRODUITESCette évolution vers une chaine d’approvisionnement globale, PAR DES SOUS-TRAITANTS Forward fuselageimpliquant les fournisseurs dans le processus d’innovation, est AUTOUR DU GLOBE Spirit, U.S.doublement importante pour les PME. En particulier les PME Forward fuselage II Fixes and movable Kawasaki, Japanactives dans la production de produits semi-finis. Disposer de leading edge Spirit, U.S. Center fuselagela capacité de participer aux processus d’innovation devient Alenia, Italyun argument commercial à part entière dans les négociations Wing Mitsubishi, Japancommerciales avec les donneurs d’ordre34. Wing tips KAL-ASD, Korea Aft FuselageLa taille limitée d’une organisation n’est plus un frein pour Movable trailing edge Vought, U.S. Boeing, Australia Horizontal stabilizerdécrocher un contrat international. Les clusters, les programmes Alenia, Italyde recherche publics-privés, les nouvelles formes modernes d’open Engine Tail ninnovation (voir plus loin) sont autant de façon, pour une PME, de Passenger-entry doors Rolls-Royce, U.K. Latecoere, France Boeing, U.S. and GE, U.S.déployer à son tour ses propres capacités d’innovation. Engine housings Goodrich, U.S.une nouvelle culture de la collaboration se diffuse, aujourd’hui, Cargo-access doors Saab, Swedendans le monde des petites et moyennes entreprises. n’importequelle PME peut aujourd’hui prendre l’initiative d’actions deco-innovation avec des partenaires, des fournisseurs voire des Landing gear Landing-geardoors Center Main landing-gear Messier-Dowty, Boeing, Canada wing box wheel wellconcurrents. U.K. Fuji, Japan Kawasaki, JapanC’est ce que font de plus en plus d’acteurs, à l’instar du lunetier Source : Boeingfrançais Atol. Grâce à cette approche collaborative, Atol a pu serecréer un écosystème innovant en France et redéfinir son modèleéconomique.32 http://www.businessinsider.com/dreamliner-supply-chain-2011-9?op=133 Le 787 Dreamliner accuse trois années de retard au niveau de ses livraisons aux transporteurs aériens. Les problèmes tiennent toutefois davantage à la gestion de la chaîne logistique qu’à la qualité de l’innovation produite par les fournisseurs extérieurs.34 En France, 80% des entreprises investissent dans leur innovation. L’organisation des efforts en la matière reste toutefois très isolée et trop peu intégrés, tant en interne qu’en externe, selon une étude du consultant Lowendalmasaï, en octobre 2011.p 26
  • 27. Rapport Open Innovation / Awex Atol rapatrie sa production en France pour co-innover avec ses sous-traitants Au début des années 2000, le fabricant de lunettes Atol, basé dans le Jura français, avait pris la décision de délocaliser sa production en Chine. Cinq ans plus tard, la firme fit marche arrière et rapatria une partie de sa production en Europe. but : gagner en proximité avec ses partenaires afin d’améliorer les processus de co-innovation avec eux. Grâce à cette démarche de co-innovation, Atol a pu concevoir de nouveaux produits plus originaux et monter en gamme. La mise au point de branches interchangeables « clipables », entre autres, lui a permis d’élever le prix de vente des lunettes à 200 euros. La firme a ainsi pu viabiliser le retour du dispositif de production en Europe. La possibilité d’entrer dans une dimension de partenariats étroits avec les fournisseurs, et de co-innover avec eux, était indispensable. Le gain justifiait le risque lié à la hausse des coûts de production consécutive au retour dans des usines de l’Hexagone. « En France, nous n’avons pas la barrière de la langue, justifie néanmoins Philippe Peyrard, Pdg du groupe d’Atol35. Nos sous-traitants savent ce que nous souhaitons. Leur savoir-faire leur permet de trouver des solutions, de nous faire des propositions. C’est ainsi que nous avons pu baisser le coût de revient de nos lunettes à montures métalliques, en concevant des modèles sans vis ni soudures ». Si le groupe a relocalisé sa production dans le Jura, c’est surtout, aussi, parce que les industriels locaux s’inscrivaient eux-mêmes dans une démarche d’ouverture et de co-innovation. « Pour y avoir déjà travaillé, je savais que les industriels locaux pouvaient innover davantage, et nous apporter une valeur ajoutée stratégique pour nous démarquer de la concurrence », explique Philippe Peyrard36. Atol s’est inscrite dans une politique de customisation et de design qui renforce l’importance de la réactivité, de la vitesse de création, de la mise en production et, donc, de partenariats ouverts très souples. Source : http://www.opticiens-atol.com/img/pages/ collections/tae2/tae2_branches_background.jpg35 Atol mise plus que jamais sur le Made in France, Le Figaro, 26/08/201136 Idemp 27
  • 28. Rapport Open Innovation / Awex3. InnovATIon AvEC rester à la pointe des développements les plus récents dans les métiers informatiques. Les compagnies commerciales se livrent LES ConCuRREnTS par la suite bataille sur le terrain de la prestation de services.Depuis les guildes et les corporations, les collaborations entre Complexité technologique, immaturité des marchés émergents,entreprises sont légion. Pensons, plus récemment, aux fédérations globalisation… En amont du bras de fer concurrentiel, les raisonsprofessionnelles qui existent dans toutes les industries37. De de s’entendre et de coopérer à la mise en place d’un terrain demême, les coopérations visant à définir collectivement de jeu technologique commun ne manquent plus. L’innovation avecnouveaux standards techniques au sein d’une même profession, les concurrents est devenue fréquente au stade de la recherchedans les chemins de fer ou dans le secteur de l’électricité. précompétitive, au niveau de la recherche fondamentale.En matière d’innovation, ces collaborations initiales pavent de Certes, les discussions entre opérateurs concurrents ne se fontplus en plus souvent le futur de toute une industrie nouvelle, qui pas toujours sans heurts.n’aurait pas éclos sans ce consensus de départ. Rappelons-nous de la longue lutte entre les fabricantsLa création, en 1982, de la Semiconductor Research Corp fut d’électronique grand public japonais et européens, dans lessans doute déterminante, par exemple, pour l’essor de l’industrie années 80, pour imposer la norme vHS dans les magnétoscopes.des semi-conducteurs. Trente ans après sa mise sur pied, cette ou la bagarre qui opposa Européens et Américains, dans les annéescommunauté collaborative regroupe quantité d’acteurs spécialisés, 90, pour l’adoption de la norme GSM, à l’aube de l’explosion dudont 237 universités. Ces acteurs ont mis leurs moyens en commun marché de la mobilophonie.pour générer un socle de savoirs partagés. Tous les membres duconsortium ont pu profiter d’une base solide sur laquelle ils ont Des entreprises concurrentes peuvent aussi joindre leurs forcespu construire leurs produits respectifs. Les groupes Intel et AMD, sur un segment de marché afin d’accélérer le développement d’unles principaux acteurs au niveau du secteur informatique, avant nouveau champ d’innovation. Le partenariat signé au mois d’aoûtde devenir de féroces concurrents, ont planté leurs racines dans 2011 entre les constructeurs automobiles Ford et Toyota pour co-cette vaste initiative d’innovation collaborative. développer un train de motorisation hybride pour les utilitaires, entre dans cette catégorie38.De même, l’incroyable succès du modèle open source, eninformatique, a démontré les vertus et l’efficacité des modèles Signalons, enfin, une autre forme d’innovation ouverte apparueouverts et collaboratifs. ces dernières années, dans laquelle une entreprise supporte le développement d’un écosystème concurrentiel… pour desLe système opérationnel Linux (adversaire du Windows de tiers. L’opérateur, par exemple, met à disposition une plate-Microsoft) ou le navigateur web Mozilla Firefox, deux des plates- forme technique dont il laisse toutes les spécificités ouvertes.formes les plus utilisées dans l’informatique moderne, sont Les constructeurs de consoles de jeux utilisent ce procédé pournés dans les communautés open source. De nouveaux outils soutenir l’apparition d’une large communauté de développeursinformatiques complexes, réclamant la construction d’un savoir indépendants. La PlayStation de Sony, dans une certaine mesure,cumulatif (chaque version se basant sur la précédente), n’auraient ou, surtout, le App Store pour l’iPhone d’Apple, ou le Androidpeut-être jamais vu le jour sans ces collaborations ouvertes. Store de Google, opèrent ainsi. Cette approche favorise la création d’un écosystème d’innovateurs autour de soi. Ce dernier aura plusCertains industriels ne s’y trompent plus. Les géants informatiques de valeur pour l’entreprise, estiment-ils, que le fait de se bâtirIbM et Sun Microsystems, par exemple, ont apporté et apportent une citadelle, en voulant contrôler la chaîne de valeur de A à z.encore une contribution importante au développement del’environnement open source. Cette implication est précieuse pour37 Elles défendent les intérêts communs des acteurs du secteur concerné. Mais elles s’assurent également d’une forme de veille et de l’échange des meilleures pratiques entre les différents membres.38 Ford to Join With Toyota to Develop Hybrid Pickup Trucks, SUVs, bloomberg, 23/08/2011p 28
  • 29. Rapport Open Innovation / Awex Un modèle de co-opétition dans le secteur des panneaux solaires La co-opétition est une pratique tout à fait adaptée pour les PME. En 2008, Clipsol et Jacques Giordano Industries, deux fabricants de panneaux solaires thermiques français, ont mis sur pied une collaboration en vue de faire face à la concurrence étrangère. objectif du partenariat39 : partager les connaissances et coordonner les efforts d’innovation pour améliorer le rendement des panneaux et réfléchir à un système de stockage de l’énergie. L’approche s’avéra fructueuse au point que, trois ans plus tard, le partenariat accueillit d’autres opérateurs, tels le Commissariat à l’Energie Atomique, l’Institut national de l’Energie Solaire et le Centre national de la Recherche Scientifique. Les pouvoirs publics, eux-mêmes, finalement, décidèrent de débloquer un budget pour soutenir l’initiative. Au départ, cette démarche coopérative permit à Clipsol et à Jacques Giordano Industries de mutualiser certains achats de matières premières (verre, aluminium, plastiques,…). Par la suite, ensemble, ils ont mis en commun leurs compétences pour mettre au point des améliorations à leurs produits. Ainsi, les deux PME ont renforcé leurs positions concurrentielles respectives, grâce à des meilleurs produits (meilleur rendement, prix moindre), par rapport aux autres producteurs européens, hors de l’Hexagone40. Cette collaboration entre opérateurs d’un même secteur, présents sur des marchés qui se chevauchent, leur a également permis de s’insérer plus facilement dans des programmes de soutien et d’aide à la recherche, en collaboration avec des centres d’innovation publics ou privés ainsi que des universités, dans le cadre notamment des pôles de compétitivité français. Source : www.clipsol.com39 http://www.lesechos.fr/economie-politique/france/dossier/0201396664069/0201396464586-les-pme-decouvrent-l-innovation-ouverte-168381.php40 Entre 2008 à 2009, le chiffre d’affaires consolidé de Giordano est passé de 50 à 54,5 millions d’euros. Quant à Clipsol, elle a fait progresser son chiffre d’affaires de 14,6 millions d’euros en 2008 à 26 millions en 2009.p 29
  • 30. Rapport Open Innovation / Awex4. IDEA MARKETS ET CoMMunAuTéS D’InnovATIonJusqu’ici, nous avons évoqué des formes d’innovation qui mettaient en relation des organisationsqui se connaissaient au départ, avant de collaborer.Les nouvelles plates-formes digitales ouvertes permettent à des individus n’ayant jamais été encontact les uns avec les autres d’innover ensemble. Que ce soit sur de micro-projets ou dans uneperspective de plus long terme.voici quelques années, des espaces virtuels dédiés à l’innovation collaborative sont apparus sur laToile. Aux Etats-unis, où ils ont en premier fait leur apparition, ces sites internet ont été baptisés: idea markets.Les idea markets s’apparentent à des foires aux idées virtuelles. n’importe quelle entrepriseconfrontée à un écueil qu’elle ne parvient pas à surmonter peut expliquer le problème sur uneplate-forme en ligne. objectif : laisser un tiers, quelque part dans le monde, proposer une réponseou une solution.Le site internet Innocentive.com est l’un des plus anciens idea markets publics. un des plusconnus dans le monde, également.Innocentive met chaque jour en relation des milliers de « solution seekers » avec près de 200.000« problem solvers ». une grande partie sont des scientifiques. Les « solvers », fixent eux-mêmesle prix de leur intervention. De 5.000 dollars uS à 100.000 dollars uS, par exemple. Tous lesdomaines et types de problèmes peuvent être couverts, que ce soit la recherche d’un processusde synthèse pour une protéine ou la nécessité de trouver un nouvel élément pour la conceptiond’une lentille de téléscope, etc. Innocentive augmente les chances de trouver une solution pourun coût marginal.Les plates-formes d’innovation ouvertes ne sont pas LA formule miracle… Il n’empêche : le tauxde succès sur Innocentive tournerait, aujourd’hui, autour de 40%. Autrement dit, dans quatre cassur dix, les solutions apportées s’avèreraient répondre de façon optimale à une problématiquedonnée... Les contributions restantes n’amènent, en général, qu’une solution partielle. Toujoursbonnes à prendre, parfois.Les idea markets gagnent en force.Hypios, une autre plate-forme ouverte de résolution de problème, recense à présent 150.000scientifiques inscrits. En 2010, un appel y fut lancé, par exemple, pour trouver une solution envue d’étanchéifier la fuite de pétrole consécutive à l’explosion d’une plate-forme pétrolière de bPdans le Golfe du Mexique. une question relative à l’extraction pétrolière et au colmatage en eaufroide trouva une réponse grâce à la proposition d’un spécialiste du ciment.p 30
  • 31. Rapport Open Innovation / AwexLa transdisciplinarité des solutions proposées stimule la créativité, insistent les fondateursde Hypios.Innoget, nineSigma, IdeaConnection, Innovation Exchange sont d’autres exemples de ideamarkets en ligne.A côté des idea markets indépendants, les réseaux sociaux digitaux deviennent aussi des lieuxd’échange d’idées et de feedbacks professionnels. Certains sous-services disponibles sur lesréseaux sociaux permettent, eux aussi, de poster une question ou un problème à résoudre.Ainsi, le service « Answers » du réseau social LinkedIn donne la possibilité à chaque inscrit deposer une question et de solliciter la créativité de contributeurs tiers. WikiAnswers ou YahooAnswers, des services identiques, recensent, eux, plusieurs dizaines de millions d’utilisateurs.Quora, un autre site spécialisé dans la résolution de questions, utilise lui l’approche du micro-blogging (comparable à Twitter), avec le même objectif. A ce jour, Quora compte plus de undemi-million d’utilisateurs. Les questions pointues posées sur ces forums sont en général traitéespar des professionnels relativement spécialisés.D’autres communautés spécialisées se forment par ailleurs, indépendamment, sur le net. Lesparticipants se trouvent en fonction de leurs spécialités ou de leurs centres d’intérêt et non pasà partir d’une question lancée à la cantonade numérique.Là aussi, les réseaux sociaux LinkedIn, Xing, viadeo, Facebook, ning jouent un rôle grandissantpour supporter les échanges au sein de ces communautés thématiques. Ces espaces de discussionsvirtuels peuvent se transformer en véritables écosystèmes digitaux, dans lesquels des internautedu monde entier partagent des informations, des idées ou simplement entrent en contacts avecd’autres professionnels. Les participants s’alimentent mutuellement. Ils améliorent leur capacitéde veille. Ils suscitent de nouvelles opportunités de partenariats, dans le cadre de développementsnouveaux, avec des opérateurs situés dans d’autres régions du monde.Enfin, des plates-formes d’échange indépendantes émergent également en dehors des réseauxsociaux. Syndicom, par exemple, en est une. Syndicom est une plate-forme sur laquelle deschirurgiens du dos échangent sur des questions liées aux nouvelles thérapies, à la mise au pointde nouveaux protocoles, etc. Festo Engineering est une autre plate-forme en ligne, gérée depuisla Californie, destinée aux professionnels des technologies photovoltaïques. Chaque membre deces communautés spécialisées profite de ces rencontres et discussions virtuelles pour enrichir sespropres approches et procédures.p 31
  • 32. Rapport Open Innovation / Awex Precyse Reçoit 33 suggestions utiles collectées en 90 jours Precyse Technologies est une société américaine spécialisée dans les technologies RFID (système d’identification par radio fréquence). A l’instar de nombreuses entreprises de pointe, Precyse était à la recherche d’un moyen d’améliorer la durée de vie de ses batteries sur ses produits sans fil. un des responsables de l’entreprise a expliqué le « défi » sur un Idea Market. Pas loin de 500 contributeurs répondirent à l’appel, originaires de 64 pays différents. Après 90 jours, Precyse avait collecté un total 33 propositions utiles. L’une des idées suggérait de récupérer une partie de l’énergie diffusée dans les ondes radios afin de limiter l’utilisation de la batterie. Cette solution fut retenue. Son auteur fut rémunéré. En procédant seule, la PME aurait mis beaucoup plus de temps et n’aurait sans doute pas imaginé une option aussi originale qu’efficace… Source : Precyse Technologiesp 32
  • 33. Rapport Open Innovation / Awex5. LA Co-CRéATIon ET une marque et son public grâce au phénomène d’appropriation. Dans certaines entreprises, l’ouverture du processus d’innovation LE CRoWDSouRCInG à la population des internautes vise aussi, pour cette raison, un objectif marketing.Comme on l’a vu, les outils digitaux offrent de nouvellesopportunités de partager et puiser dans le potentiel créatif d’une bref, un nombre croissant d’entreprises se tournent, de nos jours,population de professionnels actifs sur internet. vers le crowdsourcing.Il est toutefois possible d’aller un cran plus loin, encore, dans Selon le Economist Intelligence Unit, 75% des grandes entreprisesl’ouverture des processus d’innovation… en ouvrant la dynamique jugent que leurs clients sont une source majeure d’idées neuves41.à n’importe quel individu qui le souhaite. Expert ou non. Celles qui mettent réellement ce principe en pratique ne sont toutefois, encore, qu’une minorité. bien que les expérimentations«  S’il y a plus d’idées et d’intuition dans plusieurs cerveaux que se multiplient. Certaines fois de manière plus structurelle.dans un seul, la population la plus créative ne peut être que lemonde… » Tel est le principe du crowdsourcing. Laisser la foule Depuis plusieurs années, la firme danoise Lego met en ligne uns’emparer et participer à sa propre dynamique d’innovation. Il outil de conception 3D utilisable par quiconque pour imaginers’agit de la forme ultime de l’open innovation. de nouvelles scènes lego. Quelques uns des meilleurs projets sont transformés en boîtes de jeu vendues dans le commerce.Certes, les concours d’innovation promettant un prix important Les contributeurs peuvent espérer percevoir des royalties sur lesà l’auteur d’un exploit technique exceptionnel ou au concepteur ventes.d’une solution révolutionnaire, d’où qu’il ou elle vienne, sontnés voici bien longtemps. Charles Lindbergh, par exemple, en Le groupe Fiat, lui, a récemment inauguré un programme de1927, inaugura la première traversée aérienne sans escale de crowdsourcing pour le développement d’un nouveau modèle: lal’océan Atlantique motivé par la récompense promise par un MIo. Cette voiture compacte est destinée au marché brésilien. Leshomme d’affaires américain à quiconque réussirait la prouesse. internautes lusophones peuvent soumettre leurs idées au sujetLes mondes digitaux, néanmoins, démultiplient considérablement de l’esthétique, du profil techniques, de la voiture. Ils sont aussiles occasions d’impliquer l’homme de la rue dans des processus appelés à voter pour les meilleures propositions. Fiat qualifie cetted’innovation jusqu’ici relativement clos. action d’approche open-source appliquée à l’automobile.Se tourner vers la population au sens large présente comme Dans l’agro-alimentaire, le groupe Danone, le thés Tetley, lepremier avantage de pouvoir se rapprocher au maximum de ses fabricant de boissons vitaminWater, ont également élaboré desclients. Le processus d’innovation est ainsi mené au plus près du stratégies de consultation de leurs clients et mis en place desmarché. Les retours d’expérience des utilisateurs sont immédiats. programmes pour leur permettre de participer à la co-création de nouveaux goûts ou produits. Le fabricant d’outillage domestiqueAutre atout : les inputs donnés à la dynamique d’innovation sont Fiskars est un fervent adepte du crowdsourcing. L’entrepriseplus diversifiées. Le processus est plus créatif. Le fruit de ces entretient plusieurs forums digitaux en ligne sur lesquelsefforts sont moins prévisibles, donc susceptibles de se démarquer elle collecte les réactions et commentaires de ses clients. Cesdavantage de la concurrence. Sans compter que le processus informations sont instantanément traitées par les départementsd’idéation (génération d’idées) est aussi, potentiellement, moins concernés qui intègrent, en général, immédiatement celles-ci afincoûteux. de remplir le « tuyau » d’innovation.Enfin, ce travail de création ouverte aux inputs et idées de clients Dans l’industrie et les activités inter-entreprises (b2b) également,et autres individus intéressés permet de resserrer les liens entre41 http://www.levidepoches.blogs.com/contagiousideas/2011/03/co-creation-communities-can-be-goldmines-for-brands-by-justin-pearse.htmlp 33
  • 34. Rapport Open Innovation / Awexle crowdsourcing gagne en popularité.Le conglomérat industriel General Electric (GE) a récemmentlancé un concours majeur baptisé : «  GE open-innovation  ».L’action est dotée d’un budget de 200 millions de dollars uS.objectif poursuivi : accélérer le développement du groupe dans ledomaine des technologies vertes. Le public pourra voter pour lesmeilleures pistes et idées. Les suggestions les plus intéressantesseront récompensées d’un prix de 100.000 dollars uS et plus…Les startups les plus prometteuses, repérées dans ce cadre, sontcensées bénéficier d’investissements généreux de la part de GE. Source : Fiatmio.br«  Nous voulons puiser dans le potentiel de la cloud industry  »,indique sur le site web du projet Jeffrey Immelt, le CEo de GE, opportunité de profiter de l’ouverture de grandes entreprises oufaisant référence au cloud computing, l’informatique distribuée d’autres PME à la collaboration. Guetter ces ouvertures entreraqui révolutionne aujourd’hui le secteur IT. «  De notre côté, sans doute, de plus en plus, aux tâches dévolues aux personnesnous avons besoin de votre capacité d’innovation. De votre côté, en charge de l’innovation au sein des organisations.vous avez besoin de notre taille, pour atteindre les marchés  »,clame-t-il. En ce qui concerne la pratique du crowdsourcing par les PME elles-mêmes, pour garnir leur portefeuille d’innovation, il s’agitLa société américaine de location de films en ligne netflix a, elle, bien sûr, là aussi, d’une option à envisager. Le crowdsourcingoffert des récompenses aux développeurs lui ayant soumis les nécessitera cependant l’adoption d’un état d’esprit et d’une formesuggestions les plus pertinentes pour améliorer son système de d’organisation beaucoup plus souple, transparente et flexible.recommandation automatique baptisé Cinematch. Autant en être conscient.Le crowdsourcing s’imposera-t-il un jour comme une façon naturelled’organiser l’innovation d’une entreprise, peut-on penser ?Pour n’importe quel individu ou n’importe quelle PME sur la planète,le développement du crowdsourcing constitue une extraordinairep 34
  • 35. Rapport Open Innovation / Awex Tchibo-Ideas.de Un exemple de co-création C2C Tchibo est une chaîne de café allemande fondée en 1949. La marque propose une large gamme de produits allant du café aux vêtements et aux voyages, en passant par les équipements ménagers, etc. En 2008, Tchibo a créé la plateforme de co-création communautaire « Tchibo-Ideas.de ». La firme y recense les problèmes signalés par les consommateurs, ainsi que les solutions que ces derniers proposent. Quelque 9.000 membres sont ainsi mis en relation par la marque. Aucune sélection préalable n’est opérée sur les problèmes énoncés. Tchibo se concentre sur le travail d’animation de la plateforme. Chaque mois, la marque récompense trois produits plébiscités par la communauté. Et chaque année, les experts de Tchibo élisent une idée, qui fera l’objet d’une commercialisation exclusivement réservée aux magasins Tchibo. Les points de vente Tchibo ont la caractéristique de renouveler leur offre de produits chaque semaine. D’autre part, elle présente des produits essentiellement pratiques. Pour Tchibo, s’intéresser au plus près à l’avis des consommateurs est donc particulièrement approprié. Les échanges par le biais de cette plate-forme transparente, accessible et ouverte au dialogue, nourrissent un vivier d’idées. Emergent des tendances et des individus pour les soutenir (influenceurs). Tchibo n’a plus qu’à s’en inspirer, pour mettre ensuite en production des produits constamment adaptés aux goûts des clients, et concevoir un marketing plus efficace. En un temps record, Tchibo met sur le marché les meilleures idées, sous sa propre marque. De leur côté, les participants tirent profit d’un nouvel environnement pour l’échange d’expériences. Cet espace C2C (consommateur à consommateur), basé sur l’humain, parle de choses vécues, rend service et apporte aussi un apprentissage. une internationalisation de la plateforme42 devrait permettre de développer encore cet espace créatif et l’expansion de valeur qu’il génère. Le but étant de fédérer une communauté de consommateurs toujours plus diversifiée et interconnectée. Le lauréat du concours Tchibo-Ideas est récompensé. __ Source : VisualOrgasm http://www.flickr.com/photos/ visualorgasm/3529152246/sizes/m/in/photostream/42 www.tchibo-Ideas.comp 35
  • 36. Rapport Open Innovation / Awex Le Henkel Innovation Challenge : Un concours d’innovation sur les réseaux sociaux La groupe allemand Henkel43, spécialiste des produits d’entretien, fonde aujourd’hui sa stratégie R&D, dit-il, de plus en plus « sur l’écoute attentive des besoins des clients et des consommateurs »43. En matière de développement durable, en instaurant un dialogue permanent avec toutes les parties prenantes, à l’échelle locale, régionale, nationale ou mondiale. Le «  Henkel Innovation Challenge  », un jeu-concours créé en 2007, vise à fournir en idées innovantes les différentes marques du groupe. Par équipes de deux ou trois, des étudiants de tous pays préparent pour leur idée un business plan comportant des aspects de marketing, finance et distribution. Ils sont accompagnés par un mentor - un manager de Henkel - qui leur donne l’occasion de se familiariser avec la manière dont le Groupe Henkel envisage son business. Les gagnants remportent un tour du monde, et la possibilité de rencontrer Kasper Rorsted, le patron de Henkel. Le concours s’appuie sur un site web dédié, dont les contenus sont relayés sur les réseaux sociaux Twitter, Youtube et Facebook. La Fan Page Facebook comptabilise cinq mille fans. Le Henkel Innovation Challenge est organisé dans plusieurs pays et dispose même de son “merchandising” __ Source : APA-OTS http://www.flickr.com/photos/apaots/5053837092/ sizes/m/in/photostream/43 Henkel figure parmi les 500 entreprises au monde réalisant le plus gros chiffre d’affaire. Son activité globale (tous secteurs confondus) a généré un profit de 2,27 milliards de dollars uS pour l’exercice 2010.44 http://www.henkel.com/cps/rde/xchg/henkel_hic/hs.xsl/772_HIC_HTML.htmp 36
  • 37. Rapport Open Innovation / Awex Le Pepsi Refresh Project : Co-innover dans le domaine marketing En avril 2010, le groupe Pepsi lance aux Etats-unis «  PepsiCo10  », un incubateur interne de startups45. Ce programme se présente sous la forme d’un concours destiné aux jeunes startups. Son but est de dénicher les meilleurs talents pour en faire de futurs partenaires du groupe. Il vise des projets innovants appliqués aux médias sociaux, marketing mobile, jeu et vidéo numériques, ambiant marketing ou marketing d’expérience. Le défi sous-jacent à ce programme est donc celui d’innover en matière de communication, publicité et marketing. Les participants proposent un projet d’application en ligne. Ils ajoutent une brève description de l’expérience de l’entreprise et de sa vision. vingt projets sont sélectionnés par le jury de PepsiCo. Ceux-ci sont invités à présenter leur business plan à l’occasion d’un sommet réunissant plusieurs centaines d’employés et de partenaires du groupe. Parmi eux, des sociétés de capital risque. Au final, 400 idées innovantes ont été proposées. PepsiCo10 propose aux dix entreprises gagnantes de consacrer un an au développement d’un programme pilote pour une des marques du groupe. une bourse de 10.000 dollars uS récompense les élus. Aucun investissement n’est dû de la part de PepsiCo ni de ses partenaires. Seule contrepartie : le mentorat par un manager de la marque, et l’accès aux relations publiques et sociétés médias de PepsiCo. Le retour sur investissement attendu par ces startups est surtout un gain en termes de visibilité et de réputation. Avoir travaillé pour une grande marque est censé prouver la valeur de leur propre business model. PepsiCo a poursuivi dans cette voie en lançant, par la suite, le Pepsi Refresh Project. Ce programme américain qualifié par PepsiCo de « Corporate Citizen » propose de recueillir les idées des citoyens, associations et entreprises pour changer le monde.45 http://www.pepsico10.com/p 37
  • 38. Rapport Open Innovation / Awex PepsiCo a de cette façon, en quelque sorte, « crowdsourcé » son programme de Corporate Social Responsibility. Au total, Pepsi Refresh Project (édition 2010), représente un investissement de 20 millions de dollars. Au total, 7500 nouvelles idées ont été soumises, lesquelles ont recueilli près de 45 millions de votes. Quelques 800.000 fans supplémentaires se sont inscrits sur la page du groupe sur Facebook. Source : http://www.flickr.com/photos/ rahulsthirdeye/5130417157/sizes/m/in/photostream/p 38
  • 39. Rapport Open Innovation / Awex Swisscom Labs « User-driven innovation » Swisscom est le premier opérateur de télécommunications de Suisse. Il est aussi le premier à lancer un « laboratoire virtuel » accessible en ligne, à l’instar des grands éditeurs de logiciels46. « Swisscom Labs » est né en 2006. Caractéristique première : l’interactivité avec l’utilisateur. Selon les termes utilisés par le groupe helvète, le processus d’innovation vise à capturer les idées au moment de leur éclosion, au cœur de l’expérience de l’utilisateur. Conçue comme un véritable laboratoire d’expériences, l’interface web encourage les échanges. Il est possible de poster des commentaires et avis ; de participer aux forums de discussion ; de proposer des idées de test concernant les smartphones et Internet ; de découvrir les nouveautés de partenaires tels que vodafone, des universités ou des startups ; de tester des produits en version bêta ; de participer à des essais ; ou encore de se tenir au courant des dernières tendances... Les développeurs peuvent aussi mettre en ligne des applications en phase de test afin de susciter des commentaires et recueillir des feedbacks sur celles-ci. En mars 2010, le lancement d’un concours d’idées a permis la collecte de plus de 270 idées. La communauté vote pour les idées envoyées, sur le principe du « like » de Facebook (« j’aime »). Différents prix sont attribués. Le Prix de la communauté, par exemple, est réservé à l’idée qui remporte le plus grand nombre de « likes ». Le Prix du jury Swisscom Labs allant à l’idée élue par le jury de Swisscom Labs. voter pour une idée est aussi récompensé. Le concours est gratuit. Toute personne ayant participé au vote a une chance de gagner un prix. En se rapprochant de l’expérience du client, souligne Swisscom, le groupe peut intégrer plus rapidement les technologies innovantes issues de parties tierces. En interne, un observatoire des utilisateurs constitués de sociologues suit désormais cette expérience sur de longues périodes. Les modes de comportements du consommateur sont étudiés au plus près de leurs changements et tendances. Source : http://www.swisscom.ch/content/ swisscom/fr/ghq/Portraet/Social_Media_und_RSS/ jcr%3acontent/narrowpar/textimage_8/image.170. jpg/1306228601204.jpg46 http://labs.swisscom.ch/ideasp 39
  • 40. Rapport Open Innovation / AwexUne grande marge de progression en matière d’openinnovation dans de très nombreux secteursA l’occasion de l’étude qu’elle vient de publier fin mai 2011 sur (1,7%), le conseil (1,6%), l’éducation et l’administration (0,6%),«  Les grandes entreprises françaises et l’Open Innovation  », la et les autres services (0,2%).société de conseils bluenove révèlait de grandes disparités depratiques d’innovation entre secteurs d’activité en France47. Si, dans un certain nombre de secteurs, l’open innovation est perçue comme une évolution inévitable, 87,9% d’entre ellesEn 2009-2010, les besoins des grandes entreprises françaises observent que cette ouverture les expose à un risque de vol deen matière d’open innovation (oI) ont enregistré un taux de propriété intellectuelle ou de « reverse engineering » de brevet…croissance de 40%. Pour bluenove, ceci prouve qu’elles ont La plupart d’entre elles estiment néanmoins qu’elles seront enintégré les concepts et sont passées à la pratique. « Cependant, mesure de gérer ce risque en prenant les mesures de précautionles entreprises continuent à voir l’open innovation plutôt comme nécessaires.un outil que comme un projet d’entreprise ». Les grandes entreprises françaises interrogées par bluenoveEn ce qui concerne la mise en pratique concrète de l’open sont conscientes des difficultés qui se poseront dans le cadreinnovation, le secteur de l’IT et des Télécommunications domine des collaborations qu’elles mèneront en phase d’innovation avecde loin tous les autres secteurs. Ce dernier représente à lui seul des tiers. Pour quelque 69.8% des répondantes, les problèmes67,6 % de l’activité oI (en termes de chiffre d’affaire). Le secteur pourront être causés par des problèmes liés aux différencescosmétique et pharmaceutique n’en représente déjà plus que culturelles. 70% craignent les écueils liés à la gestion des équipes9,3%, suivi de près par celui des médias et du contenu (6,9%), à distance. Trois-quarts jugent que les employés hésiteront àcelui de la culture et des loisirs (5,2%), et celui de l’énergie (5%). partager leurs idées, de peur de s’exposer personnellement ou de s’en faire voler la paternité.Les secteurs à la traîne sont : la distribution (1,9%), l’industrie47 http://www.bluenove.com/en/tag/open-innovation/p 40
  • 41. Rapport Open Innovation / Awex4. Un état d’esprit appropriéL’innovation n’est pas une science exacte. C’est d’abord une dynamique humaine, qui nécessiteéchanges, discussions et partages entre des individus. L’innovation est également un processusdans lequel les émotions jouent un rôle déterminant.L’innovation en vase clos est un leurre. La dimension humaine est fondamentale.Et ce n’est pas nouveau.Les grands savants de l’ère moderne ne peuvent se passer d’échanges personnels avec leurspairs. Depuis le début du 20ème siècle, par exemple, les plus grands physiciens de la planète seréunissent tous les trois ans à bruxelles lors des grandes conférences Solvay. Marie Curie, nielsbohr, Albert Einstein... Ces séminaires sont chargés de tensions, d’affections ou d’inimitiés entreles participants. Les émotions qu’inspirent les uns et les autres ou la confiance sont autantd’éléments fondamentaux qui influencent directement la réussite ou non des démarches inscritesdans l’esprit de l’open innovation.L’open innovation nécessite donc, à la base, un état d’esprit particulier, une attitude et une fortecapacité à nouer des relations humaines non ambigües. L’open innovation n’est fertile que sur unsocle de confiance que seuls les échanges personnels participent à construire.nous allons voir dans cette partie comment la dimension humaine joue son rôle au niveaudes attitudes et des esprits, à travers deux exemples : l’accord Awex/ Texas A&M et le rôle deconnecteur du Sirris.Grâce au témoignage de Xerox Europe, nous verrons également comment les principes de l’openinnovation peuvent être aujourd’hui simultanément mis en oeuvre par une entreprise à différentsniveaux.p 41
  • 42. Rapport Open Innovation / AwexL’IMPoRTAnCE D’un CADRE DE ConFIAnCEL’EXEMPLE DE L’ACCoRD TEXAS A&M / AWEXLa route à travers la pleine du Texas semble interminable. La route, tour à tour rectiligne puissinueuse, s’étire au milieu de vastes prairies parsemées de bosquets, de fermes et de rares derricksplongeant leur longue trompe d’acier dans les entrailles du sous-sol texan. Au bout de deuxheures de trajet, les panneaux indicateurs indiquent l’arrivée à Collège Station, le campus deTexas A&M, l’un des deux plus vastes systèmes universitaires de l’Etat.La matière grise est tout à l’oeuvre dans ce coin du Texas, perdu dans le centre de l’Etat, entreHouston et Austin. L’université est un archipel de bâtiments épars, entourés de parkings etde pelouses soigneusement entretenues. La Région wallonne, à travers l’Awex, et le systèmeuniversitaire de Texas A&M se sont liés d’amitié, voici quelques années. La Wallonie et l’universitétexane48 semblent avoir compris, avant d’autres, que le cavalier seul et l’isolement étaientsynonymes de manque à gagner. Pour les deux partenaires, la collaboration permet aujourd’huid’aller plus vite, et plus loin.“Voici cinq ans, notre principale préoccupation était de maximiser la vente de licenses surses technologies brevettées, entame brett Cornwell, directeur oTC (office of technologycommercialisation) du système universitaire Texas A&M. Nous remplissions nos tuyaux avec unmaximum de brevets, à l’instar de la plupart des institutions académiques. Depuis lors, poursuit-il, nous avons compris que la commercialisation de la technologie va bien au-delà de la vente delicences. Nous avons compris que la collaboration accroît grandement le potentiel de valorisation denotre recherche....C’est la raison pour laquelle Texas A&M a noué des partenariats privilégiés avecl’Awex, mais aussi avec l’Université de Tsinghua de Pékin et le Kiwinet de Nouvelle-Zélande.”Il ne suffit toutefois pas d’apposer un paraphe au bas d’un accord pour rendre la collaborationopérante. Cette dernière requiert, pour être fertile et fructueuse, une attitude ouverte et uneempathie réelle entre les individus.« Il faut du temps et de fréquents allers et retours pour que la confiance s’installe explique, PhilippeLachapelle, directeur des Partenariats internationaux à l’Awex. Les partenaires doivent apprendreà se connaître personnellement. Il faut communiquer beaucoup pour se faire connaître. Il fautbeaucoup de persévérance, de travail et la construction d’un capital relationnel… »49Ce tissu relationnel et personnel, bâti par une poignées d’individus, a permis la germination dedifférents projets de collaboration.Le cœur du partenariat wallo-texan repose sur le concept : « Born Big ». En joignant les forcesdes uns et des autres, de façon ouverte, ces innovateurs jouissent tout à coup d’une empreinteglobale.48 Coulé dans un mémorandum of agreement.49 Dans le cas du partenariat Texas A&M / Awex, le travail de mise en œuvre a requis un minimum de deux visites par an au Texas. Et inversement de leur côté.p 42
  • 43. Rapport Open Innovation / AwexDans un premier temps, ce réseau international leur permet de chimiques. Texas A&M dispose justement d’un centre de recherchepuiser dans de nouvelles ressources intellectuelles disponibles en matière d’accidents chimiques. L’alliance était évidente. Texaspour mener des projets d’innovation plus ambitieux. Pas la suite, A&M a investi, avec la maison-mère, dans la création d’uneen phase de développement, les partenaires peuvent rapidement filiale américaine. Quelques mois plus tard, la première vente esttester la sensibilité de tel produit ou service aux variétés conclue.culturelles et aux spécificités légales ou commerciales propres àchaque continent. Ainsi, ils peuvent adapter directement ceux-ci Huit à neuf cas semblables sont en gestation, selon brettavant leur mise sur le marché. Cornwell. belcim est un autre exemple. Cette entreprise belge développe des logiciels de simulation. Ces derniers sont adaptésAinsi, un innovateur belge ou américain peut, directement, pour la simulation des processus d’exploration pétrolière enmettre sur pied une stratégie commerciale globale. Il évite ainsi eaux très profondes. Le marché potentiel est important. une trèsla politique de déploiement commercial par cercles concentriques, grande partie des nouveaux gisements pétroliers découverts cesdont le défaut est de laisser longtemps les marchés non couverts dernières années le sont à des profondeurs de plusieurs milliersà la merci de potentiels concurrents. de mètres sous la surface des océans.“Aujourd’hui, ce partenariat avec la Wallonie est une véritable tête Le système belcim n’est toutefois pas encore au point. Dede pont pour nous aider à trouver des débouchés à nos technologies nombreuses versions sont encore nécessaires avant de pouvoir leen Europe, affirme Guy Diedrich, vice-chancellor de Texas A&M, vendre aux compagnies pétrolières.qui négocia le premier la mise sur pied de l’accord cadre avec laWallonie. Nos technologies, nos spinoffs, nos entreprises, disposent Dans le cadre du partenariat, les acteurs wallons ont présentévia la Wallonie d’un promontoire pour tester et affiner leurs propres le projet aux Texans. Ces derniers s’y sont ralliés et ontproduits et services en fonction de la perception qu’en auront les accepté d’y consacrer des moyens communs. Le processus deEuropéens, différente des réactions éventuelles que nous pourrions développement et de commercialisation à grande échelle s’en estobtenir dans notre biotope américain. Beaucoup de startups d’ici trouvé nettement accéléré. Le risque qu’un concurrent mette surveulent aller en Europe. Or, sans cette phase d’expérimentation le marché une solution concurrente qui réduirait fortement leset de prise de contact avec le marché européen, elles risquent revenus que peuvent escompter les partenaires à terme se trouved’essuyer rapidement des échecs faute de disposer des bons réseaux ainsi réduit…et d’adapter leurs produits aux perceptions locales”. «  Désormais, si j’identifie chez nous une technologie dont le “La logique Born Big est une reconnaissance que nous ne potentiel est global, je peux appeler l’université de Tsinghua à Pékindisposons pas de toutes les solutions chez nous, ajoute Guy de même que l’Awex en Europe, poursuit Guy Diedrich. TsingshuaDiederich. C’est un exercice d’humilité qui ouvre, en fait, un peut nous dire qu’ils n’ont pas encore apporté de contribution auimmense champ d’opportunités. Nous sommes en train de créer projet précis, mais qu’ils sont avec nous. Idem avec les partenairesune sorte d’écosystème avec la Wallonie, Kiwinet, Tsingshua,... On en Wallonie. Philippe Lachapelle peut me contacter pour attirerse rencontre régulièrement et des liens de confiance se tissent ”. mon attention sur une entreprise wallonne qui cherche à préparer son développement en parallèle aux Etats-Unis et voir si nousLe partenariat Awex/ Texas A&M s’inscrit dans l’esprit de voulons en être… »l’open innovation. Les collaborations peuvent s’enclencher trèsrapidement, quand la technologie concernée n’est encore qu’en Dans un modèle classique, démarrer la commercialisation d’unephase de pré-développement. technologie en Chine prendrait au minimum deux ans. Juste pour monter le dossier, analyser la situation du marché, trouver lesIllustration avec Lisam, une entreprise wallonne ayant conclu collaborateurs, les avocats, etc. S’ajoutent les risques liés à laun partenariat dans le cadre de l’accord-cadre Awex/Texas A&M. copie, notamment. Tous ces éléments rendent l’opération trèsLisam développe des logiciels dédiés à la gestion des accidents lourde et incertaine…p 43
  • 44. Rapport Open Innovation / Awex «  Dans notre modèle de collaboration ouverte, vous pouvez compter sur un partenaire en Chine dès les premières phases de maturation de la technologie, argue-t-on chez Texas A&M. Un partenaire avec une structure, des ressources financières, un réseau… Si Tsinghua dit d’accord, cela devient une collaboration à 50/50. Si l’Awex dit je marche, également, cela devient un partenariat à trois. Une startup devient directement Born big. Si l’ensemble est bien géré, l’effet peut être exponentiel ». Encore une fois, cette forme de collaboration très large et fertile ne fonctionne que si elle est sous-tendue par des relations de confiance étroites instituées entre les différentes personnes et organisations parties prenantes. «  Désormais, les relations et la communication sont devenues très fluides entre nous. PresqueGuy Diedrich, liquide, note Guy Diedrich. Bâtir des relations comme celles-là est absolument critique. Je sais que,Vice-Chancellor de Texas A&M quand j’appelle Philippe, je trouve un partenaire fiable et compétent. De son côté, il sait qu’avec nous, il ne perdra pas son temps On se connaît suffisamment bien ». Cela dit, si les relations personnelles sont fondamentales au début, petit à petit, avec l’expérience, la confiance gagne les institutions elles-mêmes, ajoute-t-il. Dès lors, même si les personnes changent, les liens structurels subsistent. « Les partenariats ne sont pas exclusifs. Ils sont privilégiés. Je sais que si Philippe me dit qu’il veut nouer une relation particulière avec Berkeley, la question suivante qu’il me posera sera : voulez-vous en être ? Il en sera de même en ce qui me concerne. La confiance se bâtit également sur ce genre de transparence. »p 44
  • 45. Rapport Open Innovation / AwexLE RôLE PoSITIF DES « ConnECTEuRS »L’open innovation, on l’a vu, a besoin d’un cadre. Celui-ci ne suffit toutefois pas toujours, ensoi, pour créer les collaborations. Les partenaires ont parfois besoin que quelqu’un les aide à serencontrer ou à susciter les opportunités de nouveaux projets.Ces « entremetteurs » ou ces « connecteurs » sont précieux pour apporter à l’esprit de certainsopérateurs diverses occasions de collaborer ensemble sur des pistes innovantes. Sans cesconnecteurs, l’idée de croiser les destins ne serait, peut-être, jamais survenue.Les intermédiaires de l’innovation ne sont pas nouveaux dans le paysage.Le centre de recherche belge Sirris, lui, accomplit cette tâche depuis 194950. A l’époque, lesinitiateurs avaient déjà diagnostiqué la distance trop grande entre chercheurs, universités etles demandes du marché, alors qu’à l’opposé, les industriels manquaient parfois d’accès auxdernières technologies développées par les laboratoires universitaires, ce qui pénalisait dès lorsleur compétitivité.« Nous tentons de mettre les gens pertinents ensemble, résume Umberto Baraldi, directeur adjointdu Sirris Wallonie. Nos équipes sont capables de clarifier les demandes technologiques par rapportà une demande latente. Sur cette base, nous pouvons analyser s’il est possible de mener un projetà partir de ressources humaines internes ou externes. On aide aussi à analyser quelles sont lespossibilités de financement extérieur, en particulier de subside ».Le centre de recherche accompagne ses utilisateurs notamment dans leurs démarches pourintégrer des dimensions de l’innovation non directement liées à leur cœur de compétencetechnologique, dont la maîtrise est néanmoins indispensable pour pouvoir réussir la phase decommercialisation. Ces aspects touchent, par exemple à l’ergonomie du produit, à l’insonorisationde l’appareil ou encore au choix d’un matériau optimal. Rares sont les entreprises qui disposentde ces compétences en interne.Cela dit, l’approche du Sirris en matière d’accompagnement de l’innovation a évolué au cours desdernières années.« Tout un temps, nous avons fonctionné comme des dépanneurs, relate Umberto Barald. Quelquechose ne fonctionnait pas, nous aidions à trouver des solutions techniques ».« Depuis, ajoute-t-il, nous sommes passés à une approche différente. Notre rôle consiste désormaisà aider les entreprises à intégrer les innovations dans des produits, des processus ou des modèlesd’affaires ».50 Le Sirris fut créé originellement sous l’appellation de CRIF, grâce aux fonds du plan Marshall, au lendemain de la seconde guerre mondiale. objectif : redynamiser l’industrie. Le Sirris occupe désormais 150 personnes en belgique, répartis entre six centres différents. une cinquantaine de personnes sont actives dans la division régionale de Liège. Au total, le centre d’innovation totalise 2.500 membres, dont seulement 125 ne sont pas des PME. Aujourd’hui, le Sirris réalise 4.800 interventions en entreprise chaque année, dans le cadre de mission allant de deux jours à deux ans. Les services de Sirris de décomposent en trois familles principales : de la veille technologique, le transfert et l’acquisition de compétences et des opérations de transfert de technologie ciblé par rapport à certaines entreprises.p 45
  • 46. Rapport Open Innovation / Awex«  Prenons le cas concret d’une entreprise que nous connaissons qui a développé un système deconversion en imagerie pour les aveugles, illustre Umberto Baraldi. La version actuelle de leurmachine est grosse comme une table. C’est très peu pratique. Ils ont donc besoin de compétenceset de technologies spécifiques pour la miniaturisation afin de commercialiser leur invention. Nouspouvons leur fournir ».Le Sirris déniche ainsi les compétences nécessaires où elles se trouvent. En belgique, d’abord enFrance, en Allemagne où ailleurs, ensuite.«  Une PME qui fabriquait des joints pour des machines hydrauliques cherchait une solution parrapport à la résistance dans certains milieux chimiquement agressifs, narre le directeur adjoint deSirris Wallonie. Nous les avons mis en contact avec un centre de recherche à Paris spécialisé dans lecaoutchouc. Nous apportons également des pistes d’innovation à travers notre travail de veille ou Umberto Baraldi,via le réseau européen EEN ». directeur adjoint Sirris Wallonie __ http://innovate.sirris.be/uploadedImages/INNOVATE09/Au niveau européen, l’open innovation a progressé parfois un peu artificiellement. Les programmes LeftItems/2011-06-09-innovate2011_0012.JPGconditionnent souvent l’octroi des aides à la mise en place d’un consortium international.« Cela dit, le fait, déjà, de postuler au niveau des programmes de financement européens donnentdéjà une indication sur le fait que l’entreprise est ouverte vers l’extérieur et curieuse de cherche descompétences externes, précise-t-on au Sirris. Vu la complexité de la constitution des dossiers, il fautplus que de l’opportunisme pour postuler. »Si, vu du Sirris, l’open innovation est une réalité ancienne, le concept et la pratique gagnentnettement en popularité ces dernières années. « Nous nous sentons très concernés par la montéeen puissance du concept d’innovation ouverte, confirme Umberto Baraldi. Les expériences semultiplient »51.Les responsables du centre de recherche croient, entre autres, à l’influence grandissante desoutils digitaux en matière d’open innovation.“ Au niveau technique, nous utilisons des outils collaboratifs en ligne, comme des wikis52, indiqueFabienne Windels, directrice veille au Sirris Wallonie. Nous essayons d’initier les entreprisesà l’utilisation des réseaux sociaux. Notre rôle reste de faciliter, de connecter et d’animer descommunautés d’innovation, c’est vrai... ”Le Sirris est un acteur parmi des dizaines d’autres, dans le paysage européen de l’innovation. L’undes défis pour ces intermédiaires sera sans doute, dans l’avenir, de s’ouvrir davantage encore à lamultidisciplinarité mais aussi, à sortir du seul cadre de l’innovation technologique.51 Le Sirris assiste, par exemple, les entreprises dans la mise en pratique de l’open innovation à travers différentes actions. L’une d’entre elles est baptisée « étagères de technologie ». L’organisation repère des brevets non utilisés par les entreprises (parce que les directions ont changé d’option stratégique en cours de route, par exemple) et tente de trouver de nouveaux amateurs.52 Les wikis sont des documents éditables en ligne par des internautes différents. Ces wikis peuvent être publics (comme sur l’encyclopédie en ligne Wikipedia, ou privés)p 46
  • 47. Rapport Open Innovation / AwexCoMMEnT XERoX PRATIQuE L’oPEn InnovATIon DE SIXFAçonS DIFFéREnTES ET SIMuLTAnéESLe fabricant américain de matériel bureautique et informatique Xerox applique les principes del’open innovation depuis un certain nombre d’années, déjà.Au fur et à mesure du temps, les pratiques se sont perfectionnées.Ce géant de 22 milliards de dollars uS de chiffre d’affaires applique l’open innovation à traversplusieurs canaux différents, explique Monica beltrametti, vice-présidente du centre de rechercheeuropéen de Xerox, basé à Grenoble, en France.Xerox utilise toute la palette des pratiques existantes en matière d’open innovation décrites dansles chapitres précédents, selon les besoins, des circonstances et la nature des différents objectifspoursuivis.voici ces différents niveaux : 1. Sous-traiter l’innovation incrémentale auprès des fournisseurs Xerox sous-traite de plus en plus auprès de ses fournisseurs l’innovation relative à l’amélioration de produits existants, autrement dit l’innovation incrémentale. Ce transfert est surtout guidé par la volonté de réduire les coûts. 2. Utiliser les courtiers en technologie Xerox recourt abondamment aux «  courtiers en technologie  ». Ces courtiers sont des intermédiaires très utiles qui pourvoient l’entreprise en idées et contacts pertinents pour développer de nouveaux produits et services. 3. La co-opétition Xerox travaille avec certaines multinationales concurrentes dans le développement de plates-formes techniques communes, par exemple, avec le groupe japonais Fuji, au sein de la co-entreprise Fuji Xerox. Dans les phases précompétitives, Xerox n’hésite pas non plus à former des consortiums avec d’autres industriels. 4. S’insérer dans les réseaux et programmes de recherche européens La firme américaine n’hésite pas à rejoindre les réseaux européens de recherche et les projets gouvernementaux dotés de nombreux dispositifs de subsides, au sein de partenariats publics-privés. Ainsi, Xerox est en mesure de sonder et d’explorer de nouveaux champs de recherche fondamentale.p 47
  • 48. Rapport Open Innovation / Awex 5. Fréquenter les idea markets Le groupe Xerox puise certaines de ses idées d’innovation dans des places de marché d’innovation telles que ninesigma ou Innocentive, évoquées plus tôt. 6. Co-innover avec les clients Récemment, le géant américain s’est lancé dans la co-innovation en accordant une écoute plus particulière aux contributions et commentaires de ses clients, en utilisant notamment les nouveaux outils sociaux du web.Pour l’entreprise californienne, le fait d’étendre son réseau vers l’extérieur est doublementstratégique. Il permet, d’une part, de trouver des partenaires pour valoriser et externaliserles technologies qui n’entrent pas dans le coeur de métier de l’entreprise. D’autre part, l’openinnovation permet d’importer des idées et des ressources venant d’autres disciplines pour ledéveloppement de technologies et d’applications radicalement neuves voire insolites.En cela, Xerox est fidèle à l’esprit de l’open innovation décrit par Henry Chesbrough.Les entreprises à succès de demain seront celles qui auront réussi à gérer de façon agile cesnouvelles approches ouvertes en matière d’innovation, estime Monica beltrametti. Source : www.xerox.comp 48
  • 49. Rapport Open Innovation / Awex5. Les PME et l’open innovation“LE PME onT TouT à GAGnER DE L’oPEn InnovATIon, MêME SI ELLES nEDoIvEnT PAS oubLIER D’êTRE PRuDEnTES” Interview de Jeffrey Baumgartner avec une PME américaine spécialisée dans la fabrication d’engins de levage. Cette dernière connaissait un problème avec un composant central dans une de ses machines. Afin de trouver une solution, l’entreprise a organisé une forme de brainstorming en ligne entre des employés à elle et les employés des compagnies sous-traitantes. une soixantaine de personnes participèrent. Il en est ressorti non seulement une solution au problème, mais le Jeffrey Baumgartner, nouveau composant s’est aussi révélé, par la suite, plus simple à Consultant- expert de l’innovation produire et plus fiable. collaborative dans les PMEJeffrey Baumgartner53 est un consultant américain vivant en Un sous-traitant a finalement apporté une idéebelgique, spécialiste de l’innovation collaborative. Au cours de géniale…sa carrière, il a beaucoup travaillé avec les PME etobservé comment ces dernière parvenaient à se mouvoir dans En fait, le génie est rarement pour quelque chose dans ce type de résultat.l’univers de l’open innovation. L’important n’est pas d’attendre l’idée qui révolutionnera l’entreprise ouvoici son point de vue : le secteur. C’est de constituer toute une collection d’idées, plus ou moins pertinentes. Dans le cadre des échanges, émergent souvent des quartsL’open innovation est-elle praticable par les PME ? ou des dixièmes de bonnes idées. La dynamique de la conversation entre les participants au processus d’open innovation, d’une part,bien sûr ! Pour une raison stratégique, d’abord. beaucoup de PME et les intéractions entre ces morceaux de bonnes idées, d’autre part,naviguent trop près de leurs produits. Elles ne prennent pas, de permettent d’assembler celles-ci pour parvenir in fine à une solutiontemps en temps, le recul nécessaire pour évaluer leur situation innovante et pertinente. C’est l’échange même qui produit la solution.et prendre en compte des options neuves, potentiellement plusintéressantes pour elles. Vous parliez de brainstorming. Beaucoup d’entreprises organisent ce type d’événements de temps en temps.Certaines formes d’open innovation sont-elles plus Toutefois, ceux-ci donnent parfois l’impressionappropriées pour les petites et moyennes entreprises? d’être des prétextes justifiant, le reste du temps, de continuer à faire la même chose...Sur base de mon expérience, je dirais que l’innovation ouverte encollaboration avec les fournisseurs est l’une des plus efficaces. C’est un le syndrome du lundi. La fête est terminée. Tout le mondeLes sous-traitants connaissent le marché. Ils connaissent reprend la routine. Idéalement, l’open innovation nécessite deles produits de la PME. En même temps, ils apportent une créer une culture de l’innovation permanente. Que ce soit pour deperspective différente. J’ai connu cette expérience, par exemple, grands ou de petits aspects.53 http://www.innovationtools.com/Articles/EnterpriseDetails.asp?a=643 Jeffrey baumgartner est, notamment, le développeur d’un logiciel de brainstorming collaboratif baptisé Jenni.p 49
  • 50. Rapport Open Innovation / AwexLes PME ont moins de ressources que les plus grandes sont à la recherche des nouvelles idées de rupture. Elles ne sontorganisations. Afin d’accroître l’efficacité des d’ailleurs pas opposées à ce que les PME adoptent cette attitudeprocessus d’innovation ouverte, vous recommandez de protection. Les grandes entreprises préfèrent la certitude. Ellesà celle-ci de partir d’un problème existant et favorisent donc les approches déjà bien documentées. Elles saventbien identifié plutôt que de partir dans le vague. que si une idée est déjà, partiellement, protégée, la négociationPourquoi? sera plus facile.Certaines entreprises mettent aujourd’hui en ligne, sur leur siteinternet, une fonction appelant les visiteurs à leur proposer leurs Par quoi doit commencer une PME qui souhaiteidées. Cela permet de recueillir des idées parfois amusantes, exploiter le potentiel de l’open innovation ?parfois totalement à côté de la plaque. néanmoins, cette approche“feuille blanche” laisse souvent les individus muets. Lors d’une Elle peut entamer plusieurs démarches. une des plus simplesrécente conférence que je donnais à l’étranger, j’ai lancé à consiste, par exemple, à inviter, occasionnellement, desl’assistance un défi en demandant : “Allez-y, donnez-moi des représentants de ses fournisseurs à boire un verre le soir, deidées de rupture”. La salle est resté silencieuse. une chaise était façon conviviale. Ainsi, chacun peut échanger des avis, desposée sur la scène. J’ai alors demandé comment nous pouvions impressions, des idées... on n’oubliera pas, comme évoqué plusensemble améliorer cette chaise. Tout à coup, les participants se haut, de mettre quelques problématiques précises à l’agenda.sont mis à réagir et toute une série d’idées originales ont surgi.Cet exemple s’applique tout à fait dans le cadre des démarches Les réseaux sociaux sur internet sont également une nouvelled’open innovation. En laissant le cadre trop ouvert, on risque source d’échanges intéressants. une PME peut ouvrir une pagebeaucoup de pollution. 95% des idées collectées seront sans de discussion sur LinkedIn ou Facebook. ou poser des questionsdoute sans intérêt ou sans valeur. une PME ne peut se permettre précises afin de recueillir les réponses des communautésde gérer cela d’un point de vue administratif. Par contre, le fait de spécialisées présentes en ligne. Qu’elle n’hésite pas non plusproposer un défi spécifique permet aux individus de se focaliser à encourager ses clients à communiquer les problèmes qu’ilssur une problématique. on fera l’extraction de 10, 15, 20 idées rencontrent éventuellement. C’est une autre manière d’ouvrir sonintéressantes. En cadrant la discussion, par ailleurs, la petite ou processus d’innovation, en se mettant davantage à l’écoute.moyenne entreprise s’assure que les propositions collent avec sastratégie d’entreprise. un blog sur des thématiques d’innovation, pour autant qu’il soit régulièrement alimenté, augmentera aussi la réputation de l’entreprise en tant qu’acteur de l’innovation..Mais les PME cherchent également des idées derupture... Comment éviter qu’un cadre trop serrélimite les opportunités de découvrir des pistes plus Une PME peut-elle aborder l’open innovation àinsolites et prometteuses ? travers plusieurs types d’action différentes, à l’instar de certaines entreprises telles que Xerox ?Sans doute faut-il séparer les approches d’open innovation dont lebut est de trouver “the next big thing” de celles visant à améliorer bien sûr. Comme on l’a dit, l’open innovation n’est pas uniforme.les choses existantes. Si un partenaire extérieur a l’idée du siècle, Elle repose d’abord sur un état d’esprit général partagé par lescelle qui va changer la face de votre secteur, probablement ne membres de l’organisation. L’open innovation ne se limite pasla partagera-t-il pas avec vous dans le cadre d’une démarche à une mise au vert deux fois par an, ou au discours annuel dud’innovation collaborative. Il tentera de la faire protéger avant de CEo. Cela passe par la possibilité d’échanger librement les idéesvous la proposer contre paiement... De grandes entreprises comme au sein de l’entreprise. Très souvent, les “ideas killers” se logentP&G ou bMW, qui pratiquent abondamment l’open innovation, au niveau du management intermédiaire. “Nous n’avons pas lep 50
  • 51. Rapport Open Innovation / Awexbudget”, “Ce n’est pas pour nous”,… sont autant d’arguments clés protection ne sont toutefois pas adaptés à toutes les situations.sur porte que l’on entend pour rejetter les idées extérieures... un très grand nombre d’entreprises innovantes dépendent, parL’ouverture plus large des processus d’innovation passe donc exemple, de la vente de licences ou de royalties pour généreraussi par une implication et une sensibilisation forte du middle leurs revenus. Pour ces dernières, à moins de modifier leur modèlemanagement. économique, pas question de laisser tomber toute notion de protection de la propriété intellectuelle, même dans un schéma d’innovation ouverte.L’open innovation devient-elle la première étape duprocessus de démarchage commercial, a fortiori vers Afin, néanmoins, de pouvoir continuer à avancer et tirer profitl’étranger ? des vertus de l’open innovation, le mieux sera de clarifier le plus tôt possible le partage et la répartition des droits de propriétéDe plus en plus d’entreprises migrent vers ce modèle. Il s’agit intellectuelle.aussi d’une évolution culturelle. Les grandes entreprises tendentà s’ouvrir à leurs sous-traitants et aux startups pour stimuler Si une entreprise décide de s’ouvrir aux idées extérieures vialeurs processus d’innovation qui sont parfois en panne. En même un appel sur son site internet, par exemple, elle peut incluretemps, les PME doivent garder une certaine prudence lorsqu’elles un formulaire via lequel les contributeurs peuvent directementtravaillent avec les grandes entreprises. Ces dernières ont parfois marquer leur accord quant au transfert de la propriété des idées quila tentation de mettre leurs PME sous-traitantes sous une pression seront soumises. La firme pourra également prévoir un dispositifextrême, y compris par rapport à leurs efforts d’innovation facile d’accès où des candidats partenaires peuvent aussi proposerconjointe. Il faut s’assurer d’un équilibre correct et respectueux. des idées et des technologies déjà brevetées. J’ajoute qu’il existe aussi des services qui permettent de protéger partiellement et provisoirement certaines idées avant de les soumettre, sans pourComment doivent-elles aborder la question de la autant devoir passer par la case dépôt de brevet.protection de la propriété intellectuelle ? Enfin, des formules existent aussi pour, par exemple, garantir àPar principe, l’open innovation implique un partage d’informations. une entreprise participante le fait que les idées générées par elleCes informations peuvent concerner la stratégie marketing de dans le cadre du partenariat reste sa propriété. Ce genre d’accordl’entreprise, des caractéristiques techniques prévues dans les existe aussi en ligne pour les participations via des plates-formesfuturs produits,... Elles peuvent aussi laisser entrevoir certaines digitales.faiblesses dans le positionnement de marché de l’entreprise oudes défauts dans la conception... une plate-forme ouverte ou une Le désavantage de ce genre de protection est que les autresdémarche collaborative expose toute l’organisation à ce risque. participants limitent leur degré de participation ou bien gardent pour eux leurs meilleures idées. Moins les participants partagentDès lors, une des premières étapes consiste à décider quelle part de façon transparente, moins les fruits de cette collaborationde l’information pourra être partiellement dévoilée en vue de seront originaux ou ambitieux.nouer des partenariats en matière d’innovation participative. Etavec qui. L’information échangée avec les fournisseurs ne sera Il est donc capital de trouver le bon équilibre entre la prudencepas la même que celle que l’on sera prêt à mettre en ligne sur une bien comprise et la volonté de se donner une chance de réellementplate-forme de crowdsourcing. innover mieux grâce à la dynamique collaborative.La protection de la propriété intellectuelle est un must pourn’importe quelle entreprise innovante. Tous les modes dep 51
  • 52. Rapport Open Innovation / AwexInTERnATIonALISATIon DE LA R&D DES PMESelon un sondage mené en 2007 auprès de 70 PME allemandes, les petites et moyennes entreprisesrechignent de moins en moins à collaborer avec des centres de recherche à l’étranger. L’une deleurs premières motivations est d’accélérer l’adaptation de leurs produits aux attentes et usagesspécifiques des marchés régionaux. néanmoins, selon la même enquête, 25% des interrogés nesavent pas comment trouver le bon partenaire académique à l’étranger, et plus spécialement dansles pays émergents54.Le mouvement d’internationalisation de la R&D des PME semble, quoi qu’il en soit, inéluctable…ne fût-ce que parce que les grandes entreprises, souvent d’importants clients des petites etmoyennes entreprises, optent aujourd’hui, clairement, pour des chaînes de R&D beaucoup plusdistribuées géographiquement. Et le mouvement s’amplifie.Après les usines et certains centres d’appel, les grandes entreprises globalisent, donc, à présent,leurs activités de R&D en Chine, en Inde, au brésil ou dans d’autres pays émergents.En 2013, le groupe Procter & Gamble ouvrira, par exemple, un centre de recherche à la pointe de latechnologie sur l’île de Singapour. Le groupe pharmaceutique Astrazeneca, lui, a lancé, en 2007,une alliance stratégique en Asie suivie d’une collaboration avec l’Hôpital général de Guangdongen Chine. Dans ce partenariat, l’hôpital fournit chercheurs, laboratoires et la possibilité de testerles tissus tandis que le groupe fournit son expertise technique et les fonds de recherche. Legéant français des cosmétiques L’oréal, pour sa part, possède 18 centres de R&D dans le monde. Ilprévoit l’ouverture d’un centre de R&D à Mumbai (Inde), le 6ème plus grand centre de recherchedu groupe…Dans cette perspective, un nombre croissant de grandes entreprises sont en veille pour trouverdes petites et moyennes entreprises, où que ce soit dans le monde, susceptibles de leur apporterune innovation à fort potentiel et qui sont prêtes à collaborer avec elles. Contrairement au modèlepassé, la philosophie ne consiste pas ici, ou pas toujours, à opérer par rachat d’entreprises. ni deles phagocyter en les enfermant dans son propre fonctionnement.« C’est un réel défi, pour nous, d’apprendre à mieux travailler avec les PME, observe bruce brown,directeur Technologies de P&G, qui supervise une grande partie des budgets R&D de la firme55.Parfois, certaines tentatives de collaboration ne fonctionnent pas. De plus petits partenairescraignent de se retrouver écrasés. D’autres ont peur de s’enliser en raison de la lenteur de nosprocessus de décision internes. Dans ce cas, chacun prend acte de la situation, de façon adulte,dans le respect mutuel ».Il s’agit d’un nouveau défi pour les PME innovantes. Pour accompagner ce glissement, ellesdoivent hisser leurs efforts d’innovation à un niveau plus international. Pour compenser leursressources plus réduites que de grandes organisations, il leur faudra développer encore plusfortement leurs capacités de mise en réseau et de collaboration.54 http://www.bluenove.com/publications/blog/internationalisation-de-la-rd-et-open-innovation/55 http://www.ft.com/cms/s/0/c73ea5cc-11e9-11e0-92d0-00144feabdc0.html#ixzz1YawFckoIp 52
  • 53. Rapport Open Innovation / AwexL’InFLuEnCE Du MoDèLE oPEn SouRCELes observateur de la vie de l’innovation industrielle assiste, aujourd’hui, à l’immixtion del’approche open source56.Les modèles “libre de droit” et “développement technologique en communauté” ne semblent plusréservés aux seuls milieux informatiques.Des ingénieurs, des scientifiques, dans des disciplines différentes, commencent à ouvrir leurstravaux aux contributions de tiers. Gratuitement. Afin d’accélérer le rythme du développementtechnologique. La rémunération, pour eux, proviendra de canaux alternatifs à ceux, classiques,de la vente de droits de propriété intellectuelle (distribution, services, formations, accordsd’exclusivité, etc).“L’open source s’affirme dans de nouveaux domaines, notamment là où un enjeu collectif apparaît,note Fabienne Windels, au Sirris. Celui de sauver la planète en est un évident, de nos jours. Ainsi,a-t-on vu récemment émerger des collaborations ouvertes et atypiques dans le développement desénergies renouvelables ou des GreenTech. Le protectionnisme technologique n’est plus bien vu, enla matière, car il compromet, juge-t-on, la capacité de l’humanité de lutter contrer les menacesécologiques et climatiques”.Des entreprises constituent aujourd’hui des bases de données de brevets dans lesquelles chacunpeut aller puiser librement. IbM, par exemple, est dans ce cas.un nouveau courant, baptisé “open hardware” gagne, par ailleurs, des galons.Aurora 224, pour prendre un exemple, est un projet de table de mixage de musique pour discjockey, développée ouvertement par des dizaines d’ingénieurs inscrits dans une démarche decollaboration. uzebox, quant à elle, est une console de jeu dont la conception technique a étéréalisée en ligne, par des centaines de passionnés.on parle même, aujourd’hui, de voiture open source.Certes, ces objets demeurent relativement rudimentaires et expérimentaux. Leur aspect extérieurest assez brut. La technologie sous-jacente, néanmoins, fonctionne parfaitement. Chacun peututiliser les plans gratuitement, comme il/elle l’entend. Libre à tous d’améliorer ceux-ci (pourautant qu’il/elle en fasse profiter les autres). Chacun est libre de créer, par dessus la technologieopen source, sa propre coque, son propre emballage, qui rendra le produit beaucoup plus attractifet donc vendable...56 Littéralement “libre de droits”. Le mouvement open source a commencé à se développer au début des années 90, dans le domaine informatique. Des milliers de codeurs du monde entier ont contribué, à distance, au développement de nouvelles plates-formes logicielles. Des centaines de nouvelles applications ont ainsi pu voir le jour. Le système opérationnel Linux, concurrent du célèbre Windows du groupe américain Microsoft, est sans doute le plus connu. Aujourd’hui, le système opérationnel, dont l’installation en tant que telle est gratuite, a conquis une grande partie du marché des serveurs. De nombreux autres applications ont été développées, depuis, grâce à l’implication des milliers de développeurs volontaires, dans des domaines comme le montage photo, la création 3D, la comptabilité, la gestion d’entreprise, les web services etc. Le modèle open est désormais celui adopté par un grand pan de l’industrie informatique.p 53
  • 54. Rapport Open Innovation / Awex Devons-nous être étonnés de cette extension de l’open source au monde des produits phyiques? Pas vraiment, sans doute. Même la recherche contre le cancer s’ouvre, désormais, à l’approche open source57. Ces collaborations ouvertes, on l’a vu, rendent les processus d’innovation beaucoup plus rapides. La collaboration à distance, entre passionnés, est accessible à toute création immatérielle pure. Aujourd’hui, tout knowledge worker connecté à internet a la possibilité de travailler avec n’importe qui à l’autre bout du globe sur des développements intellectuels qui ne requièrent pas directement de manipulation ou d’expérimentation physique. La fabrication d’un produit, à tout le moins d’un prototype peut s’opèrer dans un second temps, à l’initiative de n’importe quel contributeur prêt à y investir quelques moyens financiers ouImprimente 3D de fournir les équipements adéquats. En outre, la technologie apporte une nouvelle souplesse,__Source photo Flickr christopher.e avec l’apparition des imprimantes dites 3D, qui démocratisent considérablement la phase dehttp://www.flickr.com/photos/41667064@ prototypage.N02/5063057601/sizes/l/in/photostream/ Les imprimantes 3D offrent désormais la possibilité de fabriquer des objets unité par unité, dans un matériau qui peut être, au choix une poudre de plastique, un agloméré de magnésium, une résine synthétique voire, même, de la céramique... Ainsi, le coût de fabrication du premier prototype s’effondre. Plusieurs centres de recherche dans le monde se sont à présent équipés de plusieurs imprimantes 3D. Ils les mettent au service d’architectes, par exemple, pour leurs maquettes, ou au service d’industriels locaux. Il suffit d’envoyer les plans 3D sous le format approprié et la machine les manufacture automatiquement58. “L’imprimante 3D permet de valider une idée très rapidement, souligne Umberto Baraldi. Un fichier couleur sur un écran ne donne pas nécessairement toute l’information nécessaire pour bien comprendre la complexité d’un objet ou d’un concept. Des ambiguités subsistent tant qu’on ne tient pas l’objet en main... Un angle mal calibré, par exemple, un joint, invisible jusque là, peut augmenter le frottement...” “Avec l’impression 3D, la durée de réalisation de certains prototypes est ainsi passée de 2 mois à quelques jours. Pour réaliser et valider le prototype d’un nouveau dénoyauteur ou d’une pince chirurgicale, par exemple, il ne faut plus que 3 jours... Des imprimantes 3D permettent aussi de fabriquer des objets plus complexes, comme des circuits imprimés voire, même, pourquoi pas, des traceurs biologiques...”57 http://www.ted.com/talks/jay_bradner_open_source_cancer_research.html58 via un système de découpe laser et d’impression par couche.p 54
  • 55. Rapport Open Innovation / AwexLES PETITES STRuCTuRES AuSSI FoRTES QuELES GRAnDES GRâCE Au CRoWDSouRCInGCela dit, nous l’avons évoqué plus tôt, un nombre croissant de grandes entreprises mettentaujourd’hui en ligne des sites internet destinés à collecter de nouvelles idées.De même, le principe de mettre en ligne, pour soi, une boîte à idée digitale ouverte à toute laplanète paraît, de prime abord, très séduisante pour une PME. Il convient toutefois de prendreconscience que la gestion administrative de ces milliers de suggestions potentielles peut s’avérerrelativement lourde.Souvent, les idées partent dans tous les sens. La plupart sont déstructurées, redondantes,inabouties, peu originales… La déception peut guetter. Le travail de filtrage est relativementconséquent. Selon Jeffrey baumgartner, à peine 2% des suggestions ont une réelle valeur.Et encore, il s’agit en général de micro-améliorations.Statistiquement, il est donc nécessaire de collecter un maximum d’idées pour en collecterun minimum acceptable. Cette logique de chiffres nécessite néanmoins, comme on le voit,d’importantes ressources dont ne disposent pas nécessairement toutes les PME.La solution, en tant que PME, consiste sans doute à utiliser les plates-formes de tiers ou às’associer avec d’autres pour travailler sur une plate-forme commune, à l’instar du secteurphotovoltaïque, par exemple.Partir sur une logique de questions précises peut s’avérer plus efficace. un concours public peuts’avérer plus efficace.une autre possibilité sera de miser sur de jeunes innovateurs, dans des startups ou des étudiants,pour les inviter à réfléchir de façon créative sur un problème particulier. Dans le même ordred’idées, l’entreprise peut procéder à une séance de réflexion et de génération d’idées pour résoudrela question uniquement avec des experts spécialisés, triés au préalable.Quoi qu’il en soit, le principal avantage du crowdsourcing est lié au fait de pouvoir puiser dansune réserve quasi infinie de contributions et d’idées, originales et diverses59.«  Le crowdsourcing est un moyen pour les PME d’avoir accès à un potentiel global, en utilisantnotamment Internet, estime, de son côté, Klaus-Peter Speidel, fondateur d’Hypios. La difficulté,c’est que ces petites et moyennes entreprises doivent avoir les ressources internes suffisantes pourévaluer la qualité des solutions qu’elles trouvent sur la Toile ».Pour Klaus-Peter Speidel, le crowdsourcing est optimal pour les entreprises déjà innovantes.non pas celles ayant déjà toutes les idées à leur portée, mais celles possédant l’ensemble des59 Lire aussi http://rossdawsonblog.com/weblog/archives/2011/06/crowdsourcing-goes-mainstream-shaping-organizations-and-the-future-of-work.htmlp 55
  • 56. Rapport Open Innovation / Awexcompétences techniques pour les réaliser.bien sûr, une PME de 50 personnes réunira sans doute, sur son nom, moins de contributeurs qu’unemultinationale présente dans 120 pays. Elle peut néanmoins développer sa capacité d’action enligne en allant là où sont les tiers. D’ailleurs, de plus petites structures encore, telles des écoles,recourent désormais sans vergogne au crowdsourcing.« Le monde internet fourmille d’outils qui permettent de faire du co-conception. Les mondes virtuelsreprésentent une classe potentielle intéressante, rappelle, pour sa part, le coach et blogueurSerge Soudoplatoff60, reprenant l’exemple d’une école secondaire de Sydney ayant jadis lancéun programme international baptisé Skoolaborate, permettant à des écoles du monde entier decollaborer sur des projets spécifiques via la Teen Grid du réseau virtuel immersif Second Life.Définir ces éléments au préalable mettra l’entreprise dans une situation plus confortable face àl’imprévu. Par ailleurs, certaines formules de précaution, comme les accords de confidentialité,permettent de se prémunir contre certaines mauvaises expériences possibles. bien que cet aspectait aussi sont revers.« Les accords relatifs à l’utilisation et au partage de revenus des droits de propriété intellectuellesont deux fois plus longs à négocier qu’il y a dix ans, commente Monica beltrametti, chez Xerox.Tout est devenu plus complexe. Et en Europe, les différences juridiques entre pays rendent les chosesplus difficiles encore. Etre préparé et bénéficier d’un accompagnement ad hoc en la matière est doncabsolument stratégique pour tout organisation ».«  On nous demande de plus en plus souvent des accords de confidentialité, confirme umbertobaraldi. J’en signe trois par semaine, aujourd’hui. Je n’en signais jamais voici cinq ans. N’est-cepas paradoxal ? Cela montre sans doute que les choses changent en profondeur et que chacun doit,aujourd’hui, trouver ses marques dans ce nouvel environnement innovant... »60 http://www.collaboratif-info.fr/chronique/codesign-latout-des-environnements-virtuels-collaboratifsp 56
  • 57. Rapport Open Innovation / Awex The Open innovation levels level 5 level 4 level 3 level 2 level 1 level 0p 57
  • 58. Rapport Open Innovation / AwexConclusionEn 2010, l’une des premières actions de Stephen Elop, le tout nouveau patron de nokia, futd’envoyer un couriel alarmant à tous les employés du géant finlandais des téléphones portablesindiquant que le groupe était comme une plate-forme pétrolière en feu au milieu de l’océan…Les choses ne sont pas améliorées depuis, pour nokia61. Trois ans plus tôt, le groupe finlandaisétait pourtant l’une des entreprises les plus prospères et les plus admirées du monde.nokia a raté le virage des téléphones intelligents (smartphones), ceux qui se connectent àinternet. Cloîtrée dans un modèle d’innovation fermé, la firme n’a jamais voulu céder le controlede la plate-forme logicielle sur laquelle elle comptait vendre ses futurs services digitaux. Legroupe s’est ainsi laissé doubler par Apple.bien qu’étranger, jusque là, au monde la mobilophonie, Apple a trouvé et assemblé les compétencesnécessaires, en recourant aux original-design manufacturers (oMD) asiatiques. L’iPhone est né enneuf mois, à peine.Le groupe californien a évité le piège du contrôle des contenus. Contrairement à nokia, Apple achoisi de soutenir le développement d’un écosystème ouvert: l’AppStore. Grâce à ce dernier, desmilliers de développeurs et d’innovateurs ont trouvé un moyen de distribuer et de vendre leurspropres applications mobiles à travers le globe. Cet environnement a considérablement accéléréla dynamique d’innovation des produits et services disponibles sur l’iPhone, rendant ce dernierencore plus irrésistible.L’odyssée du groupe Apple est une fable moderne pour toute entreprise de notre temps.Elle n’aurait pu se produire sans l’extraordinaire essor des oMD. Ces importants sous-traitants,quel que soit le secteur, sont désormais de plus en plus impliqués dans le co-développement deproduits et de technologie. En partageant avec les autres, Apple a pu capturer une partie de lavaleur de ce gigantesque écosystème que la firme a contribué à créer.Les pratiques de l’open innovation, on l’a vu, ne sont pas apparues, pour la première fois, dansles années 2000. Mais les approches se généralisent et s’amplifient.un nouveau champ d’opportunités s’ouvre aujourd’hui. Il devrait conduire les entreprises ànouer des partenariats en amont de leurs processus d’innovation. A entrer dans des modèlesde collaboration et d’intégration beaucoup plus étroits. A considérer la perspective d’uneempreinte internationale et globale toujours plus tôt dans leurs efforts de développement et decommercialisation.61 The Economist, 29 novembre 2011. En 2011, les comptes de la firme finlandaise se sont enfoncés dans le rouge pour la première fois.p 58
  • 59. Rapport Open Innovation / Awexbien sûr, les défis ne sont pas minces. De nouvelles compétences devront voir le jour pour gérerla mise en réseau et la collaboration. La protection de la propriété intellectuelle est également aucoeur de la démarche. D’une part, les entreprises devront apprendre à identifier clairement ce quiest l’essence de leur valeur, ce qu’elles doivent absolument conserver pour elles. Parallèlement,elles devront accepter de partager une partie de leur compétences et de leur savoir-faire afin denouer de nouvelles relations, d’avancer plus vite et plus loin avec d’autres.L’open innovation constitue une opportunité fantastique pour les PME européennes. Les petites etmoyennes entreprises peuvent rejoindre des plates-formes de toutes sortes, sur la base d’accords-cadres (à l’instar de la collaboration Texas A&M/ Awex), d’outils en ligne (Innocentive et d’autres),de structures organisées (un cluster, un pôle), de grandes entreprises explicitement ouvertes àl’input de tiers (P&G, Xerox, et de plus en plus d’autres). Elles peuvent également initier par elles-mêmes ce type de collaboration en fonction de leurs propres actions de réseautage et de contacts.L’open innovation est multi-facettes.Les entreprises, grandes ou petites, idéalement, ne devront pas exiger directement des partenairesqu’ils apportent une innovation clé sur porte. L’open innovation croît le mieux sur un tissu derelation humaine, fait de confiance et de compréhension mutuelle. Les résultats surgiront, avanttout, de l’échange…p 59
  • 60. Avec le soutien de l’Agencewallonne à l’exportation et auxinvestissements étrangers.Editeur Responsable :Entreprise Globalewww.entrepriseglobale.biz