Manager la startup

  • 2,087 views
Uploaded on

 

More in: Business
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
  • On ne peut pas le télécharger SVP ? :(
    Are you sure you want to
    Your message goes here
No Downloads

Views

Total Views
2,087
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2

Actions

Shares
Downloads
0
Comments
1
Likes
9

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide

Transcript

  • 1. MANAGER LA STARTUP Pépinière d’entreprises innovantes de Meyreuil // «Workshop» // 4 mars 2010 photo : shaun botterill //getty
  • 2. (*) Il n’y a pas de méthode...
  • 3. © merkapt, 2009
  • 4. 1. LE MANAGEMENT DU RISQUE
  • 5. QUE NOUS DIT WIKIPEDIA ? ‘‘ Une startup est une entreprise avec un historique opérationnel limité. Ces entreprises généralement nouvelles, sont en phase de développement et de recherche de marchés. photo : quatermane // flickr
  • 6. QUE NOUS DIT WIKIPEDIA ? PAS D’HISTORIQUE + PAS DE MARCHÉ = DES R ISQU ES photo : quatermane // flickr
  • 7. MAJEURE RADICALE Changement radical pour les utilisateurs LES 4 FORMES D’INNOVATION INCRÉMENTALE STRATÉGIQUE FAST SECOND / Constantinos & Geroski. Peu de changement pour les utilisateurs Position des Position des leaders renforcée leaders supprimée
  • 8. MAJEURE RADICALE Risque marché important LES 4 FORMES DE RISQUE INCRÉMENTALE STRATÉGIQUE FAST SECOND / Constantinos & Geroski. Risque marché faible Risque Risque techno. techno. faible important
  • 9. MAJEURE RADICALE Risque Est-ce que Est-ce que marché quelqu’un va quelqu’un va important payer ? comprendre ? LES 4 FORMES DE RISQUE INCRÉMENTALE STRATÉGIQUE FAST SECOND / Constantinos & Geroski. Risque marché Serons-nous Est-ce faible les premiers ? faisable ? Risque Risque techno. techno. faible important
  • 10. MAJEURE RADICALE Risque Est-ce que Est-ce que marché quelqu’un va quelqu’un va important payer ? comprendre ? €€ €€€€€€ LES 4 FORMES DE RISQUE INCRÉMENTALE STRATÉGIQUE FAST SECOND / Constantinos & Geroski. Risque Serons-nous Est-ce marché les premiers ? faisable ? faible 0 €€ Risque Risque techno. techno. faible important
  • 11. MATRICE BCG Boston Consulting Group VACHE A LAIT CHIEN STAR Traire Désinvestir Investir DILEMME Saupoudrer Investir R&D ? ⌛ Financer TTM Profitabilité Cycle de vie
  • 12. MATRICE BCG Boston Consulting Group KIL L THE DOG ! photo : monitorpop // flickr
  • 13. MATRICE BCG Boston Consulting Group VACHE A LAIT CHIEN STAR Traire Désinvestir Investir DILEMME Saupoudrer Investir R&D ? ⌛ Financer TTM Profitabilité Taille marché Cycle de vie
  • 14. Taille de marché : un problème de FERMI Marché Total Marché Atteignable Marché (Profitabilité) Cible Taille marché
  • 15. Quel est le risque que vous «vendez» et que vous allez devoir manager ?
  • 16. 2. LES RÔLES DU DIRIGEANT DE STARTUP photo : natasha pisarenko
  • 17. QUELS SONT VOS DIFFERENTS CLIENTS ?
  • 18. COURBE D’ADOPTION DE L’INNOVATION Geoffrey MOORE ➊ ➋ MARCHÉ PRÉCOCE Innovateurs Adoptants Testeurs précoces de frontières Visionnaires convaincus Bénéficier de nouveautés !
  • 19. COURBE D’ADOPTION DE L’INNOVATION Geoffrey MOORE ➊ ➋ ➌ ➍ ➎ MARCHÉ PRÉCOCE CŒUR DE MARCHÉ Innovateurs Adoptants Majorité Majorité Traînards Testeurs précoces précoces tardive Sceptiques de frontières entraînés Visionnaires Pragmatiques Conservateurs convaincus efficaces récalcitrants Bénéficier de nouveautés ! Passer à des solutions efficaces !
  • 20. après la reprise
  • 21. GOUFFRE photo : stephenk1977 // flickr
  • 22. CHEZ LES M ACAQUES, CEUX QUI ADOPTENT UNE IN NOVATION EN DERNIER SONT ... LES M Â L E S D O M I N AU5NINSERM). TS Médicale, 71Moléculaire Evolutive et François TADDEI (Laboratoire de Génétique photo iPhotograph / Flickr
  • 23. COURBE D’ADOPTION DE L’INNOVATION Geoffrey MOORE GOUFFRE Investissement Transfert sur Aucune Choix Pari pour un bénéfice le nouveau barrière exploratoire stratégique avérée standard d’adoption ➊ ➋ ➌ ➍ ➎ MARCHÉ PRÉCOCE CŒUR DE MARCHÉ Innovateurs Adoptants Majorité Majorité Traînards Testeurs précoces précoces tardive Sceptiques de frontières entraînés Visionnaires Pragmatiques Conservateurs convaincus efficaces récalcitrants Bénéficier de nouveautés ! Passer à des solutions efficaces !
  • 24. FRANCHIR LE GOUFFRE photo : activision
  • 25. LE PROBLÈME GOUFFRE VOTRE PRODUIT EST PRÊT ET VOTRE VALEUR AJOUTÉE COMPRISE : COMMENT CHANGER D’ÉCHELLE ET ENTRER DANS LE CŒUR DU MARCHÉ ? • Chercher où cibler un impact maximal • Préparer une force de frappe • S’engager dans une conquête rapide • BAISSER LES BARRIÈRES D’ENTRÉE Trouver sa logique et se donner les moyens !
  • 26. L’ORGANISATION GO ! ➌ ➊ ➋ MARCHÉ PRÉCOCE CŒUR DE MARCHÉ Valeur Mise en Essais ajoutée concurrence validation structuration développement
  • 27. VOTRE RÔLE GO ! ➌ ➊ ➋ MARCHÉ PRÉCOCE CŒUR DE MARCHÉ Créateur Développeur Planificateur Développeur Financeur Marketeur Recruteur Commercial validation structuration développement
  • 28. 3. CECI N’EST PAS UNE ENTREPRISE magritte
  • 29. Définir le business MODEL STARTUP ACCÉDER : MARCHÉ PRÉCOCE Validation Valeur ajoutée Partenariats Compétences clefs Produits Monétisation Communication Distribution Clients
  • 30. Structure Offre Marché valeur partenaires compétences clefs produits et services monétisation communication distribution clients ajoutée stratégiques Quelles sont les Quelles sont les Qu’est-ce que De quelles façon Quelles sont les Comment votre atouts qui entités externes votre entreprise sont générés les surfaces de offre est elle permettent au extrêmement produit in fine et revenus ? contact actives ou amenée à chacun business d’exister difficiles à que vos clients passives avec vos de vos segments et de se substituer et sans identifient comme clients ? clients ? développer qui vous ne votre culturellement, pouvez pas livrer «catalogue» ? économiquement vos produits ou et réaliser vos structurellement ? services ? Qu’est-ce que les clients viennent A qui vendez-vous chercher et qu’ils votre offre et ne trouvent pas comment sont-ils ailleurs sur le Le business model décrit structurés ? marché ? la logique de connexion clients / valeur ajoutée.
  • 31. Définir le business MODEL STARTUP ACCÉDER : MARCHÉ PRÉCOCE Validation Valeur ajoutée Partenariats Compétences clefs Produits Monétisation Communication Distribution Clients
  • 32. Définir Valider le business le business MODEL PLAN STARTUP TRANSITION ACCÉDER : MARCHÉ PRÉCOCE Validation Valeur ajoutée Partenariats Compétences clefs Produits Monétisation Communication Distribution Clients
  • 33. Définir Valider Exécuter le business le business MODEL PLAN & vérifier STARTUP TRANSITION ENTREPRISE ACCÉDER : MARCHÉ PRÉCOCE CŒUR DE MARCHÉ Validation Croissance Valeur ajoutée TTM Partenariats Cycle de vie Compétences clefs Rentabilité Produits Taille marché Monétisation CA Communication Parts de marché Distribution Profits Clients
  • 34. Définir Valider Exécuter le business le business MODEL PLAN & vérifier STARTUP TRANSITION ENTREPRISE ACCÉDER : MARCHÉ PRÉCOCE MARCHÉ PRÉCOCE CŒUR DE MARCHÉ Validation Valeur ajoutée Croissance Partenariats VALEUR SEGMENTS TTM Compétences clefs AJOUTÉE CLIENTS Cycle de vie Produits Rentabilité Monétisation Taille marché Communication Distribution Clients GOUFFRE
  • 35. Définir Valider Exécuter le business le business MODEL PLAN & vérifier STARTUP TRANSITION ENTREPRISE ACCÉDER : MARCHÉ PRÉCOCE MARCHÉ PRÉCOCE CŒUR DE MARCHÉ MESURER : L’INTÉRÊT LA PRÉPARATION FINANCE / COMM. Tests utilisateurs Compétences CA Brevets Structure Parts de marché Sollicitations Capacité de production Profits Propositions Réseau de distribution Burn rate CRM / IT Coût d’acquisition client
  • 36. Définir Valider Exécuter le business le business MODEL PLAN & vérifier STARTUP TRANSITION ENTREPRISE ACCÉDER : MARCHÉ PRÉCOCE CŒUR DE MARCHÉ MESURER : L’INTÉRÊT LA PRÉPARATION FINANCE / COMM. GÉRER : RISQUE TECHNIQUE RISQUE MANAGÉRIAL RISQUE FINANCIER RISQUE RÉGLEMENT. RISQUE MARCHÉ
  • 37. GÉRER : ACCÉDER : MESURER : PLANIFIER : MARKET ANALYSIS PROTOTYPE PATENT DISCLOSURE MODEL Définir le business CLINICIAN FEEDBACK L’INTÉRÊT STARTUP ANIMAL TESTING RISQUE TECHNIQUE RISQUE RÉGLEMENT. CEO HIRED REGULATORY OPINIONS FIRT FDA MEETING PATENT GRANT MARCHÉ PRÉCOCE PILOT MANUFACTURING MANAGEMENT TEAM HIRED PLAN Valider FIRST HUMAN DATA le business CORPORATE PARTNERSHIP LA PRÉPARATION RISQUE MARCHÉ TRANSITION RISQUE MANAGÉRIAL HUMAN PIVOTAL STUDY MANUFACTURING RAMP FDA APPROVAL EUROPE & JAPAN DISTRIBUTION SALESFORCE HIRED MARKET INTRODUCTION CLINICAL RESULTS PUBLISHED Exécuter & vérifier REIMBURSEMENT SETUP FINANCE / COMM. CŒUR DE MARCHÉ ENTREPRISE RISQUE FINANCIER ACQUISITION / IPO EXIT
  • 38. Définir Valider Exécuter le business le business MODEL PLAN & vérifier STARTUP TRANSITION ENTREPRISE ACCÉDER : MARCHÉ PRÉCOCE CŒUR DE MARCHÉ MESURER : L’INTÉRÊT LA PRÉPARATION FINANCE / COMM. GÉRER : RISQUE TECHNIQUE RISQUE MANAGÉRIAL RISQUE FINANCIER RISQUE RÉGLEMENT. RISQUE MARCHÉ OÙ EST VOTRE VALEUR AJOUTÉE ? RISQUE RÉGLEMENT. RISQUE RÉGLEMENT. RISQUE RÉGLEMENT.
  • 39. LES POINTS CLEFS...
  • 40. 1. LES 4 RISQUES Marché x Technologique 2. COURBE D’ADOPTION Franchir le gouffre ! 3. STARTUP ≠ ENTREPRISE Êtes-vous 3 Managers ? LES POINTS CLEFS...
  • 41. MERCI !