Economie innovation - session 2

Intro1.1 Dynamiques1.2 Ruptures 1.2 Ruptures et crises ÉCONOMIE DE1.3 Transitions2. Valorisations3. Structurations L’INNOVATION École des Mines #2, Sept. 2012 Frédéric RYCHEN, Philippe MÉDA

PERVASIONDIFFUSION PROGRAMMEE

PERVASIONCertaines technologies et innovations ne sont pas forcémentdes objets directement achetés par le consommateur final,elles se matérialisent par des biens et services qui sontachetés par des entreprises qui les incorporent à leursproduits.La pervasion qualifie le processus de diffusion de cestechnologies « invisibles » par un phénomèned’incorporation croissante d’une technologie dans les bienset services finals.Le microprocesseur est le produit qui fournit une bonneillustration du processus de pervasion

LA PERVASIONLe marché des microprocesseurs suit une progression continuequi s’appuie : •  sur l’amélioration constante de la technologie de production •  sur l’augmentation constante des usagesC’est la combinaison de plusieurs facteurs •  Miniaturisation •  Augmentation des performances •  Accroissement des fonctionnalités par intégration •  Baisse des coûts unitaires •  La loi de Moore permet la synchronisation des marchés à terme

LA PERVASIONNombre de transistors consommés annuellement par habitant •  50 millions en 2000 •  200 millions en 2005 •  1 milliard en 2010 (x20)Les semi-conducteurs ont été utilisés bien au-delà desapplications militaires et de l’informatique: •  Télécommunication •  Grand public •  AutomobileUn ordinateur personnel de la fin des années 80 contenait 15%de semi-conducteurs. Aujourd’hui il en contient 40 %.Dans le secteur automobile, l’électronique représentait 22% duprix d’un véhicule en 2000, elle a atteint 35% en 2010.

ELARGISSEMENT DESDÉBOUCHÉSLes investissements croissants (1,5B$ en 2000 à 6B$en 2010) nécessaires à la mise en place de chaquegénération technologiques ne peuvent être financés parune simple augmentation de la demande.La baisse du prix unitaire devrait être trop importantepour susciter une augmentation suffisante desquantités consomméesLoi de Moore : prophétie ou malédiction ?

INNOVATION ET ELASTICITÉ DE LA DEMANDE 1.  Quand la demande est Prix € inélastique, une augmentation de l’offre... O1 O22. … conduit 3à une baisse 2,5importantedu prix... 2 D2 D1 0 100 110 120 Quantité 3. …et une augmentation faible de la quantité offerte. Le résultat est une baisse de recettes.

INNOVATION ET MODIFICATION DE DEMANDE 1.  Face à un déplacement Prix € de l’offre... O1 O22. … qui peut 3conduire à 2,8à une baisseimportantedu prix... D2 D1 0 100 120 Quantité 3. …une augmentation simultanée de la demande permet de limiter la baisse de prix et augmenter les quantités et dope les recettes

ELARGISSEMENT DESDÉBOUCHÉSLe déplacement de la demande est rendu possiblepar l’arrivée de nouveaux clients intéressés par lesnouvelles caractéristiques du bien et lesapplications potentielles : •  Prix •  Performance •  Fonctionnalités •  IntégrationQui conditionne la faisabilité et le développementde certaines applications : •  Numérisation (Audio, Video, Photo, Capture …) •  Mise en réseau (Voix, Messages, Données, Services …)

POTENTIELTECHNOLOGIQUELe potentiel d’une technologie réside autant dansses capacités d’amélioration (amont) que dans lacapacité à décliner les applications (aval) : •  Smart Card •  RFIDDéveloppement technologique par l’aval dans lalogique des grappes d’innovation (Sunflower)

POTENTIELTECHNOLOGIQUELe processus d’innovation d’une technologiepervasive se valorise par des : •  Gains de productivité induits •  Externalités technologiques •  Effets d’équilibre général

Intro1.1 Dynamiques1.2 Ruptures Jusqu’à quand peut-on soutenir les cycles d’innovation ?1.3 Transitions2. Valorisations3. Structurations 2017 V3 2012 V2 V1

Intro1.1 Dynamiques1.2 Ruptures Jusqu’à quand peut-on soutenir les cycles d’innovation ?1.3 Transitions2. Valorisations3. Structurations

Intro1.1 Dynamiques1.2 Ruptures Jusqu’à quand peut-on soutenir les cycles d’innovation ?1.3 Transitions2. Valorisations3. Structurations Chris ANDERSON

Intro1.1 Dynamiques1.2 Ruptures Jusqu’à quand peut-on soutenir les cycles d’innovation ?1.3 Transitions2. Valorisations3. Structurations $ 3D Bioprinting Big data Wireless poser Prix critique Les 4 collisions

Intro1.1 Dynamiques1.2 Ruptures Jusqu’à quand peut-on soutenir les cycles d’innovation ?1.3 Transitions2. Valorisations3. Structurations $ 3D Printing NFC Payment 3D Bioprinting Augmented reality Big data Cloud computing Wireless poser Gesture UI E-Books Biom. authentication Prix critique Masse critique Les 4 collisions

Intro1.1 Dynamiques Jusqu’à quand peut-on soutenir les cycles d’innovation ? ⎘1.2 Ruptures1.3 Transitions2. Valorisations3. Structurations $ 3D Printing M2M Comm. NFC Payment 3D Bioprinting Mobile apps Augmented reality Big data Predictive analysis Cloud computing Wireless poser Location aware apps Gesture UI Numerci cameras E-Books Biom. authentication Prix critique Masse critique Substitution Les 4 collisions

Intro1.1 Dynamiques Jusqu’à quand peut-on soutenir les cycles d’innovation ? ⎘1.2 Ruptures1.3 Transitions2. Valorisations3. Structurations $ ¢ 3D Printing M2M Comm. NFC Payment GPS 3D Bioprinting Mobile apps Augmented reality Big data Predictive analysis VOIP Cloud computing Wireless poser Location aware apps Satellite maps Gesture UI Numerci cameras Webmail E-Books Biom. authentication Prix critique Masse critique Substitution Gratuit Les 4 collisions

Intro1.1 Dynamiques1.2 Ruptures Jusqu’à quand peut-on soutenir les cycles d’innovation ?1.3 Transitions2. Valorisations3. Structurations FAIL! La quatrième collision

Intro1.1 Dynamiques1.2 Ruptures La mort de l’industrie musicale ?1.3 Transitions2. Valorisations3. Structurations Prix «étiquette» vs. Prix ajustés CD $15 Album digital $9.99 Singles $0.99

Intro1.1 Dynamiques1.2 Ruptures La mort de l’industrie musicale ?1.3 Transitions2. Valorisations3. Structurations BAIN «Publishing in the Digital Age» Données ajustées Revenus non-ajustés (in!ation) Chute globale de 64% (pic "n 1990) Données de la RIAA (16 catégories) Le pic du CD équivalent au Vinyl (+13%)

Intro1.1 Dynamiques1.2 Ruptures La mort de l’industrie musicale ?1.3 Transitions2. Valorisations3. Structurations Est-ce la "n où attendons- nous le produit relais, comme dans les années 80 ?

Intro1.1 Dynamiques1.2 Ruptures La mort de l’industrie musicale ?1.3 Transitions2. Valorisations3. Structurations Ou faut-il adopter une autre perspective ?

Intro1.1 Dynamiques1.2 Ruptures Les dommages colatéraux ?1.3 Transitions2. Valorisations3. Structurations

Intro1.1 Dynamiques1.2 Ruptures Les dommages colatéraux ?1.3 Transitions2. Valorisations3. Structurations 400 300 200 100 0 2011 2012 Répartition des ventes de l’édition US ($ Mds) Adult Hardcover Adult Paperback Adult Mass Market Paper. Downloaded Audio eBooksAmerican Publishers Association

Intro1.1 Dynamiques1.2 Ruptures Crises et ruptures1.3 Transitions2. Valorisations3. Structurations Structure Offre Marché valeur activités partenaires offre canaux de modes de segments monétisation ajoutée clefs stratégiques produits communication distribution clients Informer de façon : Reporters Kiosques - Régulière - Détaillée > Réseaux Édition > Imprimeurs > Journal papier (Site web) > Prix de vente Annonceurs > Lieux publics Evènements > Kiosques Abonnements > Public régional et/ou national - Vériﬁée Design - Neutre

Intro1.1 Dynamiques1.2 Ruptures Crises et ruptures1.3 Transitions2. Valorisations3. Structurations

Intro1.1 Dynamiques1.2 Ruptures Crises et ruptures1.3 Transitions2. Valorisations3. Structurations Structure Offre Marché valeur activités partenaires offre canaux de modes de segments monétisation ajoutée clefs stratégiques produits communication distribution clients Informer de façon : Reporters Kiosques - Régulière - Détaillée > Réseaux Édition > Imprimeurs > Journal papier (Site web) > Prix de vente Annonceurs > Lieux publics Evènements > Kiosques Abonnements > Public régional et/ou national - Vériﬁée Design - Neutre RSS ADSL Blogs 3G/4G Micro-blogs

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Intro1.1 Dynamiques1.2 Ruptures Crises et ruptures1.3 Transitions2. Valorisations3. Structurations

Intro1.1 Dynamiques1.2 Ruptures La destruction créatrice1.3 Transitions2. Valorisations3. Structurations « Limpulsion fondamentale qui met et maintient en mouvement la machine capitaliste est imprimée par les nouveaux objets de consommation, les nouvelles méthodes de production et de transport, les nouveaux marchés, les nouveaux types dorganisation industrielle – tous éléments créés par linitiative capitaliste. [...] Louverture de nouveaux marchés nationaux ou extérieurs et le développement des organisations productives, depuis latelier artisanal et la manufacture jusquaux entreprises amalgamées telles que l’U.S. Steel, constituent dautres exemples du même processus de mutation industrielle – si lon me passe cette expression biologique – qui révolutionne incessamment de lintérieur la structure économique, en détruisant continuellement ses éléments vieillis et en créant continuellement des éléments neufs. Ce processus de Destruction Créatrice constitue la donnée fondamentale du capitalisme : cest en elle que consiste, en dernière analyse, le capitalisme et toute entreprise capitaliste doit, bon gré mal gré, sy adapte. »

Intro1.1 Dynamiques1.2 Ruptures Les grands moteurs cachés des ruptures1.3 Transitions2. Valorisations3. Structurations 1. Impact extrême d’évènements rares et en-dehors du champ des attentes rationnelles. 2. Impossibilité de les prédire par des méthodes statistiques ou probabilistes. 3. Biais psychologique poussant à ignorer leur possibilité (en particulier dans les méthodes de management des organisations).

Intro1.1 Dynamiques1.2 Ruptures Les grands moteurs cachés des ruptures1.3 Transitions2. Valorisations3. Structurations 1. Impact extrême d’évènements 1. Possibilités adjacentes. rares et en-dehors du champ des 2. Réseaux !uides. attentes rationnelles. 3. Mûrissement lent («slow hunch») 2. Impossibilité de les prédire par des méthodes statistiques ou 4. Sérendipité et erreurs probabilistes. 5. Exaptation / cooption 3. Biais psychologique poussant à 6. Plateformes ignorer leur possibilité (en particulier dans les méthodes de management des organisations).

Intro1.1 Dynamiques1.2 Ruptures Les grands moteurs cachés des ruptures1.3 Transitions2. Valorisations3. Structurations «Rupture visible» Collision La TV diffuseur passif Explosion web 2.0 Internet mobile pervasif «Slow hunch»

Intro1.1 Dynamiques1.2 Ruptures Possibilités adjacentes et cooptions1.3 Transitions2. Valorisations3. Structurations Un désinvestissement de la R&D ?

Intro1.1 Dynamiques1.2 Ruptures Possibilités adjacentes et cooptions1.3 Transitions2. Valorisations3. Structurations

Intro1.1 Dynamiques1.2 Ruptures Possibilités adjacentes et cooptions1.3 Transitions2. Valorisations3. Structurations Les portefeuilles industriels

Intro1.1 Dynamiques1.2 Ruptures Possibilités adjacentes et cooptions1.3 Transitions2. Valorisations3. Structurations L’innovation ouverte

Intro1.1 Dynamiques1.2 Ruptures Un écosystème «moderne» de l’innovation1.3 Transitions2. Valorisations3. Structurations S URS TEUR TE % du marché RIBU VEN STARTUPS INDUSTRIE RÉIN DIST clients Innovateurs Adoptants Majorité précoce Majorité tardive Retardataires Enthousiastes précoces Pragmatiques Conservateurs Réfractaires technos Visionnaires Phase de risque Phase de déploiement Phase de désengagement

Intro1.1 Dynamiques1.2 Ruptures Un écosystème «moderne» de l’innovation1.3 Transitions2. Valorisations3. Structurations investissements URS TE % du marché VEN STARTUPS INDUSTRIE RÉIN clients Innovateurs Adoptants Majorité précoce Majorité tardive Retardataires Enthousiastes précoces Pragmatiques Conservateurs Réfractaires technos Visionnaires Phase de risque Phase de déploiement Phase de désengagement

Intro1.1 Dynamiques1.2 Ruptures Un écosystème «moderne» de l’innovation1.3 Transitions2. Valorisations3. Structurations investissements licences S TEUR % du marché RIBU STARTUPS INDUSTRIE DIST clients Innovateurs Adoptants Majorité précoce Majorité tardive Retardataires Enthousiastes précoces Pragmatiques Conservateurs Réfractaires technos Visionnaires Phase de risque Phase de déploiement Phase de désengagement

Intro1.1 Dynamiques1.2 Ruptures Un écosystème «moderne» de l’innovation1.3 Transitions2. Valorisations3. Structurations investissements licences S URS TEUR TE % du marché RIBU VEN STARTUPS INDUSTRIE RÉIN DIST clients Innovateurs Adoptants Majorité précoce Majorité tardive Retardataires Enthousiastes précoces Pragmatiques Conservateurs Réfractaires technos Visionnaires Phase de risque Phase de déploiement Phase de désengagement

Intro1.1 Dynamiques1.2 Ruptures Les réinventeurs...1.3 Transitions2. Valorisations3. Structurations

EFFETS DERÉSEAUMASSE CRITIQUE, VERROUILLAGE,INDÉTERMINATION

RÉSEAUTechnologique : Interconnexion d’équipementscomplémentaires, coopérant entre eux afin de transporterdes flux d’une origine vers une destination.Architecture d’interconnexionEconomique : Ensemble de relations entre agentséconomiques permettant la valorisation de biens ou deservicesSupport d’intermédiation

EFFETS DE RÉSEAULa numérisation des contenus permet le développement : •  des échanges immatériels via l’information •  de la mobilité •  de l’interconnectivitéLa valorisation des innovations et des activités dépendentétroitement des réseaux : •  d’accès •  de communications, •  d’échange, ...Amélioration des fonctionnalités en augmentant le nombre desinteractions possibles entre les agents économiques du coté del’offre et de la demande

EFFETS DE RÉSEAUEffet direct d’interconnexion lié à la dimension physiqueUn réseau composé n agents économiques peut être lesupport de n (n-1) connexionsUne relation est une source de valeur / satisfaction que l’onpeut normaliser à 1€,La valeur potentielle d’un réseau de taille n pour un agentéconomique est n (n-1) 1€ = n2 – n Loi de MetcalfeLors de l’arrivée d’un nouvel agent dans le réseau : •  la taille du réseau augmente de 1 •  le nombre d’interconnexions augmente de (n+1)n-n(n-1) = 2n

EFFETS DE RÉSEAUEffet indirect d’entrainement lié aux usagesPlus la taille d’un réseau augmente, plus l’offre decomposants complémentaires augmente ainsi que sa diversitéAccroissement de la variété qui dynamise la demande enretourHardware/software paradigm (Katz, shapiro, 1994)

EFFETS DE RÉSEAULe choix du consommateur ne dépend plus uniquement deses préférences et du prix mais aussi choix des autresconsommateursLa préférence d’un consommateur pour une technologiedépend positivement du nombre de consommateurs ayantadopté cette technologieC’est ce que l’on définit comme une externalité de réseau, oudes économies d’échelle liées à la demandeLes effets de réseau liés à la demande sont forts et viennents’ajouter aux économies d’échelles liés à l’offre

MASSE CRITIQUEModèle de Varian (2006)Soit une population de 1000 personnes indexée v = 1,...,1000 •  v est la disponibilité personnelle à payer pour le bien •  La valeur du bien pour une personne dépend aussi du nombre des autres utilisateurs. Pour l’individu v la valeur est v.n •  Pour chaque prix il y a un consommateur marginal v qui est indifférent entre acheter et ne pas acheter le bien. Pour un tel consommateur : p = v n •  Tous les consommateurs avec une valeur supérieure voudront acheter le bien. Leur nombre est : n = 1000 - v •  En combinant nous trouvons que la taille du marché pour un niveau de prix donné est : p = n (1000 – n)

MASSE CRITIQUE Une fois la masse critique atteinte, le marché se développe jusqu’àDisponibilité à payer atteindre l’équilibre haut d’adoption (feedback positif) Demande P Offre Equilibre Masse critique d’adoption Pas d’adoption Taille du réseau

CONSÉQUENCES DELA MASSE CRITIQUESur un marché concurrentiel avec un coût de production quidécroît dans le temps (économies d’échelle) •  Au début seuls les consommateurs ayant une forte disponibilité à payer achètent / adoptent •  Lorsque le coût à suffisamment baissé, la demande solvable peut dépasser la masse critique, les effets de réseau vont enclencher une dynamique d’adoptionSur un marché en monopole •  Le prix d’introduction peut être fixé à un niveau faible pour initier la dynamique d’adoptionEffet de renforcement ou de feedback positif

CONSÉQUENCES DE LAMASSE CRITIQUEDes stratégies agressives peuvent permettre d’atteindrerapidement la masse critique et de développer le réseau •  Prix de pénétration •  Accès gratuit pour les premiers utilisateursL’équilibre haut d’adoption est préférable, mais lesentreprises peuvent ne pas avoir assez de capitaux ou leséconomies d’échelle (d’offre) peuvent ne pas être suffisantepour baisser le prix et créer la masse critique : Chasm

TECHNOLOGIESCONCURRENTESUn effet de verrouillage technologique ou lock-in peutapparaître dans le cas de technologies concurrentes maisincompatibles. •  La première entreprise qui atteint la masse critique prend le marché. •  Une situation de monopole apparaît sans que la technologie soit la meilleure pour autant.

TECHNOLOGIESCONCURRENTESEn présence d’effets de réseau, la manière dont le marché sedéveloppe a une incidence sur la structure finale du marché(Arthur, 1989) •  Deux technologies A et B sont en concurrence pour un même marché de consommateurs •  Chaque consommateur décide d’acheter une seule technologie et ne change plus ensuite •  Les consommateurs R ont une préférence pour la technologie A •  Les consommateur S ont une préférence pour la technologie B •  Un type de consommateur arrive aléatoirement à chaque moment t •  À son arrivée le consommateur observe les ventes précédentes de technologies et décide de la technologie qu’il achète

TECHNOLOGIESCONCURRENTES •  Les nombres de consommateurs ayant adopté la technologie A et B sont notés nA et nB •  Les utilités des consommateurs dépendent du nombre de consommateurs qui ont adopté les technologies Technologie A Technologie BIndividu R aR + r nA bR + r nBIndividu S aS + s nA bS + s nB •  Avec aR > bR et aS < bS •  r et s déterminent les rendements d’adoption de la demande •  R choisit A si aR + r nA ≥ bR + r nB ou (nA– nB) ≥ (bR – aR) / r

TECHNOLOGIESCONCURRENTESLorsque r = s = 0, pas d’effets de réseau : deux technologiesLorsque r > 0 et s > 0, il a des externalités de réseau du fait desrendements croissants d’adoption (feedback positif) car les utilités desconsommateurs dépendent du nombre d’utilisateurs des technologies.R peut choisir B car il a une probabilité positive que : (nA– nB) < (bR – aR) / rL’équilibre se caractérise par un lock-in ou une technologie dominante,mais il y a indétermination sur le type de technologie adoptée. •  Parfois la technologie A est adoptée, parfois c’est B •  Cela dépend de la séquence d’entrée : Path dependancy.History matters (Krugman, 1990)

CONSÉQUENCES DESEFFETS DE RÉSEAULes consommateurs modifient leurs comportements etconsidèrent : •  Les bénéfices des technologies •  L’utilité technique •  La base installée •  La disponibilité de biens et services complémentairesL’évolution future des réseaux concurrents •  Formalisation d’anticipations (prophéties auto-réalisatrices) •  Comportements spéculatifs (disponibilité supérieure à payer pour le dominant supposé, effets de volatilité // Buzz)

CONSÉQUENCES DESEFFETS DE RÉSEAUStratégie de concurrence entre systèmes rivaux(Guerre de standard) •  Pas de compatibilité, pas de liens entre les systèmes •  Les consommateurs d’un système n’ont pas accès aux services des autresStratégie de concurrence dans un système (Norme): •  Compatibilité, liens ou adaptateur •  Les consommateurs ont accès aux services des rivaux •  La taille pertinente est l’ensemble des consommateurs des rivaux appartenant à un même écosystèmeL’entreprise veut-elle être en monopole sur un marché(peut être très) réduit ou être en concurrence sur unmarché plus large ?

INVITATION À L’ENTRÉEUne firme qui innove et détient une position de monopole surun marché peut inviter des concurrents à entrer dans le butde faire croître la taille du marché (Economides, 1996) •  Effet de structure pousse le prix à la baisse du fait de l’augmentation de la concurrence •  Effet de réseau augmente la disponibilité à payer des consommateurs et pousse le prix à la hausseSi les effets de réseau sont suffisamment forts, ilscompensent l’effet négatif de structure, ce qui rend profitablel’entrée de concurrents pour l’entreprise en place

GUERRE DE STANDARDSSi les effets de réseau sont forts, la guerre de standards sematérialise par la mise en place de coalitions entre les deuxtechnologies dans le but de renforcer les positions. •  Faiblesse du marché du fait de l’incertitude initiale des consommateurs •  Coûts liés aux stratégies d’affrontement qui ralentissent la baisse des prix.Toutefois, lorsque le marché bascule l’invitation à l’entréedes perdants est profitable au standard gagnant

Intro1.1 Dynamiques1.2 Ruptures 1.3 Transitions et consolidations1.3 Transitions2. Valorisations3. Structurations

Intro1.1 Dynamiques1.2 Ruptures Un écosystème en marche1.3 Transitions2. Valorisations3. Structurations

Intro1.1 Dynamiques1.2 Ruptures Un écosystème en marche1.3 Transitions2. Valorisations3. Structurations Jeunes utilisateurs % du marché Utilisateurs âgés urbains dans les campagnes de M-PESA Innovateurs Adoptants Majorité précoce Majorité tardive Retardataires Enthousiastes précoces Pragmatiques Conservateurs Réfractaires technos Visionnaires Double di!usion vs. Di!usion linéaire

Intro1.1 Dynamiques1.2 Ruptures Un écosystème en marche1.3 Transitions2. Valorisations3. Structurations #1 #2 2003, 14 million subscribers in Kenya Founded 2010, US$ 1 bn transactions?

Intro1.1 Dynamiques1.2 Ruptures Un écosystème en marche1.3 Transitions2. Valorisations3. Structurations Founded 1998, US$ 2.3 bn #1 #2 2003, 14 million subscribers in Kenya Founded 2010, US$ 1 bn transactions?

Intro1.1 Dynamiques1.2 Ruptures Un écosystème en marche1.3 Transitions2. Valorisations3. Structurations #1? Founded 1983, £45.88 bn Founded 1998, US$ 2.3 bn Founded 1997, £0.67bn #2 2003, 14 million subscribers in Kenya Founded 2010, US$ 1 bn transactions?

Intro1.1 Dynamiques1.2 Ruptures Un écosystème en marche1.3 Transitions2. Valorisations3. Structurations #2? #1? Founded 1983, £45.88 bn Founded 1998, US$ 2.3 bn Founded 1997, £0.67bn 2003, 14 million subscribers in Kenya Founded 2010, US$ 1 bn transactions?

Intro1.1 Dynamiques1.2 Ruptures Un écosystème en marche1.3 Transitions2. Valorisations3. Structurations L’émergence

Intro1.1 Dynamiques1.2 Ruptures Un écosystème en marche1.3 Transitions2. Valorisations3. Structurations La collision !

Intro1.1 Dynamiques1.2 Ruptures Un écosystème en marche1.3 Transitions2. Valorisations3. Structurations L’ origine du «slow hunch»

Intro1.1 Dynamiques1.2 Ruptures Un écosystème en marche1.3 Transitions2. Valorisations3. Structurations NFC will b r and h ing you lo appin ve ess Quand le NFC sera t’il di!usé ?

Intro1.1 Dynamiques1.2 Ruptures Un écosystème en marche1.3 Transitions2. Valorisations3. Structurations Gartner «Hype Cycle»

Intro1.1 Dynamiques1.2 Ruptures Un écosystème en marche1.3 Transitions2. Valorisations3. Structurations Innovateurs Adoptants Majorité précoce Majorité tardive Retardataires Enthousiastes précoces Pragmatiques Conservateurs Réfractaires technos Visionnaires Attentes vs. Adoption

Intro1.1 Dynamiques1.2 Ruptures Un écosystème structuré1.3 Transitions2. Valorisations3. Structurations Intel vs ARM: Battle of the Business Model FORBES - Feb. 24, 2012 In this new ecosystem-environment, ARM operates a design and license model that has been described as chaotic – in the sense that it does not conform to the old Wintel central planning model. Down the line, closer to the end customer, apps developers are, similarly, operating in a loose federation of overlapping ecosystems (Apple, Android, Windows, Salesforce.com, Amazon). Today’s ecosystems, in other words, reflect a new kind of freedom and self- organization. That’s a scary proposition. It is happening though and we believe a new kind of elastic enterprise is evolving because of it. «Fabless»

Intro1.1 Dynamiques1.2 Ruptures Un écosystème structuré1.3 Transitions2. Valorisations3. Structurations Innover le cycle de développement

Intro1.1 Dynamiques1.2 Ruptures Un écosystème structuré1.3 Transitions2. Valorisations3. Structurations Pic des revenus du marché Concentrer l’écosystèmeMK Bergaman

Intro1.1 Dynamiques1.2 Ruptures Un écosystème ouvert ?1.3 Transitions2. Valorisations3. Structurations

Intro1.1 Dynamiques1.2 Ruptures Un écosystème ouvert ?1.3 Transitions2. Valorisations3. Structurations Innover la recherche

Intro1.1 Dynamiques1.2 Ruptures Un écosystème ouvert ?1.3 Transitions2. Valorisations3. Structurations Innover un gouvernement

Intro1.1 Dynamiques1.2 Ruptures Un écosystème ouvert ?1.3 Transitions2. Valorisations3. Structurations Projet août 2009 (site web) 17.000 participants et 11.000 ideas Étude et interprétations internes Fiat Mio Concept Car : "A compact and agile car, comfortable and safe with innovative tra#c solutions for big cities, a pollutant-free engine and the capacity to receive personalized updates, and changes in con"guration, and having interface between car and user." Spéci"cations sous license Creative Commons Pré-série de janvier à février 2010 à Betim, Minas Gerais Lancement octobre 2010, Sao Paulo Auto

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Intro1.1 Dynamiques1.2 Ruptures Un écosystème ouvert ?1.3 Transitions2. Valorisations3. Structurations Ideas4Unilever BMW Customer Innovation Lab Innovate with Kraft Betavine (Vodafone) My Startbucks Idea Peugeot design contest Muji online Electrolux Design Lab Ideas Project (Nokia) P&G Open Innovation Challenge P&G Vocalpoint (réseau de femmes) LeadUsers.nl & Live Simplicity (Philips) Dell IdeaStorm

Intro1.1 Dynamiques1.2 Ruptures Un écosystème ouvert ?1.3 Transitions2. Valorisations3. Structurations Le concept de Chesbrough...

Intro1.1 Dynamiques1.2 Ruptures Un écosystème ouvert ?1.3 Transitions2. Valorisations3. Structurations • Réponse risquée • Calcul mini-maxi !nancier 1. R&D EXTERNALISÉE • Notion de seuil déclencheur Innocentive, P!zer... • Recentrage sur la détection • Valeur ajoutée industrielle et marketing • Réponse dominante • Reconnaissance des pairs entre eux 2. COOPÉTITION • Notion de «fair play» à ne pas enfreindre Mobile, Google, ... • Sécurisation d’un périmètre • Exclusion féroce des non-pairs • Réponse uni!catrice 3. JARDIN FERMÉ • Expérience intégrée de façon féroce Apple, Facebook, Salesforce... • Faibles barrières d’entrées pour participer • Robustesse et capacité forte à se développer • Réponse adaptative 4. EXTERNALISATION • Souplesse et réactivité ARM, ATI, Qalcomm... EXTRÊME • Alliances di"uses • Écosystème ouvert ? • Réponse immédiate ou rapide 5. OUVERTURE • Proximité et intimité client P&G, Fiat, Kraft, Starbucks... AUX CLIENTS • Reconnaître une compétence • Gérer le bruit de fonds • Réponse multi-factorielle 6. OUVERTURE • Avoir un langage commun Fold-it, Ushuhaidi, Open Gvt. À LA FOULE • Pouvoir avoir une approche statistique • Savoir traiter les micro-contributions Une approche plus granulaire

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Economie innovation - session 2

by MERKAPT on Sep 16, 2012

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