Du créateur au manager.

L’accompagnement de l’entrepreneur innovant lors des transitions
critiques.

From creator to mana...
RÉSUMÉ

Au cours de son développement, l’entreprise innovante passe par des phases dans lesquelles les
besoins en compéten...
Introduction

Les petites et moyennes entreprises (PME) jouent un rôle clé dans la création d'emploi et de
richesses ainsi...
incluant la problématique de l’accompagnement en phase de transition critique. Nous          concluons
ce travail sur les ...
sociales et économiques qui risquent de bouleverser l’équilibre de l’entreprise, voire la pousser vers
le déclin. Nous exa...
difficultés vécues et les stratégies adoptées, les difficultés vécues et les apports de
l’accompagnateur. Nous réalisons p...
Rôles des entrepreneurs                    Pourcentage des cas
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2.1. Première transition critique, du projet à la création.

Cette première transition critique est un moment où l’entrepr...
démarrage. La constitution de l’équipe semble pour les entreprises innovantes un point très
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2.2. Deuxième transition critique, de la création à la croissance.

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Sur notre population cette transition vers la maturité est conditionnée par la capacité de l’entreprise
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3. Quel accompagnement des entreprises innovantes dans les phases de transition critiques ?

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stratégie répond à la fois au besoin de fonds de ces entrepreneurs (tableau 1) et aussi au besoin de
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Au sein de notre population d’entrepreneurs, tous suivis par un mentor, les apports principaux du
mentoring se retrouvent ...
Conclusion.

Durant son développement, de start-up à PME réussie - l’entrepreneur innovant passe par des
périodes de trans...
Bibliographie.

Baron R. A. (1998), Cognitive mechanisms in entrepreneurship: why and when entrepreneurs think
differently...
Hanks S. H., Watson C. J., Jansen E. et Chandler G. N. (1993), Tightening the Life-Cycle
Construct: A Taxonomic Study of G...
Stewart Jr. W. H., Watson W. E., Carland J. C. et Carland J. W. (1999), A proclivity for
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Article publié et présenté au colloque sur la construction de la croissance des PME à Marrakech les 11 et 12 mars 2010. Co-écrit par Stéphanie Mitrano-Méda et Lucien Véran.

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Du créateur au manager

  1. 1. Du créateur au manager. L’accompagnement de l’entrepreneur innovant lors des transitions critiques. From creator to manager. Accompanying the critical transitions of the innovative entrepreneur. Stéphanie Mitrano-Méda, Doctorante CERGAM, Université Aix-Marseille. Tel : +33 (0) 611 623 873 Email : smitrano@merkapt.com Lucien Véran, Professeur Agrégé, Docteur et HDR en Sciences de Gestion, CERGAM et Euromed Management. Tel : + 33 (0) 625 615 923 Email : veran.lucien@wanadoo.fr
  2. 2. RÉSUMÉ Au cours de son développement, l’entreprise innovante passe par des phases dans lesquelles les besoins en compétences évoluent. Une transition critique et parfois une crise importante se dessine lorsque la centralisation de la connaissance et du pouvoir décisionnel par le créateur devient un obstacle au développement. La nécessité se fait alors sentir de rationaliser la gestion des ressources. La communication proposée tentera de démontrer que face à la difficulté pour un entrepreneur scientifique, technicien ou créatif à se transformer et à jouer pleinement un rôle de coordinateur de ressources et d’efforts, l’accompagnement par un dirigeant expérimenté, accompagnateur ou « mentor » est une solution acceptable. Il s’agit de développer grâce à un soutien désintéressé la compétence managériale du créateur afin de lui permettre de faire face à ces difficultés de croissance. SUMMARY During its development, the innovative firm goes through a number of transitions during which the competency needs evolve. An important transition happens when the centralisation of knowledge and power of decision becomes an obstacle and a need appears to rationalise the management of resources. This paper will endeavour to show that despite the difficulty for an scientific, technical or creative entrepreneur to self-transform and fully play the role of resources and efforts coordinator, mentoring or being accompanied by a more experienced executive can help him/her to develop him/herself in his/her managerial dimension and overcome growth difficulties. 2
  3. 3. Introduction Les petites et moyennes entreprises (PME) jouent un rôle clé dans la création d'emploi et de richesses ainsi qu’en matière d'innovation. Mais la manifestation de ces effets dépend de la capacité de ces entreprises, une fois établies, à survivre et à croître (Hay, 1994). La survie à long terme d'une PME est chose rare et est fortement dépendante de l’entrepreneur lui-même (Honjo, 2004 ; Peňa, 2002) de ses objectifs et de sa capacité à innover. Chez les jeunes entreprises ou start-up, pour des raisons financières, c'est généralement l'entrepreneur créateur qui tient le rôle d’unique manager et assume l’entièreté de la fonction de contrôle. Lorsque l'entreprise atteint un seuil de saturation, qu’elle se structure en unités interdépendantes, le besoin de gestionnaires d’unités et de ressources devient primordial à son fonctionnement et à sa survie. Une littérature très abondante tend à démontrer qu’il existe une forte dichotomie entre le rôle de manager (administrateur ou coordinateur de ressources) et le rôle d’entrepreneur (Baron, 1998 ; Busenitz, 1997 ; Carland et alii, 1984 ; Gagnon, 2000 ; Schumpeter, 1942 ; Stevenson, 2000 ; Stewart Jr. et alii, 1999). La même littérature insiste sur les difficultés pour un entrepreneur de se faire manager. Ce dilemme entrepreneurial semble devoir être exacerbé pour une PME que nous qualifions ici d’innovante car fondée par un entrepreneur scientifique, technicien ou créatif, habitué à travailler seul. Tashakori (1980) pouvait ainsi conclure que : « la majorité des entrepreneurs propriétaires et fondateurs ne font pas la transition vers un style de management professionnel ». Nous essaierons de démontrer que malgré la difficulté pour un entrepreneur scientifique, technicien ou créatif, à se transformer et à jouer pleinement un rôle de coordinateur de ressources et d’efforts, des stratégies existent pour développer le capital humain du créateur dans sa dimension managériale. Un cadre institutionnel existe en Europe (Ministère de l’Industrie et Ministère de la Recherche et des Nouvelles Technologies, 2003 ; Commission des Communautés Européennes, 2009) qui est décliné au niveau des nations et des régions. Ce cadre vise à encourager la création et le développement de l’innovation afin de dynamiser l’économie et la création d’emplois. Nous travaillons ici au niveau d’une institution régionale française (la région Provence Alpes Côtes d’Azur ou PACA) et nous focalisons sur l’action d’une association (Réseau Entreprendre PACA) soutenue par le conseil régional (instance de gouvernement de la région administrative en France) qui regroupe environ 300 entreprises. Le Réseau Entreprendre PACA aide au financement et accompagne des entrepreneurs créatifs et innovants dans leur développement. Les 180 membres de l’association sont des dirigeants d’entreprise (que nous nommerons par la suite « mentors ») qui sélectionnent les projets qui vont être financés (prêts sur l’honneur) et les accompagnent pendant deux ans. Les 130 lauréats de ce financement sont des entrepreneurs en démarrage ou qui commencent à toucher leur marché et ont besoin d’un soutien financier et d’un accompagnement au développement. Ce type d’accompagnement par des dirigeants confirmés semble aider les entrepreneurs innovants à dépasser les difficultés liées aux transitions critiques qu’ils peuvent avoir à vivre. A ce stade de nos investigations notre problématique peut être ainsi formulée : « dans quelle mesure l'accompagnement par des dirigeants expérimentés (mentors) est-il bénéfique aux entrepreneurs scientifiques, techniciens et créatifs et leur permet-il de surmonter les difficultés des phases de transition critique ? ». Nous présentons dans une première partie quelques définitions et la méthodologie de la recherche. Nous reprenons ensuite les conclusions de la littérature et les confrontons à nos propres résultats en 3
  4. 4. incluant la problématique de l’accompagnement en phase de transition critique. Nous concluons ce travail sur les points clés de l’apport du mentoring. 1. Définitions et méthodologie. Nous choisissons de nous intéresser à des situations où à l’incertitude foncière de tout projet entrepreneurial vient s’ajouter celle produite par le caractère expérimentale ou « prototypique» du projet. 1.1. L’entrepreneur innovant. Si dans une approche classique (Schumpeter, 1942) l’acte d’entreprendre est intrinsèquement créateur d’innovation, les cas étudiés ici possèdent des caractéristiques supplémentaires similaires à celles des industries créatives au sens de Caves (2000). Une demande très incertaine faute de bases d’évaluation objective, un investissement intrinsèque et un lien affectif forts du créateur liés à la nature d’une activité qui n’est pas ordinaire à ses yeux et ne constitue pas, pour lui, un simple viatique, une forte différenciation des productions envisagés qui sont pensés comme créant une vraie rupture dans la pratique ordinaire des affaires, la nécessite du fait même de la spécialisation du créateur (spécialisation qui fonde en partie son lien très personnel avec le projet) de recourir rapidement à la collaboration de compétences complémentaires à la sienne. Formulé plus sèchement : un lien créateur-création serré, peu ou pas de référence, un créateur non manageur. Les transitions critiques que nous évoquons sont ainsi d’une certaine manière encapsulées dans le projet de création. Contrairement à ce que pourrait être un « entrepreneur-commerçant » sans spécialisation scientifique ou artistique particulière, investissant ses capitaux, son temps et sa compétence mais sur la base d’une évaluation rationnelle strictement économique, l’entrepreneur ici considéré construit son projet comme un prolongement de sa personnalité et non comme un simple investissement. Ce péché originel le fait se confronter assez vite à des situations inédites pour lui où la pure ardeur créative du départ est confrontée à des réalités de marché pour un temps négligées Les entrepreneurs de notre étude ont en moyenne 40 ans, sont très éduqués (62% ont un niveau d’éducation Bac+5 et 40% sont ingénieurs cumulant parfois plusieurs diplômes dont un doctorat). Ils sont expérimentés (les trois quarts ont plus de 10 ans d’expérience) et sont chefs d’entreprise de petite taille (45% moins de 10 salariés) dans des secteurs variés : informatique, études/conseils, et pharmacie/biotechnologie, depuis peu (avec un âge moyen de leur entreprise de 5 ans). Ils ont rejoint l’association qui nous sert de terrain de recherche depuis 3 ans en moyenne (les entrepreneurs interrogés ont rejoint l’association depuis 1 à 9 ans). 1.2 Les transitions critiques de croissance. Il existe selon la littérature plusieurs étapes ou phases dans le cycle de vie d’une entreprise (Hanks et alii., 1993 ; Lester, 2003 ; Quinn & Cameron, 1983), la création, la croissance, la maturité, le déclin et le renouvellement. Passer d’un stade à l’autre implique une transition où les enjeux et les stratégies changent. Chaque étape est caractérisée par différents éléments concernant les objectifs et priorités de l’organisation (Gray & Harris, 1985). Les entreprises en croissance passent par des périodes de transition structurelle. Ces changements structurels ne sont ni linéaires ni continus ; les entreprises doivent passer par des phases distinctes entre lesquelles la transition représente un changement fondamental dans la façon dont le travail est divisé et organisé. Nous examinerons les transitions de l’entreprise vers trois de ces phases (la création, la croissance, et la maturité). Nous qualifions ces transitions de « critiques » car elles sont des moments déterminants du développement et de l’évolution de l’entreprise, dans lesquels se produisent des transformations 4
  5. 5. sociales et économiques qui risquent de bouleverser l’équilibre de l’entreprise, voire la pousser vers le déclin. Nous examinerons donc dans cette étude ces trois transitions de façon chronologique : du projet vers la création, de la création vers la croissance et de la croissance vers la maturité, en nous intéressant aux éléments qui conditionnent la réussite de ces transitions ainsi qu’aux difficultés auxquelles l’entrepreneur fait face lors de ces transitions. 1.3 Méthodologie. La recherche débute par une phase exploratoire d’entretiens qualitatifs afin de mieux s'imprégner du langage utilisé au sein de l’association Réseau Entreprendre PACA, mais aussi de bien calibrer le questionnaire quantitatif et de vérifier si les questions envisagées couvrent bien les problématiques des entrepreneurs participants. Les questions ouvertes de cette phase permettent d’identifier les éléments conditionnant une transition réussie, les difficultés majeures auxquelles l’entrepreneur fait face et les stratégies qu’il met en place pour les dépasser. Ces entretiens sont réalisés de manière informelle lors d’un événement de networking organisé par l’association Réseau Entreprendre PACA. Les entretiens sont semi-directifs, les questions sont délibérément ouvertes afin de ne pas influencer les répondants avec les connaissances acquises lors de la revue de littérature. Les répondants peuvent librement parler des problématiques spécifiques à leur projet. Deux questionnaires quantitatifs sont ensuite élaborés et mis en ligne pour diffusion à tous les membres accompagnateurs ou mentors de l’association (180) ainsi que tous les entrepreneurs soutenus (170). 42 entrepreneurs et 19 mentors ont répondu. Les objectifs principaux des questionnaires sont les suivants : - Identifier / confirmer les conditions de transition des entreprises innovantes - avec les deux points de vue : entrepreneur et accompagnateur. Nous utilisons une question principale par transition : «Quelles sont ou ont été les conditions de réussite dans la transition de votre entreprise vers la création ?», en proposant plusieurs réponses telles que «la levée de fonds» ou «le recrutement de personnel» et demandant d’évaluer cette réponse sur une échelle de Likert à sept échelons (de pas du tout à tout à fait d’accord). - Identifier / confirmer les difficultés majeures (avec les deux points de vue entrepreneur et accompagnateur) à plusieurs niveaux : l’entreprise, les rôles de l’entrepreneur, son relationnel et son développement personnel. Nous utilisons le même principe que pour l’objectif précédent : une question principale « Quels sont ou ont été vos difficultés principales ? » déclinée sur plusieurs propositions de réponses (« Le marketing : manque de connaissance des marchés et plan d’action adapté ») qu’ils ont évaluées sur la même échelle de Likert à sept échelons. - Identifier / confirmer les stratégies mises en place pour dépasser ces difficultés. Nous leur avons proposé une multitude de stratégies pour faire face aux difficultés et nous leur avons demandé de choisir celles qu’ils avaient mises en place. - Identifier les apports du mentoring (ou accompagnement par un dirigeant expérimenté). Nous leur avons proposé plusieurs apports potentiels et nous leur avons demandé de les évaluer sur la même échelle de Likert à sept échelons. L’objectif de l’analyse quantitative est aussi d’analyser s’il existe des différences entre les points de vue des entrepreneurs et de leurs accompagnateurs. Un autre objectif secondaire est de repérer d’éventuelles corrélations entre des items tels que les rôles et les compétences de l’entrepreneur, les 5
  6. 6. difficultés vécues et les stratégies adoptées, les difficultés vécues et les apports de l’accompagnateur. Nous réalisons pour ce faire les analyses suivantes : statistiques descriptives, comparaisons de perspectives par des t-tests et étude des corrélations entre les items : transitions critiques et difficultés rencontrées. 2. Les difficultés de transition de l’entreprise innovante. Nous examinons dans cette partie les difficultés de transition de l’entreprise innovante de manière chronologique, du projet à la création, de la création vers la croissance et de la croissance à la maturité. Mais avant cela, il apparaît que parmi les difficultés majeures identifiées (tableau 1) une seule ne soit pas liée à une transition particulière1 et apparaît donc comme une difficulté tout au long du développement de l’entreprise : « la stratégie ou le manque de clarté dans l’orientation de l’entreprise pour son développement ». Difficultés majeures de l’entreprise Score moyen 1 « La constitution d’équipe : difficulté à établir le noyau dur ou organigramme ». 4,81 2 « Le financement : difficultés de trouver les fonds nécessaires pour le développement, 4,70 ou problème de BFR ». 3 « La stratégie : manque de clarté dans l’orientation de l’entreprise pour son 4,51 développement » 4 « Le marketing : manque de connaissance des marchés et plan d’action adapté ». 4,44 5 « La production : difficultés dans la formalisation des processus de production ». 4,26 6 « Les RH : problèmes de définition des besoins en compétences et recrutement des 4,18 effectifs ». Tableau 1: Les difficultés majeures de l’entreprise innovante (selon les entrepreneurs interrogés et leurs accompagnateurs). Il est clair que tout au long du développement de l’entreprise, l’entrepreneur aura à prendre des décisions stratégiques pour son entreprise, c’est d’ailleurs un des rôles principaux qu’il s’attribue (tableau 2). Rôles des entrepreneurs Pourcentage des cas (réponses multiples) Manager 66,7 % Commercial 64,3 % Directeur 61,9 % Propriétaire 52,4 % Stratège 52,4 % Créateur 50 % Financier 47,6 % Recruteur 42,9 % Innovateur 38,1 % Marketeur 35,7 % 1 Pas de corrélation significative entre cette difficulté et les différentes transitions. 6
  7. 7. Rôles des entrepreneurs Pourcentage des cas (réponses multiples) Développeur 31 % Investisseur 31 % Visionnaire 28,6 % Technicien 11,9 % Médiateur 9,5 % Producteur 9,5 % Designer 4,8 % Tableau 2 : Les rôles que s’attribuent les entrepreneurs innovants interrogés. Un entrepreneur joue quatre rôles de base dans l'entreprise (Coffman et alii., 1999) : créateur, leader, technicien et manager. Les rôles de créateur et de leader démarrent l'entreprise, mais le rôle de technicien devient dominant rapidement – dans les TPE, l'entrepreneur lui-même est souvent le fournisseur principal du produit ou service. Avec le succès de l'entreprise, l'entrepreneur doit évoluer vers un rôle de manager, déléguant l'autorité et instituant des systèmes qui permettent à l'entreprise de fonctionner efficacement. « C'est à ce moment là que l'entrepreneur doit changer de perspective : du travail pour l'entreprise au travail sur l'entreprise » (Coffman et alii., 1999) . Dans notre population, nous avons recensé 6 rôles majeurs en moyenne joués par l’entrepreneur au sein de son organisation : manager, commercial, directeur, propriétaire, stratège et créateur (tableau 2). Au delà des simples rôles que les entrepreneurs tiennent, il est intéressant de voir le nombre de rôles qu’ils jouent. Dans notre population, ils jouent entre 1 et 14 rôles. La plupart jouent donc plusieurs rôles comme identifiés dans la littérature, et ces rôles peuvent être très variés puisque dans les pourcentages (tableau 2), nous observons que la plupart des rôles proposés sont joués par plus de 30% des entrepreneurs : du recruteur, au marketeur, en passant par le stratège et bien sûr le manager. De par le profil assez scientifique ou créatif de ces entrepreneurs il apparaît clairement que la transition vers ces rôles de management n’est pas évidente, cependant nos entrepreneurs n’ont pas identifié ceci comme une difficulté (score moyen à 3,33 sur une échelle de 1 à 7) au contraire de leurs accompagnateurs (score de 4,56)2. Les entrepreneurs semblent donc sous-estimer cette difficulté de transition de rôle, ce qui peut être causé par le fait qu’ils sont encore en train de la vivre et n’ont pas le recul que peuvent avoir leurs accompagnateurs. 2 T-test significatif à -2,687 avec un seuil de risque (à deux queues) de 0,01. 7
  8. 8. 2.1. Première transition critique, du projet à la création. Cette première transition critique est un moment où l’entrepreneur réunit et organise des ressources afin de concrétiser une idée en une activité commerciale. Lorsqu’une organisation se constitue, trois facteurs doivent être présents : une mission, des ressources et un leader (Mintzberg, 1989). La clé dans cette phase étant pour les entrepreneurs innovants l’accès aux ressources qu’elles soient financières ou humaines. Il existe plusieurs scénarii de démarrage pour les entreprises (Sammut, 2001) qui dépendent de l’entrepreneur (sa personnalité et ses compétences) des ressources financières de l’entreprise, de l’environnement dans lequel elle évolue, du type d’organisation et de l’activité. Les entrepreneurs et accompagnateurs interrogés établissent (tableau 3) que la réussite de cette première transition est conditionnée par une bonne gestion financière (« avoir suffisamment de clients ou de fonds pour survivre ») passant par la commercialisation (« toucher son premier marché » - très forte corrélation entre les deux3) ou la levée de fonds (capital, prêt ou subvention). Nous remarquons aussi que les entrepreneurs sont plus anxieux sur l’item «toucher son premier marché» que leurs accompagnateurs avec un score moyen de 5,75 significativement plus élevé que celui des mentors à 4,884. Conditions de transition du Moyenne Minimum Maximum Ecart type projet vers la création (échelle de 1 à 7) Avoir suffisamment de clients 1 7 5,69 1,45 ou fonds pour survivre Toucher son premier marché 1 7 5,41 1,40 La constitution d’équipe 2 7 5,34 1,35 La levée de fonds 1 7 4,90 1,64 Les démarches administratives 1 7 3,61 1,62 Tableau 3 : Les conditions de réussite de la première transition, du projet à la création. De plus, la constitution de l’équipe est considérée par les répondants comme une condition de réussite de la transition vers la création. Pour des entreprises innovantes et créatives, la structure de démarrage a souvent les caractéristiques d’une adhocratie (Chapiello, 1998 ; Mintzberg, 1978) qui est une structure très organique, avec peu de formalisation du comportement, ayant de petites unités fonctionnelles, utilisant l’ajustement mutuel comme moyen de coordination, ainsi que la décentralisation. Dans ces petites structures, les relations interpersonnelles (feedback, confiance, affect et relations amicales) sont très importantes et la constitution de l’équipe un élément primordial au fonctionnement efficace de l’organisation. Dans les jeunes entreprises innovantes, issues du milieu scientifique, de telles relations ont pu être établies bien avant la création, en laboratoire par exemple lors de l’incubation du projet d’entreprise. Les difficultés majeures identifiées pour ces entrepreneurs innovants et associées5 à cette transition vers la création sont la constitution de l’équipe, le financement et le marketing. Dodge et Robins (1992) n’avaient identifié que des difficultés en marketing et finance pour les petites entreprises en 3 Pearson = 0,620 avec sig. < 0,001 4 Ce T-test montre qu’il existe une différence significative entre les moyennes des deux groupes avec un t de 2,118 et un taux de risque inférieur à 5% (0,039) de se tromper en rejetant H0 (moyennes égales). 5 Corrélations significatives avec seuil de risque < 0,01. 8
  9. 9. démarrage. La constitution de l’équipe semble pour les entreprises innovantes un point très important, ayant été identifié à la fois comme essentielle à la transition vers la création et comme une difficulté majeure à laquelle l’organisation doit faire face. Difficultés principales de l’entreprise lors de la transition du projet Score moyen (échelle de 1 à 7) vers la création «La constitution d’équipe : difficulté à établir le noyau dur ou 4,81 organigramme» «Le financement : difficultés de trouver les fonds nécessaires pour le 4,70 développement, ou problème de BFR» «Le marketing : manque de connaissance des marchés et plan d’action 4,44 adapté» Tableau 4 : Les difficultés majeures associées à la première transition, du projet à la création. Dans cette période de transition vers la création l’entrepreneur lui-même (tableau 5) se heurte à trois difficultés majeures : la gestion des hommes, le marketing et le commercial. Seulement 7% des entrepreneurs innovants se sont attribués la compétence RH, et environ 30% se sont attribués des compétences de marketing ou commerciales (tableau 6). Difficultés principales de l’entrepreneur lors de la transition du projet Score moyen (échelle de 1 à 7) vers la création «La gestion des hommes : difficultés dans le recrutement, la définition 4,39 de postes, la motivation et la gestion de la performance des équipes» «Le marketing : manque de compétences générales sur le marketing du 4,21 produit ou service» «Le commercial : difficultés en prospection, rendez-vous clients, 4,12 discours de vente» Tableau 5 : Les difficultés majeures de l’entrepreneur lors de la première transition, du projet à la création. Compétences de l’entrepreneur Pourcentages des cas (réponses multiples) Management 66,7 % R&D / Innovation 52,4 % Stratégie 45,2 % Commercial 31 % Marketing 28,6 % Finance 16,7 % Production 14,3 % Ressources Humaines 7,1 % Export 7,1 % Logistique 2,4 % Autre 2,4 % Tableau 6 : Les compétences de l’entrepreneur innovant auto-attribuées par les entrepreneurs répondants. Nous pouvons donc dire que la transition critique de projet à création d’entreprise est fortement conditionnée par la capacité de l’entrepreneur à réunir les ressources financières et humaines nécessaires pour concrétiser son offre et à viabiliser son activité en touchant son premier marché. 9
  10. 10. 2.2. Deuxième transition critique, de la création à la croissance. Une fois l’organisation créée, l’entrepreneur recherche la croissance de son entreprise, développe une certaine formalisation de la structure et établit les compétences différenciatrices de celle-ci (Lester, 2003). L’objectif principal étant de rester compétitif, de générer suffisamment de revenu, de continuer les opérations et de financer suffisamment de croissance. Pour les entreprises innovantes, passé les 3 premières années (en pépinière souvent) la R&D doit être accomplie, et les financements par subventions ne continuent pas forcément. L’entreprise a besoin de croître en revenu pour financer son développement. La transition de l’entreprise vers la croissance est fortement dépendante de la capacité de l’entreprise à toucher et développer sa clientèle. Pour les industries innovantes, il n’est pas rare que les entreprises croissent d’un stade de start-up à maturité en l’espace de quelques années seulement. De même un stade de R&D très long peut retarder leur atteinte du marché et fortement ralentir leur croissance. Sur notre population d’entrepreneurs innovants, les conditions de réussite de cette transition vers la croissance résident dans leur capacité à adapter la taille de leur effectif6 (« recruter du personnel ») pour pouvoir « répondre à un nouveau marché conséquent », qu’il soit national ou international (« nouveau marché à l’export »). Conditions de transition pour Moyenne Minimum Maximum Ecart type la croissance (échelle de 1 à 7) Recruter du personnel 1 7 5,24 1,18 Répondre à un nouveau marché 1 7 5,02 1,44 conséquent Décrocher un nouveau marché à 1 7 4,29 1,30 l’export Tableau 7 : Les conditions de transition vers la phase de croissance. La difficulté majeure identifiée pour cette transition est celle des ressources humaines7 (tableau 1). Il existe un fort besoin en ressources humaines qualifiées qui peuvent être difficiles à attirer et recruter. De plus le manque de compétence en gestion des ressources humaines de l’entrepreneur innovant (rappelons que seul 7% des entrepreneurs se sont attribué cette compétence, dans le tableau 6) peut créer une difficulté supplémentaire dans la prévision des besoins en RH et dans le processus de recrutement. 2.3. Troisième transition critique, de la croissance à la maturité. La transition de la croissance de l’entreprise vers sa maturité implique (Hanks et alii, 1983 ; Lester, 2003 ; Quinn & Cameron, 1993) une formalisation de ses structures et moyens de coordination et une régulation de ses comportements. Les postes se spécialisent, les activités se standardisent et le travail se divise de manière plus administrative. C’est une phase où peut apparaître (Chandler, 1977) un management intermédiaire chargé de soulager la direction générale en démultipliant par délégation son champ de contrôle. 6 Corrélation très significative entre la réponse au marché conséquent et le recrutement de personnel avec un coefficient de corrélation de 0,377 et un seuil de risque < 0,01. 7 Corrélation significative entre difficulté RH et période de croissance avec un seuil de risque < 0,01. 10
  11. 11. Sur notre population cette transition vers la maturité est conditionnée par la capacité de l’entreprise à adapter son rythme et ses procédés de production ainsi que sa structure managériale avec l’apparition d’un management intermédiaire et des changements dans la gouvernance (« entrée dans le capital d’un BA ou investisseur »). Des changements dans les systèmes de production tels que le passage à un système de production de masse, ont une forte influence sur la structure de l’organisation : la structure hiérarchique s’étend verticalement (plus de niveaux) et horizontalement (augmentation de la surface de contrôle) lassant apparaître une structure plus bureaucratique. Conditions de transition vers Moyenne Minimum Maximum Ecart type la maturité (échelle de 1 à 7) Changement de rythme ou 1 7 4,85 1,47 procédé de production Entrée dans le capital d’un BA 1 7 4,75 1,77 ou investisseur Organisation du management 1 7 4,53 1,57 intermédiaire Tableau 8 : Les conditions de transition vers la maturité. Les entreprises innovantes peuvent cependant arriver à un stade de succès ou maturité sans pour autant systématiquement se bureaucratiser, en sous-traitant la production par exemple. Un point important dans cette transition est que le management se concentre plus sur la planification et la stratégie, laissant les opérations quotidiennes à d’autres. Les organisations de petite taille en particulier sont plus enclines à des problèmes de management lorsqu’elles font leur transition vers la maturité (Dodge et Robins, 1992). Pour notre population, les difficultés majeures associées8 à cette transition (tableau 9) sont de l’ordre de la production et du financement. Les changements de procédé ou rythme de production (tableau 8) demandent souvent une formalisation des processus qui se révèle être une difficulté pour notre population (tableau 9). Ces changements demandent aussi des investissements en matériel mettant une pression sur les finances de l’organisation. Un Besoin en Fonds de Roulement croissant (tableau 9) peut ainsi entraîner un besoin d’augmentation de capital et donc l’entrée d’un investisseur ou d’un Business Angel dans le capital de l’entreprise (tableau 8). Difficultés principales de l’entreprise lors de la transition vers la score moyen (échelle de 1 à 7) maturité «Le financement : difficultés de trouver les fonds nécessaires pour le 4,70 développement, ou problème de BFR» «La production : difficultés dans la formalisation des processus de 4,26 production» Tableau 9 : Les difficultés majeures de l’entreprise innovante lors de la transition de la croissance vers la maturité. 8 Corrélations significatives entre difficultés majeures et période de transition vers la maturité avec seuil de risque < 0,05. 11
  12. 12. 3. Quel accompagnement des entreprises innovantes dans les phases de transition critiques ? Dans le cas de l’association Entreprendre PACA, un accompagnement est réalisé par des individus (membres de l’association) donnant volontairement de leur temps afin d’aider les entrepreneurs soutenus financièrement par la même association. Bien que la cotisation des membres soit utilisée pour le financement des projets des entrepreneurs, les membres ne financent pas directement tel ou tel projet. Nous qualifions cet accompagnement de mentoring. L’expression est définie par Clutterbuck et Meggison (1999) comme : « une aide sans lien hiérarchique ou d’intérêt d’une personne envers une autre dans la mise en œuvre de transitions significatives dans la connaissance, le travail ou la pensée ». Sur la base de cette définition nous posons la question suivante : dans quelle mesure l’accompagnement par des dirigeants expérimentés ou mentors est-il bénéfique pour les entrepreneurs innovants dans leurs phases de transition critiques ? Les mentors de l’association Réseau Entreprendre PACA ont en moyenne 50 ans, sont très éduqués (32% Bac+5, 42% MBA et 16% ingénieurs) principalement dans les disciplines du management et très expérimentés (tous ont plus de 10 ans d’expérience dont 80% ayant plus de 20 ans d’expérience). Les trois quarts sont cadres dirigeants, ou chefs d’entreprises de plus de 10 salariés dans des secteurs variés: informatique, études/conseils, commerce et autres services. Les deux tiers ont rejoint l’association il y a plus de deux ans et ils ont tous accompagné au moins 1 et jusqu’à 3 entrepreneurs. A la vue de leur profil et de leur activité d’accompagnement (en moyenne une intervention une fois par mois) nous posons 4 questions afin de déterminer où leur intervention est la plus utile et efficace face aux difficultés de transition exposées en première partie. Le mentor peut-il combler les manques de compétences et aider aux transitions de rôles de l’entrepreneur ? Le mentor peut-il aider à éviter les défaillances de l’entreprise ? Le mentor peut-il pallier la solitude de l’entrepreneur ? Le mentor est-il apporteur d’affaires ou de financements ? Pour apporter des débuts de réponse à ces questions, nous utiliserons principalement le tableau 10 détaillant les apports du mentoring selon l’enquête faite auprès des entrepreneurs et de leurs accompagnateurs. Rang Apports du mentoring Mini Maxi Moyenne Écart type Variance (échelle de 1 à 7) 1 Aide à la réflexion 1 7 5,82 1,323 1,75 2 Soutien moral 2 7 5,43 1,425 2,03 3 Conseil stratégique 1 7 4,70 1,413 2,00 4 Conseil financier 1 7 4,28 1,656 2,74 5 Réseau 1 7 4,00 1,861 3,46 6 Conseil marketing 1 7 3,80 1,660 2,76 7 Financement 1 7 1,85 1,545 2,39 Tableau 10 : Les apports du mentoring selon les entrepreneurs interrogés et leurs accompagnateurs. 3.1 Combler les manques de compétences et aider à la transition de rôle. Sammut (2001) recense dans la littérature de sciences de gestion les facteurs favorisant le succès ou la défaillance de la petite entreprise. La plupart des facteurs de succès sont liés à l’entrepreneur : son expérience, sa capacité d’apprentissage, son contrôle de la situation, la bonne définition de son affaire et une gestion efficace de son temps. La plupart des facteurs de défaillance sont aussi directement liés à l’entrepreneur et à son manque d’expérience, de compétences ou de motivation, 12
  13. 13. ainsi qu’à une formation insuffisante. L’entrepreneur, son comportement, sa volonté d’apprendre et de se développer, ainsi que l’utilisation de son temps (McCarthy et alii, 1990) sont donc cruciaux à la réussite de l’entreprise. Dans la première partie nous avons vu que l’entrepreneur innovant se heurte à des difficultés majeures où ses compétences sont limitées : la gestion des hommes, la finance, le marketing et le commercial. Pour la gestion des hommes les mentors ne sont que marginalement plus compétents que les entrepreneurs (8% d’écart selon le tableau 11) et il ne semble pas non plus que cette compétence soit majeure pour les mentors (16% des mentors selon le tableau 11). En ce qui concerne les compétences de marketing ou commerciales, les mentors ne sont pas plus compétents que les entrepreneurs (tableau 11). Compétences Mentors Entrepreneurs (réponses multiples) Management 89,5 % 66,7 % Stratégie 52,6 % 45,2 % Finance 36,8 % 16,7 % Marketing 26,3 % 28,6 % Commercial 26,3 % 31 % Ressources Humaines 15,8 % 7,1 % R&D / Innovation 15,8 % 52,4 % Export 10,5 % 7,1 % Production 0% 14,3 % Logistique 0% 2,4 % Autre 0% 2,4 % Tableau 11 : Compétences (auto-attribuées) des mentors avec rappel des compétences des entrepreneurs (cf. tableau 6) pour comparatif. En gras sont représentées les pourcentages les plus élevés pour les mentors, démontrant leurs trois compétences principales. Seules les compétences en management, stratégie et finance semblent être plus prononcées chez les mentors. Cependant ces compétences ne semblent pas manquer aux entrepreneurs. Il est prudent de rappeler que ces compétences ont été auto-attribuées et non pas objectivement évaluées. Le développement des compétences de l’entrepreneur se fait selon notre population « sur le tas » ou apprentissage par l’action ou encore appelé learning by doing (70% des entrepreneurs dans le tableau 12) et par le mentoring (25% des cas, selon le tableau 12). Le mentor ne semble pas être la personne qui puisse combler les manques de compétences de l’entrepreneur ou de l’entreprise. Cependant le mentor peut aider au développement « sur le tas » des compétences managériales de l’entrepreneur (Ibarra, 2004). Le management étant la compétence majeure du mentor (près de 90% des cas, dans le tableau 11). Rang Stratégies mises en place par les entrepreneurs pour faire face aux Pourcentage des cas difficultés 1 Apprentissage « sur le tas ». 70,2 % 2 Prêt financier. 40,4 % 3 Recrutement d’un commercial. 36,8 % 4ex Apprentissage par le mentoring. 24,6 % 4ex Recrutement de personnel administratif. 24,6 % 13
  14. 14. Rang Stratégies mises en place par les entrepreneurs pour faire face aux Pourcentage des cas difficultés 4ex Conseil stratégique, financier. 24,6 % 4ex Conseil expert technique. 24,6 % Tableau 12 : Les stratégies mises en place par les entrepreneurs innovants pour faire face aux difficultés identifiées (L’opinion de leurs accompagnateurs est aussi prise en compte). Pour combler les manques de compétences commerciales (tableau 11) l’entrepreneur innovant a recours au recrutement (tableau 12), internalisant une compétence vitale à la viabilisation de l’entreprise. Il fait appel à une aide extérieure pour certaines compétences stratégique, financière ou technique (tableau 12). De plus, dès la création, des stratégies de constitution d’équipe peuvent pallier certains problèmes de manques de compétences. L’entrepreneuriat en équipe (Ben Hafaïedh, 2006 ; Boncler et alii, 2006 ; Moreau, 2006), ou le binôme de direction (Chapiello, 1998) peuvent permettre de créer une certaines synergie où les compétences des associés sont complémentaires. Au delà du manque de compétences, se pose le problème de transition de rôles que l’entrepreneur ne considère pas comme une difficulté, mais qui a été identifiée comme tel par leurs accompagnateurs. Les transitions de rôles peuvent être vues comme des transitions de carrière où l’entrepreneur s’approprie le rôle à jouer en fonction des besoins de l’entreprise et les comportements, compétences et attitudes correspondants par l’apprentissage « sur-le-tas » et l’accompagnement (Becker, 1964 ; Ibarra, 2004 ; Redis, 2006 ; Valeau, 2006). Cette forme d’adaptabilité psychologique, sociale et stratégique de l’entrepreneur (Michoud, 1995) est bien marquée chez nos entrepreneurs qui se sont attribués des rôles et compétences qui ne sont pas directement liés à leur profil d’origine (tableaux 2 et 6). Le rôle de l’accompagnement est ici important afin de capitaliser sur l’apprentissage « sur-le-tas » des nouveaux rôles (Ibarra, 2004). Nous remarquons de même qu’un quart des entrepreneurs accompagnés (tableau 12) déclarent avoir appris de leur mentor. Le mentor dans son accompagnement de l’entrepreneur semble donc l’aider à développer plutôt son savoir-être managérial dans la transition de rôle vers le management que du savoir-faire ou des compétences spécifiques. 3.2. Eviter les défaillances. Si l’entrepreneur n’est plus seul propriétaire de l’entreprise, des conflits de pouvoir entre propriétaires-associés, actionnaires, Business Angels, gestionnaires et fondateurs, acteurs interdépendants de l’entreprise (Certhoux et Zenou, 2006 ; Crozier & Friedberg, 1977 ; Pfeffer, 1992) peuvent amorcer son déclin en transformant celle ci en arène politique. Cette interdépendance entre savoir-faire et moyens financiers (Pfeffer, 1992) peut être vécue très difficilement par certains entrepreneurs ayant créé leur emploi par besoin d’autonomie et d’indépendance (60% des créateurs selon une enquête INSEE, 2006). Aussi, «les fondateurs sont très préoccupés par le montage juridico-financier de leur affaire et le contrôle qu’ils auront de l’entité créée par la maîtrise du capital social financier » (Barredy et alii, 2008). Barredy et alii font référence surtout au cas des services innovants sur internet par exemple où une sous-capitalisation empêcherait la création d’un avantage compétitif. La notion de contrôle de l’entreprise est très importante pour l’entrepreneur innovant, attaché à sa création, et conditionne fortement son choix en terme de stratégie de financement. En effet, pour 40% des entrepreneurs interrogés, le recours à un prêt est une stratégie majeure pour faire face aux difficultés vues en première partie. Cette 14
  15. 15. stratégie répond à la fois au besoin de fonds de ces entrepreneurs (tableau 1) et aussi au besoin de garder la propriété de l’entreprise. L’entrepreneur semble vouloir éviter les problèmes liés à la gouvernance de l’entreprise et aux jeux de pouvoir mais il semble aussi sous-estimer les difficultés qu’il peut rencontrer avec ses associés, comme le montre le tableau 13. T-test ou comparaison des moyennes des Moyenne Moyenne t-test sig. (2 scores des entrepreneurs et des mentors entrepreneurs mentors queues) 3,33 4,56 -2,687 0,010 1 Difficultés de transition de rôle 2 La gestion des hommes : difficultés dans le 4,14 5,00 -2,571 0,013 recrutement, la définition de postes, la motivation et la gestion de la performance des équipes 3 Problèmes de communication, prise de 2,75 3,75 -2,289 0,026 parole en public 4 Des relations difficiles avec les associés 3,44 4,31 -2,190 0,033 5 Problème de crédibilité : profil non- 2,56 3,50 -2,170 0,035 convaincant, pas de mise en valeur des compétences clés 6 Les RH : problèmes de définition des 3,94 4,75 -2,162 0,035 besoins en compétences et recrutement des effectifs 7 La production : difficultés de gestion et 3,58 4,50 -2,149 0,036 maîtrise de tout le processus de production 8 La stratégie : manque de clarté dans 4,14 5,12 -2,084 0,042 l’orientation de l’entreprise pour son développement Tableau 13 : Les stratégies mises en place par les entrepreneurs innovants répondants Le tableau 13 regroupe tous les éléments où les opinions des entrepreneurs et des mentors diffèrent (par ordre décroissant de significativité des t-tests). Les éléments en gras ont été identifiés comme difficultés par les mentors au contraire des entrepreneurs. Les éléments en italiques n’ont pas été identifiés par les deux groupes comme des difficultés, nous pouvons noter cependant que les mentors donnent un score plus élevé. Le mentor n’est pas décideur et n’a qu’un impact indirect sur les choix effectués au sein de l’entreprise, cependant, par sa posture en recul il peut aider à identifier certains problèmes que l’entrepreneur aurait sous-estimés (tels que les relations avec associés et actionnaires) et il peut apporter son regard stratégique (3ème apport du mentoring, dans le tableau 10) vu qu’une des difficultés majeures de l’entrepreneur est la vision stratégique (tableau 1). 3.3 Pallier la solitude de l’entrepreneur. A la création de l’entreprise, l’entrepreneur se retrouve face à des parties prenantes : son banquier, ses employés et ses actionnaires, avec lesquelles il ne peut pas forcement échanger librement et en toute transparence. Le mentoring développé à l’origine en intra-entreprise prend tout son sens dans l’accompagnement inter-entreprise des dirigeants se retrouvant « seuls au sommet ». Le mentor apporte un espace personnel de réflexion dans lequel l’entrepreneur peut « prendre l’opportunité de développer une prise de conscience personnel au travers d’une activité ininterrompue et volontaire de réflexion » (Clutterbuck et Meggison,1999). 15
  16. 16. Au sein de notre population d’entrepreneurs, tous suivis par un mentor, les apports principaux du mentoring se retrouvent dans cet espace de réflexion mentionné par Clutterbuck et Meggison (1999) et par Valeau (2006), ici identifié comme de l’aide à la réflexion et du soutien moral (tableau 10). 3.4 Apporter des affaires et du financement. Pour aider les entrepreneurs à faire face à ses difficultés de financement et à toucher son premier marché nous pourrions penser que le mentor plus expérimenté et dont le réseau est a priori plus large, pourrait devenir pour l’entrepreneur un apporteur d’affaires voire de financement. Pour ce dernier point il est clair que le mentor n’apporte pas de financement. Bien que l’association Réseau Entreprendre PACA finance par un prêt d’honneur ces entrepreneurs, le mentor lui-même n’apporte pas directement des fonds à l’entrepreneur qu’il accompagne. Ceci est clairement démontré dans le tableau 10 des apports du mentoring avec un score très bas de 1,85. Il ne serait pas qualifié de mentor ou d’accompagnateur s’il avait un intérêt financier dans l’entreprise tel un business angel, et deviendrait une partie prenante de l’entreprise, enlevant ainsi ses apports liés à son détachement comme la création d’un espace de réflexion mentionné précédemment. En ce qui concerne un apport d’affaires, ceci n’est pas clairement identifié dans notre étude. Cependant, nous pouvons constater (tableau 10) que l’apport «de réseau» a un score neutre (moyenne à 4) avec une variance assez élevée (3,46). Ceci nous montre que l’apport de réseau est très variable selon les mentors. Le mentor n’est donc pas un réel apporteur d’affaires, cependant il peut dans certains cas favoriser certains contacts par l’ouverture de son carnet d’adresse. 16
  17. 17. Conclusion. Durant son développement, de start-up à PME réussie - l’entrepreneur innovant passe par des périodes de transition qui conditionnent la survie et l’épanouissement de son entreprise. Chaque phase de transition est conditionné par un certains nombres d’éléments, tels que la constitution d’équipe et la levée de fonds pour la transition du projet à la création, et est caractérisée par un certain nombre de difficultés auxquelles l’entrepreneur doit faire face. Notre étude de la littérature et notre enquête de terrain ont montré que l’entrepreneur innovant fait surtout face lors de la création de l’entreprise à des difficultés liées à son manque de compétences en gestion des ressources humaines, en marketing et en techniques commerciales pour pouvoir toucher son premier marché et constituer son équipe afin d’assurer la survie financière de son entreprise. Ensuite des difficultés de recrutement surviennent pour attirer les talents nécessaires lorsque l’entreprise doit répondre à de nouveaux marchés conséquents pour pouvoir croître. L’entrepreneur fait face, quand son entreprise passe à un stade de maturité, à des difficultés financières et organisationnelles. Elle doit en effet pouvoir financer les investissements nécessaires à l’évolution et formaliser les procédés de production. Enfin, tout au long du développement de l’entreprise, l’entrepreneur innovant fait face à des décisions stratégiques et de nécessaires changements de rôles. Notre étude conclue que les mentors ou dirigeants-accompagnateurs peuvent aider les entrepreneurs dans une certaine mesure à faire face à ces difficultés. - Ils aident au développement du savoir-être managérial dans la transition de l’entrepreneur vers un rôle de coordinateur de ressources. Il ne comble pas le manque de compétences spécifiques telles que les ressources humaines ou le marketing, bien qu’il soit capable dans certains cas de donner des conseils sur le sujet. - Par son regard extérieur sur les problématiques et sa capacité de prise de recul, le mentor peut éclairer l’entrepreneur sur des points que celui-ci aurait pu sous-estimer, afin de prévenir certaines défaillances de l’entreprise. - En créant un espace de réflexion personnel dans sa relation de mentoring, le mentor aide à pallier la solitude de l’entrepreneur, lui offrant une opportunité de s’exprimer librement et de tester ses réflexions avec une personne qui n’est pas une partie prenante de l’entreprise. - Dans une certaine mesure, le mentor peut, en ouvrant son carnet d’adresses, aider l’entrepreneur à toucher son premier marché et à développer son réseau. Le mentor s’il n’est pas la solution à toutes les difficultés auxquelles l’entrepreneur innovant doit faire face, peut donc par son accompagnement se révéler être bénéfique dans le développement de l’entrepreneur vers un rôle de management et peut l’aider à dépasser certaines difficultés de transition par son aide à la réflexion, son soutien moral et ses conseils stratégiques. 17
  18. 18. Bibliographie. Baron R. A. (1998), Cognitive mechanisms in entrepreneurship: why and when entrepreneurs think differently than other people, Journal of Business Venturing, 13, 4, 275-294. Barredy C., Boucher T. et Verstraete T. (2008), Le contrôle de l’entreprise naissante par son créateur : un regard par les théories de la gouvernance d’entreprise, Revue du Financier, 170, 9-18. Becker G. S. (1964), Human Capital, The University of Chicago Press. Ben Hafaïedh C. (2006), Entrepreneuriat en équipe : positionnement dans le champs de l'entrepreneuriat collectif, Revue de l'Entrepreneuriat, 5, 2, 31-54. Boncler J., Hlady-Rispal M. et Verstraete T. (2006), Entreprendre ensemble : cadrage théorique des notions d'entrepreneuriat collectif, d'équipe dirigeante et d'équipe entrepreneuriale, Revue de l'Entrepreneuriat, 5, 2, 9-30. Busenitz L. W. et Barney J. B. (1997), Differences between entrepreneurs and managers in large organizations: Biases and heuristics in strategic decision-making, Journal of Business Venturing, 12, 1, 9-30. Carland J. W., Hoy F., Boulton W. R. et Carland J. A. C. (1984), Differentiating Entrepreneurs from Small Business Owners: A Conceptualization, Academy of Management Journal, 9, 2, 354- 359. Caves R. E. (2000), Creative industries, Harvard University press. Certhoux G. et Zenou E. (2006), Gouvernance et dynamique de l'actionnariat en situation entrepreneuriale : le cas des Business Angels, Revue de l'Entrepreneuriat, 5, 1, 13-30. Chandler A. D. (1977), The Visible Hand, The Belknap Press of Harvard University Press. Chapiello E. (1998), Artistes versus Manager : le management culturel face à la critique artiste, E. Métailié. Clutterbuck D. et Meggison D. (1999), Mentoring Executives & Directors, Butterworth Heinemann. Coffman B., Kaufman M. et Smethurst J. (1999), Strategic models : Examples and Stories of Strategic Modelling Projects, Sente Corporation. Commission des Communautés Européennes (2009), Réexaminer la politique communautaire de l’innovation dans un monde en mutation, Communication du 2 septembre 2009. Crozier M. et Friedberg E. (1977), L'acteur et le système, Editions du seuil. Dodge R. H. et Robbins J. E. (1992), An empirical investigation of the organizational life cycle model for small business development and survival, Journal of Small Business Management, January. Gagnon Y. C., Sicotte H. et Posada E. (2000), Impact of SME Manager's Behavior on the Adoption of Technology, Entrepreneurship Theory and Practice, winter, 43-57. Gray B. et Ariss S. S. (1985), Politics and Strategic Change Across Organizational Life Cycles, Academy of Management Review, 10, 4, 707-723. 18
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