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Business model vs. business plan
 

Business model vs. business plan

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Le business plan est un outils de communication formel où est décrite la stratégie de départ de l’entreprise et son déroulé opérationnel sur une longue période. Les formats de business plan ...

Le business plan est un outils de communication formel où est décrite la stratégie de départ de l’entreprise et son déroulé opérationnel sur une longue période. Les formats de business plan sont tous à peu près identiques et se valent plus ou moins ! C’est justement leur intérêt puisqu’ils permettent de standardiser rapidement la logique de l’entreprise et de la faire partager à de nombreux interlocuteurs. Le business model (ou modèle économique) est une tout autre histoire. Il ne s’agit pas d’une communication formelle, mais d’un travail de réflexion et de synthèse issu par exemple d’un diagnostic stratégique global de l’entreprise à l’instant T. On peut généralement le décrire sur une seule page et de façon visuelle.

Ces deux outils ne s’utilisent pas au même stade de l’évolution de votre start-up : Tout d’abord, il y a la phase de test où l’on cherche à valider une offre de valeur avec un scénario de business model. Dans cette phase, il est encore nécessaire de valider les segments clients activables et probablement la façon dont l’offre sera monétisée, il sera naturel et efficace de privilégier l’approche par scénario du business model. Ensuite, la phase où le marché est touché et où l’on réduit le nombre de questions ouvertes sur l’avenir du projet entrepreneurial. A cette étape, le business plan devient un outil plus précis permettant d’arbitrer finement les investissements et le calendrier financier à construire.

Il y a donc une réelle articulation conceptuelle qui se joue entre ces 2 étapes, que peu de chefs d’entreprises perçoivent clairement. Voici quelques questions que nos experts aborderont :

- Quel est le niveau d’information que vous devez avoir et partager sur votre porjet en fonction des différentes étapes ?
- Le business model peut-il être un élément différenciateur face à un investisseur ?
- Quels sont les indicateurs permettant de piloter l’évolution de la start-up quand vous n’avez pas encore de
ventes ?
- Quels sont les éléments de votre environnement à maîtriser afin de pouvoir réagir efficacement face aux aléas ?
- Comment ces logiques sont utilisées par les grands groupes et quelles sont les leçons à en tirer ?

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    • ON FAIT QUOIAVEC LESBUSINESS PLANS ?CEEI Black Swan / MERKAPTPhilippe MÉDA, Fév. 2012
    • Philippe MÉDA { {startups (Business Designer)
    • Marc GÉMÉTO(BIG Director)
    • ?Business Model Business Plan
    • Les livresLa réalitéBusiness model Comme dans les livresDu BM au BP Business Plan
    • Les livresLa réalitéBusiness model Comme dans les livresDu BM au BP Business Model
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    • Les livresLa réalitéBusiness model La stragégie de la startupDu BM au BP
    • Les livresLa réalitéBusiness model L’innovation contrôléeDu BM au BP V1
    • Les livresLa réalitéBusiness model L’innovation contrôléeDu BM au BP CA 2020 V4 V3 V2 V1
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    • Les livresLa réalitéBusiness model L’innovation contrôléeDu BM au BP 2020 de titu ’in cer ned Cô 2012
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    • Les livresLa réalitéBusiness model 1. Le risque n’est pas acceptableDu BM au BP « Chez les macaques, innovation en dernier ceux qui adoptent une a t .» âles dominéculnre s..utive et Médicale, U571 INSERM) sont les m oire de Génétique Mol ai Evol at François TADDEI (Labor
    • Les livresLa réalitéBusiness model 1. Le risque n’est pas acceptableDu BM au BP Technologie Marché
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    • Les livresLa réalitéBusiness model 1. Le risque n’est pas acceptableDu BM au BP Technologie Cela va QUOI?? marcher ? Qui va Tranquille acheter ? Marché
    • Les livresLa réalitéBusiness model 1. Le risque n’est pas acceptableDu BM au BP
    • Les livresLa réalitéBusiness model 2. Nous prédisons le futurDu BM au BP «There is little reason for an individual to have a computer in their home.» Ken OLSEN, CEO Digital Equipment, 1977
    • Les livresLa réalitéBusiness model 2. Nous prédisons le futurDu BM au BP
    • Les livresLa réalitéBusiness model 2. Nous prédisons le futurDu BM au BP 1. Le risque n’est pas acceptable 2. Nous prédisons le futur In 1971, Hewlett-Packard commissioned a marketing study to see if anyone would buy a $395 pocket calculator. The marketer’s verdict? Make it the size of a typewriter, because nobody wants a small machine.
    • Les livresLa réalitéBusiness model 2. Nous prédisons le futurDu BM au BP En 1971, Hewlett-Packard commande une étude marketing pour un calculateur de poche à un prix de vente de $395. «Make it the size of a typewriter, because nobody wants a small machine.»
    • Les livresLa réalitéBusiness model 2. Nous prédisons le futurDu BM au BP «Nokia Oyj hopes Apple Inc.’s highly anticipated iPhone will boost consumer appetite for pricier mobile phones with features such as music and video, Nokia’s Chief Financial O"cer said on Monday. So-called smart phones allow users to surf the Web, take photos, enjoy music and video and sometimes games, in addition to making calls. Many are priced above $400, before subsidies by mobile carriers.» Reuters, 2007
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