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Business model et copilotage de startup TICDocTrackr(Le Camping)Problématique : Projet de sécurisation desdocuments numéri...
Business model et innovation d’usage en «open data»Mandarine(incubateur Alter’Incub).Problématique : service web Boussole ...
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Innovation de business model et sociale, grand groupeBEL Access(Cellule d’incubation du groupe BEL)Problématique : Accéder...
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Stratégie marketing numérique grand groupe (2/2)
Expertise pour les réseaux de linnovation
Design de programme de mentoratGrands groupesProblématiques :- Départ massif à la retraite des cadres dirigeants.- Besoin ...
Formation et coaching d’équipes de directionCassidian, Astrium & EurocopterProblématiques :- Des managers et directeurs de...
Animation de sessionsde créativité industrielle et d’innovation d’usageCellule TELCO de GemaltoProblématiques :- Manque de...
Coaching de dirigeantsDirigeants de startup et de grand groupesProblématiques :- Posture du dirigeant et leadership ;- Ges...
Enseignement académiqueBusiness Design                 Transition Design•   Business Model Innovation   •   Constitution d...
Enseignement : "Authentic & Adaptable Manager"ProblématiqueConstante accélération et impermanence des choses dans lemondeD...
Recherche en sciences de gestion                                                                       Communications :Thè...
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Activités agence Merkapt septembre 2012

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Activités agence Merkapt septembre 2012

  1. 1. Our consulting agencycopilots innovation managementfor startups and multinationalsPrésentation activités 2012 www.merkapt.com
  2. 2. L’agenceCopilotage des projets d’innovationdes grands groupes et des startups.Spécialistes du business design :- innovation de business model- stratégie marketing- intrapreneuriatEt du transition design :- mentoring- executive coaching- managenement des talentsEn France :- Paris, Lyon, Toulouse, Grenoble, MarseilleEt ailleurs :- Londres, Berlin, Bruxelles, Singapour Toute l’activité de l’agence : www.merkapt.com
  3. 3. Les associés pmeda@merkapt.com smitrano@merkapt.com @pmerkapt @steph_merkapt +33.6.703.700.18 +33.611.623.873Philippe MÉDA Stéphanie MITRANO-MÉDACo-fondateur et dirigeant Agence Merkapt Co-fondatrice et co-gérante Agence MerkaptDocteur ès Sciences / MBA Master Recherche Sc. Gestion / Exec. Coaching (NCFE)«Business Designer» «Transition Designer»Philippe après avoir développé des projets de Stéphanie a accompagné pendant plus de dixrecherche au CEA pour l’INSERM, dirige pendant ans à Londres des entrepreneurs solo et desplus de 10 ans des équipes dans l’industrie dirigeants de multinationales comme BP, VIRGINmédicale et la distribution pharmaceutique. A la Atlantic ou ACCENTURE. De par sa richecroisée des cultures entre PME nationales et expérience avec des dirigeants de structures degrands groupes internationaux. toute taille, elle vous apporte une ré#exion pertinente et des outils personnalisés pourSpécialiste en innovation de business a$ronter les dé"s de votre croissance et de l’accompagnement de vos équipes.model et stratégie d’entreprise,Philippe a une connaissance intime des dé"sproposés aux startups et grands groupes Spécialiste du coaching des dirigeants etsouhaitant s’engager sur des marchés en forte du mentorat des entrepreneurs, elle vouscroissance. accompagne dans le développement de vos compétences humaines et managériales. Profil complet de Philippe : Profil complet de Stéphanie : www.linkedin.com/in/philippe4merkapt http://fr.linkedin.com/in/smitrano/fr
  4. 4. Business model et copilotage de startup TICDocTrackr(Le Camping)Problématique : Projet de sécurisation desdocuments numériques issus d’un grand groupe,repris en main par deux étudiants fondateurs de lastartup, sans business model défini.Méthodologie :- Validation du potentiel technologique.- Étude de marché et positionnement concurrentiel.- Analyse de la valeur de l’offre produit.- Recherche du produit minimum viable etprototypages clients.- Définition du business model, de la monétisationet du scénario de développement.- Mentoring des porteurs de projets.- Préparation au pitch.- Accompagnement des premières relations clients(SNCF).Résultats :- Définition de l’usage et du produit final (versionagede documents et suivi des versions lues en tempsréel).- Abandon des licences Gemalto sur la sécurité desdocuments.- Passage de plusieurs pivots successifs sans heurts.- Premiers revenus auprès de grands comptesindustriels.- Première levée de fonds et sortie du Campingpour une incubation chez Techstars à Boston(deuxième levée de fonds en cours).
  5. 5. Business model et innovation d’usage en «open data»Mandarine(incubateur Alter’Incub).Problématique : service web Boussole créé parla startup à partir de Open Street Map et desdonnées ouvertes (open data) de la ville deMontpellier, sans stratégie de monétisation, niclaire compréhenssion de l’intérêt (ou non)client.Méthodologie :- Remise à plat des options de création devaleurs ajoutées.- Aide à la décision des associés et séances decréativités sur l’innovation d’usage.- Scénarios clients et confrontation avec lessolutions concurrentes.- Choix d’un espace de valeur inédit sur lemarché et reformulation de l’o$re web.- Renforcemement de l’innovation d’usage.- Sélection de segments clients activables et encapacité de générer un revenu signi"catif.- Marketing de l’o$re (en cours).Résultats :- A%nement de la solution et refonte en cours.- Repositionnement complet du projet.- Identi"cation de clients actifs et de nouveauxpartenaires.
  6. 6. Stratégie d’innovation en web-marketingAgence web Paprika(pépinière Belle-de-Mai, marseille Innovation).Problématique : manque de CA, pas de stratégieclaire et offre peu innovante ne déclenchant aucunRDV client.Méthodologie :- Repositionnement de l’offre après benchmarkingde la concurrence et étude des offrespotentiellement à valeur ajoutée.- Prototypage vidéo de la nouvelles offre.- Coaching au pitch de vente de la nouvelle offre.- Debriefing des premiers RDV.- Stratégie de prix et de montéisation.- Suivi des premiers contrats.Résultats :- Création d’une nouvelle offre et d’une nouvellemarque «Sixty Motion» sur des vidéos de 1 minprésentant les produits technologiques complexesde grands groupes et de startups.- 3 contrats en cours de signatures en quelquessemaines pour 15K chacun en moyenne (dont JaguarNetworks).
  7. 7. Innovation de business model et sociale, grand groupeBEL Access(Cellule d’incubation du groupe BEL)Problématique : Accéder au marché indien avecdes produits laitiers de haute qualité achetablespar toutes les familles, y compris dans lesbidonvilles, avec une spin-o$ du groupe BEL (LaVache qui Rit).Méthodologie :- Journées de travail en créativité industrielle etde business model.- Formulation de plusieurs business modelsinnovants pour accéder au marché de façoncompatibles avec les resources locales (salairemoyen mensuel d’une famille : le prix d’uneportion de Vache qui Rit en Europe).- Gestion de l’impact sociétal.- Analyse risque / opportunité de chaquebusiness model imaginé.- Confrontation avec les experts marchés etsélection de 3 de ces business models.- Prototypage à petite échelle dans plusieursvilles indiennes et retours d’expérience.Résultats :- Dé"nition d’une nouvelle activité sous lamarque Vache qui Rit en Inde (encore sousNDA).- Implantation plus rapide au Vietnam etvalidation du nouveau business model (créationd’emplois locaux, formation dans les villages,création de nouveaux circuits de distribution, ...).
  8. 8. Stratégie marketing numérique grand groupe (1/2)Business Innovation Garage(Cellule d’incubation du groupe GEMALTO)Problématique : Créer une startup pourexplorer des solutions technologiques dans unmarché inconnu du groupe (le jeu vidéo).Méthodologie :- Étude de marché complète (voir ci-après«Game Market Industry Perspective»).- Analyse des tendances, barrières d’entrées,opportunités, mise en relation du portefeuilletechnologique du groupe.- Sélection d’un porteur de projet.- Dé"nition de prototypes d’usages avec desdesigners.- Réalisation de vidéos et de démonstrateurs.- Préparation du salon E3 à Los Angels pourpremières prises de contacts prospects (encours).- Préparation des supports marketing.- Préparation et activation du plan marketingRésultats :- Dé"nition d’une nouvelle activité.- Validation du projet de spin-o$.- Douzaine de premiers retours pour laréalisation d’une preuve de concept (POC) avecdes clients industriels.
  9. 9. Stratégie marketing numérique grand groupe (2/2)
  10. 10. Expertise pour les réseaux de linnovation
  11. 11. Design de programme de mentoratGrands groupesProblématiques :- Départ massif à la retraite des cadres dirigeants.- Besoin de gestion des talents.- Transmission de la culture d’entreprise.Méthodologie :- Design (valeurs et objectifs) et programmationd’un programme de mentorat sur 1 an.- Identi"cation et préparation des populations àdévelopper (cadres haut potentiel).- Identi"cation et formation des mentors.- Lancement du programme d’accompagnement.- Appariement et suivi des binômes de mentorat.- Evaluation des relations de mentorat et dudéveloppement des mentorés.Résultats :- Création d’un talent pool.- Engagement et rétention des talents.- Meilleure communication inter-générationnelle.- Transmission des savoirs et de la culture del’entreprise.
  12. 12. Formation et coaching d’équipes de directionCassidian, Astrium & EurocopterProblématiques :- Des managers et directeurs de haut niveau ,mais de pro"l ingénieur / scienti"queincapables d’engager e%cacement certaineséquipes.- Une culture d’entreprises innovantes nefavorisant pas l’innovation, la proactivité et lagestion du risque.Méthodologie :- Conception et développement de nouveauxcomportements managériaux communs pourengager les équipes vers la vison del’entreprise.- Mise en cohérence des groupes par desformations communes et du coaching degroupes de 12 personnes par session de 2jours.- Mise en situation, jeux de rôles, discussionsde groupes, et exercices sur les convictions,les techniques de coaching, commentcommuniquer et aligner les équipes sur lavision stratégique, comment dé"nir lesobjectifs opérationnels, comment donner dufeedback pour veiller à garder le cap.Résultats :- Développement de compétences desmanagers validés par le support RH et leurséquipes.- Accélération de la mise sur le marché deplusieurs projets «englués» par lesdissensions.
  13. 13. Animation de sessionsde créativité industrielle et d’innovation d’usageCellule TELCO de GemaltoProblématiques :- Manque de communication entre pro"lsdi$érents.- Manque d’innovation non-technologique.- Absence de réelle implication sur les usagesclients.- Des technologies existantes sans marché peudi$érenciées, ou pas de business model viable.Méthodologie :- Sessions de groupe pluridisciplinaire (marketing,vente, RH et R&D) de 6 à 12 personnes sur 2jours.- Atelier de créativité dirigée sur la conception descénarios complets de business model (méthode«SAFE», page ci-après).- Brainstorming d’usage à partir de photos del’environnement client.- Exercices de groupe (6 Chapeaux, Collisions,Expansion).- Business games.- Roleplay des usages.- Prototypage rapide de nouvelles applications etde nouveaux produits.- Prise de décision collective par la mise en jeud’experts et de contre-points.Résultats :- 50 nouvelles idées business quali"ées danstoutes leurs dimensions- Matrice SWOT des idées.- Validation de 3 projets actuellement prototypéschez des clients (sous NDA).
  14. 14. Coaching de dirigeantsDirigeants de startup et de grand groupesProblématiques :- Posture du dirigeant et leadership ;- Gestion des transitions ;- Constitution de léquipe startup ;- Gestion de la communication interpersonnelle.Méthodologie :Sessions de coaching face à face de 3 à 6 mois.Résultats :- Confiance en soi et communication adaptée dudirigeant ;- Gestion du stress et accompagnement deséquipes en transition ;- Equipe startup constituée et stable ;- Résolution de conflits et meilleure gestion des VersaPlastrelations hiérarchiques.
  15. 15. Enseignement académiqueBusiness Design Transition Design• Business Model Innovation • Constitution de léquipe de startup• Early Market Strategy • Organisational Behaviour• Innovation Ecosystems • Authentic and Adaptable Manager• Strategic Diagnostic • Entrepreneurship• Économie de linnovation • IntrapreneurshipProgrammes Master & MBA Pour plus d’exemples : www.slideshare.net/merkapt
  16. 16. Enseignement : "Authentic & Adaptable Manager"ProblématiqueConstante accélération et impermanence des choses dans lemondeDes leaders qui doivent être capables de gérer, de se remettre etde s’adapter au changement.La multiplication des changements au cours d’une carrière :réorientations et évolutions professionnelles, changements dehiérarchie ou d’équipe, mobilité fonctionnelle ou géographique,changements culturels (pays ou entreprises), etc.Le changement professionnel vécu à un niveau individuel etpersonnel : augmentation du niveau de stress, réorganisation depriorités, repositionnement personnel, remise en question,problèmes de con"ance en soi, établir de nouvelles relations,con#its éthiques etc.Objectifs• Aider les étudiants à apprendre à se connaître pour dé"nir leurauthenticité et les supporter pendant les transitions di%ciles ;• Découvrir des stratégies pour gérer les périodes de changementet s’adapter aux nouveaux environnements ;• Développer des stratégies pour aider leurs futures équipes àmieux appréhender le changement.Pédagogie• Exercices pratiques, jeux de rôles et vidéos ;• Présentation de cas issus de mon expérience de coach exécutif ;• Exploration des changements professionnels potentiels ;• Techniques d’analyse et de gestion du changement ;• Développement de lintelligence émotionnelle et culturelle. 6 /9
  17. 17. Recherche en sciences de gestion Communications :Thèse : Le mentorat entrepreneurial : une Mitrano-Méda S. et Véran L. (2010) De créateur à manager : laccompagnement derelation tripartite ? lentrepreneur innovant lors des transitions critiques. Congrès GREFSO " PME/PMI construction de la croissance ", Marrakech, Maroc, 11 et 12 mars.Le mentorat entrepreneurial est une forme d’accompagnementdes entrepreneurs novices par des entrepreneurs plus St-Jean É. et Mitrano-Méda S. (2012) La formation des mentors d’entrepreneurs novices : une manière de s’assurer de la qualité de l’intervention de mentorat ? 2èmeexpérimentés. L’ambition de cette recherche est de proposer une Rencontre entre acteurs des réseaux daccompagnement et chercheurs "Regardsvision qui ne soit pas limitée au seul couple mentor-mentoré. croisés sur les pratiques daccompagnement entrepreneurial", Montpellier, France, 19Dans un programme formel de mentorat entrepreneurial la janvier.relation est en e$et tripartite entre le mentor entrepreneur, le Mitrano-Méda S. et Véran L. (2012) Lanalyse du processus de mentoratmentoré entrepreneur novice et l’organisation tierce initiatrice entrepreneurial. Une approche tripartite. 2ème Rencontre entre acteurs des réseauxdu programme. Une analyse complète du processus de mentorat daccompagnement et chercheurs "Regards croisés sur les pratiques daccompagnement entrepreneurial", Montpellier, France, 19 janvier.doit donc inclure à la fois l’étude de la relation du binôme dementorat et celle du rôle joué par l’organisation tierce. Nous Mitrano-Méda S. et Véran L. (2012) Diagnostic des programmes de mentoratnous appuyons pour construire une modélisation synthétique du entrepreneurial. Proposition d’un cadre de référence. 2ème journée de recherche surprocessus de mentorat entrepreneurial sur une relecture de six lentrepreneuriat "De la théorie à la pratique", Montpellier, France, 28 juin.des modèles existants dans la littérature. Nous utilisons ensuite St-Jean, É. et S. Mitrano-Méda (2012), Former les mentors pour entrepreneurs pourla méthode des cas pour e$ectuer une analyse comparative des aller au-delà de la transmission d’expérience, 11ème Congrès Internationalhuit fonctions de lorganisation tierce pour sept programmes de Francophone en Entrepreneuriat et PME, Brest, France, 24-26 octobre.mentorat en France et leur impact sur le type de mentorat fourni,la qualité de la relation et lapprentissage réalisé par le mentoré. Publications :Les résultats de ces analyses nous amènent à lélaboration de Mitrano-Méda S. et Ricard A. (2010) CEA Grenoble, à marche forcée ? Revue des cas enquatre théories dont la principale dé"nit en détail la fonction clé gestion, N°2, Avril 2010.du coordinateur : la mise en place dune relation de mentorat En revue :e%cace. Mitrano-Méda S. et Véran L. (2012) Lanalyse du processus de mentorat entrepreneurial. Une approche tripartite. Management International - Dossier sur l’accompagnement entrepreneurial.

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