Personalwesen in der öffentlichen Verwaltung und die Rolle der Internen Revision
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Ein kritischer Vortrag zum Thema Personalwesen im öffentlichen Sektor vom 25.6.2007. Die Aktualität dieses Vortrags besteht noch immer, da er sich mit den Grundlagen für e-Government und Open ...

Ein kritischer Vortrag zum Thema Personalwesen im öffentlichen Sektor vom 25.6.2007. Die Aktualität dieses Vortrags besteht noch immer, da er sich mit den Grundlagen für e-Government und Open Government bereits 2007 befasste und aus Sicht meiner Rolle als Bildungsprojektleiter des Hauptverbandes der österreichischen Sozialversicherungsträger und Mitglied des Instituts für Interne Revision Österreichs abgefasst war.

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Personalwesen in der öffentlichen Verwaltung und die Rolle der Internen Revision Personalwesen in der öffentlichen Verwaltung und die Rolle der Internen Revision Presentation Transcript

  • Personalwesen in der öffentlichen Verwaltung Herausforderung der Internen Revision Incentives - Einfach zum Nachdenken Wolfgang Keck Interne Revision in der öffentlichen Verwaltung Strategien und Konzepte für eine zukunftsorientierte Revisionsarbeit in der öffentlichen Verwaltung IIR-Fachkonferenz - 25. Juni 2007 Fleming‘s Hotel Wien-Westbahnhof
  • Was dürfen Sie erwarten?• Öffentliche Verwaltung – Quo vadis?• Bürokratie und Personalwesen• Controllingbausteine: Personal und Geschäftsprozesse• Personalmanagementzyklus – wenn Wissen geht!• Geschäftsprozesse• Prozessqualität: Personal- und Organisationsentwicklung• Managementaudit und Rolle der Internen Revision29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 2
  • Öffentliche Verwaltung……… die im Rahmen der Gewaltenteilung ausgeübte behördliche Tätigkeit, die weder Gesetzgebung noch Rechtsprechung ist, von beiden beeinflusst und auf beide rückwirkend ist. (Gabler 1988b, S. 2481)………...jedes administrative Handeln, das dem Vollzug von Vorschriften dient, wobei dieses Handeln auf Gesetzesgrundlagen basieren und innerhalb der jeweiligen Verwaltungskompetenz stattfinden muss.29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 3
  • Struktur der öffentlichen Verwaltung aus Sicht der Systemtheorie• Organisationen – auch öffentliche Verwaltungen – sind soziale Systeme, bei denen sich nach Luhmann drei Dimensionen unterscheiden lassen: – Sachdimension • Kommunikation strukturiert über sachliche Argumente • Entscheidungsprogramme und Verfahrensregeln -> Hierarchisierung • Vermeidung von Kollisionsfällen (vgl. Bora 2001) – Sozialdimension • Kommunikation der Organisationsmitglieder • Erwartete Kompetenz des Personals bei der Bearbeitung von Fällen – Zeitdimension • Kommunikation innerhalb von Entscheidungsprozessen • Zeit vor und nach der Entscheidung • „Parallelisierung“, die eine gleichzeitige Bearbeitung eines Problems an verschiedenen Stellen erlauben 29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 4
  • Organisationsstruktur in der öffentlichen Verwaltung• Weitere Dimensionen nach Kubicek und Welter (1985): – Spezialisierung • Grad der Tätigkeitsausdifferenzierung – Koordination • Zusammenhalt der arbeitsbeteiligten Stellen durch Integrationsmechanismen – Konfiguration • Grad der Hierarchisierung – Standardisierung • Grad der „Routineverfahren“ – Formalisierung • Grad, zu dem organisatorische Regeln und Vorgänge schriftlich festgehalten werden – Delegation • Grad, zu dem Entscheidungsbefugnisse auf untere Hierarchieebenen verlagert sind29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 5
  • Prozessabläufe in der öffentlichen Verwaltung• Verwaltung – ein Komplex von Organisationen, die innerhalb des politischen Systems Entscheidungen produzieren, die sich auf andere Entscheidungen beziehen und nach Regeln verfahren, die ihrerseits durch Entscheidungen festgelegt sind (vgl. Ladeuer, 1994).• Nach Luhmann operiert die Verwaltung – selbstreferentiell (Zustände sind nicht im Voraus bestimmbar) und – autopoietisch (ist in der Lage sich als Organisation selbst zu erzeugen)• Siehe auch: – Parkinsons Gesetz und andere Studien in der Verwaltung• Auf Basis von Entscheidungen operativ geschlossenes System29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 6
  • Entscheidungsprozess in einer bürokratischen Organisation Autori- Durch-Situation Information Beratung Wahlakt Aktion sierung führung Was Was Was Was Was getan getan getan getan getan werden werden werden werden werden kann sollte soll darf wird Nach Paterson in Mintzberg, 199229.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 7
  • Merkmale der öffentlichen Verwaltung• Nach Thieme, 1995, sind jene staatlichen und nichtstaatlichen Organisationen bürokratisch, die ihre Entscheidungen in schriftlichen Verfahren nach bestimmten Regeln unter Beachtung von Zuständigkeiten und Verfahrensvorschriften fällen.• Die idealtypische Bürokratie wird charakterisiert durch: – Arbeitsteilung – Amts- bzw. Autoritätshierarchie – Beförderung und Aufstieg – Amtsführung (Vorgabe von systemtechnisch erlernbaren Regeln) – Prinzip der Aktenmäßigkeit• Vorteile: – Leistungsfähige Verwaltungsform, hoher Richtigkeitsgrad, Berechenbarkeit – Steuerung und Kontrolle durch externe Stellen, – schützt Mitarbeiter vor Willkür• Nachteile: – Ziele und Umweltbeziehungen werden vernachlässigt – Motivation und Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter kommen zu kurz – Schwerfälligkeit und geringe Effizienz29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 8
  • Merkmale der öffentlichen Verwaltung• Zentralisation Nach Mintzberg das Mittel zur Koordinierung Entscheidungsfindung, bei der alle Entscheidungen von einer Person oder Funktion getroffen und dann über den Koordinationsmechanismus der persönlichen Weisung vollzogen werden (Monokratie).• Dezentralisation – 2 Ausprägungsformen – Formale Machtbefugnisse werden an nachgeordnete Instanzen verteilt – Entscheidungsbefugnisse außerhalb der Linienstruktur weitergeleitet• Vorteile der Dezentralisation – nicht alle org. Entscheidungen können zentral verarbeitet werden – Flexible und rasche Reaktion auf lokale Veränderungen – Potential eines Motivationsanreizes der Mitarbeiter (Selbstverantwortung)• Nachteile bzw. Problemfelder der Dezentralisation – Prinzip der Gleichbehandlung – Standards der Dienstleistungserbringung – Koordination der Entscheidungen und Einzelaufgaben29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 9
  • Einfluss der Politik• Ministerialverwaltung und einzelnen Behörden (Wengelowski 2004) – Politikvorbereitung trifft mit Management- und Kontrolltätigkeiten zusammen – Gesetzesvorbereitung und Entwicklung politischer Programme – Krisenentscheidungen, Beantwortung parlamentarischer Anfragen – Aufsicht über nachgeordnete Stellen – Komplexe politische Entscheidungen des Verwaltungsvollzugs – Beachtung von Rechtsnormen und effektive Problembewältigung und effiziente Aufgabenerfüllung – Entscheidungsfindung, die für alle Betroffenen akzeptabel ist – Abwägen von divergierenden Belangen im Einzelfall• Funktion der Politik nach Luhmann: – Erarbeitung von Entscheidungsprämissen und Legitimitätsbeschaffung – Artikulation und Generalisierung von Interessen – Rekrutierung und Erprobung von Führungspersönlichkeiten – Konsensfähige Themen und Programme, Konsens für bestimmte Programme und Personen zu bilden und zu testen 29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 10
  • Merkmale des Personalwesens• Personalstruktur: – Beamte, Angestellte (Vertragsbedienstete – Verwaltung, Ärzte, Pflegepersonal), Arbeiter – Probezeit (1 Monate i.d.R.), (5 Jahre – Ernennung zum Beamten – restriktiv) Befristung (i.d.R. 6 Monate), Verlängerung auf unbestimmte Zeit, erhöhter Kündigungsschutz, Definitivum auslaufend bzw. auf bestimmte Bereiche begrenzt – Vorbildung -> durchlaufen von Ausbildungsroutinen – Dienstrecht (Dienstpragmatik) bzw. Arbeitsvertrag regeln Tätigkeit und sich daraus ergebende Vergütungsgruppen• Laufbahnsystem und Sicherheit – Einfacher, mittlerer, gehobener und höherer Dienst – Fachausbildungen, Laufbahnsysteme, Senioritätsprinzip – Arbeitsplatzsicherheit, Stellenbesetzung mit Ad-Hoc-Charakter• Es mangelt an: – horizontaler Mobilität – Strukturierung und Planung von Stellenwechselprozessen (PM-Zyklus) – Führungs- und Managementkompetenzen, Ziel- und Ergebnisorientierung – Kommunikation, gesundem Hausverstand, Zivilcourage und Ethik29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 11
  • CT-BAUSTEINE BUDGET- CONTROLLING KOSTEN-/ KENNZAHLEN PERSONAL- LEISTUNGS- NACH BSC CONTROLLING RECHNUNG GESCHÄFTS- PROZESSE BEST PRACTICE In Anlehnung an Burkart 2002 ICG29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 12
  • BSC - strategische Steuerung Strategische Planung und Steuerung Balanced ScorecardPersonalmanagement, QM, etc. Weitere Managementsysteme Berichtswesen, MIS Operative Planung und Steuerung Integration Personalcontrolling Budgetierung Vorsysteme Kostenrechnung Leistungserfassung DR. Christian HORAK Rust, 12.9.2002 29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 13
  • Dynamischer Stellen-/Dienstpostenplan Konto Planwerte Istwerte PLAN- / PLANVERGLEICHE IST- / ISTVERGLEICHE IST- / PLAN-VERGLEICHE Mitarbeiter- und Prozessorientierung29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 14
  • Dynamischer Stellen-/Dienstpostenplan Soll Ist Planung Dokumentation Aufgabenstellungen – „Ziele“ Zielerreichungsgrad Betriebsmittel Einsatz und Verbrauch Technologie Rationalisierungsgrad Vorhaben Projekte, Investitionen Status „DP“ – PLAN „DP“ – IST Organisation Organisationsgrad Anforderungen, Qualifikationen Erfüllungsgrad (Profile, Kompetenzen) Bedarf Deckungsgrad Beschaffung Beschaffungsgrad Einsatz Einsatzgrad Entwicklung und Pflege Wirkungsgrad planbare Austritte Fluktuation und Ursachen PLAN-KOSTEN IST-KOSTEN29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 15
  • Personalmanagement Personal- und Organisations- Personal- entwicklung verlust Personal- pflege • LERNEN v.d. BESTEN • NEUGESTALTUNG v. Steuerung Kommunikation GESCHÄFTSPROZESSEN Personal- einsatz Personal- Personalbedarf beschaffung In Anlehnung an Hentze et al.1989 - 200729.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 16
  • Typische Situationen, wenn Wissen geht• Persönliche Veränderungen – Karriere – Krankheit – Pension – Kündigung• Organisatorische Veränderungen – Dienstzuteilungen zu anderen Abteilungen – Dienstzuteilung zu anderen Organisationen oder Organisationsbereichen – Neue Aufgabenzuordnung an Abteilungen – Neue Aufgabenzuordnung an Unternehmenseinheiten – Fusionen und Ausgliederungen im Rahmen von PPP Quelle: MdS Network Wissensberater, Wissenstransfer-Design29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 17
  • Das typische Wissenstransfer-Design Monat 1 Monat 2 Monat 3 Monat 4 Monat 5 Reflexion Gruppen- Nachfolger- Einzel- gespräch gespräch gespräch Quelle: MdS Network Wissensberater, Wissenstransfer-Design29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 18
  • Das Einzelgespräch • Einzelgespräch mit Wissensgeber und Wissensberater • Eigene Befindlichkeiten • Festlegung der „Spielregeln“ – Vertrauen – Beziehung • Entwicklung einer Wissenslandkarte Quelle: MdS Network Wissensberater, Wissenstransfer-Design29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 19
  • Risikomanagement und psychosoziale Abwehrmechanismen Verarbeitung misslingt Psychosoziale Abwehrmechanismen Primäre Risiko Angst Aufgabe Verarbeitung gelingt Aufgabenorientierte Arbeit Quelle: Larry Hirschhorn, Psychodynamische Organisationsberatung, Mathias Lohmer29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 20
  • Das Nachfolger-Gespräch• Klärung der Beziehung zwischen Wissensgeber und Wissensnehmer• Kernaufgaben der Position• Aktuelle Projekte• Soziale Netzwerke• Gemeinsame Aktivitäten Quelle: MdS Network Wissensberater, Wissenstransfer-Design29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 21
  • Das Gruppengespräch - Wissensmeeting• Wissenstransfer- Design für Nachfolger und Team- Mitglieder• Fachliche Themen – Welche Fragen gibt es an den Wissensgeber? – Wie ist das Wissen in der Organisation vorhanden?• Welche Ängste sind im Raum? Quelle: MdS Network Wissensberater, Wissenstransfer-Design29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 22
  • Das Wissensmeeting - die Phasen Organisation Agenda Einladung Meeting Feedback Vorbereitung Dokumentation Ziele Fragen Moderation Reflexion Teilnehmer Abstimmung mit Sponsor Reporting und ExpertenQuelle: MdS Network Wissensberater,Wissenstransfer-Design 29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 23
  • Führungsaufgaben ökonomische und soziale Wertschöpfung unternehmerisch Kultur / Organisation / orientierte MitarbeiterStrategie/ Personalstruktur Eine auf Unternehmensstrategien sowie unternehmerische Kernkompetenzen ausgerichtete Förderung möglichst vieler Mitarbeiter. - strategisch-innovativWissen, Denken, Fühlen, - kooperativ Auswählen, Unterrichten, Entscheiden, Handeln, - selbstorganisierend Fördern, Coachen, Verantworten - effizient umsetzend Motivieren, Evaluieren 29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 24
  • Führungskräfte-/Managerausbildung ZERTIFIZIERUNGSSCHIENE OBLIGAT Nominierung gemäß Personalplanung FUNKTIONSZULAGEN- LEITUNGSZULAGEN- BEZIEHER BEZIEHER ÄRZTE, MANAGEMENT LATERALE FÜHRUNG (FACHTRAINER, ANGEHÖRIGE DER PROJEKTMANAGER) GESUNDHEITSBERUFE (ARBEITS-) MIT FÜHRUNGSFUNKTIONGRUPPENLEITER OPERATIV (TAKTISCH) STRATEGISCH29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 25
  • Geschäftsprozesse ...... ist eine Menge miteinander verknüpfter Aktivitäten,welche in einer bestimmten Reihenfolge ausgeführt werden, um ein festgelegtes Ziel zu erreichen. von H. R: Hansen, G. Neumann im Buch Wirtschaftinformatik I (1978) , Planung, Entwicklung und Betrieb von Informationssystemen Eine Menge von messbaren Tätigkeiten, die für die Schaffung eines spezifischen Ergebnisses für einen bestimmten Kunden oder Markt durchgeführt werden. von L. J. Heinrich Grundlagen des Informationsmanagements auf Seite 199929.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 26
  • Geschäftsprozesse………………….. sind funktionsübergreifende Verkettungenwertschöpfender Aktivitäten, die von Kunden erwartete Leistungenerzeugen und deren Ergebnisse strategische Bedeutung für dasUnternehmen haben.Sie können sich über das Unternehmen hinaus erstrecken undAktivitäten von Kunden, Lieferanten und Partnern einbinden.“(Schmelzer/Sesselmann 2004, S. 46).„Ein Geschäftsprozess umfasst alle Aktivitäten, die• zur Erstellung und Vermarktung eines/r Produktes/Dienstleistung• zur Steuerung und Verwaltung von Ressourcen• zur Beeinflussung der Umwelt (Kunden, Lieferanten, Öffentlichkeit)erforderlich sind“ (Schulte-Zurhausen 2002, S. 54).29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 27
  • Geschäftsprozessorganisation Vorteile von Geschäftsprozessen: • starke Kundenorientierung • wenige Schnittstellen • klare Verantwortung für Prozessergebnisse • systemisches Lernen („organisationales“ Lernen) Gestaltungsprinzipien: • Beginn und Ende beim Kunden • jeder Geschäftsprozess hat einen Verantwortlichen • in jedem Geschäftsprozess wird ein Objekt komplett bearbeitet29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 28
  • Geschäftsprozesse in der öffentlichen Verwaltung • Ausgerichtet auf die öffentliche Verwaltung und ihre Bedürfnisse (Kundenorientierung – e-Government) • nicht nur Leistung, sondern auch Wirkung der Leistungen der Verwaltung (Output und Outcome) • nicht nur das Messen, sondern insbesondere das Führen, Steuern und Verbessern der Leistungen und deren Wirkung • Gesamtprozess der Steuerung29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 29
  • Geschäftsprozesse in der öffentlichen Verwaltung Implementierung Wie wird das Was wird Was wird Was ist das Was wird politisch/strategische eingesetzt? wie getan? Ergebnis? bewirkt? Ziel erfüllt? Wirkung/Ressourcen Leistungen Nutzen Ziel (Input) (Output) (Outcome)Welche Wie muss Was muss ange- Wie ist die Was ist dasRessourcen die Leistung boten werden, um Erfüllung des Ziels politisch/werden benötigt? erbracht die Erfüllung zu erkennbar? strategische Ziel? werden? gewährleisten? Planungs- und Kontrollprozess 29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 30
  • Geschäftsprozesse in der öffentlichen Verwaltung Kennzahlen Implementierung Ressourcen Leistungen Wirkung/ Ziel (Input) (Output) NutzenInput-Kennzahlen Prozess- Output- Wirkungs-Quantität kennzahlen Kennzahlen kennzahlen Effizienz Quantität Effektivität Qualität Qualität Nutzen Teilprozesse Personal Verhaltensänderungen, definierte Strategische Anlagen Umweltindikatoren, Leistungen Zielerreichung ..... Tätigkeiten Zufriedenheit Planungs- und Kontrollprozess 29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 31
  • Nutzen von Geschäftsprozessen• Kommunikation v. Leistungen/Ergebnissen der Verwaltung – aussagekräftige Information an die Politik – kommunizierbare Errungenschaft an die Öffentlichkeit• Steuerung der Organisation – Führen durch Ziele und zugehörige Kenngrößen – logischer Zusammenhang von • strategischen Zielen und • operativen Zielen der Mitarbeiter• Information über Kosten – Umsetzungskosten von Maßnahmen – Kosten-Nutzen-Vergleiche als Entscheidungsgrundlage29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 32
  • Verantwortung und Ethik des ManagementsWenn Management die Transformation von Ressourcen inNutzen – durch Gestaltung, Regulierung, Lenkung undEntwicklung von komplexen gesellschaftlichen Systemenist - dann genügt Verantwortung.Dann sind für korrektes Verhalten undVerantwortungserfüllung ausreichend• gesunder Menschenverstand• elementare Anständigkeit• ein gewisses Gespür für die Wirklichkeit der Menschen Fredmund Malik „Management - Das A und O des Handwerks“ 2. Auflage Frankfurt am Main 200629.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 33
  • Managementaudit• Produkt-/Dienstleistungsaudit: – Übereinstimmung kleiner Zahl fertiger Produkte mit vorgegebenen Spezifikationen. • aus Sicht des Auftraggebers, des Kunden oder Anwenders • Stichprobenprüfung – Stichprobenumfang (Komplexitätsgrad des Produktes) • Ausbildungsqualität und Kompetenz• Verfahrens-/Prozessaudit: – Wirksamkeit der im Unternehmen eingesetzten Prozesse bzw. Verfahren • Einhaltung der vorgegebenen Anforderungen (Q-Standards) • Input (Personal, Maschinen, Werkstoffe, IT) - Output (Leistung) - Zeit • Outcome (Nutzen, Wirkung, Verhaltensänderung, Zufriedenheit, etc.)• Systemaudit – Wirksamkeit oder Funktionsfähigkeit einzelner Elemente oder des gesamten QM-Systems – Kommunikations- und Beziehungsmanagement – Communities of practice and of interests29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 34
  • Revisions- und ImplementierungsansätzeIm Wege über• Vorbildwirkung des Managements und der IR• Selfcoaching (Vorhaben – Handlung – Reflexion) – best practice• das berufliche Aus – und Weiterbildungssystem – duales, lerntypus-, lebensentwicklungs- und gendergerechtes, barrierefreies Entwickeln und Fördern von Fach-, Führungs- und Projektkräftekompetenzen• die Implementierung von Controlling-Prozessen• die Implementierung von Geschäftsprozessen• IT-unterstützte Lern- und Qualifikationswerkzeuge• selbstständige und organisationale Lernprozesse• die Implementierung von gelebtem Wissensmanagement• die Ausschöpfung lebensaltersadäquater Kompetenzen• u.a.m29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 35
  • Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Wolfgang Keck Beiratsmitglied des Future Network BA-Mitglied der GPA-IG work@education Aktives Mitglied der Wissensmanagement- Plattformen Wien und Graz, des Know-Centers, des IIAA, der ÖVO, des OCG Hardeggasse 63/5/19 1220 Wien Email: wkeck@tmo.at Tel: +43 676 933 67 5229.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 36