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Management audit iir-w. keck_ original_060629

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VMMVortrag vom 29.6.2006 der sich intensiv mit dem Thema Management und den Anforderungen an die Führungsarbeit auseinandersetzt. Aktuel anlässlich des Revivals der Diskussion um "Leadership" im …

VMMVortrag vom 29.6.2006 der sich intensiv mit dem Thema Management und den Anforderungen an die Führungsarbeit auseinandersetzt. Aktuel anlässlich des Revivals der Diskussion um "Leadership" im Rahmen von Open Government.

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  • Ein Vortrag in dem Management unter die Lupe genommen wurde und die diversen Möglichkeiten von Audits neben Qualifikation und Kompetenz ausführlich behandelt wurden.
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  • 1. Management-Audit Ordnungsmäßigkeitsprüfung von Standards?von einer Definition zu methodischen Ansätzen Incentives - Einfach zum Nachdenken Neue Anforderungen an die interne Revision in der öffentlichen Verwaltung IIR-Fachkonferenz 29. Juni 2006 Holiday Inn Vienna South
  • 2. Was dürfen Sie erwarten?• Management-Audit – Begriff, Voraussetzungen und Besonderheiten• Stellenwert der IR, IKS und RM• Management/Führen und Audits• Kompetenz, Qualifikation, leistungsorientiertes Führen, 360° Audit• Lernen im PDCA-Zyklus, BSC und House of Quality• Verantwortung und Ethik des Managements• Künftige Entwicklung von Management-Audits• Ordnungsprüfung von Standards?29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 2
  • 3. „Wenn Du ein Schiff bauen willst,so trommle nicht Männer zusammen, um Holz zubeschaffen, Werkzeuge vorzubereiten, Aufgaben zuvergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre dieMänner die Sehnsucht nach dem weiten endlosen Meer.“ zugeschrieben Antoine de Saint-Exupéry Planen Evaluieren Lehren Lernen29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 3
  • 4. Management-Audit ?• Strukturiertes Verfahren der Potenzialanalyse?• Überprüfung oder Bestandsaufnahme der Managementstruktur?• Einsatz im Kontext einer Restrukturierung?• Auditierung aller Managementebenen? – Leitbild, – Strategie (mittel- und langfristig), – Zielsetzungs- und Verfolgungsprozess, – BSC, – Berichtswerkzeuge, – IT-Systeme, – Kommunikationsmodelle• Vorbereitung interner Rekrutierungsmaßnahmen?• 360° Feedback? – Führungseigenschaften, – technische Skills, – Managementwerkzeuge, etc. Klaus Wübelmann Handbuch Management Audit 200529.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 4
  • 5. Begriff „Management-Audit“„Management Auditing ist die Frage, ob das Management• wirtschaftlich,• geschäftsordnungsgemäß,• der Konzern-/ Unternehmensstrategie und Geschäftspolitik folgend,• dienstvertraglich,• dem Arbeits-/Leitbild,• der Stellenbeschreibung,• den Richtlinien und Regulativen, etc.seiner Aufgabe entsprechend gerecht wird!“• gültig für alle (Hierarchie-)Ebenen unterhalb des TOP-Levels• IR-Akzeptanz-Signal abhängig von Hierarchiestufe• mehr oder weniger in jedem Prüfthema enthalten Mag. Herbert Schielin BMA-Beratungsmanagement & Audit GmbH 29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 5
  • 6. Ableitung aus dieser DefinitionOrdnungsmäßigkeitsprüfung ebenso wie alle anderenPrüfungsmethoden (Einzelfallprüfung, Projektprüfung, Effizienzprüfung,Systemprüfung)• SOLL-IST-Vergleich• UNTERSCHIED: – mit zunehmender Hierarchiestufe gehen die quantifizierten SOLL-Vorgaben in qualifizierte SOLL-Vorgaben oder – in nicht mehr existierende SOLL-Vorgaben über• VORTEILE: – kein Interpretations- und Diskussionspotential mit der Unternehmensleitung – Deckung mit der Erwartungshaltung des Auftraggebers – Überprüfung der SOLL-Vorgaben auf Wirtschaftlichkeit, Zweckmäßigkeit u.a.m. Mag. Herbert Schielin BMA-Beratungsmanagement & Audit GmbH 29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 6
  • 7. Voraussetzungen und Besonderheiten• Voraussetzungen: – Stellung (Stellenwert) der IR im Unternehmen – Einbindung in den Unternehmensentwicklungsprozess – „Hofnarr“ der Unternehmensleitung im Sinne der Bewusstseinsbildung • Was die IR macht trifft die Letztverantwortung der Unternehmensleitung • Wie die IR etwas macht trifft die Letztverantwortung der Revisionsleitung• Besonderheiten: – klare und eindeutige Aussage mit entsprechender Konsequenz – ohne Konsequenz zahnlos – Ausdruck des Misstrauens gegenüber dem Geprüften offen gelegt – Grad der Professionalität eines Management-Audits erfolgskritisch – Zahl der Aufträge auch Signal für den Stellenwert der IR In Anlehnung an Mag. Herbert Schielin BMA-Beratungsmanagement & Audit GmbH 29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 7
  • 8. Stellung der Internen Revision• Die Interne Revision – unmittelbar der obersten Unternehmensleitung (dem Unternehmer) verantwortlich – erbringt (nicht prozessinvolviert) unabhängige und objektive Prüfungs- und Beratungsdienstleistungen, welche darauf ausgerichtet sind, Ertrags- bzw. Wertschöpfungspotentiale zu sichern und zur Stärkung der Organisation als Ganzes beizutragen.• Sie unterstützt die Organisation bei der Erreichung ihrer Ziele, indem sie mit einem systematischen und zielgerichteten Ansatz die Effektivität des Risikomanagements[1], die Angemessenheit der Kontrollmechanismen (Kontrollsysteme) sowie der Führungs- und Überwachungsprozesse bewertet und gegebenenfalls diese verbessern hilft[2]. [1] Univ. Prof. Dr. Richter, Dkfm. Halek, März 2003, IIAA-Erfa, Wien [2] In Anlehnung an die Definition der Interne Revision aus den Standards für die berufliche Praxis der Internen Revision des Deutschen Instituts für Interne Revision e.v. (IIR) 2002 Controlling, Kontrolle und Interne Revision In abgewandelter Übersetzung zu den Standards W. Keck, SoSi, Frühjahr 200429.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 8
  • 9. Das Interne Kontrollsystem• Die IR ist zwar Teil des Internen Überwachungssystems, aber nicht verantwortlich für die Einführung spezifischer interner Kontrollverfahren. Verantwortung obliegt dem (Top-)Management.• Es ist Aufgabe der IR die internen Kontrollkonzepte, -praktiken und –verfahren zu prüfen und zu bewerten.• Das (Top-)Management ist für die Einrichtung eines geeigneten IKS verantwortlich (auch wenn es delegiert wird), das von der IR geprüft wird.• Neben der Prüfung obliegt der IR aber auch die Beratung und Verfahrensempfehlung. z.B. Vorschläge und Maßnahmen zur Beseitigung von Fehlern, Lücken und Schwachstellen im IKS. Das IKS aus der Sicht der Internen Revision IIAA – Fachbuch Wirtschaft – Herbst 200429.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 9
  • 10. Risikomanagement (RM) und IR• Identifikation von Risiken ist identes Ziel von IR und operativem Bereich des RMS.• Die IR hat in diesem Zusammenhang eine objektive und unabhängige Überwachungsfunktion – Sicherstellung der Effektivität des RMS – Überprüfung der Ergebnisse des RMS• Darüber hinaus: – Beratung bei der Entwicklung und Implementierung des Systems – Ausübung einer gewissen Monitoring-Funktion nach der Implementierung – Beratung bei der Risikoanalyse Das IKS aus der Sicht der Internen Revision IIAA – Fachbuch Wirtschaft – Herbst 200429.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 10
  • 11. Begriff Management• Entstehung industrieller Großunternehmen – Ende des 19. Jh. • England, USA • 1930 Deutschland (erste Veröffentlichungen)• Begriffsableitung – manu agere • mit der Hand arbeiten – manus agere • an der Hand führen • ein Pferd in allen Gangarten üben – mansionem agere • Manager, der das Haus für einen (Eigentümer) bestellt• managen oder mansiaggere bzw. mansage?29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 11
  • 12. Managementansätzeanalytisch funktionsorientierter empirisch Ansatz handlungsorientierter Ansatz funktionale Sicht institutionelle Sicht• spezifische Managementaufgaben • Personen mit und Prozesse, die zur Steuerung Anweisungsbefugnis eines sozialen Systems und • deren Charakteristika Zielerreichung erfüllt werden müssen • schließt alle Firmenmitglieder mit• Managementfunktion auf allen Hierarchieebenen gleich und • Vorgesetztenfunktion ein Fokus liegt auf:• Gestaltung und Lenkung – ausführenden Subjekten (einschließlich Entwicklung) eines – ebenenspezifischem zweckorientierten sozialen Systems Handeln 29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 12
  • 13. Management ist nicht………• Status, Rang und Privilegien• Betriebswirtschaftslehre• auf Wirtschaft beschränkt• nur Menschenführung• Geschäftemachen• Unternehmer spielen• nur Topmanagement• identisch mit MBA• Sachaufgaben erledigen• Leadership In Anlehnung an Fredmund Malik „Management - Das A und O des Handwerks“ 2. Auflage Frankfurt am Main 200629.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 13
  • 14. „Management ist ………die bewegende Kraft, überall wo es darum geht, durch einarbeitsteiliges Zusammenwirken vieler Menschen gemeinsam etwas zuerreichen,• in der Politik,• in der öffentlichen Dienstleistung,• in den Interessenvertretungen,• in der Kirche,• im Sport,• auf dem Gebiet der Erziehung,• der Gesundheitspflege,• in der Wirtschaft,• im Vereins-/Gemeinwesen, In Anlehnung an Hans Ulrich St. Galler systemorientierte Managementlehre• u.a.m. “ 197229.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 14
  • 15. Management ist ………• Führung ( Manager sind Führungskräfte)• die Transformation von Ressourcen in Nutzen! – der Beruf der Wirksamkeit und des Resultate-Erzielens, des Handwerks „Handeln“• der Umgang mit Komplexität, die Steuerung vielfältiger, vielseitiger,vielschichtiger Systeme• der soziale Code für Lebenstüchtigkeit In Anlehnung an Fredmund Malik „Management - Das A und O des Handwerks“ 2. Auflage Frankfurt am Main 200629.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 15
  • 16. Thesen: Management• ist die wichtigste Funktion in der Gesellschaft• ist weitgehend erlernbar• es gibt nur eine Art von Management: richtiges und gutes• Unterschiede nur durch unterschiedl. Sachaufgaben in unterschiedl. Organisationen• nicht jeder kann jede Organisation führen• Managementkenntnisse müssen durchgängig über alle Ebenen in allen Organisationen gleich sein, sonst – Orientierungs- und Richtungslosigkeit – Ende von Kommunikation und Funktion – Vollständigkeits- und Detaillierungsgrad abhängig von der Aufgabenstellung• richtiges und gutes Managen hat nichts zu tun mit – Shareholder-Value-Doktrin – Wertsteigerungsstrategien – Vorwiegend finanzwirtschaftlichen Denkweisen – Stakeholder-Ansatz• wirtschaftlichen Schwierigkeiten sind nur zum geringen Teil politische Fehler – sind vielmehr Folge von fehlgeleitetem, falschem und schlechtem Management Fredmund Malik „Management - Das A und O des Handwerks“ 29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 2. Auflage Frankfurt am Main 2006 16
  • 17. Management und/oder Führung?• Management und Führung bilden eine Einheit mit situativer Akzentsetzung• Wer managt und führt, muss zukunftsorientiert sein, um den Wandel mitgestalten zu können: – Vorbild sein und Mut beweisen – wissen, verstehen und handeln – sinnvolle Zukunftsbilder seinen Mitarbeitern entwerfen – eine überzeugende Richtung angeben – Fortschritt schaffen, für alle strategischen Partner und Mitarbeiter – Anstand, Höflichkeit, Zuverlässigkeit, Respekt vor dem Nächsten – Dienst am Unternehmen, an der Gemeinschaft, etc.• Wie gehen wir aber damit um? – Infragestellung dieser Werte in der Gesellschaft? – Diversity-Management? – Corporate Social Responsibility? – Mangel an Persönlichkeiten mit Bildung? – Verantwortungsgefühl? In Anlehnung an „Zu viel Management , zu wenig Führung“ – Aufgeschlossenheit gegenüber Standard vom 1.5.2006 • den geistigen und kulturellen Strömungen? Univ.Prof Dr. Franz Hinterhuber , Universität Innsbruck • den Bedürfnissen der Gesellschaft?29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 17
  • 18. AuditSystematische unabhängige Untersuchungen einer Aktivität und derenErgebnisse, durch die Vorhandensein und sachgerechte Anwendungspezifizierter Anforderungen beurteilt und dokumentiert werden:• Informationssystem für ein bewertetes Bild über Wirksamkeit undProblemangemessenheit von qualitätssichernden Aktivitäten.• Führungsinstrument zur Vorgabe von Zielen und Information desManagements über den Zielerreichungsgrad• Produkt-, Verfahrens-(Prozess-) und Systemaudits• Grundlage Normenfamilie DIN EN ISO 9000 – Normen DIN EN ISO 9000, 9001 und 9004 – Grundlegend überarbeitet DIN EN ISO 9000: 200029.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 18
  • 19. Audits• Produkt-/Dienstleistungsaudit: – Übereinstimmung kleiner Zahl fertiger Produkte mit vorgegebenen Spezifikationen. • aus Sicht des Auftraggebers, des Kunden oder Anwenders • Stichprobenprüfung – Stichprobenumfang (Komplexitätsgrad des Produktes)• Verfahrens-/Prozessaudit: – Wirksamkeit der im Unternehmen eingesetzten Prozesse bzw. Verfahren • Einhaltung der vorgegebenen Anforderungen (Q-Standards) • Input (Personal, Maschinen, Werkstoffe, IT) - Output (Leistung) - Zeit • Outcome (Nutzen, Wirkung, Verhaltensänderung, Zufriedenheit, etc.)• Systemaudit – Wirksamkeit oder Funktionsfähigkeit einzelner Elemente oder des gesamten QM-Systems29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 19
  • 20. Kompetenz vs. Qualifikation• Selbstorganisationsfähigkeit • ist immer auf die Erfüllung vorgegebener Zwecke gerichtet - fremdorganisiert• ist subjektbezogen • beschränkt sich auf konkrete Nachfragen bzw. Anforderungen - objektbezogen• bezieht sich auf die ganze Person, • ist auf unmittelbar mit der Tätigkeit im verfolgt einen ganzheitlichen Zusammenhang stehende Kenntnisse, Anspruch Fähigkeiten und Fertigkeiten verengt• umfasst die Vielfalt der individuellen tätigkeitsbezogen Handlungsdispositionen • ist auf Elemente individueller• öffnet das sachverhaltszentrierte Fähigkeiten bezogen (zertifizierbar), Lernen gegenüber den personenbezogen Notwendigkeiten einer Wertevermittlung• nähert sich dem klassischen Bildungsideal auf eine neue, • weicht vom klassischen zeitgemäße Weise Bildungsideal ab „goldener Schnitt“ proportionale Ausbildung aller Kräfte In Anlehnung an Arnold Kompetenzen (2000) 29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 20
  • 21. Kompetenz und Qualifikation• Kompetenz stellt keinen Widerspruch zur Qualifikation dar• Qualifikation ist auch nicht notwendigerweise ausschließlich Zertifizierung (Momentaufnahme!).• Sehr wohl kann es Qualifikation ohne Kompetenz geben, kaum aber Kompetenz ohne Qualifikation.• Qualifikation allein ist im modernen Arbeits- und Wirtschaftsleben bei weitem nicht ausreichend, weil eine erlangte Qualifikation nichts über die Fähigkeiten aussagt, in offenen, komplexen und problemhaltigen Situationen selbstorganisiert zu handeln (nicht unter Laborbedingungen). In Anlehnung an Arnold Kompetenzen (2000)29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 21
  • 22. Leistungsbezogenes Führen Aufbau und Stärkung von Führungskompetenzen29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck Mag. DR. L. Widl, Univ.-Lektor H. Morawek 22
  • 23. Leistungsbezogenes Führen Bewertungsbeispiele für FührungskompetenzStellung der Führungskraft zum Unternehmen Trifft (eher) zu Trifft (eher) nicht zuund zur Aufgabe als Führungskraft 6 5 4 3 2 1Steht positiv zum Unternehmen auch nach Außen undvermeidet negative AussagenKommuniziert durch Handlungen und Auftreten dasZukunfts-/Leitbild und die Ziele des Unternehmens -VorbildfunktionNimmt die Bedürfnisse des gesamten Unternehmens alsOrientierung für sich und die ihm anvertrauten MitarbeiterIst in seinem Umfeld Werbeträger für das gesamteUnternehmen und trägt damit aktiv zu einem positivenImage des Unternehmens beiGeht mit positiver innerer Einstellung an die Arbeit heranSieht seine Aufgabe darin, ergebnisorientiert zu führenund die Rahmenbedingungen für die fachliche undpersönlichkeitsmäßige Qualifikation der Mitarbeiter zu Keck in Anlehnung an Widl/Morawek 2006schaffen Aufbau und Stärkung von Führungskompetenzen29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 23
  • 24. Leistungsbezogenes Führen Bewertungsbeispiele für FührungskompetenzZiel- und Ressourcenplanung Trifft (eher) zu Trifft (eher) nicht zu 6 5 4 3 2 1Definiert sowohl ergebnisorientierte Ziele als auchEntwicklungsziele hinsichtlich fachlicher undpersönlichkeitsmäßiger KompetenzDefiniert messbare Ziele und Aufgaben im Rahmen desGesamtinteresses des UnternehmensErarbeitet diese Ziele gemeinsam mit Mitarbeitern mitFormulierung von Aufgaben und KompetenzenKoordiniert Aufgabenbereiche und bindet die Mitarbeiter einKontrolliert Umsetzungsschritte von geplanten Aufgabenund Projektenauf sach- und termingerechte Zielerreichungund leitet rechtzeitig Korrekturmaßnahmen einWertet betriebliches Zahlenmaterial zu Planungs-, Kontroll-und Dispositionszwecken ausErmittelt den kurz- und mittelfristigen PersonalbedarfEntwickelt Zukunftsbilder und Strategien für den eigenenVerantwortungsbereich Keck in Anlehnung an Widl/Morawek 2006Führt period. mit jedem MA ein Orientierungsgespräch Aufbau und Stärkung von Führungskompetenzen 29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 24
  • 25. Leistungsbezogenes Führen Bewertungsbeispiele für FührungskompetenzWirtschaftliches Handeln Trifft (eher) zu Trifft (eher) nicht zu 6 5 4 3 2 1Handelt ertrags- und kostenbewusstGeht mit den zur Verfügung gestellten Ressourcensparsam umBeachtet bei seinen Handlungen nicht nur diewirtschaftlichen Auswirkungen im eigenen Arbeitsbereich,sondern auch für das gesamte UnternehmenAnalysiert und hinterfragt Arbeitsabläufe regelmäßig mitdem Ziel, die Produktivität zu steigern sowie Kosten undErträge positiv zu beeinflussenÜberprüft die innerbetrieblichen Abläufe im Hinblick aufKundenbedarf und RentabilitätErgreift die Initiative zur Beseitigung erkannter Mängel Keck in Anlehnung an Widl/Morawek 2006 Aufbau und Stärkung von Führungskompetenzen29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 25
  • 26. Leistungsbezogenes Führen Bewertungsbeispiele für FührungskompetenzFörderung und Entwicklung von Mitarbeitern Trifft (eher) zu Trifft (eher) nicht zu(MA) 6 5 4 3 2 1Ist sich bewusst, dass er mit dem Einsatz von MA dieVerantwortung für die größte Budgetposition übernimmtSieht sich nicht in der Rolle eines Fachexperten, sondernvor allem in der einer Führungskraft, die verantwortlich istfür die Qualität und die Qualifikation der MAAkzeptiert und fördert, dass MA in ihren speziellenAufgabenbereichen eine höhere Qualifikation besitzenkönnen (müssen) als er selbstWidmet einen wesentlichen Teil seiner Zeit und Kapazitätdem Setzen von Maßnahmen zur fachlichen undpersönlichkeitsmäßigen Entwicklung seiner MAGibt Erfahrungen und Wissen an seine MA weiterKoordiniert den Erfahrungsaustausch bei seinen MA undsorgt dafür, dass Inhalte von BildungsmaßnahmenEinzelner an die anderen MA weitergegeben werdenGibt MA regelmäßig Rückmeldungen, ist Vorbildhinsichtlich persönlicher Lernbereitschaft und Keck in Anlehnung an Widl/Morawek 2006Weiterentwicklung und entwickelt Nachwuchskräfte Aufbau und Stärkung von Führungskompetenzen29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 26
  • 27. Leistungsbezogenes Führen Bewertungsbeispiele für FührungskompetenzInformationsverarbeitung und -weitergabe Trifft (eher) zu Trifft (eher) nicht zu 6 5 4 3 2 1Kümmert sich von sich aus um die für seinen Arbeitsplatzerforderlichen InformationenWägt vor Weitergabe von Informationen deren Wichtigkeitund Relevanz abInformiert seine Mitarbeiter, Kollegen und Vorgesetzten so,dass die Informationen eine Unterstützung im ArbeitsprozesssindWählt bei der Weitergabe von Informationen einenökonomischen Weg (das jeweils bestgeeignetsteInformationsmedium)Informiert seine Mitarbeiter, Kollegen bzw. die vorgesetztenStellen bei Erkennen/Auftreten von Risiken oderSchwierigkeitenLeitet Informationen an die richtigen Stellen weiterSorgt für regelmäßige TeambesprechungenInformiert über Pläne und Entscheidungen, die Auswirkungenauf den unmittelbaren Arbeitsbereich haben Keck in Anlehnung an Widl/Morawek 2006 Aufbau und Stärkung von Führungskompetenzen29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 27
  • 28. 360° Audit• der Defizite nicht bewusst?• was ist wirklich wichtig?• kein präzises Feedback?• gezieltes Arbeiten an Defiziten?• keine zuverlässige Kontrolle, ob VorgesetzteDefizite auch wirklich abgestelltwurden? Manager Kollegen und Kunden Führungskräfte • was wird von ihnen erwartet? • Vorgesetzte interessieren sich nicht für sie als Menschen? Mitarbeiter • ihre Meinungen und Ansichten sind nicht gefragt?• Führung messen• Unterschiede zwischen Eigen- und Fremdwahrnehmung aufzeigen• kommunizieren, was für den Erfolg der Organisation wichtig ist• Entwicklungsbereiche und Lösungswege anbieten Keck in Anlehnung an wikipedia.de 18.2.2006• Erfolg der Maßnahmen messen Aufbau und Stärkung von Führungskompetenzen29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 28
  • 29. Lernen im PDCA-Regelkreis ZIELKOMPETENZ Er Q-Planung wa r tu ng LEHRKOMPETENZ planEVALUIERUNGSKOMPETENZ Q-Verbesserung Kommunikation Q-Lenkung act do EN RN LE check Er Q-Sicherung fa hr un g LERNKOMPETENZ Keck in Anlehnung an Vortrag an der UNI Wien Dezember 2004 „Practical Aspects of Knowledgemanagement“29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck „Auf dem Weg zu Wissen – Lernen“ 29
  • 30. BSC und Management-Audit Werte Warum existieren wir? Bedürfnisse MISSION Was ist unser Zweck? Wo wollen Zufriedenheit ZUKUNFTSBILD wir hin? LEITBILD PERSON WERTE wahrnehmen FÄHIGKEITEN erkennen WERTEHALTUNGEN - HANDLUNGEN SINNSTIFTUNG STRATEGIE Welche Strategie verfolgt die Organisation, um das Zukunftsbild zu erfüllen? Mit welchen Messgrößen Finanzwirt- Messgrößen Messgrößen Prozess- können wir die UmsetzungBSC schaftliche über Markt messgrößen über Innovation der Strategie messen? Messgrößen und Kunden und Mitarbeiter Welche Maßnahmen müssen zum OPERATION Erreichen der Strategie gesetzt werden? In Anlehnung an Dr. Christian Horak29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck Nachhaltiges Führen – Mai 2006 30
  • 31. House of Quality MISSION ZUKUNFTSBILD WERTEHALTUNGEN STRATEGIE Risikomanagement Balanced Scorecard Wissensmanagement operationalisieren Auftragsfluss Dienstleistungen bereitstellen und erbringen Kostenmanagement PersonalmanagementKu art - nd un er w n en g de ung er un r - K fah Informationsmanagement Projektmanagement Veränderungsmanagement Prozessmanagement Controlling, Kontrolle und Interne Revision W. Keck, Vorträge, Herbst 200529.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 31
  • 32. Verantwortung und Ethik des ManagementsWenn Management die Transformation von Ressourcen inNutzen – durch Gestaltung, Regulierung, Lenkung undEntwicklung von komplexen gesellschaftlichen Systemenist, dann genügt Verantwortung.Dann sind für korrektes Verhalten undVerantwortungserfüllung ausreichend• gesunder Menschenverstand• elementare Anständigkeit• ein gewisses Gespür für die Wirklichkeit der Menschen Fredmund Malik „Management - Das A und O des Handwerks“ 2. Auflage Frankfurt am Main 200629.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 32
  • 33. Verantwortung und Ethik des ManagementsManager sind verantwortlich• für sich selbst, ihre eigene Leistungsfähigkeit und Leistung,• für ihre Mitarbeiter und deren Leistungsfähigkeit und Leistung,• für ihre Institution und deren Leistungsfähigkeit und Leistung,• , dass jeder seine Leistung durch Nutzung eigener Stärken erbringen kann• , dass die Funktion mit bestmöglicher Professionalität erfüllt werden kann• , dass sie das für ihre Aufgabe erforderliche Sach- und Managementwissen haben• , dass niemand auf eine Position befördert wird, der diesen Anforderungen nicht gewachsen ist,• in der Öffentlichkeit die diesen angeführten Standards entsprechende Unternehmensführung zu repräsentieren• , dass ihr Handeln keine Aversion gegenüber der Wirtschaft/der Institution erzeugt,• , dass gesunde Unternehmen/Institutionen eine funktionierende Wirtschaft und diese eine funktionierende Gesellschaft brauchen,• dass Menschen sehen und erkennen, dass Wirtschaft/Dienstleistungsinstitution zu wichtig ist, um sie schlechten Managern zu überlassen. In Abwandlung v. Fredmund Malik „Management - Das A und O des Handwerks“ 2. Auflage Frankfurt am Main 200629.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 33
  • 34. Künftige Entwicklung des Management-Audits Chancen für die Internen Revision1. Differenzierung der Zielsetzungen – Einbeziehung von Zielen der Managemententwicklung – Aspekte der Persönlichkeitsentwicklung – verhaltensorientierter Ansatz, der Kompetenzen in die Analyse sozialer Dynamiken und politischer Strukturen im Unternehmen einbezieht – Vorbeugung von Managementfehlern2. Hinausgehen der Begutachtungsebene über das Individuum – Systemische Perspektiven – Entwicklung pragmatischer Methoden3. Zunehmende Reife von Managern im Umgang mit Audits – Erfahrungszuwachs, vertiefte Reflexion und kritische Hinterfragung seitens der Manager – steigender Anspruch hinsichtlich professionellerer Gestaltung und transparenterer Kommunikation seitens der Auftraggeber und Durchführenden Klaus Wübelmann Handbuch Management Audits 200529.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 34
  • 35. Künftige Entwicklung des Management-Audits Chancen für die Internen Revision4. Qualitätsdiskussion und systematischere Auswahl der Durchführenden – Wahrnehmung neuer IT-unterstützter Methoden – Kundenspezifische Qualitätskriterien – Meta-Consultants – Chancen der Internen Revision5. Kompetenz interner Managemententwickler – Unternehmensinterne Entwicklungs-, Förder- und Qualitätssicherungskonzepte – Kooperative Durchführung6. Vom außenstehenden Begutachter zum integrierenden Prozess- und Methodenberater – Kooperation und anspruchsvollere Erwartungen – mehr soziale Steuerungskompetenz für die selbstbewusster werdenden Führungskräfte Klaus Wübelmann Handbuch Management Audits 200529.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 35
  • 36. Künftige Entwicklung des Management-Audits Chancen für die Internen Revision7. Follow-up-Prozesse werden immer wichtiger – Leistungs- Gegenleistungsmodell – ein typisches WiM-Problem – Rasche und dezidierte Auseinandersetzung mit Audit-Ergebnissen – Entwicklungsorientierte Follow-ups – Klare Kommunikation über Position und Perspektiven8. Ansteigende Methodenkomplexität – Erfordernis methodischer Innovation – Permanente Reflexion und Weiterentwicklung ZUSAMMENFASSUNGINSTRUMENT STRATEGISCHER UNTERNEHMENSENTWICKLUNGVERNETZUNG ZWISCHEN MANAGEMENT-, ORG- und PEWISSENSMANAGEMENT PER SE Klaus Wübelmann Handbuch Management Audits 200529.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 36
  • 37. Implementierungsansätze• Seitens der IR – Beispiel Zürich Austria: Ernst Wimmer – Leiter der IR – IIAA Loipersdorf im Juni 2005 • Control Self Assessment • MA beurteilen aus ihrer Sicht die Arbeits-, Führungs- und Kontroll-Situation ihres Aufgabengebietes • Die Summe aller Bewertungen ergibt einen guten Überblick über Stärken und Schwächen • Als wesentlich erkannte Punkte können in Team-Besprechungen oder im Rahmen von MITARBEITER-GESPRÄCHEN behandelt werden • ein Instrument, das möglichst viele Einflüsse auf die tägliche Arbeit sichtbar und bewusst macht • hilft mit, die aktuelle Situation innerhalb eines Bereiches übersichtlich darzustellen • Einbeziehung von sog. „SOFT-FACTS“ dient als Hilfestellung für die Gesamtbewertung• Seitens PE-, OE-Abteilungen bzw. –Stellen• Seitens externer Berater29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 37
  • 38. ImplementierungsansätzeIm Wege über• Selfcoaching (Vorsatz – Handlung – Reflexion)• das berufliche Aus – und Weiterbildungssystem – duales, lebensentwicklungs- und gendergerechtes, barrierefreies Entwickeln und Fördern von Fach-, Führungs- und Projektkräftekompetenzen• die Implementierung von Controlling-Prozessen• die Implementierung von Geschäftsprozessen• IT-unterstützte Lern- und Qualifikationswerkzeuge• selbstständige und organisationale Lernprozesse• die Implementierung von gelebtem Wissensmanagement• die Ausschöpfung lebensaltersadäquater Kompetenzen• u.a.m29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 38
  • 39. Ordnungsprüfung der IR von Standards?• Ja, im Sinne – des Risikos von Management, – der Überwachung des IKS, – der Prozessunabhängigkeit der IR, – des Stellenwertes der IR als höchste objektivierend bewertende Instanz, – der Kontrolle der Qualität externer Berater, – der Gewährleistung eines ausgewogenen Wissensaustauschs, – des Beitrags zu verantwortungsvoller Unternehmensführung, – der Akzeptanz, Qualifikation und Konkurrenzfähigkeit der IR• unter den Voraussetzungen – der dynamischen Weiterentwicklung von SOLL-Vorgaben bzw. der Beseitigung von Defiziten, – der vollständigen und klaren Vereinbarungen unter Darstellung aller Konsequenzen mit der obersten Unternehmensführung sowie – dem Fokus auf die wesentlichen Faktoren und deren Zusammenwirken für die Gesamtheit des Unternehmens. In Anlehnung an Mag. Herbert Schielin BMA-Beratungsmanagement & Audit GmbH29.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 39
  • 40. Führung steht für fünf Tugenden „Weisheit, Glaubwürdigkeit, Menschlichkeit, Mut und Disziplin“ Chinesischer Militärstratege Sun Tzu 4. Jahrhundert vor Christus Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Wolfgang Keck Aktives Mitglied der Wissensmanagement- Plattformen Wien und Graz, des Future Network, des IIAA, der ÖVO, des OCG Hardeggasse 63/5/19 1220 Wien Email: w.keck@gmx.at Tel: +43 676 933 6752 „Vertrauen ist die Voraussetzung für Motivation und die Grundlagejeder vernünftigen, menschengerechten und vor allem funktionierenden Form von Führung!“ Fredmund Malik „Management - Das A und O des Handwerks“ 2. Auflage Frankfurt am Main 200629.6.2006 IIR-Fachkonferenz/W. Keck 40