Innovación Empresarial para el Logro de Resultados - CADEXCO y AL INVEST set 2013

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Como crear modelos de negocios innovadores y sistemátizar la creación de productos, servicios y procesos innovadores, para el crecimiento y competitividad de las PYMES

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  • 3409167
  • La habilidad de diseño es, en esencia la capacidad para penetrar en el misterio de un problema, aparentemente insondable – ya se trate de un problema de diseño de producto, de diseño arquitectónico o de diseño de sistemas y aplicarle la creatividad, la innovación y la maestría necesaria para convertirlo en heurística, es decir en una manera de saber y entender. Los hombres de los negocios tendrán que parecerse más a los diseñadores, es decir convertirse en «maestros de la heurística» en lugar de limitarse a manejar algoritmos.
  • La habilidad de diseño es, en esencia la capacidad para penetrar en el misterio de un problema, aparentemente insondable – ya se trate de un problema de diseño de producto, de diseño arquitectónico o de diseño de sistemas y aplicarle la creatividad, la innovación y la maestría necesaria para convertirlo en heurística, es decir en una manera de saber y entender. Los hombres de los negocios tendrán que parecerse más a los diseñadores, es decir convertirse en «maestros de la heurística» en lugar de limitarse a manejar algoritmos.
  • Cuando de innovación se trata, las empresas tienen mucho que aprender del diseño.A diferencia de la mayoría de las consultoras en management que tienen un enfoque más generalista, los diseñadores parten de lo específico para llegar a lo general.
  • C
  • Como dice el director de I e D de BioBee, innovación no es solo una gran invención, pero todo que necesita para materializar el valore de esta invención a los clientes. Por eso, alrededor de invención, tenemos que desarrollar modelo de negocio innovador.Para ejecutar la innovación en manera sostenible, hay que resolver problemas de manera inventivo en todos lados del negocio. No solo aspectos de ciencia y ingeniería.Hoy vamos a enfocar en el método TRIZ que empezó como teoría de invenciones y desarrolló como metogologia de resolver problemas de manera inventivo, y una caja de herramientas de pensamiento.
  • http://images.businessweek.com/ss/06/05/ethnography/index_01.htm

Transcript

  • 1. Innovación Empresarial para el Logro de Resultados MBA, Guillermo Herrera Socio Consultor Ing Guillermo Herrera, MBA Socio Consultor PROGRAMA AL-INVEST IV “Apoyando La Internacionalización De Las PYMES De América Latina”
  • 2. People and Business Advantage presta servicios de consultoría en el ámbito local e internacional en las áreas de innovación y ejecución estratégica. Fue fundada en el año de 1996 por MBA. Guillermo Herrera y hoy es una firma líder con numerosos proyectos en Latinoamérica. El staff de consultores asociados reúne profesionales en administración de empresas, ingeniería y otras disciplinas de instituciones académicas de prestigio como INCAE y otras, a nivel de maestría y doctorados. Edificio Meridiano, Escazú, Tercer Nivel, Oficina 3-11 Tel (506) 2201-7424, www.leadershipcr.com, San José, Costa Rica Firma
  • 3. Hospital Nacional de Niños Firma - Clientes locales y regionales
  • 4.  Compromiso por aprender  Tolerancia, respeto  Confianza  No interrupciones, celulares, laptop, mensajes, correos, reuniones  Disfrutar Guías
  • 5. ¿Quéesperollevarmealfinalizareste procesodeaprendizaje?
  • 6. 1. Modelos mentales, ideas 2. Creatividad e innovacion 3. Oportunidades para innovar, innovación estratégica 4. Gestión y sistematización de la innovación
  • 7. Innovación Empresarial para el Logro de Resultados 1 2 3 5 9:15-9:45/ Modelos mentales, ideas Herramientas para Innovar Martes 24 de setiembre 2013 9:00-9:15/ Apertura, bienvenida, expectativas, necesidad, propósito general Programa AM 9:45-10:20/ Creatividad e innovación 6 11:40-12:15/ Gestión y sistematización de la innovación 10:40-11:40/ Oportunidades para innovar, innovación estratégica 4 10:20-10:40/ refrigerio
  • 8. El país, Cadexco, Al Invest, MAG y demás colaboradores ven en la innovación una prioridad estratégica para que las Pymes, crezcan, reduzcan costos, aumenten ingresos y compitan exitosamente en los próximos años Objetivo general: Necesidad: Que los participantes aprendan sobre cómo formular modelos y estrategias de negocios innovadoras (innovación estratégica) y cómo sistematizar la innovación para la creación de productos, servicios y procesos innovadores (ejecución de la innovación) y así lograr una mayor capacidad de emprendimiento, internacionalización, encadenamientos productivos y resultados financieros sostenibles
  • 9. Innovación Empresarial para el Logro de Resultados 1 2 3 5 9:15-9:45/ Modelos mentales, ideas Herramientas para Innovar 9:00-9:15/ Apertura, bienvenida, expectativas, necesidad, propósito general Programa AM 9:45-10:20/ Creatividad e innovación 6 11:40-12:15/ Gestión y sistematización de la innovación 10:40-11:40/ Oportunidades para innovar, innovación estratégica 4 10:20-10:40/ refrigerio Martes 24 de setiembre 2013
  • 10. Innovación Empresarial para el Logro de Resultados 1 2 3 5 9:15-9:45/ Modelos mentales, ideas Herramientas para Innovar Miércoles 6 de febrero 2013 9:00-9:15/ Apertura, bienvenida, expectativas, necesidad, propósito general Programa AM 9:45-10:20/ Creatividad e innovación 6 11:40-12:15/ Gestión y sistematización de la innovación 10:40-11:40/ Oportunidades para innovar, innovación estratégica 4 10:20-10:40/ refrigerio
  • 11. Un viaje hacia el Futuro de la Innovación Empresarial
  • 12. ¿Cuántas patas tiene el elefante?
  • 13. ¿Qué percibo acerca del mundo y situaciones que me rodean? Son mis modelos mentales los que dominan mi forma de hacer y actuar
  • 14. Modelos mentales:  Son los paradigmas, creencias,, dogmas, tabús profundamente arraigados acerca de lo que implica el éxito en una organización  Se incrustan en la manera de cómo hacemos, sentimos y actuamos y, si no son desafiados pueden cegarnos a nuevas oportunidades para crecer y agregar valor y nos impiden innovar Ej: no exportamos porque no hay fuentes de financiamiento para hacerlo
  • 15. Los modelos mentales son… Representaciones internas de una realidad externa que dirigen nuestros actos de hacer y actuar
  • 16. ¿Por qué no le ofrecemos café de calidad de exportación al costarricense? --Steve Aronson, Fundador Café Britt Ejemplo de vencer un modelo mental!
  • 17. Lo demás es historia….
  • 18. ¿Qué pasaría si hiciéramos un circo sin animales?
  • 19. ¿Está loco? Un circo sin animales no sería un circo.
  • 20. Cirque du Solei reinventó el negocio del circo y eliminó los animales de sus shows
  • 21. Hoy Cirque du Solei vende más de U$700 millones al año alrededor del mundo y las entradas de sus shows siempre se agotan.
  • 22. Procesamos (según nuestra estructura cerebral) escuchamos vemos Para: ↘“Saber” ↘ “ Saber Hacer” ↘ “ Saber Actuar (actitud, conducta)” Sentimientos, emociones, (rápido) Pensamientos, razonamientos (lento) Conocimientos, experiencias Hacemos y Actuamos según nuestros Modelos Mentales
  • 23. Siembra un pensamiento y cosecharás una acción; Siembra una acción y cosecharás un hábito; Siembra un hábito y cosecharás un carácter; Siembra un carácter y cosecharás un destino ---Samuel Smiles
  • 24. Cerebro Trino 1. Núcleo Reptiliano energía, sueño, ritmo cardíaco, respiración, reflejos. Nivel de alerta, introversión y extraversión 2. Sistema Límbico Emociones, recuerdos, apetito sexual (amígdala, hipotálamo, pituitaria, hipocampo) 3. Corteza Cerebral Pensamiento, especialización funcional, competencias, dominancia cerebral
  • 25. Forma especializada de pensar Conocimiento factual Conocimiento procedural Conducta, actitudes Paradigmas, Principios, Valores, Hábitos, Motivación “Saber” “Saber” hacer” “Dominancia cerebral” ”Saber actuar” CAPITAL HUMANO (TALENTO) -Competencias y Dominancia Cerebral- ---David McClelland --- Katherine Benziger
  • 26. Herramienta: Mapa de Competencias Cap Dominancia cerebral– capital natural • 4 modos especializados de pensar y razonar (frontal derecho e izquierdo; basal derecho e izquierdo • Dominancia de uno de los modos Motivo de logro: • Orientación a resultados • Iniciativa • Compromiso Aprender a aprender: • Capacidad de auto-aprendizaje • Experticia Efectividad personal: •Autoconocimiento (autoestima, confianza en sí mimo, capacidad de rechazo) • Autorregulación (autocontrol, innovación) Trabajar con otras personas: • Comunicación • Colaboración y cooperación • Inspirar y guiar a otros • Manejo de conflictos • Empatía (comprender a otros, ayudar a desarrollarse a los demás, orientación al servicio)
  • 27. El “Saber Actuar” -conducta- (conocimiento actitudinal) El “Saber hacer” - cómo- (conocimiento procedural) El “Saber”-qué- (conocimiento factual) Competencias Claves La “Dominancia Cerebral” -capital natural- (forma de pensar especializada)
  • 28. Talento Escaso y Muy Valorado El estudio detectó brechas en: Soft Skills: Habilidades no técnicas de comunicación oral, trabajo en equipo y liderazgo de proyectos. Idiomas: Solo 11,1% de la fuerza laboral domina el inglés. Se requieren terceras lenguas como francés, alemán y portugués. Certificaciones: Compañías buscan títulos transversales como las del Project Management Institute. Destrezas técnicas: Se requieren especialistas en plataformas móviles (iOS, Android) y software. -- El Financiero, Estudio INCAE y CINDE, “Desarrollo del Talento Humano: La Clave para Competir en IED”, Sección Negocios, pag 8, edición 4-10 abril 2012
  • 29. Talento Escaso Muy Valorado Los salarios promedio en Zonas Francas superan en un 80% a los que brinda el sector privado y sean muy parecidos a los del sector público. Según estudio de INCAE y CINDE, la principal razón descansa en la escasez de mano de obra laboral con destrezas de valor agregado que requieren las transnacionales. Se señalaron dos carreras ausentes: dibujante mecánico y diseñador- informático. -- El Financiero, Estudio INCAE y CINDE, “Desarrollo del Talento Humano: La Clave para Competir en IED”, Sección Negocios, pag 8, edición 4-10 abril 2012
  • 30. • Las competencias son un conjunto único de conocimientos y experiencias aprendidas • La dominancia cerebral es la forma especializada de pensar y razonar no aprendida Capital Humano (Talento) = Competencias + Dominancia Cerebral
  • 31. Basal DerechoBasal Izquierdo Frontal Izquierdo Frontal Derecho Líder ejecutor • Estructural • Analítico • Orientación a resultados • Toma de decisiones Líder visionario • Creativo • Innovador • Arriesgado • Conceptual Líder eficiente • Controlado • Detallista • Organizador • Administrativo Líder integrador • Emocional • Espiritual • Sensible • Armonizador 4 Modos Especializados Capital Natural (dominancia cerebral)
  • 32. Basal DerechoBasal Izquierdo Frontal Izquierdo Frontal Derecho Líder ejecutor • Estructural • Analítico • Orientación a resultados • Toma de decisiones Líder visionario • Creativo • Innovador • Arriesgado • Conceptual Líder eficiente • Controlado • Detallista • Organizador • Administrativo Líder integrador • Emocional • Espiritual • Sensible • Armonizador 4 Modos Especializados PERFIL TIPICO DE DOMINANCIA CEREBRAL 100 100 100 100
  • 33. Dominancia Frontal Derecha Descripción: Artísticos, creativos, expresivos, holísticos, intuitivos, innovadores, espaciales, sintetizadores, soñadores, metafóricos, sensibles a los patrones, ven el cuadro general, son apiladores de cosas y les gusta garabatear. Aptitudes: Resuelven problemas en forma creativa, diseñan, generan cambios, ven las tendencias y sintetizan ideas y patrones, descubren, inventan, innovan (si son extravertidos) Frases típicas: Conceptual, ser innovadores, jugar con una idea, encontrar algo nuevo, sinergizar, todo circunscripto, sistémicos, el entorno, visualizar, visión de cambio Percepción de uno mismo: Lideres visionarios (si son extravertidos), pensadores visionarios (si son introvertidos) Como lo ven los demás: Como un paracaidista, con la cabeza en las nubes, soñadores, poco , tontos.
  • 34. Basal DerechoBasal Izquierdo Frontal Izquierdo Frontal Derecho Líder ejecutor • Estructural • Analítico • Orientación a resultados • Toma de decisiones Líder visionario • Creativo • Innovador • Arriesgado • Conceptual Líder eficiente • Controlado • Detallista • Organizador • Administrativo Líder integrador • Emocional • Espiritual • Sensible • Armonizador 4 Modos Especializados PERFIL TIPICO DE DOMINANCIA CEREBRAL 100 100 100 100
  • 35. Dominancia Frontal Izquierda Descripción: Analíticos, decididos, orientadores, evaluadores, fácticos, lógicos, matemáticos, cuantitativos, precisos. Aptitudes: Toman decisiones, tienen precisión, ponderan y miden, evalúan, priorizan, son calculadores, negocian, resuelven problemas financieros y técnicos, son capaces de hacer un análisis funcional y estructural, usan herramientas de precisión. Frases típicas: Comprender los factores claves, hacer un análisis crítico, conocer el resultado final, descomponer o desdoblar, apalancar, ponderar todas la variables, maximizar el retorno sobre las inversiones. Percepción de uno mismo: Líderes fuertes y decididos (si son extravertidos), un recurso experto (si son introvertidos) Como lo ven los demás: Críticos, poco emocionales, poco afectuosos, concentrados en el poder, calculadores, manipuladores, duros, fríos, distantes, inteligentes (si son extravertidos)
  • 36. Basal DerechoBasal Izquierdo Frontal Izquierdo Frontal Derecho Líder ejecutor • Estructural • Analítico • Orientación a resultados • Toma de decisiones Líder visionario • Creativo • Innovador • Arriesgado • Conceptual Líder eficiente • Controlado • Detallista • Organizador • Administrativo Líder integrador • Emocional • Espiritual • Sensible • Armonizador 4 Modos Especializados PERFIL TIPICO DE DOMINANCIA CEREBRAL 100 100 100 100
  • 37. Dominancia Basal Izquierda Descripción: Cautelosos, conservadores, detallistas, siguen procedimientos, son secuenciales, un paso detrás del otro, muy organizados, planificadores expertos, ejecutores. Aptitudes: Se atienen a los vencimientos y los horarios, monitorean, realizan tareas rutinarias o con procedimientos, ya sean operativos o administrativos, hacen una segunda lectura para asegurarse de que no hayan quedado errores. Frases típicas: Atengámonos a lo que dice el libro, leamos el manual de procedimientos, es mejor ir a lo seguro, la ley y el orden son importantes, lo hemos hecho de esta forma, no hay motivo para cambiarlo, es importante establecer buenos hábitos, autodisciplina, cual es la secuencia?, cual es el orden correcto? Percepción de uno mismo: Trabajadores, productivos, confiables, cabales, responsables. Como lo ven los demás: Aburrridos, machacan sobre la tarea, se quedan empantanados en el barro, son cuadrados.
  • 38. Basal DerechoBasal Izquierdo Frontal Izquierdo Frontal Derecho Líder ejecutor • Estructural • Analítico • Orientación a resultados • Toma de decisiones Líder visionario • Creativo • Innovador • Arriesgado • Conceptual Líder eficiente • Controlado • Detallista • Organizador • Administrativo Líder integrador • Emocional • Espiritual • Sensible • Armonizador 4 Modos Especializados PERFIL TIPICO DE DOMINANCIA CEREBRAL 100 100 100 100
  • 39. Dominancia Basal Derecha Descripción: Musicales, rítmicos, sensibles a las conductas no verbales, establecen contacto visual, hablan con los ojos, espirituales, intuitivos con respecto a las personas, justos y equitativos. Aptitudes: Son de establecer puentes, alentar y armonizar, dar, enseñar, recibir con agrado, escribir notas y cartas personales Frases típicas: Compasión, familia, espíritu humano, participación, significado, crecimiento personal, compartir, trabajo en equipo Percepción de uno mismo: Profundamente compasivos, personas preocupadas (si son extravertidos), personas de pensamientos profundos (si son introvertidos). Como lo ven los demás: No paran de hablar, fáciles de persuadir, quisquillosos.
  • 40. Basal DerechoBasal Izquierdo Frontal Izquierdo Frontal Derecho Líder ejecutor • Estructural • Analítico • Orientación a resultados • Toma de decisiones Líder visionario • Creativo • Innovador • Arriesgado • Conceptual Líder eficiente • Controlado • Detallista • Organizador • Administrativo Líder integrador • Emocional • Espiritual • Sensible • Armonizador 4 Modos Especializados Capital Natural (dominancia cerebral) Z
  • 41. UNIMODAL BIMODAL Dominancia con medición de 81- 100 (Alta) o 101 a mas (Muy alta) en 1, 2, 3 o 4 Modos de pensamiento. Pero, siempre dominante en uno. TRIMODAL 7. Doble basal Tipos de Perfiles CUATRIMODAL
  • 42. 25% 55% 15% 5% 0.6 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1 Unimodales Bimodales Trimodales Cuatrimodal Distribución de Frecuencias según Tipos de Perfiles
  • 43. El “Saber hacer” - cómo- (conocimiento procedural) El “Saber”-qué- (conocimiento factual) Estudio INCAE - CINDE Comunicación, trabajo en equipo y liderazgo Idiomas: inglés, francés, alemán, portugués. Administración de Proyectos. Plataforma móviles, S.W. El “Saber Actuar” -conducta- (conocimiento actitudinal) El “Capital Natural” -dominancia cerebral- (forma de pensar especializada)
  • 44. “…desarrollar personas que se adapten al cambio es primordial…. …superar la incapacidad de desarrollar con rapidez las competencias de los empleados y ajustarlas a las necesidades futuras de la organización… …buscar nuevas formas de gestionar el talento ampliando el alcance a toda la vida laboral de los empleados.” ---IBM, Estudio Mundial de Capital Humano 2008
  • 45. ¿Cómoalinear las competencias individuales connuestro modelodenegocioypropósito estratégico ?
  • 46. El desempeño estelar de una organización no requiere que nos destaquemos en todas las competencias, sino en que las tengamos en número suficiente para alcanzar la masa crítica necesaria para el éxito” –Daniel Goleman, La Inteligencia Emocional en la Empresa -
  • 47. ¿Segúncuálescompetenciasrequieresu empresaparaserinnovadora? ¿Loquehanaprendido,yutilizansus colaboradoresvandeacuerdoconsu dominanciacerebral?
  • 48. De un modelo mental se forma un modelo conceptual. Un modelo conceptual es una representación gráfica del conocimiento, experiencia que hayamos creado
  • 49. Un diseño será más exitoso en tanto la empresa y el cliente compartan modelos conceptuales semejantes posibilitando que la interpretación clara del valor de la solución «Los hombres de los negocios tendrán que parecerse más a los diseñadores» Tim Brown, IDEO Modelo mental cliente (conocimiento, experiencia) Modelo mental empresa (conocimiento, experiencia)
  • 50. ¿Taller creatividad? ¿Qué tienen en común?
  • 51. Las habilidades para el diseño y los negocios están convergiendo. «Los hombres de los negocios tendrán que parecerse más a los diseñadores» Tim Brown, IDEO
  • 52. “Los líderes ven hoy a la innovación como la principal fuente de ventaja competitiva y diferenciación. Ellos deben incorporar el Pensamiento de Diseño en todas las fases del proceso.”
  • 53. Hoy todo es diseño… • Modelos de negocios y estrategias • Productos y servicios • Procesos • Tecnologías digitales “todos los elementos del mundo que nos rodea, del mundo hecho por el hombre, han sido diseñados por el hombre”. Tim Brown.
  • 54. ¿Porque el pensamiento de diseño puede ayudarnos a innovar? Porque es una metodología de resolución de problemas y de descubrimiento de ideas y oportunidades de innovación
  • 55. Proceso de Pensamiento de Diseño
  • 56. Cuatro anillos de la innovación
  • 57. Cuatro anillos de la innovación Innovación de Modelos de Negocios (estratégica) Innovación de Productos y Servicios Innovación Operacional (cadena de valor) Innovación Tecnológica
  • 58. Cuatro anillos de la innovación Innovación de Modelos de Negocios (estratégica) Innovación de Productos y Servicios Innovación Operacional (cadena de valor) Innovación Tecnológica
  • 59. Fundación Quirós Tanzi - Innovación Tecnológica Una Computadora por Niño Cerca de 1.500 escolares ticos ingresaron formalmente hace dos meses a ser parte de la iniciativa One Laptop Per Child (OLPC) que, mediante un acuerdo con la Fundación Quirós Tanzi , les entregó una computadora especialmente diseñada para ellos, y que pueden usar no solo en la escuela, sino también en sus casas. La Nación 28 abril 2012
  • 60. Cuatro anillos de la innovación Innovación de Modelos de Negocios (estratégica) Innovación de Productos y Servicios Innovación Operacional (cadena de valor) Innovación Tecnológica
  • 61. Toyota Rent a Car - Innovación Operacional Experiencia del Cliente
  • 62. El Centro Cultural Costarricense Norteamericano es una asociación costarricense sin fines de lucro fundada en 1945 y declarada de interés público por el Gobierno de la República en 1993. Es pionera en la enseñanza del inglés en Costa Rica. Y cuenta con más de 66 años de trayectoria. Recientemente ha incursionado en lograr una mayor cobertura a través de alianzas y creación de centros de enseñanza en diferentes lugar del país, a la vez que promueve el intercambio y desarrollo cultural y las artes. Cartago AlajuelaHeredia Palmares Colegio San Agustín Guápiles UACA Teatro Eugene Oneill Galería Sofía Wanamaker CCCN – Innovación Operacional Acreditación de Centros de Aprendizaje de Inglés
  • 63. Unilever India (Proyecto Shakti) - Innovación Operacional (Cadena de Valor) - Distribución directa a zonas rurales Sistema de distribución directo al hogar, dirigido por emprendedoras de clases no favorecidas, en las aldeas indias con menos de 2.000 habitantes. Unilever provee del microcrédito y la capacitación y hoy tiene más de 45. emprendedoras que cubren 100.000 aldeas en 15 estados de India. Beneficia a las comunidades, desarrolla habilidades en mujeres, mejoran ingresos de las familias, y reducción de enfermedades al darse un mejor acceso a los productos de higiene y cuidad personal.
  • 64. Cuatro anillos de la innovación Innovación de Modelos de Negocios (estratégica) Innovación de Productos y Servicios Innovación Operacional (cadena de valor) Innovación Tecnológica
  • 65. 115 Un producto y experiencia que cada cliente diseña a su medida Apple - Innovación Producto iPod
  • 66. Es una empresa costarricense con más de 35 años de trayectoria, con los cuales ha logrado un importante liderazgo en la producción de insecticidas, bactericidas, fertilizantes, hormonas y otros productos para el sector agropecuario Agrocosta – Innovación en el Producto Insumos Agropecuarios Naturales
  • 67. Industrias Mafam está posicionada como una empresa, con una clara orientación hacia la experiencia del cliente, a través del placer de comer saludable, sin renunciar al buen sabor, ofreciendo una amplia gama de productos deliciosos, innovadores y con alto valor nutritivo Industrias Mafam - Innovación Producto Productos Alimenticios
  • 68. El consorcio Coraal, formado por pymes, construirá la plataforma Aurora, la cual se acoplará el cohete VF 200 01 y permitirá transferencia de datos y potencia de la estación espacial. Todo esto dentro del programa de creación del motor de plasma, para ir a Marte. El diseño y construcción de estructuras espaciales está sustentado en un acuerdo entre, Coraal, Ad Astra Rocket y Conicit. Consorcio CORAAL (Grupo de Pymes) - Innovación Servicio Diseño y Construcción de Estructuras Espaciales (Plataforma Aurora) Maqueta Plataforma Aurora Consorcio Coraal
  • 69. Cursos online desarrollado por la empresa Open English, que combina clases de conversación en vivo con cientos de horas de lecciones multimedia. Garantiza que logrará hablar con fluidez en inglés en tan sólo 12 meses y por menos de un cuarto del costo de una escuela tradicional. Open English se estableció en el 2006, y sus compañías, con oficinas en Miami, Caracas, Bogotá, São Paulo y Panamá, con eficaces operaciones en América Latina y un profundo conocimiento del mercado de estudiantes/consumidores de habla Portuguesa y de habla Hispana. Openenglish.com – Innovación Servicio Aprendizaje del Inglés en forma Digital
  • 70. De un solo origen (región Poas)…muchos productos innovadores Sirope davincigourmet.com Productos para el Hogar inspirationfeed.com Cosméticos khoobsurati.com Calzado littletreeshoes.com Productos Orgánicos stonyfield.com Bebidas frías y calientes soap.com/solostocks.com
  • 71. Cuatro anillos de la innovación Innovación Modelos de Negocios (estratégica) Innovación de Productos y Servicios Innovación Operacional (cadena de valor) Innovación Tecnológica
  • 72. Café Britt - Innovación Modelo de Negocio Tiendas en Aeropuertos, Venta al Detalle
  • 73. Un buen ejemplo de Innovación en Modelo de Negocio Costarricense Rentabilidad/ Precio Valor para el Cliente Comodity (café en grano) Producto (calidad, internet, retail) 1$-3$ $3-$10 Servicio (experiencia actual) 10$-$25 Nuevo Modelo de Negocio (nueva experiencia del cliente) $25- $119 Steve Aronson, Fundador Café Britt CRECIMIENTO, RENTABILIDAD, SOSTENIBILIDAD
  • 74. ¿Cuálesejemplos tenemosde innovación tecnológica, operacional, productos, servicios ymodelodenegocios?
  • 75. Innovación Empresarial para el Logro de Resultados 1 2 3 5 9:15-9:45/ Modelos mentales, ideas Herramientas para Innovar 9:00-9:15/ Apertura, bienvenida, expectativas, necesidad, propósito general Programa AM 9:45-10:20/ Creatividad e innovación 6 11:40-12:15/ Gestión y sistematización de la innovación 10:40-11:40/ Oportunidades para innovar, innovación estratégica 4 10:20-10:40/ refrigerio Martes 24 de setiembre 2013
  • 76. Cuando niños, todos éramos curiosos, creativos y diseñadores…y cuando adultos también
  • 77. Creatividad: capacidad de crear nuevo conocimiento, significados, ideas, conceptos, modelos que producen soluciones originales y únicas Innovación: capacidad de implementar lo creado, en forma exitosa a través de nuevos productos, servicios, procesos y modelos. Concreción de ser creativo o crear, con el propósito de que esto sea fuente de valor
  • 78. Creatividad eInnovación Creatividad Innovación
  • 79. ProcesodeCreatividad Preparación Frustración Incubación Iluminación
  • 80. Innovación •Innovación = Creatividad x Ejecución •Innovación = Creatividad x Ejecución (Creación de Modelos de Negocios Innovadores) + (Creación Sistemática de Productos, Servicios y Procesos Innovadores)
  • 81. • Lluvia de ideas • Esquema de las cuatro acciones • Pensamiento lateral • Mapas mentales • Relaciones forzadas • Scamper • Listado de atributos • Analogías • Ideart • TRIZ • Método 635 • Seis sombreros (Bono) Métodos de Creatividad
  • 82. Mapas Conceptuales http://cmap.ihmc.us/docs/origenes.html
  • 83. Mapas Conceptuales http://cmap.ihmc.us/docs/origenes.html • 1972, investigación del profesor Novak en Cornell University, libro Learning How to Learn • Origen en la necesidad de hallar una mejor forma de caracterizar la comprensión conceptual de los niños surgió la idea de representar su conocimiento en forma de un mapa conceptual. Son una representación que muestra relaciones explícitas entre conceptos usando palabras de enlace entre estos y organizando las ideas expresadas en forma jerárquica • Desarrollo de programas de software iniciales que facilitaron la elaboración de mapas conceptuales iniciales (Inspiration, Knowledge Manager y Smart) y luego herramientas más poderozas como CmapTools (Alberto Cañas, 2004) • En 1987, Novak inició su relación con la University of West Florida y con el Institute for Human and Machine Cognition (IHMC), que entonces era parte de la Universidad
  • 84. 88 Seis Sobreros de Bono BLANCO Neutro y objetivo. Datos y Hechos Números e información . ROJO Emociones, Sentimientos, Opinión, Intuición NEGRO Lógico Negativo Enjuiciamientos negativos. AMARILLO Lógico Positivo Constructivo AZUL Control, Normativo Organiza el pensamiento mismo VERDE Creatividad Movimiento Provocación http://edwdebono.com
  • 85. http://cmap.ihmc.us/docs/origenes.html • Metodología para discusiones y toma de decisiones en grupo, conocida como método de los seis sombreros para pensar • La herramienta, combinada con el pensamiento lateral al que es asociada, provee de unas materias a los grupos para pensar juntos más efectivamente, y materias para planear procesos de pensamiento de un modo detallado y cohesivo • El método ha encontrado amplios modos de empleo en el sector de la innovación, es ofrecido por numerosas consultorías • El método fue desarrollado inicialmente durante una sesión de lluvia de ideas que tuvo lugar con él, Edward de Bono y Eric Bienstock en 1983 Seis Sobreros de Bono
  • 86. Pensamiento Lateral • Es un método de pensamiento que puede ser empleado como una técnica para la resolución de problemas de manera imaginativa • El término fue acuñado por Edward de Bono, en su libro New Think: The Use of Lateral Thinking y publicado en 1967 • La técnica permite la resolución de problemas de una manera indirecta y con un enfoque creativo. El pensamiento lateral es una forma específica de organizar los procesos de pensamiento, que busca una solución mediante estrategias o algoritmos no ortodoxos, que normalmente serían ignorados por el pensamiento lógico y rígido • Lo que permitiría obtener ideas mucho más creativas e innovadoras para representar todos esos caminos alternativos o desacostumbrados, que permiten la resolución de los problemas de forma indirecta y con un enfoque creativo http://es.wikipedia.org/wiki/Pensamiento_lateral
  • 87. Pensamiento Lateral 2. En una canasta, sobre una mesa, hay 7 manzanas. Hay 7 niños y cada uno toma una manzana. Sin embargo, en la cesta quedó una manzana. ¿Cómo puede ser esto posible? http://es.wikipedia.org/wiki/Pensamiento_lateral R: El último niño tomó la canasta con la manzana que quedaba en su interior. De esta forma, en la canasta quedó una manzana 1. Florencia tiene 7 veces más de lo que tiene Santiago. Por dar una pequeña pista, les diría que tienen parecido tamaño aunque Florencia es un poco más vieja. ¿Sabrías decirnos qué es lo que tiene 7 veces más Florencia en comparación con Santiago? R: Cabellos en la cabeza. Florencia es una mujer que tiene abundante cabellera, en comparación con Santiago que se está quedando calvo
  • 88. I. Instituciones II. Infraestructura III. Estabilidad macroeconómica IV. Salud y educación Básica Requerimientos Básicos PIB per cápita menos a US$2,00 V. Educación superior y capacitación VI. Eficiencia en el mercado de bienes VII. Eficiencia en el mercado laboral VIII. Sofisticación del mercado financiero IX. Preparación tecnológica X. Tamaño de mercado Promueven la eficiencia PIB per cápita US$3,000 -US$9,000 XI. Sofisticación empresarial XII. Innovación Sofisticación e innovación PIB per cápita mayor a US$17,000 Fuente: Informe de Competitividad Global 2012-2013 del Foro Económico Mundial Transición PIB per cápita entre US$2,000 y US$3,000 Transición PIB per cápita entre US$9,000 y US$17,000 Pasar de ser un país centrado en la eficiencia a uno centrado en la innovación
  • 89. Costa Rica mejora su competitividad pero no le permite alcanzar a países más competitivos e innovadores 3.0 3.5 4.0 4.5 5.0 5.5 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Chile Costa Rica Estonia Irlanda Malasia Panamá Uruguay Fuente: Informe de Competitividad Global varios años, Foro Económico Mundial El asunto crítico Costa Rica
  • 90. La competitividad de una nación depende de la capacidad para innovar y mejorar. ---Michael Porter, “La Ventaja Competitiva de las Naciones”
  • 91. Triple Utilidad (económica, social, ambiental) EMPRESARIALISMO (saber hacer) RESPONSABILIDAD SOCIAL (saber actuar) INNOVACIÓN (hacer más con menos) Tres Factores Claves para el Crecimiento
  • 92.  La resistencia al cambio en América Latina. Creo que de todas las regiones del mundo, ninguna se aferra más al pasado que la nuestra  La escasez de innovación…No queremos innovar porque vemos en la innovación un riesgo que no estamos dispuestos a asumir --Dr. Oscar Arias S., “Cuatro Trabas Culturales”, La Nación, Opinión, domingo 15 de noviembre de 2009
  • 93. ¿Cuánto ha mejorado la competitividad América Latina y el Caribe? . 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Instituciones Infraestructura Estabilidad Macroeconómica Salud y educación primaria Educación Superior y capacitación Mercado de bienes Mercado laboral Mercado financiero Preparación tecnológica Tamaño de mercado Sofisticación de Negocios Innovación 2007 2012 Fuente: Informe de Competitividad Global 2012-2013 del Foro Económico Mundial
  • 94. América Latina tiene que mejorar Etapa 1 (RN) Transición 1-2 2 (OE) Transición 2-3 3 (OI) GDP PC (US$) < 2,000 2,000-3000 3,000-9,000 9,000-17,000 > 17,000 Orientación por factores Orientación por eficiencia Orientación por innovación 0 1 2 3 4 5 6 7 Instituciones Infraestructura Estabilidad Macroeconómica Salud y educación primaria Educación Superior y capacitación Mercado de bienes Mercado laboral Mercado financiero Preparación tecnológica Tamaño de mercado Sofisticación de Negocios Innovación América Latina Orientados por innovación Fuente: Informe de Competitividad Global 2012-2013 del Foro Económico Mundial
  • 95. Costa Rica tiene indicadores de competitividad cercanos a países de un nivel de mayor ingreso con debilidades en elementos “básicos” 0 1 2 3 4 5 6 7 Instituciones Infraestructura Estabilidad Macroeconómica Salud y educación primaria Educación Superior y capacitación Mercado de bienes Mercado laboral Mercado financiero Preparación tecnológica Tamaño de mercado Sofisticación de Negocios Innovación Transición 2 a 3 Costa Rica Fuente: Informe de Competitividad Global 2012-2013 del Foro Económico Mundial
  • 96. Institucionalidad • Su fortaleza es uno de los elementos distintivos de otros países de la región, sin embargo, Posición ICG-2008 Posición ICG-2012 Confianza en los políticos 40 64 Favoritismo en las decisiones gubernamentales 38 52 Desperdicio del gasto público 41 105 Carga regulatoria 72 88 Costos del crimen organizado 73 92 Fuente: Informe de Competitividad Global 2012-2013 del Foro Económico Mundial
  • 97. Brasil Chile Costa Rica México Panamá 13 7 12 6 6 119 7 60 9 8 Número de procedimientos Tiempo (días) Se mantiene con extensos tiempos y procedimientos para iniciar negocios Fuente: Informe de Competitividad Global 2012-2013 del Foro Económico Mundial Burocracia
  • 98. Infraestructura: Calidad General 21 107 31 95 65 44 1 21 41 61 81 101 121 1410 1 2 3 4 5 6 7 Barbados Brasil Chile Costa Rica México Panamá Índice Posición Calidad de la Infraestructura Posición Fuente: Informe de Competitividad Global 2012-2013 del Foro Económico Mundial
  • 99. No se trata únicamente de acceso a financiamiento, también del costo Tasas de Interés Activas Reales -10.0 -5.0 0.0 5.0 10.0 15.0 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Porcentaje Barbados Chile Costa Rica México Panamá Fuente: Banco Mundiall
  • 100. Debilidades del país No se solucionan los problemas Cinco principales problemas en CR 2003 2006 2008 2011 2012 Burocracia Burocracia Burocracia Burocracia Burocracia Infraestructura Infraestructura Infraestructura Infraestructur a Infraestructura Acceso y costo a financiamiento Inflación Inflación Acceso y costo a financiamient o Acceso y costo a financiamiento Tasas impositivas Acceso y costo a financiamiento Calificación de la fuerza laboral Regulaciones fiscales Corrupción Regulaciones fiscales Inestabilidad Política Regulaciones laborales Seguridad Regulaciones fiscales Fuente: Informe de Competitividad Global, varios años del Foro Económico Mundial
  • 101. Reflexiones • Los datos señalan un clima de negocios que no mejora ni empeora…pero el resto del mundo avanza • El fortalecimiento y el funcionamiento de la institucionalidad es un desafío que el país debe enfrentar • Se debe fortalecer la competencia en el sector financiero, y el estado puede hacerlo mediante sus bancos
  • 102. ---El Financiero, Modelo de Desarrollo, pag 4, 30 julio – 5 agosto 2012 “ El actual modelo de desarrollo ha sido eficiente… pero rechina y necesita aceitarse…: • Pymes deben exportar y crecer más, mejorar encadenamientos productivos, incursionar en actividades de mayor valor agregado “Someter a revisión la infraestructura, competitividad, innovación, desarrollo, investigación y educación” Desafíos nacionales
  • 103. “construcción de una sociedad… cuya prosperidad estará basada en la capacidad de innovación de sus ciudadanos y ciudadanas…crear una economía que apoye y estimule el emprendimiento… que la innovación resulte en una economía más próspera y productiva” ---Laura Chinchilla, “Plan de Gobierno 2010-2014” Innovación y emprendimiento son temas nacionales del plan de gobierno y temas estratégicos del MICIT
  • 104. Fuente: A.Condo y M.Porter, “Competitividad”, INCAE, CLACDS, Productividad Empresarial (valor de los productos y servicios, y eficiencia con que se producen) Competitividad Empresarial (como compiten las empresas y organizaciones) Prosperidad País (crecimiento, distribución de riqueza) NIVEL MACROECONÓMICO INNOVACIÓN PAÍS NIVEL MICROECONÓMICO INNOVACIÓN EMPRESAS
  • 105. ¿Cómocrearunpaís ysectorempresarial competitivoeinnovador?
  • 106. ¿Estamos siendo creativos o innovadores en nuestras empresas?
  • 107. El asunto crítico 1. Estamos en un mundo complejo, en donde la forma de sobrevivir, hacer negocios, relacionarnos y ser mejores ha variado totalmente…
  • 108. Según el estudio de IBM Global CEO 2010, los líderes del sector privado y público mundial creen que: • El rápido crecimiento de la “complejidad” es el principal reto que afrontan las organizaciones Samuel J Palmisano Presidente El asunto crítico
  • 109. complejidad complejidad complejidad complejidad Volátilidad Ambiguedad Complicación Incertidumbre
  • 110. Tiempo Cambio Cambios Tecnológicos Cambios Sociales Cambios en los Negocios Cambios Políticos Cambios complejos (volátiles, ambiguos, complicados, inciertos) El asunto crítico
  • 111. …Además de la COMPLEJIDAD, la GLOBALIZACIÓN, HIPERCONEC TIVIDAD y el HIPERCONOCIMIENTO influyen ennuestromodode vivir,relacionarnosyhacernegocios …y provoca que el mundo en que estamos…. sea ….HIPERCOMPETITIVO El asunto crítico
  • 112. Lo cual provoca que nuestros productos y servicios sean percibidos sin valor agregado, y ocurre la comoditización Producto 1 Producto 2 Producto n El asunto crítico Servicio 1 Servicio 2 Servicio n
  • 113. En HIPERCOMPETENCIA los productos y servicios tienden a igualarse….todos copian de todos y ocurre la… gemelización El asunto crítico
  • 114. --- Global Entrepreneurship Monitor (GEM), Reporte Nacional Costa Rica, 2010 El cliente percibe los productos pocos diferenciados, igu ales a otros El asunto crítico
  • 115. --- Global Entrepreneurship Monitor (GEM), Reporte Nacional Costa Rica, 2010 Los clientes perciben los productos muy poco innovadores El asunto crítico
  • 116. ---M.Lebendiker, La Nación, Opinión, pag 29A, 6 set 2011 Global Entrepreneurship Monitor (GEM) “…el emprendimiento en Costa Rica en su gran mayoría es: • Poco competitivo • Poco innovador • Debe mejorar su capacidad exportadora • Es un generador de empleo de baja calidad… ---http://pymes.elfinancierocr.com/sites/default/files/reportenacional2010.pdf “Faltan herramientas y modelo de apoyo y de desarrollo” El asunto crítico
  • 117. ---UNED, Observatorio de Mipymes, Diagnóstico Nacional, 2008 • En general las Mipymes muestran: • Un bajo nivel de internacionalización: sólo 4.8% tienen clientes en el extranjero y sólo 10.9% tiene proveedores en el extranjero • Solamente el 6.9% informan que exportaron en los últimos 12 meses El asunto crítico
  • 118. ---GEW, Semana Global del Emprendimiento 8-28 nov, http://ce.unleashingideas.org/news/quien-dijo-miedo, 2012 Se necesitan desarrollar fuentes de financiamiento para empezar el negocio como lo es el capital semilla. Por último, falta una mayor consolidación de alianzas entre el sector privado, el gobierno y las universidades para fomentar el emprendimiento. El asunto crítico
  • 119. Guanacaste 10,8% Alajuela 17,6% Heredia 9,5% Limón 8,6% Cartago 10,5% San José 34,0% Puntarenas 9,1% Total 144.500 (57.059 formales 40%) ---Municipalidades, CCSS y del Observatorio de MIPYMES Parque Empresarial (semi-formal y formal) El asunto crítico • El 97,85% son MIPYMES • Generan el 48,4% del empleo en el sector privado • El 68,9% microempresas, el 26,5% pequeñas y el 4,74% son medianas
  • 120. El asunto crítico ---Municipalidades, CCSS y del Observatorio de MIPYMES
  • 121. El asunto crítico 2. Las expectativas de los usuarios se han vuelto cada vez más sofisticadas, exigen innovación, cambio, y reinventarnos en nuestros modelos de negocios, productos, servicios y procesos para entregar soluciones ágiles, oportunas y de valor a través de experiencias del cliente únicas El asunto crítico
  • 122. Los beneficiarios/ clientes no desean ser tratados en forma anónima…quieren decidir, quieren optar por sus propias escogencias. Las personas desean, ante todo, una experiencia subjetiva, individual, personalizada. ---Shoshana Zuboff, “The Support Economy”, Universidad de Harvard El asunto crítico
  • 123. Fuente: IBM Global CEO Study 2010, “Liderar en la Complejidad” Comprender a profundidad las Necesidades El asunto crítico
  • 124. Fuente: IBM Global CEO Study 2010, “Liderar en la Complejidad” Aproximarse y Conocer al Cliente El asunto crítico
  • 125. ¿CómopuedenlasPymes enfrentar la complejidad deloscambiose hipercompetencia ? ¿Cómoaprenderaconocer las necesidades ocultasdelosclientes?
  • 126. Innovación Empresarial para el Logro de Resultados 1 2 3 5 9:15-9:45/ Modelos mentales, ideas Herramientas para Innovar 9:00-9:15/ Apertura, bienvenida, expectativas, necesidad, propósito general Programa AM 9:45-10:20/ Creatividad e innovación 6 11:40-12:15/ Gestión y sistematización de la innovación 10:40-11:40/ Oportunidades para innovar, innovación estratégica 4 10:20-10:40/ refrigerio Martes 24 de setiembre 2013
  • 127. Innovación Empresarial para el Logro de Resultados 1 2 3 5 9:15-9:45/ Modelos mentales, ideas Herramientas para Innovar 9:00-9:15/ Apertura, bienvenida, expectativas, necesidad, propósito general Programa AM 9:45-10:20/ Creatividad e innovación 6 11:40-12:15/ Gestión y sistematización de la innovación 10:40-11:40/ Oportunidades para innovar, innovación estratégica 4 10:20-10:40/ refrigerio Martes 24 de setiembre 2013
  • 128. Fuente: Evolución Registro de patentes en Estados Unidos. U.S. Patent and Trademark Office No de Registros de patentes GUERRAS MUNDIALES -0,3% ERA DEL CONOCIMIENTO Energía Nuclear Informática Robótica Biotecnología Telecomunicaciones Ciencias espaciales 2,3% CAPITALISMO Taylorismo Fordismo Keynesismos 2,4% ERA DE LA INNOVACION 5,5% (14% el último año) 1990- Creación WWW 1989- Caída del muro de Berlín Muchas necesidades, muchas patentes = Innovación Tecnológica ¿Por qué innovar es importante innovar?
  • 129. La innovación significa utilidades de nuevos productos y servicios que no existían antes ¿Por qué innovar es importante innovar?
  • 130. Fuentes de Nuevas Ideas e Innovación Academia Ferias, congresos, asociaciones Competidores Consulltores Clientes Socios de Negocios 0515253545% 45%3515 2550 Internet, blogs, boletines digitales Otros R&D (interno)) Unidades de ventas y SC Empleados (población general) Think tanks Externo Interno --- IBM, “The Global CEO Study”, 2006 La innovación operacional proviene de los empleados, principalmente, socios de negocios y clientes ¿Por qué innovar es importante innovar?
  • 131. 0.2 -0.4 5.2 Innovación en Modelos de Negocio Innovación en producto Innovación en operaciones Crecimiento por encima de los competidores [a 5 años] Beneficios generados por la innovación en el Modelo de Negocio [% respuestas] 55 55 45 42 22 22 Velocidad de expansión Foco y Especialización Flexibilidad estratégica Minimización de riesgos Reducción de costos Según estudios, la innovación en el modelo de negocio es una de las mayores fuentes de creación de valor --- IBM, “The Global CEO Study”, 2006 ¿Por qué innovar es importante innovar?
  • 132. Rentabilidad/ Precio Valor para el Cliente Comodity Producto 1$-2$ $3-$10 Servicio 75$-$1.5 Experiencia del Cliente (Britt Shops) $9- $119 La innovación nos hace crecer a través de la creación de nuevos modelos de negocios innovadores ¿Por qué innovar es importante innovar?
  • 133. Valor percibido por el Cliente Precio Costo Total Producto/Servicio Commodity Valor percibido por el Cliente Precio Costo Total Producto/ Servicio de Alto Valor Percibido Alto Margen La innovación nos hace más rentables y genera mayores ingresos ¿Por qué innovar es importante innovar?
  • 134. Grupo Pellas Empresa Flor de Caña Nov 2009 Nuestra propia experiencia nos ha permitido ayudar a construir modelos de negocios para empresas del sector privado
  • 135. Nuestra propia experiencia nos ha permitido ayudar a construir modelos de negocios para organizaciones del Estado y sin Fines de Lucro MICIT- Creación de Nuevo Modelo Institucional Innovador, enero 2012
  • 136. Hospital Nacional de Niños Unidad Cardiaca Abril 2011 Nuestra propia experiencia nos ha permitido ayudar a construir modelos de negocios para el logro de resultados
  • 137. La Nación, El País, página 18 A, 18 mayo 2012 La innovación en modelos de negocios nos ayuda a lograr resultados concretos
  • 138. Un buen ejemplo, caso de éxito “Tuvimos que reinventarnos. Éramos un pueblo pobre regresando a una tierra pobre, así que tuvimos que descubrir las riquezas de la escasez.” —Simón Peres, ex primer ministro y actual Presidente de Israel, “Prólogo del Libro Start-Up Nation” Israel, la mayor concentración de innovación e iniciativa empresarial en el mundo
  • 139. Un buen ejemplo, caso de éxito “Tuvimos que reinventarnos. Éramos un pueblo pobre regresando a una tierra pobre, así que tuvimos que descubrir las riquezas de la escasez.” —Simón Peres, ex primer ministro y actual Presidente de Israel, “Prólogo del Libro Start- Up Nation” Logros: • El crecimiento más alto del mundo en empresas de alto valor, que nacen (start ups), 1 por cada 1.844 israelís • Altísima atracción de inversiones, más empresas Nasdaq que todo Europa • Inversiones de capital de riesgo per cápita, 2.5 veces USA, 30 veces Europa, 80 veces China • La mitad de las empresas tecnológicas más importantes del mundo, han comprado start-ups o creado centros de investigación y desarrollo en Israel • Crecimiento de la economía más que la media de los países desarrollados
  • 140. Un buen ejemplo, caso de éxito “Tuvimos que reinventarnos. Éramos un pueblo pobre regresando a una tierra pobre, así que tuvimos que descubrir las riquezas de la escasez.” —Simón Peres, ex primer ministro y actual Presidente de Israel, “Prólogo del Libro Start- Up Nation” A pesar de: • Tierra en un 95% semi-desértica o desértica; poco agua, ambiente verde, 24.000 km2 • Estar rodeado de más de 10 enemigos; continuas invasiones y atentados terroristas • Solo 64 años de existencia; pueblo en exilio
  • 141. Un buen ejemplo, caso de éxito “Tuvimos que reinventarnos. Éramos un pueblo pobre regresando a una tierra pobre, así que tuvimos que descubrir las riquezas de la escasez.” —Simón Peres, ex primer ministro y actual Presidente de Israel, “Prólogo del Libro Start- Up Nation” • Teléfono móvil de Motorola, sistemas operativos Windows NT y XP, Pentium MMX, Pentium 4, Centrino, tecnología de Voz. • El más impenetrable protocolo de seguridad de vuelos del mundo. • El porcentaje más alto de computadoras de hogar por habitante en el mundo. • El más alto promedio de universitarios por habitante del mundo, el 24% de la fuerza laboral israelí tiene título universitario, y el 12% tiene título de Doctor. • El más alto de start-ups (nuevas compañías de alta tecnología) en el mundo. • La más alta concentración de compañías de alta tecnología en el mundo – después de Silicon Valley. • Israel tiene el tercer puesto mundial en empresarios – y el más alto entre las mujeres de más de 50 años . • Medicina, nanotecnología, biotecnología….
  • 142. Consideraciones generales 1. Productividad, no especulación económica: aprendamos de la crisis (2008) 2. Innovación en start ups (foco): futuro en las start ups y pymes de alto valor y crecimiento (profesionales, técnicos, empíricos certificados) 3. Disciplina desde la escuela: voluntariado es una gran opción 4. Inmigración; un gran facilitador de los resultados 5. Copiar y mejorar, se vale: si es en lo fundamental, sin pedir prestado (no dependencia)
  • 143. ¿Cómopodemos adaptarnos,reinventarnos,paraseguir creciendo? Por qué innovar
  • 144. “Un 40% de las personas no logra innovar aunque lo intente” - --El Financiero, ¿Cómo innovar más?, Clayton Christensen ,13-19 agto 2012
  • 145. ¿Por qué
  • 146. “La única ventaja segura es la de contar con una capacidad superior de reinventar su modelo de negocio antes que las circunstancias le obliguen a hacerlo.” - --Gary Hamel, “En Busca de la Resiliencia”, HBR Hay retos con la formulación estratégica de un modelo de negocio innovador
  • 147. “Las empresas no pueden sobrevivir sin innovación. Pero la mayoría pusieron más énfasis en la generación de ideas grandes que en la ejecución de ellas.” --Vijay Govindarajan, The Other Side of Innovation Y tampoco se ejecuta la innovación estratégica con excelencia Marco conceptual
  • 148. NO SE CONOCE COMO: 1. CREAR MODELOS Y ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS INNOVADORES (NUEVOS PARADIGMAS) Y TAMPOCO SE CONOCE COMO: 2. SISTEMATIZAR LA INNOVACIÓN (EJECUCIÓN) PARA CREAR NUEVOS PRODUCTOS, SERVICIOS Y PROCESOS INNOVADORES Y CREAR UNA CULTURA DE INNOVACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES
  • 149. ¿Eslabón perdido?
  • 150. Utilizandométodosdediseñoypensamientovisualparala formulacióndemodelos yestrategiasdecrecimiento ¿Cómocreomodelos denegocios innovadores? Matriz de Alexander Osterwalder para diseñar un modelo de negocio innovador
  • 151. Genrich Altshuller Ingeniero Naval, Jefe Examinador de la oficina de Patentes Soviética http://es.wikipedia.org/wiki/TRIZ UtilizandoTRIZ, método para la creación de nuevos servicios, productos y procesos innovadores y resolución de problemas de inventiva, desarrollado por Genrich Altshuller y sus colegas en lo que era la antigua Unión Soviética. Altshuller generó la hipótesis de que existen principios universales de invención, que pueden servir de base para las innovaciones creativas ¿Cómosistematizo la innovación?
  • 152. Formulación x = Metodología Sistematización de la Innovación (TRIZ) Valor (triple utilidad: económica, social, ambiental) Innovación Estratégica (modelo de negocio) Ejecución Alexander Osterwalder Genrich Altshuller
  • 153. Por lo tanto…para innovar tenemos que: • Desarrollar nuevos modelos de negocios innovadores • Ejecutar la innovación con para crear nuevos productos, servicios, procesos y resolver problemas de manera inventiva
  • 154. Proceso 1: Movilizar y Analizar para Innovar Proceso 2: Analizar Modelo de Negocio Actual y Crear Modelo Innovador Proceso 3: Sistematizar la Innovación de Productos, Servicios, Procesos • Talleres presenciales • Trabajo de campo • Herramientas: Modelo de Negocio Innovador (A.Osterwalder), Teoría de Restricciones (Eli Goldratt), TRIZ (G.Altshuller), Cuadro de Mando Integral (Kaplan y Norton) + S.W. La Ruta del Inventor Etapa 1: Formulación de la Innovación Etapa 2: Ejecución de la Innovación Proceso de aprendizaje dirigido a integrar competencias sobre crear las condiciones para innovar estratégica y sistemáticamente, y ejecutar con excelencia: Proceso 4: Implementación Marco Metodológico
  • 155. Proceso 1: Movilizar y Analizar para Innovar Proceso 2: Analizar Modelo de Negocio Actual y Crear Modelo Innovador Proceso 3: Sistematizar la Innovación de Productos, Servicios, Procesos • Talleres presenciales • Trabajo de campo • Herramientas: Modelo de Negocio Innovador (A.Osterwalder), Teoría de Restricciones (Eli Goldratt), TRIZ (G.Altshuller), Cuadro de Mando Integral (Kaplan y Norton) + S.W. La Ruta del Inventor Etapa 1: Formulación de la Innovación Etapa 2: Ejecución de la Innovación Proceso de aprendizaje dirigido a integrar competencias sobre crear las condiciones para innovar estratégica y sistemáticamente, y ejecutar con excelencia: Proceso 4: Implementación Marco Metodológico
  • 156. Cuestionar Creencias 2 Detectar Tendencias 1 Descubrir Necesidades 3 Cuestionar los dogmas, supuestos , paradigmas, arrai gados en la empresa e industria Aprender a descubrir las necesidades latentes, conocer a profundidad los beneficiarios Anticipar tendencias y discontinuidades inadvertidas que podrían cambiar las reglas del juego sustancialmente Use estos lentes cuando quiera ver las cosas de forma diferente y descubrir oportunidades de innovación Etapa 1 Proceso 1: Movilizar y Analizar para Innovar
  • 157. Análisis de Modelo de Negocio Actual: Identificación de causas de no-crecimiento y detección de oportunidades de innovación Creación de Nuevo Modelo de Negocio Innovador: Crear nueva propuesta de valor para los beneficiarios, capacidades internas, flujos de ingreso y estructura de costos Trabajo de Campo Etapa 1 Proceso 2: Analizar Modelo de Negocio Actual y Crear Modelo Innovador
  • 158. Relaciones causa-efecto Decisiones interrelacionadas ¿Qué es un modelo de Negocio? Un marco lógico de trabajo que describe el racional de cómo una organización crea, entrega y captura valor Etapa 1 Proceso 2: Analizar Modelo de Negocio Actual y Crear Modelo Innovador
  • 159. Flujos de ingreso Canales de atención, distribución y comunicaciones Estructura de costos Propuesta de valor Recursos clave Segmentos de clientes Relaciones con los clientes Procesos claves Alianzas estratégicas Hay elementos claves de un modelo de negocios actual, pero están desintegrados y no agregan valor
  • 160. bloquesde diseño y 9 áreasde construcción 4 Etapa 1 Proceso 2: Analizar Modelo de Negocio Actual y Crear Modelo Innovador
  • 161. Canales de atención, distribución y comunicación 3 Segmentos de clientes 1 4 Flujos de ingresos Recursos clave 6 7 Alianzas Estratégicas Estructura de costos 9 Propuesta de valor 2 Relaciones con los clientes Procesos claves 3. ¿Cómo? (capacidades) 1. ¿Qué? (oferta) 2. ¿Quién? (cliente) 4. Triple Utilidad (económico, social, ambiental) 9 bloques de diseño y 4 áreas de construcción
  • 162. El modelo de los nueve bloques de construcción, forman la base de la pizarra de trabajo para la construcción del modelo de negocio PizarraparadiseñartuModelo
  • 163. Estructura de Costos Flujos de Ingreso Procesos Clave Alianzas Estratégicas Propuesta de Valor Relaciones con Beneficiarios Segmentos de Mercado 3. ¿Cómo? (capacidades) 1. ¿Qué? (oferta) 2. ¿Quién? (beneficiario) 4. Triple Utilidad (económica, ambiental, social) Canales de Atención, Distribución y Comunicación Recursos Clave
  • 164. Pero…entienda las necesidades de los clientes, mientras tienen su experiencia de compra y uso de sus productos y servicios Etnografía
  • 165. Cliente Empresa Aumentar la Empatía Entender al Usuario Diseño Empático
  • 166. Curva de Valor y Experiencia del Cliente ANTES (Percepción Interna de la Empresa) Trabajo de Campo Observar y Entrevistar al Cliente Nueva Propuesta de Valor para el Cliente Este trabajo será hecho por los ejecutivos de la Empresa en equipos multi-disciplinarios. Curva de Valor y Experiencia del Cliente DESPUES (Percepción del Cliente) Trabajo de Campo
  • 167. Precio Marca Cobertura Flexibilidadenla renta tenciónalcliente Valoragregado Variedadde vehículos alidaddelaflota umplimientoen vehículo Limpiezadel vehículo plicidad-Rapidez Seguridad Personalización Reducir Elevar Crear Nuevo Factores de valor (precio, servicio, calidad, disponibilidad, uso, accesibilidad, etc) ¿qué factores deben elevarse arriba del estándar de la industria? Curva Empresa (percepción) Curva Cliente (real) Eliminar x ¿qué factores que la industria practica y no agregan valor, se pueden eliminar? ¿qué factores deben reducirse abajo del estándar de la industria? ¿qué factores deben crearse que la industria nunca ha entregado? Las curvas de valor son la herramienta innovadora para crear atributos completamente nuevos, y únicos, que faciliten la innovación en la experiencia del cliente Puntaje Curva de Valor (ejemplo) Trabajo de Campo -Curvas de Valor-
  • 168. Siento miedo a pagar un daño del vehículo que yo no hice, se me pierdan las maletas, bajar y subir las maletas Planificar Viaje Necesitar Carro Buscar Alternativas Seleccionar Alternativas Reservar Llegar a Estación Trámite Renta Retirar Vehículo Usar Vehículo Trámite Devolución Servicios Post-Venta Observe a sus clientes , mientras usan sus servicios Trabajo de Campo -Mapeo Experiencia del Cliente-
  • 169. NegativaNeutralPositivaMemorable Planificar Viaje Necesitar Carro Buscar Alternativas Seleccionar Alternativas Reservar Llegar a Estación Trámite Renta Retirar Vehículo Usar Vehículo Trámite Devolución Servicios Post-Venta T T T T T T T T T T T I Competencia T Empresa I I I I I I I I I I I El mapa de la experiencia del cliente es la herramienta para innovadora que permite asegurarse que vamos a ser únicos y diferentes respecto de los demás Trabajo de Campo -Mapeo Experiencia del Cliente-
  • 170. HNN – Paciente Recuperado UC 22 mayo 2011 Paciente con su mamá
  • 171. 1 Necesito casa 2 Investigo con conocidos 3 Decido construir 4 Compro Lote / Financiamiento 5 Me asesoro sobre construcción 6 Busco profesional 7 Tramites, perm isos, investigac ión suelos Publicidad: los veo en todo lado Bases de datos de lotes por: - precio - ubicación Brindar mapa de viaje para ubicarlo Cita con arquitecto Diseño = Sueño Nosotros hacemos los trámites por usted Lograr customer lock-in Guías de costos: tecnología permita hacer presupuesto rápido al cliente Casa modelo Horarios: - fines de semana - después de 6pm Decorador interiores: colores, acabados Software status para el cliente Garantía ahorro de costos Utilizar infográficos para hacerlo más simple al cliente Experiencia del Cliente Empresa de la Construcción
  • 172. 8 Diseño de casa 9 Estimar presupuesto 10 Elaborar planos 11 Búsqueda de financiamiento 12 Decido con quien construir 13 Inicio de la obra 14 Comprar materiales Presupuesto + opciones financieras Base de datos de maestros de obras certificados Experiencia del Cliente Empresa de la Construcción
  • 173. 15 Proceso de construcción 16 Selección de acabados 17 Finalización de la obra 18 Mudanza 19 Mantenimiento Base de datos de los mejores contratistas Acuerdos de nivel de servicio con todos los contratistas Experiencia del Cliente Empresa de la Construcción
  • 174. Costos Valor para el cliente Búsqueda simultánea de la diferenciación y bajo costo Eliminación y reducción de factores que no agregan valor y provocan costos Crear y aumentar factores que agregan valor, y producen ingresos Innovación de valor
  • 175. ¿Qué factores que la industria practica y no agregan valor, se pueden eliminar? ¿Qué factores deben elevarse sobre el estándar de la industria? ¿Qué factores deben reducirse, debajo del estándar de la industria? ¿Qué factores deben reinventarse, crearse de forma innovadora, que nunca se han entregado en la industria? Eliminar ReinventarReducir Elevar Matriz de Innovación de Valor ---W.Chan, Renée Mauborgne, “La Estrategia de Oceano Azul”, HBSP, 2005
  • 176. Pasos y 4 Modelo Innovador 1
  • 177. A partir de las Capacidades (cómo) Construya el modelo actual, con sus 9 bloques y 4 áreas (utilice post its color amarillo). Identifique de dónde parte el modelo actual y donde hay oportunidades de innovación ( utilice post its color rosado), y evalúe el mismo 1Idear A partir de múltiples epicentros
  • 178. 2 3 41 A partir de las Capacidades (cómo) A partir de la propuesta de valor (qué) A partir de las necesidades del beneficiarios (quién) A partir de las finanzas ($) Construya el modelo actual, con sus 9 bloques y 4 áreas (utilice post its color amarillo). Identifique de dónde parte el modelo actual y donde hay oportunidades de innovación ( utilice post its color rosado) 1Idear 5 A partir de múltiples epicentros
  • 179. Estructura de Costos Flujos de Ingreso Procesos Clave Alianzas Estratégicas Propuesta de Valor Relaciones con Clientes Segmentos de Mercado ¿Cómo? ¿Qué? ¿Quién? Triple Utilidad (económica, ambiental, social) Canales de Distribución y Comunicación Recursos Clave Nacionales (univs, fundaciones, CI) Paciente Internacio- nales (universidades, fundaciones, CI) Oferta especializada integral Relaciones efectivas con pacientes Accesibilidad Familias EBAIS (tamizaje Temprano) Relación personal, cara a cara Experticia, compentencias Tecnología, equipos, materiales Operativos Admón Hospital, presupuesto Soluciones médicas de calidad Modelos clínicos validados Interacción Digital TCU (univs privadas y pùblicas) Gobiernos Locales (capacitación, Atenciòn padres) Aprendizaje, formación Evaluación, medición impacto Investiga- ción cliníca Auditoría Otros ingresos Incentivos Equipo Profesional Multidiscipli- nario Captación de fondos HOSPITAL
  • 180. Estructura de Costos Flujos de Ingreso Procesos Clave Alianzas Estratégicas Propuesta de Valor Relaciones con Beneficiarios Segmentos de Mercado 3. ¿Cómo? (capacidades) 1. ¿Qué? (oferta) 2. ¿Quién? (beneficiario) 4. Triple Utilidad (económica, ambiental, social) Canales de Distribución y Comunicación Recursos Clave ¿Cuáles son los procesos claves alrededor de la innovación, clien tes, operaciones, cuido ambiental, labor al, social? ¿Qué tipo de relaciones se construyen con los beneficiarios? ¿Hay un programa para la gestión de relaciones? ¿Quiénes son y cuales son los beneficiarios? ¿En que difieren los segmentos, cuál es son los perfiles de cada uno? ¿Qué porcentaje es de cada tipo? ¿Quiénes son los aliados estratégicos más importantes? ¿Cómo nos complementan lo que hacemos? ¿Cuáles son los recursos más importantes? ¿Cuáles procesos se pueden externalizar con mayor calidad y menor costo? ¿Cuáles son aquellos atributos de la oferta que perciben con valor los beneficiarios? ¿Por qué vienen a nuestra organización los beneficiarios? ¿En qué nos diferenciamos de otros? ¿Cuál es la estructura de ingresos? ¿Qué tipo y fuentes de ingresos hay? ¿Cómo es la estructura de costos? ¿Cuáles son los costos más importantes? MODELO NEGOCIO ACTUAL ¿Como se llega a los beneficiarios? ¿A través de cuales canales de atención, comuni cación o distribución se interactúa con los beneficiarios?
  • 181. Estructura de Costos Flujos de Ingreso Procesos Clave Alianzas Estratégicas Propuesta de Valor Relaciones con Beneficiarios Segmentos de Mercado 3. ¿Cómo? (capacidades) 1. ¿Qué? (oferta) 2. ¿Quién? (beneficiario) 4. Triple Utilidad (económica, ambiental, social) Canales de Distribución y Comunicación Recursos Clave ¿Qué tan eficientes somos en la ejecución de los procesos? ¿Todos los procesos los hacemos internamente y nos provoca falta de eficiencia? ¿Se tiene claro como relacionarse con el beneficiario? ¿Qué tan bien se manejan? ¿Se conocen bien los beneficiarios, su s necesidades y como resolver sus problemas? ¿Qué tan bien se llega a los clientes? ¿Se sabe la eficiencia de los canales ? ¿Se utilizan los canales correctos? ¿Se trabaja con alianzas en grado suficiente? ¿Son complementarias a lo que hacemos? ¿Qué tan bien se trabaja con los aliados? ¿Qué tanto se depende de los aliados? ¿Se dispone de los recursos idóneos? ¿Se dispone de demasiados recursos que conduce a falta de enfoque? ¿La oferta satisface a los beneficiarios? ¿Se sabe cómo perciben los beneficiarios la propuesta de valor? ¿Ofrecen los competidores ofertas similares? ¿Qué tan estables son las fuentes ingresos? ¿Qué tan diversificado es el flujo de ingresos?? ¿Cómo es la estructura de costos? ¿Cuáles son los costos más importantes? MODELO NEGOCIO ACTUAL (EVALUACIÓN)
  • 182. 2 Construirprototipos demodelodenegocio innovador yescoger Construya el modelo de negocio innovador, y cree algunos prototipos posibles. Evalúe los prototipos y escoja el modelo ideal. Utilice la matriz de innovación de valor (eliminar, disminuir, aumentar, crear) Realizarprototiposes unapoderosa herramientaparael desarrollodenuevos modelosdenegocios. Hacervariosprototipos de modelosde negociosparauna misma organización y escogeruno.
  • 183. Estructura de Costos Flujos de Ingreso Procesos Clave Alianzas Estratégicas Propuesta de Valor Relaciones con Beneficiarios Segmentos de Mercado 3. ¿Cómo? (capacidades) 1. ¿Qué? (oferta) 2. ¿Quién? (beneficiario) 4. Triple Utilidad (económica, ambiental, social) Canales de Distribución y Comunicación Recursos Clave ¿Hay procesos que convenga dar a las alianzas? ¿Los procesos se adaptan a la oferta? ¿Cómo se pueden optimizar los procesos? ¿Qué nivel de personalización o comunicación digital requieren los beneficiarios? ¿Existen nuevos segmentos de beneficiarios que se puedan atender? ¿Se pueden reagrupar mejor los segmentos de acuerdo a sus necesidades? ¿Cómo se pueden utilizar mejor los canales de atención y comunicación? ¿Se pueden crear nuevos canales creando acuerdos con aliados? ¿Cuáles alianzas pueden ayudar a complementar la oferta? ¿Cuáles son claves para apoyar el modelo de negocio? ¿Existen recursos de los que se puede prescindir o sustituir? ¿Algunos recursos pueden ser provistos por los aliados? ¿Es posible ofrecer soluciones a la medida? ¿Cómo llenar la necesidades ocultas y resolver los problemas de los beneficiarios de forma innovadora? ¿Se puede apoyar la oferta con iniciativas con los aliados? ¿Se pueden generar nuevos flujos de ingresos? ¿Nuevos servicios propios o a través de ¿Existe la forma de reducir la estructura de costos y gastos? MODELO NEGOCIO INNOVADOR (CREACION DE NUEVO MODELO)
  • 184. Nuevomodelo innovador Prototipos
  • 185. Estructura de Costos Flujos de Ingreso Procesos Clave Alianzas Estratégicas Propuesta de Valor Relaciones con Beneficiarios Segmentos de Mercado 3. ¿Cómo? (capacidades) 1. ¿Qué? (oferta) 2. ¿Quién? (beneficiarios) 4. Triple Utilidad (económica, ambiental, social) Canales de Distribución y Comunicación Recursos Clave MODELO DE NEGOCIO EMPRESA DE EDUCACIÓN Competencias Transversales • Género • Sostenibi- lidad • Emprendedu- rismo Potenciar habilidades blandas en la oferta Oferta SCFP remunerada Flexibilidad, ampliar horarios clases Accesibilidad Cobertura Calidad Beneficiario final Sector educativo ONG´s Sector empresarial Pymes Grupos específicos Centros acreditados Centros colaboradores Centros ejecutores Ventanilla Única (presencial y virtual) Megaportal Creación de líneas (900) y (800) Consultorios empresariales Call center Ingresos por servicios a empresas Ingresos por ventas de servicios especializados Donaciones, - 1.5% CCSS - 0.5% CCSS - trabajador agrícola Proceso de ejecución Proceso de orientación vocacional y seleección de beneficiarios Proceso de gestión del Talento Proceso medición Impacto del beneficiario (colocación, seguimiento, actualización) Proceso mapeo de la experiencia beneficiario Proceso innovación Entidades complemen- tarias que brindan SCFP Sectores educativos formal y no formal Universidades Incubadoras de empresas Servicios dados por terceros Uso de tecnología Uso de leasing Recurso Humano capacitado Tecnología Gestores empresariales
  • 186. 3Contar lahistoria Hastalasideasmásinnovadorasy brillantesnecesitansercontadas conunabuenahistoriaparaque cobrenfuerza. Unnuevomodelodenegocio debe podercontarseconlamejor historiaposibleparasuperarla naturalresistenciaalcambioylo desconocidodelosseres humanos Lanarracióndelmodelo denegocio Para validar las relaciones causa-efecto y las interrelaciones entre las 4 áreas y los 9 bloques de construcción, se debe narrar en forma lógica y secuencial el nuevo modelo de negocio.
  • 187. Estructura de Costos Flujos de Ingreso Procesos Clave Alianzas Estratégicas Propuesta de Valor Relaciones con Clientes Segmentos de Mercado ¿Cómo? ¿Qué? ¿Quién? Triple Utilidad (económica, ambiental, social) Canales de Distribución y Comunicación Recursos Clave INDUSTRIA LICORES Trasnportistas especializados Brokers Calidad Fondo de inversión Abasteci- miento continuo Distribuidor exclusivo Prestigio, imagen Embotella- dores de ron en el mundo Ventas directas Relación personal, cara a cara Experticia mezcladora Conoci- miento del negocio Talento en ventas Reducción de mermas MermasFinancieroAcohol Barriles Diversificación producto y riesgo Logística de bodega Rones Envejecidos y otros licores
  • 188. Estructura de Costos Flujos de Ingreso Procesos Clave Alianzas Estratégicas Propuesta de Valor Relaciones con Clientes Segmentos de Mercado ¿Cómo? (capacidades) ¿Qué? (oferta) ¿Quién? (cliente) Triple Utilidad (económica, ambiental, social) Canales de Distribución y Comunicación Recursos Clave EJEMPLO MODELO DE NEGOCIO EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES ViaEuropa Sector educativo, Corporativo, salud Velocidad Desarroladores contenido Cobertura s según demanda Estabilidad Abierta, simétrica Cliente residencial Ventas directas Relación digital y personas Diseño de servicios Administración de marca Distribución de contenido Producción de contenido Contenido Servicios Mkg Infraestructura Corporativo y residencial Servicios nube videos, docs, GD Tiendas, canales Nuevas aplicaciones y servicios Logística de HW y SW Ecommerce Derechos multimedia
  • 189. Estructura de Costos Flujos de Ingreso Procesos Clave Alianzas Estratégicas Propuesta de Valor Relaciones con Clientes Segmentos de Mercado ¿Cómo? ¿Qué? ¿Quién? Triple Utilidad (económica, ambiental, social) Canales de Distribución y Comunicación Recursos Clave Ipod Desarrolla- dores de H.W y S.W. Ipod E-commerce Descargas multimedia Usuario final Tiendas Marca, estilo de vida Diseño de producto y S.W. Administra- ción de maraca Distribución de H.W. Producción de contenido Costos, gastos HardwareMultimedia Canales de distribución itunes Logística de H.W. Distribución de conte- nido Derechos multimedia Contenido
  • 190. 4Revisióny presentación Nombramientode personas(4) delComité Ejecutoryrevisióndel nuevomodelo Revisión final del nuevo modelo (nombrar comité ejecutor) y luego realizar presentación a JD PresentaciónaAlta Gerencia con colaboraciónde consultores
  • 191. Proceso 1: Movilizar y Analizar para Innovar Proceso 2: Analizar Modelo de Negocio Actual y Crear Modelo Innovador Proceso 3: Sistematizar la Innovación de Productos, Servicios, Procesos • Talleres presenciales • Trabajo de campo • Herramientas: Modelo de Negocio Innovador (A.Osterwalder), Teoría de Restricciones (Eli Goldratt), TRIZ (G.Altshuller), Cuadro de Mando Integral (Kaplan y Norton) + S.W. La Ruta del Inventor Etapa 1: Formulación de la Innovación Etapa 2: Ejecución de la Innovación Proceso de aprendizaje dirigido a integrar competencias sobre crear las condiciones para innovar estratégica y sistemáticamente, y ejecutar con excelencia: Proceso 4: Implementación Marco Metodológico
  • 192. INA Taller sistematización de la innovación TRIZ Practicantes 28 nov 2012 Nuestra propia experiencia nos ha permitido ayudar a sistematizar la innovación para la creación de nuevos servicios, productos y procesos ¿Cómosistematizoeimplemento(ejecuto)lainnovación? Un buen ejemplo de sistematización de la innovación
  • 193. Niveles de aprendizaje Nivel Principiante TRIZ Nivel Practicante TRIZ Nivel Profesional TRIZ Nivel Facilitador TRIZ Nivel Líder TRIZ Aprendizaje Indifvidual (certificación ) Aprendizaje Indifvidual (certificación) Etapa 2 Proceso 3: Sistematizar la Innovación de Productos, Servicios, Procesos
  • 194. 204 Utilizamos software especializado “La Ruta del Inventor”, para apoyar la sistematización de la innovación Android e iPhonePC, Laptop +
  • 195. Hemos sido testigos de grandes DISRUPCIONES… En muy poco tiempo….
  • 196. Cuestionar Creencias 2 Detectar Tendencias 1 Descubrir Necesidades 3 Cuestionar los dogmas, supuestos , paradigmas, arrai gados en la empresa e industria Aprender a descubrir las necesidades latentes, conocer a profundidad el cliente Anticipar tendencias y discontinuidades inadvertidas que podrían cambiar las reglas del juego sustancialmente Los Lentes de la Innovación Use estos lentes cuando quiera ver las cosas de forma diferente y descubrir oportunidades de innovación
  • 197. Tendencias: Representan una desviación de la manera como hacemos las cosas. La internet en sí no es una tendencia, es más bien una discontinuidad: pero si consideramos la creciente participación de negocios en línea, estas son claramente tendencias. Discontinuidades: Son aglomerados de tendencias, cambios tecnológicos, sociales, económicos, demográficos, geopolíticos, medio ambientales, laborales, que tienen el potencial de cambiar las reglas de competencia actuales o las estructuras de la industria y forma de pensar y hacer negocios. Detectar Tendencias 1
  • 198. Las tendencias son como olas. La meta del innovador es divisar una que esté tomando fuerza y velocidad para tomarla y surfear sobre ella Andy Chacón H (12)- Playa Hermosa, 27 junio 2012
  • 199. Para descubrir oportunidades debemos analizar las tendencias y discontinuidades en el entorno, alrededor de factores claves como tecnología, demografía, estilos de vida, aspectos económicos, sociales, medioambientales, laborales y geopolíticos. Las tendencias son como olas. La meta del innovador es divisar una que esté tomando fuerza y velocidad para tomarla y surfear sobre ella. Enfóquese en identificar patrones de cambios en el entorno que su competencia haya subestimado o ignorado, luego trate de entender cuáles pueden ser las implicaciones de estos cambios en el futuro. Para esto siga estos consejos: • Busque donde sus competidores no están buscando • Mire tendencias emergentes, y pregúntese que sucede si estas aumentan y se vuelven importantes y cuales serian las consecuencias • Trate de entender las tendencias en su contexto histórico • Busque interacciones entre las tendencias Detectar Tendencias 1
  • 200. Tendencias 1. Tecnológicas: interconexión, redes sociales globales, convergencia, comunicación más rápida y efectiva, liberalización de las tecnologías digitales, nuevos avances medicina, biología, nanotecnología, aeroespacial, otras 2. Sociales (demografía, estilos de vida): población envejece, movimientos migratorios, más educados, participación de género en trabajo 3. Económicas: libre comercio, , nuevos mercados con muchas necesidades insatisfechas, desplazamiento del poder económico hacia mercados emergentes, mayores flujos globales de capital 4. Medioambientales: clima, calentamiento global, capa de ozono, contaminación del agua, desechos, basura, deforestación, contaminación 5. Geopolíticas: aumento de armas nucleares, alianzas entre países, más privatización, mayor presencia gubernamental y normativas más estrictas, más países ligados al sistema de libre empresa 6. Beneficiario/cliente(comportamiento, deseos, experiencia del benefiario): cliente tiene el poder, no desea ser tratado en forma anónima, quiere decidir, optar por sus propias escogencias, conectado, educado 7. Organizacional y laboral: prácticas laborales, cultura de disciplina y ejecución, trabajo en equipo, liderazgo 8. Sector: modelo actual de negocios es disfuncional, competencia feroz 9. Otras: urbanismo, seguridad Ejercicio 1: Detectar tendencias (todos los grupos)
  • 201. ¿Cuálestendencias detectamos ennuestro negocioquepuedeafectarnos deforma significativa?
  • 202. Cuestionar Creencias 2 Detectar Tendencias 1 Descubrir Necesidades 3 Cuestionar los dogmas, supuestos , paradigmas, arrai gados en la empresa e industria Aprender a descubrir las necesidades latentes, conocer a profundidad el cliente Anticipar tendencias y discontinuidades inadvertidas que podrían cambiar las reglas del juego sustancialmente Los Lentes de la Innovación Use estos lentes cuando quiera ver las cosas de forma diferente y descubrir oportunidades de innovación
  • 203. Creencias:  Son los paradigmas, ortodoxias, dogmas, mapas mentales, tabús, o vacas sagradas profundamente arraigadas y ampliamente compartidas acerca de lo que implica el éxito en una organización Suelen formar la lógica dominante de la manera “correcta” de pensar y actuar acerca de diversos temas como servicios, procesos, propuesta de valor para los clientes, finanzas, organización, modelos etc Se incrustan en la manera como hacemos y actuamos y, si no son desafiadas, pueden cegarnos a nuevas oportunidades para crecer y agregar valor y riqueza Ej: Contamos con una cultura de innovación orientada a la creación de nuevos productos y servicios Cuestionar Creencias 2
  • 204. Cuestionar Creencias 2  Muchas de las grandes innovaciones provienen de cuestionar creencias o paradigmas que todo el mundo ha aceptado como ciertos en un sector  Los innovadores son personas que están dispuestas a cuestionar las creencias arraigadas en la organización  Hay que cambiar la forma de pensar y actuar respecto a las creencias, para atrevernos a modificar la forma en que hacemos negocios, creamos valor y generamos crecimiento  Hay que identificar y desafiar cualquier práctica de la organización o sector, que está justificada nada más que por los antecedentes  Buscar cosas que la organización hace habitualmente todos los días que son “absurdas”, cuando se ven a los ojos del cliente, usuario
  • 205. ¿Cuáles paradigmas, creencias debemos desecharennuestro negocio?
  • 206. Cuestionar Creencias 2 Detectar Tendencias 1 Descubrir Necesidades 3 Cuestionar los dogmas, supuestos , paradigmas, arrai gados en la empresa e industria Aprender a descubrir las necesidades latentes, conocer a profundidad el cliente Anticipar tendencias y discontinuidades inadvertidas que podrían cambiar las reglas del juego sustancialmente Los Lentes de la Innovación Use estos lentes cuando quiera ver las cosas de forma diferente y descubrir oportunidades de innovación
  • 207. Descubrir necesidades:  Los innovadores reconocen las necesidades que los mismos clientes no saben que tienen o no saben cómo expresar (necesidades latentes, ocultas, implícitas)  Se adentran en el ambiente y experiencia de compra y uso del client. Conocen los problemas, frustraciones y ansiedades del cliente y toman información relevante de buenas prácticas que les ayudan a descubrir como innovar Ej: Contamos con una cultura institucional orientada al servicio interno y externo Descubrir Necesidades 3
  • 208. Los usuarios/clientes no desean ser tratados en forma anónima…quieren decidir, quieren optar por sus propias escogencias. Las personas desean, ante todo, una experiencia subjetiva, individual, personalizada. ---Shoshana Zuboff, “The Support Economy”, Universidad de Harvard
  • 209. Fuente: IBM Global CEO Study 2010, “Liderar en la Complejidad” Aproximarse y Conocer al Cliente
  • 210. Fuente: IBM Global CEO Study 2010, “Liderar en la Complejidad” Comprender a profundidad las Necesidades
  • 211. Necesidades explícitas: Necesidad visible, articulada, no oculta y manifiesta del cliente. Ej. Satisfacción del cliente respecto a la formación técnica Necesidades latentes, explícitas, ocultas: Necesidad latente, no articulada, oculta, implícita. Problema sin resolver, necesidad o un deseo insatisfecho, una frustración o una ineficiencia del mercado, que puede ser la base para una oportunidad de innovación en el valor para el cliente. Ej. formación integral, con áreas transversales Descubrir Necesidades 3
  • 212. “Tantos rones que hay aquí y esto me confunde, no sé cuál escoger” Flor de Caña Trabajo de campo (etnografía + diseño empático) Supermercado la Colonia Nicaragua Nov 2009
  • 213. Las mujeres voltean la botella para que no las vean bebiendo. Managua Bar Las Brisas, 29-10-09 Flor de Caña Trabajo de campo (etnografía + diseño empático)
  • 214. Evidencia Implicaciones Quién / Qué / Pero Quién Qué Pero Ayúdeme a construir la casa a mi gusto al costo más bajo posible. • No quieren pagar más alquiler. • Buscan agilidad en financiamiento y trámites. • Algunos compran ellos mismos los materiales. • Les gusta tener certeza de la calidad de los materiales de los que está hecha su casa. • No tienen tanta presión de tiempo y pueden hacer la casa en etapas. • ¿Cómo podemos garantizarle a estos clientes que construir con Superbloque es más barato? • ¿Cómo le podemos hacer la vida más fácil y disminuir el stress al cliente durante la construcción? Individuos, parejas o familias que desean tener casa propia, tienen un lote o lo van a adquirir, tienen alguien que les da apoyo técnico, les gusta la libertad y creen que es más barato y mejor construir. Desean una casa para el resto de su vida, a su gusto, segura, privada, con ubicación conveniente, funcional, de calidad, estética y que se ajuste a su presupuesto y necesidades. • Generalmente no les alcanza el dinero. • Sufren de stress durante la construcción. porque están involucrados en todos los aspectos. • El financiamiento y los trámites siempre son difíciles. • La casa puede no quedarles como la querían. Descubrimiento de Construir Casa
  • 215. Hace ¿Qué Pienso? ¿Qué Siento?¿Qué Hago? ¿Qué Digo? Lo que veo y oigo Dolor (pérdidas a evitar) o Ganancia (maximización de beneficios)
  • 216. ¿Qué piensa y siente? ¿Qué ve?¿Qué oye? ¿Qué dice y hace? Dolor Ganancia • ¿Qué es realmente importante para él? • ¿Qué lo mueve? • ¿Qué no lo deja dormir? • ¿Qué lo rodea? • ¿Quiénes son sus amigos? •¿A qué tipo de ofertas está expuesto? • ¿Cuál es su actitud? • ¿Qué le dice a otras personas? • ¿Cuáles son sus mayores frustraciones? • ¿Qué obstáculos tiene para obtener lo que desea? • ¿ Qué temores tiene? • ¿Qué dicen sus amigos? •¿Su pareja? • ¿Quién lo influencia y cómo? • ¿Qué es lo que necesita? • ¿Qué es lo que desea lograr? •¿Cómo piensa puede alcanzar las metas?
  • 217. INA Taller Movilizar y Analizar para Innovar 17 octubre 2012 Nuestra propia experiencia nos ha permitido ayudar a descubrir necesidades y construir modelos de negocios para el logro de resultados
  • 218. ¿Conocemos las necesidades ocultas delos clientes?
  • 219. Propuesta de valor (oferta) para los clientes Definir los atributos que son percibidos con valor por los clientes en base a su experiencia cómo usuario y detección de necesidades ocultas (latentes)
  • 220. Estructura de Costos Flujos de Ingreso Procesos Clave Alianzas Estratégicas Propuesta de Valor Relaciones con Beneficiarios Segmentos de Mercado 3. ¿Cómo? (capacidades) 1. ¿Qué? (oferta) 2. ¿Quién? (beneficiarios) 4. Triple Utilidad (económica, ambiental, social) Canales de Distribución y Comunicación Recursos Clave Con cierta calidad Oferta de servicios de capacitación y formación para el trabajo, gratuita Con parcial cobertura geográfica Con cierto grado de flexibiilidad MODELO DE NEGOCIO ACTUAL Especializa- ciación técnica
  • 221. Segmentos de clientes Definir a quien la empresa le crea valor y mediante que factores claves va a crear ese valor
  • 222. Estructura de Costos Flujos de Ingreso Procesos Clave Alianzas Estratégicas Propuesta de Valor Relaciones con Beneficiarios Segmentos de Mercado 3. ¿Cómo? (capacidades) 1. ¿Qué? (oferta) 2. ¿Quién? (beneficiarios) 4. Triple Utilidad (económica, ambiental, social) Canales de Distribución y Comunicación Recursos Clave Empresarial, Cámaras gremiales Con cierta calidad Oferta de servicios de capacitación y formación para el trabajo, gratuita Con parcial cobertura geográfica Con cierto grado de flexibiilidad MODELO DE NEGOCIO ACTUAL Especializa- ciación técnica Beneficiario final Gobierno Sector educativo ONG´s
  • 223. Canales de distribución y comunicación Definir cómo la institución va a alcanzar a sus clientes, a través de canales de logística y distribución, centros de atención y comunicación
  • 224. Estructura de Costos Flujos de Ingreso Procesos Clave Alianzas Estratégicas Propuesta de Valor Relaciones con Beneficiarios Segmentos de Mercado 3. ¿Cómo? (capacidades) 1. ¿Qué? (oferta) 2. ¿Quién? (beneficiarios) 4. Triple Utilidad (económica, ambiental, social) Canales de Distribución y Comunicación Recursos Clave Empresarial, Cámaras gremiales Entes acreditados Con cierta calidad Oferta de servicios de capacitación y formación para el trabajo, gratuita Con parcial cobertura geográfica Con cierto grado de flexibiilidad MODELO DE NEGOCIO ACTUAL Especializa- ciación técnica Centros ejecutores Comité consultivo U.S.U Centro colaborador Comité de enlace Ferias, Eventos especiales Beneficiario final Gobierno Sector educativo ONG´s
  • 225. Relación con el cliente Definir cómo la institución va a establecer la relación con el cliente, tanto en forma directa, como digital o cualquier otro medio
  • 226. Estructura de Costos Flujos de Ingreso Procesos Clave Alianzas Estratégicas Propuesta de Valor Relaciones con Beneficiarios Segmentos de Mercado 3. ¿Cómo? (capacidades) 1. ¿Qué? (oferta) 2. ¿Quién? (beneficiarios) 4. Triple Utilidad (económica, ambiental, social) Canales de Distribución y Comunicación Recursos Clave Empresarial, Cámaras gremiales Entes acreditados Cara a cara Con cierta calidad Oferta de servicios de capacitación y formación para el trabajo, gratuita Con parcial cobertura geográfica Con cierto grado de flexibiilidad MODELO DE NEGOCIO ACTUAL Especializa- ciación técnica Centros ejecutores Comité consultivo U.S.U Centro colaborador Comité de enlace Ferias, Eventos especiales Call center Página Web, correos TIC´s Beneficiario final Gobierno Sector educativo ONG´s
  • 227. Flujos de ingreso Definir cuánto y cómo la institución debe recibir los flujos de dinero derivados de los clientes
  • 228. Estructura de Costos Flujos de Ingreso Procesos Clave Alianzas Estratégicas Propuesta de Valor Relaciones con Beneficiarios Segmentos de Mercado 3. ¿Cómo? (capacidades) 1. ¿Qué? (oferta) 2. ¿Quién? (beneficiarios) 4. Triple Utilidad (económica, ambiental, social) Canales de Distribución y Comunicación Recursos Clave Empresarial, Cámaras gremiales Entes acreditados Cara a cara Proceso adminis- trativo Con cierta calidad 55%-60% salarios Oferta de servicios de capacitación y formación para el trabajo, gratuita Donaciones, ventas Personal docente Con parcial cobertura geográfica Con cierto grado de flexibiilidad MODELO DE NEGOCIO ACTUAL Especializa- ciación técnica Infraes- tructura Maq. y Equipo Material didáctico $ Investiga- ción de necesidades Diseño y Planificación de oferta Ejecución de servicios Evaluación Y supervisión Rectoría, certificacíón acreditación I + D + I, Investigación, Desarrollo, innovación Núcleos 90%, salarios 10%, servicios, equipos Costos adminis- trativos, apoyo, - 1.5% CCSS - 0.5% CCSS - trabajador agrícola Centros ejecutores Comité consultivo U.S.U Centro colaborador Comité de enlace Ferias, Eventos especiales Call center Página Web, correos TIC´s Beneficiario final Gobierno Sector educativo ONG´s
  • 229. Canales de distribución y comunicación 3 Segmentos de clientes 1 4 Flujos de ingresos Recursos clave 6 7 Alianzas Estratégicas Estructura de costos 9 Propuesta de valor 2 Relaciones con los clientes Procesos claves 3. ¿Cómo? (capacidades) 1. ¿Qué? (oferta) 2. ¿Quién? (cliente) 4. Triple Utilidad (económico, social, ambiental) Se utilizará uno de los marcos conceptuales más poderosos para diseñar modelos de negocios creado por Alexander Osterwalder & Yves Pigneur 9 bloques de diseño y 4 áreas de construcción Modelo de negocio y experiencia del cliente
  • 230. Alianzas estratégicas Permiten junto con los recursos y procesos claves apoyar la propuesta de valor. Las alianzas estratégicas se dan por muchas razones, pero la más importante es buscar la complementariedad de esfuerzos.
  • 231. Estructura de Costos Flujos de Ingreso Procesos Clave Alianzas Estratégicas Propuesta de Valor Relaciones con Beneficiarios Segmentos de Mercado 3. ¿Cómo? (capacidades) 1. ¿Qué? (oferta) 2. ¿Quién? (beneficiarios) 4. Triple Utilidad (económica, ambiental, social) Canales de Distribución y Comunicación Recursos Clave Empresarial, Cámaras gremiales Entes acreditados Cara a cara Proceso adminis- trativo Con cierta calidad Empresa privada 55%-60% salarios Oferta de servicios de capacitación y formación para el trabajo, gratuita Donaciones, ventas Personal docente Con parcial cobertura geográfica Con cierto grado de flexibiilidad MODELO DE NEGOCIO ACTUAL Especializa- ciación técnica Institucio- nes educativas Alianzas inter- institucionales Infraes- tructura Maq. y Equipo Material didáctico $ Acciones móviles Investiga- ción de necesidades Diseño y Planificación de oferta Ejecución de servicios Evaluación Y supervisión Rectoría, certificacíón acreditación I + D + I, Investigación, Desarrollo, innovación Núcleos 90%, salarios 10%, servicios, equipos Costos adminis- trativos, apoyo, - 1.5% CCSS - 0.5% CCSS - trabajador agrícola Centros ejecutores Comité consultivo U.S.U Centro colaborador Comité de enlace Ferias, Eventos especiales Call center Página Web, correos TIC´s Beneficiario final Gobierno Sector educativo ONG´s
  • 232. Procesos claves Permiten junto con los recursos claves y alianzas, apoyar la propuesta de valor, que a su vez apoya los segmentos, relacione s y canales de atención y comunicación con los beneficiarios.
  • 233. Estructura de Costos Flujos de Ingreso Procesos Clave Alianzas Estratégicas Propuesta de Valor Relaciones con Beneficiarios Segmentos de Mercado 3. ¿Cómo? (capacidades) 1. ¿Qué? (oferta) 2. ¿Quién? (beneficiarios) 4. Triple Utilidad (económica, ambiental, social) Canales de Distribución y Comunicación Recursos Clave Empresarial, Cámaras gremiales Entes acreditados Cara a cara Proceso adminis- trativo Con cierta calidad Empresa privada 55%-60% salarios Oferta de servicios de capacitación y formación para el trabajo, gratuita Donaciones, ventas Personal docente Con parcial cobertura geográfica Con cierto grado de flexibiilidad MODELO DE NEGOCIO ACTUAL Especializa- ciación técnica Institucio- nes educativas Alianzas inter- institucionales Infraes- tructura Maq. y Equipo Material didáctico $ Acciones móviles Investiga- ción de necesidades Diseño y Planificación de oferta Ejecución de servicios Evaluación Y supervisión Rectoría, certificacíón acreditación I + D + I, Investigación, Desarrollo, innovación Núcleos 90%, salarios 10%, servicios, equipos Costos adminis- trativos, apoyo, - 1.5% CCSS - 0.5% CCSS - trabajador agrícola Centros ejecutores Comité consultivo U.S.U Centro colaborador Comité de enlace Ferias, Eventos especiales Call center Página Web, correos TIC´s Beneficiario final Gobierno Sector educativo ONG´s
  • 234. Recursos claves Permiten junto con las alianzas y procesos apoyar la propuesta de valor. De esta forma podremos alcanzar segmentos, mantener relaciones con clientes y generar flujos de ingresos. Los recursos claves pueden ser propios, rentados o adquiridos a través de outsourcing de terceros.
  • 235. Estructura de Costos Flujos de Ingreso Procesos Clave Alianzas Estratégicas Propuesta de Valor Relaciones con Beneficiarios Segmentos de Mercado 3. ¿Cómo? (capacidades) 1. ¿Qué? (oferta) 2. ¿Quién? (beneficiarios) 4. Triple Utilidad (económica, ambiental, social) Canales de Distribución y Comunicación Recursos Clave Empresarial, Cámaras gremiales Entes acreditados Cara a cara Proceso adminis- trativo Con cierta calidad Empresa privada 55%-60% salarios Oferta de servicios de capacitación y formación para el trabajo, gratuita Donaciones, ventas Personal docente Con parcial cobertura geográfica Con cierto grado de flexibiilidad MODELO DE NEGOCIO ACTUAL Especializa- ciación técnica Institucio- nes educativas Alianzas inter- institucionales Infraes- tructura Maq. y Equipo Material didáctico $ Acciones móviles Investiga- ción de necesidades Diseño y Planificación de oferta Ejecución de servicios Evaluación Y supervisión Rectoría, certificacíón acreditación I + D + I, Investigación, Desarrollo, innovación Núcleos 90%, salarios 10%, servicios, equipos Costos adminis- trativos, apoyo, - 1.5% CCSS - 0.5% CCSS - trabajador agrícola Centros ejecutores Comité consultivo U.S.U Centro colaborador Comité de enlace Ferias, Eventos especiales Call center Página Web, correos TIC´s Beneficiario final Gobierno Sector educativo ONG´s
  • 236. Estructura de costos Definir cuáles son los costos y gastos más importantes del modelo de negocio derivados del como se apoya la propuesta de valor, y cuáles recursos y procesos claves son los más costosos. .
  • 237. Estructura de Costos Flujos de Ingreso Procesos Clave Alianzas Estratégicas Propuesta de Valor Relaciones con Beneficiarios Segmentos de Mercado 3. ¿Cómo? (capacidades) 1. ¿Qué? (oferta) 2. ¿Quién? (beneficiarios) 4. Triple Utilidad (económica, ambiental, social) Canales de Distribución y Comunicación Recursos Clave Empresarial, Cámaras gremiales Entes acreditados Cara a cara Proceso adminis- trativo Con cierta calidad Empresa privada 55%-60% salarios Oferta de servicios de capacitación y formación para el trabajo, gratuita Donaciones, ventas Personal docente Con parcial cobertura geográfica Con cierto grado de flexibiilidad MODELO DE NEGOCIO ACTUAL Especializa- ciación técnica Institucio- nes educativas Alianzas inter- institucionales Infraes- tructura Maq. y Equipo Material didáctico $ Acciones móviles Investiga- ción de necesidades Diseño y Planificación de oferta Ejecución de servicios Evaluación Y supervisión Rectoría, certificacíón acreditación I + D + I, Investigación, Desarrollo, innovación Núcleos 90%, salarios 10%, servicios, equipos Costos adminis- trativos, apoyo, - 1.5% CCSS - 0.5% CCSS - trabajador agrícola Centros ejecutores Comité consultivo U.S.U Centro colaborador Comité de enlace Ferias, Eventos especiales Call center Página Web, correos TIC´s Beneficiario final Gobierno Sector educativo ONG´s
  • 238. Muchasgracias!