Administração de Recursos Humanos - Gestão de Pessoas

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Administração de Recursos Humanos - Gestão de Pessoas

  1. 1. 1 Aspectos históricos da Gestão de Pessoas Acompanhando a evolução socioeconômica mundial a Gestão de Pessoas está relacionada com a evolução da moderna Administração do século XX cujas teorias são:  Administração Científica – desenvolvida por Frederick Taylor preocupava-se com a organização das tarefas no ambiente de trabalho com ênfase nas tarefas e aumento da eficiência. Havia padronização das condições de trabalho. Nesta concepção o trabalhador desempenha seu papel trabalhando e o gerente pensando. Eficiência: atingir um resultado com o mínimo de perda de recursos.  Teoria Clássica – idealizada por Henri Fayol cuja principal preocupação é a estrutura organizacional, departamentalização e o processo administrativo para atingir a máxima eficiência. Nesta fase a especialização dos funcionários, divisão do trabalho eram voltadas para o melhor aproveitamento e aumento da produtividade.  Relações Humanas – por Elton Mayo desenvolvida em oposição à Teoria Clássica. Tinha uma maior preocupação com as pessoas, processo de humanização, democratização da Administração. Verificava o comportamento do indivíduo em grupo e os aspectos emocionais.  Experiência de Hawthorne: tinha como finalidade a determinação da relação entre luminosidade e a eficiência dos operários na produção. Experiência coordenada por Elton Mayo teve como conclusões que o nível de produção é resultante da integração social, que os indivíduos ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS (Gestão de pessoas)
  2. 2. 2 estratégico tático operacional não agem isoladamente como indivíduos, mas como membros do grupo e que o homem é motivado e incentivado por estímulos salariais (homo economicus). Houve ainda a percepção de grupos informais dentro da organização e que a especialização causava nos funcionários monotonia afetando negativamente sua atitude. Um pouquinho de Chiavenato... A evolução da Gestão de Pessoas para Chiavenato é dividida em três momentos: 1. Relações Industriais – vai de 1900 a 1950. Seu formato era piramidal e centralizador. Regras e regulamentos para padronizar e disciplinar. Pessoas = Recursos de Produção. 2. Administração de Recursos Humanos – 1950 a 1990. Inicia-se com o final da 2ª Guerra Mundial com mudanças pouco previsíveis e mais rápidas. Busca por Inovação. Pessoas = Recursos Vivos. 3. Gestão de Pessoas – a partir de 1990 (Era da Informação). Intensificava-se a competitividade através do uso do conhecimento. Trabalho manual substituído pelo mental. Pessoas = Fornecedoras de Conhecimento. Gestão de Pessoas PRINCÍPIOS POLÍTICAS PROCESSOS ESTILO DOS GERENTES
  3. 3. 3 Departamento de Pessoal A história da Administração de Recursos Humanos iniciou-se com o surgimento dos departamentos pessoais. Os gerentes da época escolhiam dentre os candidatos, os melhores ao menor custo. Possíveis nomenclaturas para Gestão de Pessoas Com o passar dos tempos e o advento da era competitiva – 1990 até hoje – expressões como estratégia competitiva, vantagem competitiva, reengenharia e reestruturação passam a ser predominantes na gestão empresarial. Evolução da Gestão de Pessoas no Brasil  1930 – Não existia políticas de gestão de pessoas e a área era restrita ao departamento de pessoal para registro dos trabalhadores;  1930 a 1950 – Início da Administração de RH;  1950 a 1964 – Adaptação do departamento de relações industriais;  1964 a 1978 – Trabalhadores mais qualificados, controle salarial e RH + gerência;  1978 a 1990 – Graduação e pós-graduação em RH, melhor remuneração;  1990 até hoje – Administração de RH perdura com uma relação confiança entre os colaboradores, mudança na nomenclatura (gestão de pessoas). GESTÃO DE GENTE GESTÃO ESTRATÉGICA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS GESTÃO DE TALENTOS GESTÃO DE PESSOAS
  4. 4. 4 “A área de Gestão de Pessoas é um meio de se alcançar a eficácia e a eficiência por meio das pessoas”. (Andréia Ribas e Cassiano Salim) OBJETIVOS Objetivos da Administração de Pessoal na visão de Carvalho e Nascimento  Objetivo Societário;  Objetivo Organizacional;  Objetivo Funcional;  Objetivo Pessoal. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão Proporcionar Competitividade à Organização Empregados bem treinados e bem motivados Satisfação dos empregados no trabalho Qualidade de vida no trabalho Administrar Mudanças com ética e responsabilidade
  5. 5. 5 Políticas X Práticas da Gestão de Pessoas - Políticas: segundo o livro Gestão de Pessoas para Concurso, são guias para ação. - Práticas: Procedimentos, técnicas, métodos utilizados para implementar alguma decisão. A Gestão de Pessoas é uma área em que a mentalidade predominante das organizações é que vai influenciar. É contingencial e situacional pois depende de uma gama de variáveis organizacionais tais como, estrutura, negócio, processos internos. POLÍTICAS: 1. AGREGAR PESSOAS – inclusão de novas pessoas à empresa; 2. APLICAR PESSOAS – integração de novos participantes ao ambiente organizacional; 3. RECOMPENSAR PESSOAS – processo de incentivo aos funcionários incluindo benefícios e recompensas; 4. MANTER PESSOAS – serviços sociais; 5. DESENVOLVER PESSOAS – capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional; 6. MONITORAR PESSOAS – acompanhamento e controle das atividades das pessoas e verificação de resultados.
  6. 6. 6 Gestão estratégica de Pessoas Centralização X Descentralização da Gestão de Pessoas Na descentralização os chefes se encontram mais próximos do ponto onde se deve tomar as decisões. Há um aumento da eficiência com maior qualidade das decisões tomadas, redução de gastos de coordenação. Na centralização as decisões são tomadas por administradores com visão global da empresa. Desvantagens existem quando as decisões são tomadas por pessoas distantes dos fatos, o custo operacional é maior, e a crescente possibilidade de distorções e erros pessoais no processo por causa do envolvimento de muitas pessoas. Função de Staff e Responsabilidade de Linha Em organizações públicas, a responsabilidade de Gestão de Pessoas é compartilhada entre as unidades, ou seja, não centralizadas. A administração de recursos humanos é uma atividade de Linha e função de staff pois assessora, presta consultoria (staff) e tem suas atividades dividas com os gerentes que irão decidir a cerca dos recursos alocados em seu departamento. Busca alinhar a gestão de pessoas com os objetivos da organização Atuação coordenada das diversas atividades de gestão de pessoas INTEGRAÇÃO VERTICAL INTEGRAÇÃO HORIZONTAL
  7. 7. 7 Fatores que interferem no Planejamento de RH 1. Absenteísmo ou ausentismo; 2. Rotatividade ou turnover Organograma retirado do material da Profa. Cristiana Duran no. de pessoas/dias de trabalho perdido por mês no. médio de empregados X no. de dias trabalhados Índice de Absenteísmo = Índice de Absenteísmo = Tempo perdido Tempo trabalhado X 100 X 100 Índice de Rotatividade (geral) = (A + D) 2 X 100 Efetivo médio do período Índice de Rotatividade (perdas) = D X 100 Efetivo médio do período
  8. 8. 8 A – Admissões D - Demissões R – recebimento de pessoal de outros departamentos por transferências; T – transferência de pessoal para outros departamentos. Desligamento de Pessoas  Por iniciativa da empresa – controlado;  Por iniciativa do colaborador – não controlados. Outplacement Reorientação do empregado que está em transição de um emprego para outro por parte da empresa. Funciona desde o preparo do currículo até a orientação para recolocação profissional do funcionário que está deixando a empresa.  Planeja os processos de demissão;  Planeja o dia da demissão;  Comunica benefícios;  Recolocação. Índice de Rotatividade (por departamento) = [ (A + D) +R +T ] 2 Efetivo médio do período X 100
  9. 9. 9 Gerir por competências CHA – Conhecimento, habilidades e atitudes necessários para realização de uma determinada atividade; Elevada competência comportamental. Novas atitudes em relação ao trabalho que se deve realizar, conhecimentos envolvidos, habilidade grupal (nunca se é competente sozinho). Competência: é a capacidade de assumir responsabilidades frente a situações complexas, executar determinada tarefa, agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes.
  10. 10. 10 Classificação das Competências 1. Tipo 1.1 Essenciais 1.2 Funcionais 1.3 De gestão 1.4 Organizacionais 1.5 Individuais 2. Natureza 2.1 Técnicas 2.2 Gerenciais 3. Singularidade 3.1 Básicas – atributos necessários ao funcionamento da organização, mas não distintivas na relação com a concorrência; 3.2 Essenciais – atributos distintivos, que diferenciam a organização das demais. 4. Relevância 4.1 Emergentes 4.2 Declinantes 4.3 Estáveis 4.4 Transitórias Como mapear, identificar as competências necessárias ??????  Análise documental- planejamento estratégico da organização;  Entrevista;  Grupo Focal – entrevista em grupo;  Questionário.
  11. 11. 11 Competências disponíveis na organização  Testes;  Simulações;  Avaliação de desempenho. Logo após será realizado o diagnóstico ou mapeamento das competências organizacionais e humanas para identificação dos gaps, lacunas, existentes entre as competências necessárias e as já disponíveis na organização. O passo seguinte será o desenvolvimento de competências para suprir tal lacuna (círculo vermelho acima). E por último o acompanhamento e avaliação que nada mais são que o feedback. Ferramentas de Gestão por competências  Descrição e análise de cargos;  Seleção por competências;  Avaliação por competências;  Treinamento e desenvolvimento;  Remuneração por competências. COMPETÊNCIAS DO FUNCIONÁRIO 1 A B C COMPETÊNCIAS REQUERIDAS PELA ORGANIZAÇÃO B C D
  12. 12. 12 Eficiência X Eficácia X Efetividade Eficiência: atingir um resultado com o mínimo de perda de recursos. Eficácia: alcançar os resultados planejados. Efetividade: é a capacidade de produzir um efeito, que pode ser positivo ou negativo. Políticas em esquemas RECRUTAMENTO; SELEÇÃO. DESENHO ORGANIZACIONAL; DESENHO DE CARGOS; ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS; ORIENTAÇÃO PESSOAL; AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
  13. 13. 13 Análise e descrição de cargos $$ RECOMPENSAS; REMUNERAÇÃO; BENEFÍCIOS; SERVIÇOS SOCIAIS. ADMINISTRAÇÃO DA CULTURA E DO CLIMA; HIGIENE, SEGURANÇA E QVT; MANUTENÇÃO DAS RELAÇÕES SINDICAIS. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO A Análise e a descrição do cargo permitem que tantos as atividades a serem executadas quanto as qualificações necessárias sejam levantadas. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Na descrição e análise do cargo define-se o que deve ser capacitado e quem será capacitado. REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS Descrevendo e analisando o cargo é possível definir o grau de complexidade exigido para a realização de suas atividades e por consequência os benefícios e remuneração. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Por meio desta análise é possível definir os critérios e padrões de desempenho que servirão como base para a avaliação de desempenho.
  14. 14. 14 Estrutura organizacional A estrutura organizacional pode apresentar-se de forma rígida, imutável ou maleável e flexível. Na primeira há a presença de cargos fixos, permanentes, definidos, fechados, individualizados e delimitados. Na segunda, os cargos são mutáveis, há presença de equipes multidisciplinar e autogerida. Desenho de cargos (job design) Maneira como cada cargo é estruturado e dimensionado. Ao desenhar um cargo define- se o conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante deverá desempenhar (conteúdo), quais os métodos e processos de trabalho, a quem deverá se reportar e quem deverá dirigir ou supervisionar. Desenho de cargos segundo Chiavenato  Modelo clássico ou tradicional: pessoas vistas como apêndice de uma máquina;  Modelo humanístico: surgido com a experiência de Hawthorne; 1º 2º O puzzle (jogo todo) = Organização
  15. 15. 15 Análise de Cargos  Modelo contingencial: considera as pessoas, as tarefas e a estrutura da organização. Descrição de Cargos Descrever um cargo significa dizer o que se faz, como se faz, sob quais condições se faz e por que se faz. Detalhamento do que o cargo exige do seu ocupante em termos de conhecimento, habilidades e capacidades para adequado desempenho das funções. Nesta etapa serão analisados requisitos mentais e físicos para o exercício correto do cargo. O que o cargo exige que você tenha para que possa exercê-lo adequadamente.  Requisitos Mentais:  Nível de Instrução necessário;  Experiência anterior;  Iniciativa;  Aptidões.  Requisitos Físicos:  Esforço físico;  Concentração visual ou mental;  Destrezas ou habilidades; O que você faz? De que forma? Como? Por quê?
  16. 16. 16 Fases da Análise de Cargos Como coletar dados a respeito dos cargos????? Pode-se fazer uso de entrevistas, questionários e observação.  Entrevista:  Grupal  Individual  Com grupos de funcionários Outras formas são a requisição de pessoal, hipótese de trabalho e a técnica dos incidentes críticos.  Técnica dos incidentes críticos: anotar tudo referente aos comportamentos relacionados ao cargo, comportamentos que produzem excelente e péssimo desempenho e com base nesta análise identificar características que influenciam no desempenho. Planejamento Determina os cargos a serem descritos; Escolha dos métodos de análise; Seleção dos fatores a serem utilizados; Preparação Recrutamento, seleção e treinamento dos analistas de cargos; Preparar material de trabalho; Coleta de dados prévios. Execução Coleta de dados; Triagem dos dados; Redação provisória da análise; Redação definitiva.
  17. 17. 17 Recrutamento e Seleção Recrutamento e seleção são atividades distintas. Andréia Ribas e Cassiano Salim ensinam que Recrutamento + Seleção = Processo Seletivo. Passos para o Recrutamento e a Seleção 1. Pesquisa de mercado; 2. Recrutamento: 2.1 Interno; 2.2 Externo. 3. Seleção: 3.1 Estágio Único – decisões embasadas em um único teste; 3.2 Dois estágios – dois estágios de embasamento; 3.3 Três estágios – três decisões embasadas em três técnicas de seleção. 4. Avaliação do Processo Seletivo. Mercado de trabalho em situação de Oferta
  18. 18. 18 Mercado de trabalho em situação de Procura - insuficiente quantidade de vagas; - Falta de competição entre as empresas para obtenção de candidatos; - Ênfase no recrutamento externo; Mercado de RH em situação de Oferta - Excessiva quantidade de candidatos; - Rebaixamento das pretensões salariais; - Baixo Absenteísmo; - Dificuldade em conseguir emprego.
  19. 19. 19 Mercado de RH em situação de Procura Recrutar é OFERTA > PROCURA = Mercado em situação de oferta OFERTA < PROCURA = Mercado em situação de procura OFERTA = PROCURA = Mercado em situação de equilíbrio - Insuficiente quantidade de candidatos; - Elevação das pretensões salariais; - Facilidade em se conseguir um emprego; - Alto absenteísmo.
  20. 20. 20 Recrutamento pode ser:  Interno – preenchimento das vagas pelos funcionários da empresa;  Externo – preenchimento das vagas pelos candidatos externos a empresa;  Misto – ocorrência dos dois tipos de recrutamento. Princípio de Peter: promoção dos próprios empregados da empresa (recrutamento interno) ao ponto de que os funcionários não mais apresentarão competência para o exercício da função. Ex.: Ótimo operário de máquinas que ao passar para o cargo de supervisor, já não apresenta o mesmo rendimento esperado. Técnicas para o recrutamento São várias as técnicas utilizadas para o recrutamento tais como anúncios em jornais, revistas, agências de recrutamento, sindicatos e associações de classe, contato com outras empresas, internet, programas de trainees, headhunters entre outros. HeadHunting = caçador de cabeças ou consultoria para identificar entre potenciais candidatos aquele que obtém características para preencher uma determinada oportunidade profissional.
  21. 21. 21 Seleção de Pessoas Após o recrutamento virá a seleção. Selecionar é Modelos de Seleção  Colocação – um candidato e uma vaga;  Seleção – vários candidatos e apenas uma vaga;  Classificação – vários candidatos para cada vaga e várias vagas para cada candidato. Colocação Seleção
  22. 22. 22 Classificação Técnicas para a seleção  Entrevista:  Questões Abertas;  Diretiva;  Não Diretiva;  Questões Fechadas:  Padronizada;  Só padronizada nas perguntas;  Entrevista Comportamental;  Entrevista Situacional;  Provas de conhecimento ou capacidade;  Testes Psicológicos, de personalidade;  Simulação (dinâmica de grupo, dramatização, psicodrama). Erros comuns de entrevista  Erro de Halo: Erro de generalização por parte do entrevistador que permite que uma característica do candidato influencie na sua perspectiva global. (Andréia Ribas e Cassiano Salim)  Urgência no preenchimento das vagas: devido à urgência há baixos padrões de admissão.
  23. 23. 23 Sistema de Informações Gerenciais Dentre outros... Gerindo o desempenho... Para gerir o desempenho dentro de uma organização é necessário planejamento, acompanhamento e avaliação. Ao contrário do que a grande maioria das pessoas acham, a avaliação de desempenho tem como principal interessado o próprio funcionário e depois a empresa que irá beneficiar-se das mudanças. Os SIG’s proporcionam melhor organização das tarefas organizacionais, pois colhe, processa, armazena e dissemina informação para tomada de decisão. Eles propiciam redução nos custos das operações, melhoria do acesso à informação, na produtividade, redução de grau de centralização de decisões. Benchmarking – descobrir os caminhos utilizados pelas outras empresas no desempenho das tarefas e como fazem melhor. Contrato Formal X Contrato Psicológico O contrato psicológico é a expectativa gerada entre o indivíduo e a organização. É um acordo tácito que envolve sentimentos. O Contrato Formal é um acordo assinado. Diferenças entre gerenciamento e liderança
  24. 24. 24  Liderança Carismática - as pessoas tendem a atribuir capacidades fora do comum (heroicas, extraordinárias) ao líder;  Liderança Transacional – baseada na troca;  Liderança Transformacional – atendimento personalizado aos funcionários e o líder ainda possui carisma Conflitos nas equipes  Abordagem Tradicional – todo conflito é ruim;  Relações Humanas – Conflito é algo natural nas relações humanas;  Interacionista – grupos onde o conflito é inexistente tendem à apatia e insensibilidade às mudanças necessárias. Líder inova ao invés de administrar; Líder prioriza as pessoas ao invés de priorizar sistemas; Líder inspira confiança ao invés de exercer o controle... CONFLITO LATENTE CONFLITO VELADO CONFLITO ABERTO
  25. 25. 25 Como solucionar os conflitos então?????  Ganha e Perde = conflito continua;  Perde e Perde = conflito continua;  Ganha e Ganha = ambas as partes atingem os objetivos desejados. Desempenho
  26. 26. 26 Teorias Motivacionais 1. Teoria de Conteúdo (razões, motivos): 1.1 Hierarquia de Maslow; 1.2 Bifatorial de Herzberg; 1.3 Teoria X e Y de McGregor 1.4 Teoria McClelland; 1.5 Teoria ERC de Cleyton Alderfer 2. Teoria de Processos (processos influenciadores do comportamento): 2.1 Teoria da Expectação de Porter e Lawler; 2.2 Teoria da Expectativa de Vroom; 2.3 Teoria de Campo de Kurt Lewin; 2.4 Teoria da Equidade de Adams; 2.5 Teoria de Estabelecimento de Metas de Edwin Locke Maslow v
  27. 27. 27 Teoria X e Y – McGregor Bifatorial de Herzberg X – Aspectos negativos O homem não gosta de trabalhar; O homem tem que ser forçado a trabalhar e dirigido; O homem não tem muita ambição; A única coisa que o homem busca é a segurança. Y – Aspectos positivos O homem exercerá autocontrole e autodireção se as necessidades forem satisfeitas; O homem busca responsabilidade; O homem usará de engenhosidade sempre que lhe for requerido. FATORES HIGIÊNICOS  Condição do ambiente de trabalho;  Segurança;  Salário; FATORES MOTIVACIONAIS  Crescimento Profissional;  Aumento de Responsabilidades;  Reconhecimento do trabalho;  Realização Profissional;
  28. 28. 28 Teoria ERC de Clayton Alderfer  Necessidade existencial;  Necessidade de relacionamento;  Necessidade de Crescimento. Teoria da motivação de David McClelland  Necessidade de Realização;  Necessidade de Afiliação – desejo de relacionamentos amigáveis;  Necessidade de Poder. Teoria da Expectativa de Victor Vroom Motivação = expectativa x instrumentalidade x valência Expectativa: relação esforço-desempenho; Instrumentalidade: relação desempenho-resultado; Valência: atração que o resultado obtém sobre um indivíduo. FATORES HIGIÊNICOS - insatisfação + não insatisfação FATORES MOTIVACIONAIS - não satisfação + satisfação
  29. 29. 29 Fontes: Gestão de Pessoas para Concursos – Andréa Lins Ribas e Cassiano Ramalho Salim Vídeo-aula + PDF: Cristiana Duran (EVP) Figuras: audibel, sbcoaching, talentosehabilidades, papoepalpite, sapodavez, olhos, biotuesday,cersourcing, canstockphoto, jovensconstruindonovasociedade, silviaeelisio, redepiabirus.

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