PROCESO ESTRATEGICO TERRITORIAL ECONOMIAS PROPIAS - SUYUSAMA - SI SE PUEDE

PROCESO ESTRATEGICO
TERRITORIAL
ECONOMIAS PROPIAS
Comisión Europea
Calle 116 No. 7-15 Interior 2. Piso 12. Edificio Cusezar
Barrio Santa Bárbara, Bogotá D.C.
Teléfono 571 - 658 1150
Departamento para la Prosperidad Social – DPS
Grupo de Desarrollo, Paz y Estabilidad
Bogotá, D. C.
Calle 7 No. 6-54
PBX: 5960800
www.dps.gov.co
Programa de Sostenibilidad Regional de la Compañía
de Jesús en Nariño – Programa Suyusama
Carrera 35 No. 12ª -40 Barrio La Aurora
San Juan de Pasto – Nariño
Teléfono 7228252
Celular 312 8335458
Diseño y Diagramación: Melissa Restrepo Arturo // CINCO VISUAL
Portada: Luis Ponce M. // CINCO VISUAL
Ilustración: Suyusama - http://www.muxotepotolobat.com/
Esta publicación se elaboró en el marco del Programa
de Desarrollo Regional Paz y Estabilidad, con el apoyo
financiero de la Unión Europea y el Gobierno Colombiano,
a través del Departamento para la Prosperidad Social.
Su contenido en responsabilidad exclusiva de las
organizaciones ejecutoras y comunidades que participaron
en su construcción.

ECONOMIAS PROPIAS
CONTENIDO
1. Introducción
2.Propósito de la sistematización y ruta metodológica
3. Proceso Estratégico Territorial de Economías Propias
4.Estructura organizacional para la gestión socio empresarial.
4.1 Cooperativa del Sur del Cauca - COSURCA
a. Contexto Social y Territorial
b. Reconstrucción histórica de la experiencia
c. Principales resultados de la experiencia
d. Principales retos de la experiencia
4.2 Asociación de Productores Hortofrutícolas del Norte
de Nariño - ASPHONAR
c. Principales resultados de la experiencia
d. Principales debilidades de la organización
e. Principales retos de la Experiencia
5. Conclusiones y Recomendaciones
6. Bibliografía
11.
12.
13.
15.
16.
16.
18.
26.
30.
32.
32.
34.
42.
43.
45.
46.
57.

ECONOMIAS PROPIAS
Glosario
COSURCA: Cooperativa del Sur del Cauca
ASPHONAR: Asociación de productores hortofrutícolas del Norte de Nariño
UE: Unión Europea
SEMBRAPAZ: Asociación de Cacaocultores de la Región del Alto Patía
ASPREPATIA: Asociación de productores de panela del Patía
ASOCAFÉ: Asociación de pequeños caficultores de El Tambo – Nariño
FUNDESUMA: Fundación del Suroccidente y Macizo Colombiano
PET: Proceso Estratégico Territorial
ASPROSUCRE: Asociación de productores de Sucre - Cauca
ASPROBALBOA: Asociación de productores de Balboa – Cauca
MAP: Macizo Colombiano Alto Patía
PDA: Programa de Desarrollo Alternativo
PLANTE: Plan Nacional de Desarrollo Alternativo
UNODC: Oficina de las Naciones Unidas contra la Droga y el Delito
EXPOCAFÉ: Exportador de las cooperativas de caficultores de Colombia
EXPOCOSURCA: Empresa Exportadora de Cosurca
INVIMA: Instituto Nacional de Vigilancia de Medicamentos y Alimentos
OLPH: Organización Local de Producción Hortofrutícola
CRÉDITOS - PARTICIPANTES
1. Rene Ausecha Chaux – Gerente Cosurca
2. Lupercio Ángulo – Coordinador PET Economías Propias del MAP.
3. Equipo técnico de Cosurca
4. Asociación ASPROSUCRE
5. Asociación ASPROBALBOA
6. Asociación ASPHONAR
Después de haber acompañado de cerca procesos
y proyectos del II Laboratorio de Paz, especialmen-
te el proceso de Articulación del Macizo Nariñense
AMA Nariño y de hacer parte del Comité Directivo
del II LP, en representación de la Diócesis de Pasto,
Suyusama es invitada por el Departamento para la
Prosperidad Social y la Unión Europea, después de
haber consultado a actores y organizaciones socia-
les de la región del Macizo Colombiano Alto Patía,
para que sea la entidad ejecutora de un proceso de
sistematización y articulación de experiencias signi-
ficativas de los Procesos Estratégicos Territoriales.
Agradecimos y aceptamos la invitación, con el
propósito de aportar a la construcción de región
sostenible, desde la sistematización de experiencias
generadorasdeconocimiento.Proponemoslosanálisis
y conclusiones de este esfuerzo para ser tenidos en
cuenta, y en diálogo con procesos que se realizan
en ortos contextos, quisiéramos poder cualificar y
optimizar los esfuerzos de construcción de nuevas
realidades regionales, tanto en el ámbito del sur del
Cauca y Norte de Nariño, escenario de los Procesos
Estratégicos Territoriales, como en otros regiones.
Aunque desde los años 60 y 70 del siglo pasado se
ha venido afirmando la imposibilidad del carácter
neutral de la teoría, hoy el modelo de desarrollo
neoliberal, con su retorica de “paradigma científico”,
muestra la conveniencia de recordar y reafirmar el
papel de la ciencia y la naturaleza del conocimiento
determinada histórica y socialmente. Esta afirmación
nos lleva a la pregunta: por qué debemos teorizar
sobre cualquier tema, en nuestro caso sobre la
construcción de sostenibilidad regional en el Macizo
Colombiano y cómo debemos hacerlo?
La identificación de diferentes propósitos y me-
todologías en las ciencias sociales nos aporta una
herramienta importante para cualificar nuestros
propios propósitos, conceptos y metodologías.
Aún si a través medios poderosos los sectores he-
gemónicos piden que sujetemos nuestras prácti-
cas sociales al efecto iluminador de rigurosas teo-
rías, en apariencia, lo importante no es qué es lo
que estos sectores hegemónicos piden a los ana-
listas sociales para reconocerlos como científicos y
rigurosos. Es importante determinar primero, por
qué debemos sistematizar y conceptualizar y sobre
todo, qué queremos alcanzar cuando lo hacemos.
Qué clase de realidad, sociedad, nación y mundo de-
seamos y merecemos? Por qué clase de realidad y
mundo luchamos? Es cierto que en parte recurrimos
a ejercicios de sistematización y teorización porque
queremos ganar claridad sobre la complejidad de las
dinámicas sociales. Pero es sobre todo porque que-
remos ser más lúcidos en nuestras opciones por un
tipo de sociedad. No somos simples espectadores.
Estamos inmersos en la realidad, comprometidos de
diferentes maneras, luchando por paz, justicia, de-
mocracia, libertad… y por consiguiente necesitamos
saber dónde estamos, a donde queremos ir, qué tan-
to es posible avanzar hoy y cuál es el impacto de lo
que estamos haciendo. Es por esto que sistematiza-
mos, producimos nuestras propias hipótesis y teo-
rías, entramos en contacto con otras teorías y con
otros que están teorizando. A partir de este diálogo
cualificamos nuestra comprensión, nuestra lucidez y
se fortalece nuestro espíritu.
José A. Aguilar P. S.J.
Director Fundación Suyusama
Presentación

8.
ECONOMIAS PROPIAS
ECONOMIAS PROPIAS SUYUSAMA
ANTECEDENTES
Los Laboratorios de Paz1
Los Laboratorios de Paz son programas de
cooperación al desarrollo de la Unión Europea
(EU) en zonas de conflicto en Colombia, como
una propuesta de construcción de paz.
La Comunidad Europea apoyó tres Laborato-
rios de Paz, que cubrían seis regiones2
, con un
componente temático que incluía iniciativas de
Desarrollo y Paz a nivel nacional y el compo-
nente político que pretendía incidir con aportes
para la construcción de políticas públicas de
Desarrollo y Paz.
Laboratorio de Paz en la Región
del Macizo Colombiano Alto Patía3
La Unión Europea promovió los “Laboratorios de
Paz” como la principal herramienta de la Coope-
ración Técnica y Financiera en Colombia (2004-
2009). Las propuestas concretas son iniciativas
de la sociedad civil y se plantean como labora-
torios sociales para la construcción de la paz, el
diálogo, la convivencia, resistencia, desarrollo y
protección de las comunidades frente al conflicto
armado, en diferentes regiones del país.
Con el Segundo Laboratorio de Paz se apoya-
ron esfuerzos encaminados a la convivencia
ciudadana, el desarrollo humano sostenible y
la búsqueda de nuevas alternativas para la paz.
1 CASTAÑEDA, Dorly. ¿Qué significan los Laboratorio de Paz
para la Unión Europea?. 2009
2 Laboratorio de Paz. Magdalena Medio. II Laboratorio de Paz:
Oriente Antioqueño, Norte de Santander y Región Macizo Colom-
biano Alto Patía. III Laboratorio de Paz: Montes de María y Meta.
3. Plan Operativo Global (POG). ALA/2003/005-757. Unión Europea.
La propuesta logra llegar a zonas de alta con-
flictividad, pobreza y exclusión social. Allí se
dan importantes procesos sociales y comunita-
rios que contribuyeron con el Objetivo del II
Laboratorio de Paz: “Establecer y consolidar en
las tres regiones del país espacios y procesos te-
rritoriales, institucionales, sociales, económicos
y culturales, priorizados y sostenibles, resultan-
do en un menor nivel de conflicto y violencia,
así como de vulnerabilidad de la población”.
Procesos Estratégicos Territoriales - PET
Durante la fase final de implementación del II
Laboratorio de Paz, se plantea la conveniencia
de contribuir a la consolidación de un conjunto
de dinámicas e iniciativas territoriales, denomi-
nados Procesos Estratégicos Territoriales. Estos
procesos comparten objetivos, recogen apren-
dizajes y metodologías implementadas y cuen-
tan con una amplia base social. Son también
validados por la institucionalidad local, regional
y nacional, quienes aportan al desarrollo de di-
ferentes líneas de trabajo económicas, sociales,
políticas, culturales y ambientales, contribu-
yendo a la transformación de la región.
En la región Macizo Colombiano – Alto Patía,
en el marco de los Procesos Estratégicos y el
Programa Si se Puede, apoyados por la Unión
Europea y el Gobierno Nacional, la propuesta
incluye 26 municipios ubicados entre el sur del
departamento del Cauca y el norte de Nariño,
con una población compuesta por campesinos,
afrodescendientes e indígenas.
“Consolidación de un modelo de
interlocución y concertación para la
defensa y garantía efectiva de los
Derechos Humanos en la Región MAP”
“Fortalecimiento de procesos
productivos sostenibles encaminados
a la comercialización y a la
generación de valor agregado”
Fortalecimiento del proceso
intercultural de la comunicación y la
educación
Desarrollo Territorial, social y
económico para la construcción de
Paz y la sustitución de cultivos ilícitos
en el departamento de Nariño
“Si se puede”
FUNDECIMA
COSURCA
FONDO MIXTO
DE CULTURA
GOBERNACIÓN
DE NARIÑO
FUNCOP
CIMA
RVDHC
RJC
ASPHONAR
ASOCAFÉ
SEMBRAPAZ
FUNDESUMA
ASPREPATIA
FUNDECIMA
ALCALDES
1.
2.
3.
4.
Alto Patía
Macizo Cauca
Macizo Nariño
Cordillera
Alto Patía
Macizo Cauca
Macizo Nariño
Cordillera
Alto Patía
Macizo Cauca
Macizo Nariño
Cordillera
Alto Patía
Almaguer, Balboa,
Bolívar, Florencia,
La Sierra, La Vega,
Mercaderes, Patía, San
Sebastián, Santa Rosa,
Sotara, Sucre, Timbío.
Arboleda, Cumbitara,
El Peñol, El Rosario, El
Tambo, La Unión, Leiva,
Los Andes, Policarpa,
San Lorenzo, San Pablo,
San Pedro de Cartago,
Taminango.
Almaguer, Balboa,
Bolívar, Florencia,
La Sierra, La Vega,
Mercaderes, Patía, Sucre.
Arboleda, Cumbitara,
El Peñol, El Rosario, El
Tambo, La Unión, Leiva,
Los Andes, Policarpa,
San Lorenzo, San Pablo,
San Pedro de Cartago,
Taminango.
Cauca: Bolívar,
Mercaderes, Patía y
Almaguer.
Nariño: San Lorenzo,
Taminango, La Unión y
San Pablo.
El Rosario
Leiva
SOCIOS SUBREGION MUNICIPIOSNo. PET

Tabla 1. Procesos Estratégicos Territoriales de la Región del Macizo Alto Patía
Fuente: Este documento 2013.
ORGANIZACION
EJECUTORA

ECONOMIAS PROPIAS
1.
INTRODUCCIÓN
El proceso de sistematización de experiencias significativas, en la región
del Macizo Colombiano Alto Patía, se realizó a partir de la identificación
de factores que han posibilitado éxitos significativos, los que han
producido éxitos relativos y los que no los han posibilitado, entre
experiencias enmarcadas en el mismo componente temático, en este
caso la Estructura Organizacional para la Gestión Socio Empresarial.
Se identificaron aquellas prácticas y experiencias que se consideran exi-
tosas, para identificar las razones de éxito y en la medida de lo posi-
ble proponer acciones de cuidado y cualificación; aquellas que tuvieron
pocos avances y aquellas que no alcanzaron resultados significativos,
tratando de entender también los factores que incidieron en estos re-
sultados y ver si es posible identificar en las experiencias exitosas pistas
para cualificar y dinamizar las experiencias con resultados hasta ahora
menos significativos.
A partir del tema priorizado para la sistematización por el PET de
economías propias, denominado “Fortalecimiento de procesos
productivos sostenibles encaminados a la comercialización y a la
generación de valor agregado”, se define como tema de sistematización
la “Estructura organizacional para la gestión socio empresarial”, con
la participación de COSURCA en el departamento del Cauca, como
experiencia exitosa que ha logrado sacar adelante la propuesta de
comercialización, y ASPHONAR como una iniciativa de comercialización
de frutas, que no ha logrado los avances propuestos por las diferencias
y dificultades que atraviesan desde su constitución.
Se reconstruyen las experiencias de COSURCA y ASPHONAR, a partir
de la sistematización de sus logros y/o dificultades para la generación de
conocimiento, las cuales se retoman desde la perspectiva de sus princi-
pales líderes, con la participación de comunidades campesinas, indígenas
y afrodescendientes1
.
1 Las voces de los actores sociales en la sistematización podrán ser leídas a lo largo del documento
en recuadros, en letra cursiva, intercaladas con la descripción de la experiencia. Por petición expre-

12.
ECONOMIAS PROPIAS
3.
PROCESO ESTRATÉGICO
TERRITORIAL DE ECONOMÍAS
PROPIAS
El PET de economías propias “Fortalecimiento
de procesos productivos sostenibles desde el
enfoque de las economías propias (campesinas,
indígenas y afro-descendientes) y el desarro-
llo alternativo”, está relacionado con procesos
productivos y obedece a iniciativas de comu-
nidades campesinas, afros e indígenas, que en
principio surgieron como acciones de soberanía
alimentaria o de economía local y que progre-
sivamente escalaron a una apuesta regional,
buscando el desarrollo de un modelo propio y
económicamente sostenible en armonía con la
cultura y el medio ambiente. Para este propó-
sito, el territorio y las comunidades organizadas
han definido varias líneas productivas como:
caña panelera, café especial, cacao, hortalizas
y frutas, entre otras, como renglones que ma-
yores avances han logrado en materia de pro-
ducción agroecológica y en el establecimiento
de un modelo asociativo de producción integral
con procesamiento de productos agrícolas.
2.
PROPÓSITO
DE LA SISTEMATIZACIÓN
Y RUTA METODOLÓGICA
Según Jara (2001) la sistematización es la in-
terpretación analítica y crítica de una o varias
experiencias, que a partir de su reconstrucción
y ordenamiento, explicitan la lógica del proceso
vivido, los factores que han intervenido, como
se han relacionado entre sí y las razones por las
qué se han hecho de ese modo.2
La sistematización se considera, como un pro-
ceso investigativo que mediante el uso de me-
todologías de la investigación social, posibilita
la generación de nuevo conocimiento para ser
compartido y puesto al servicio de la comuni-
dad. Con este propósito, Suyusama inicia con-
juntamente con los actores de los Procesos Es-
tratégicos Territoriales (PET) y el Programa Sí
Se Puede, el diseño e implementación de una
propuesta metodológica, que permitió la defi-
nición de la siguiente ruta:
a. Definición del eje temático de sistematización:
Corresponde a la definición de tema de sistema-
tización, por parte de los actores de cada PET.
sa de los entrevistados, se mantendrán en reserva sus identidades
2 JARA, Oscar. Dilemas y desafíos de la Sistematización de ex-
periencias.2001
b. Priorización y caracterización:
Relacionado con la identificación participativa
de experiencias a sistematizar en los ámbitos
de lo exitoso, poco exitoso y no exitoso.
c. Descripción de la experiencia:
Hace referencia a la recopilación de los prin-
cipales acontecimientos, ordenados cronoló-
gicamente a modo de narración, mediante el
diseño y aplicación de instrumentos para la
recolección de información, como entrevistas
semi-estructuradas y jornadas con grupos fo-
cales, desarrollados a partir de visitas progra-
madas y talleres participativos.
d. Análisis del proceso:
Es la interpretación del proceso vivido, tratan-
do de entender y proyectar a otros contextos
las circunstancias y factores que inciden en los
diferentes niveles de éxito.
e. Documento final de sistematización:
Consolidación de la información del proceso de
sistematización de cada experiencia.
La temática de sistematización se abordó a par-
tir de jornadas de trabajo de campo realizadas,
en el caso de COSURCA, en el departamen-
to del Cauca, en los municipios de Sucre con
ASPROSUCRE, en Timbío con las Directivas de
COSURCA y en Balboa con ASPROBALBOA; y
en el caso de ASPHONAR, en el departamento
de Nariño, en el municipio Pasto y en la Vereda
Valle de Cumbitara en el municipio de El Ro-
sario. Esta información se complementó con la
consulta de fuentes secundarias.
El proyecto del PET de economías propias,
tiene como objetivo “Contribuir al desarrollo
económico sostenible que aporte a la cons-
trucción de región desde un enfoque de eco-
nomía campesina propia del territorio MAP”,
orientado a potenciar las condiciones organi-
zacionales y técnicas, de agregación de valor y
de infraestructura productiva, que permitan a
seis procesos organizacionales del Macizo Alto
Patía, articular sus actividades productivas y de
comercialización con el mercado local, nacio-
nal, e internacional, de manera que las mate-
rias primas y productos terminados aseguren
condiciones de calidad de pre y post cosecha,
además de permitir su posicionamiento en el
mercado, generando mejores ingresos para las
familias asociadas en las formas organizativas
involucradas, y se propicien condiciones de
mejoramiento social y económico para los ha-
bitantes del territorio.
El proyecto se propuso obtener los siguientes
resultados: 1. Cualificar las capacidades em-
presariales y de emprendimiento organizacio-
nal (dirección, administración y control) de los
equipos directivos de las organizaciones de
productores involucrados en el PET. 2. Moder-
nizar los procesos de producción y post cose-
cha, garantizando el control y aseguramiento
de calidad de acuerdo a los estándares del mer-
cado. 3. Desarrollar procesos de agregación de
valor para la comercialización sostenible en el

14.
ECONOMIAS PROPIAS
mercado local, regional, nacional, e internacio-
nal. 4. Ampliar los niveles de participación de
los líderes de las organizaciones socias y ejecu-
toras de los PET en el Macizo Colombiano, que
dinamizan la construcción de región.
Las organizaciones que hacen parte del Pro-
ceso Estratégico Territorial, PET de Economías
Propias de la región Macizo Alto Patía son:
1. Asociación de Pequeños Caficultores –
ASOCAFÉ: Asociación productora de café
ubicada en los municipios de El Rosario, Po-
licarpa, El Tambo, Los Andes, La Florida, y El
Peñol, en el departamento de Nariño. Cuenta
con 730 asociados.
2. Asociación de Productores Hortofrutícolas
del Norte de Nariño – ASPHONAR:
Con cobertura en siete municipios del norte
de Nariño: Arboleda, San Pedro de Cartago,
San Lorenzo, Taminango, Leiva, El Rosario, y
Policarpa. Cuenta con 695 asociados, y orien-
ta su trabajo al fortalecimiento de la agremia-
ción de productores de frutas y hortalizas.
3. Asociación de Productores del Patía – AS-
PREPATIA: Organización de pequeños pro-
ductores paneleros, constituida en el año
2004. Asocia a 220 productores de los muni-
cipios de Patía, Bolívar, Mercaderes, Balboa,
La Vega, y La Sierra.
4. Asociación de Cacaocultores de la Región del
Alto Patía – SEMBRAPAZ: Organización que
nace en el 2007, como resultado de la unión de
productores de cacao de la subregión del Alto
Patía Nariñense, en los municipios de Cumbita-
ra, Los Andes, Sotomayor, Leiva, El Rosario, y
Policarpa. Cuenta con 793 asociados.
5. Fundación del Suroccidente y Macizo Colombia-
no – FUNDESUMA: Organización agroambiental,
con 221 productores del norte de Nariño, en los
municipios de San Pablo, La Unión, San Lorenzo,
Taminango, San Pedro de Cartago y Arboleda.
6. Cooperativa del Sur del Cauca – COSURCA:
Con presencia en los municipios de La Sierra,
Almaguer, Bolívar, Florencia, Balboa, Patía, Su-
cre, Argelia, La Vega, y Cajibío, en el depar-
tamento del Cauca. Cuenta con doce organi-
zaciones asociadas que representan a más de
1.300 familias y tres entes territoriales en los
municipios de Balboa, Argelia y Patía.
La administración, dirección y gerencia del PET
de Economías Propias está bajo la responsabili-
dad de COSURCA, organización encargada de
definir aspectos contractuales y legales, el ma-
nejo contable, administrativo y financiero, lo-
grando hasta el momento desarrollar acciones
de impacto para los grupos de base o pequeños
productores en los municipios de incidencia de
la Región Macizo Colombiano Alto Patía.
4.
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
PARA LA GESTIÓN SOCIO
EMPRESARIAL
La Región del Macizo Colombiano Alto Patía en
los departamentos de Cauca y Nariño, tiene un
importante proceso organizativo y comunitario
que lleva años de trabajo y lucha de comuni-
dades campesinas, pueblos indígenas y afrodes-
cendientes, con una diversidad que convierte a
este territorio en un importante escenario de
reivindicación de derechos de las comunidades
menos favorecidas y donde la población cam-
pesina ha configurado un fuerte movimiento de
resistencia a las políticas agropecuarias y eco-
nómicas, que han dañado seriamente a este
sector y que en medio de la adversidad, consi-
guen posicionar nuevos lenguajes y formas de
trabajo en la región. Estos han sido apoyados a
través del Proceso Estratégico Territorial de Eco-
nomías Propias, con la propuesta de “Potenciar
las cadenas productivas de panela, café, cacao
y frutas a través de la articulación gremial, que
impulse el desarrollo socioeconómico del Maci-
zo Colombiano Alto Patía con enfoque de eco-
nomía campesina”.
El abordaje socio-empresarial tiene un carácter
colectivo, a partir de las formas propias de orga-
nización y estructuras solidarias, estimulando la
participación, los aprendizajes, el conocimiento
y la corresponsabilidad económica y política.
Desde el PET de Economías Propias, se pro-
pone la ‘Estructura Organizacional’ como un
soporte fundamental, que está en permanente
transformación y que de acuerdo a la dinámica
de la organización y de las comunidades, debe
promover el mejoramiento de sus procesos.
Una de las tareas centrales es fortalecer la base
social y promover la participación en toda la
estructura organizacional y en los espacios de
trabajo, evidenciando los cambios, evolución, y
resultados logrados en un periodo de tiempo.

16.
ECONOMIAS PROPIAS
Existe un importante patrimonio cultural y étni-
co, reflejada en la pluralidad de lenguas, en las
expresiones de la tradición oral, en la memoria
colectiva, la salvaguardia y protección de los
procesos sociales y culturales en la región, con
fuertes lazos de identidad de las poblaciones
indígenas y afrodescendientes, que contribuyen
al respeto por la diversidad del territorio.
• Problemáticas sociales existentes
De acuerdo al Plan de Desarrollo Departamental,
el índice de Necesidades Básicas Insatisfechas
NBI del Cauca, es del 46,60% y las regiones más
afectadas por la pobreza y la vulnerabilidad son
las zonas rurales del departamento, encontrando
entre otras las siguientes problemáticas:
1. Déficit de vivienda y de acceso a servicios de
salud, acueducto, alcantarillado, agua potable,
saneamiento, y energía.
2. Falta de oportunidades laborales, lo que ha
generado el desplazamiento voluntario.
3. Crecimiento acelerado del sector minero,
debido a las políticas del Gobierno Nacional y
al nacimiento de la minería ilegal, con fuertes
impactos negativos en territorios de los grupos
étnicos y el medio ambiente.
4. Dificultades del sector agropecuario por la dis-
minución de suelos fértiles, el precario encadena-
miento productivo, las deficiencias en la infraes-
tructura vial y los efectos del conflicto armado.
5. Deterioro progresivo de los recursos naturales y
del medio ambiente, como el Valle del Patía, don-
de se ven amenazados sus bosques subxerofíticos.
• Situación de Conflicto Armado
La presencia en los últimos años de las FARC,
el ELN y otros actores armados, han generado
el recrudecimiento de la violencia en varios mu-
nicipios del departamento, con el incremento
de atentados contra la población civil, la insta-
lación de minas antipersona y municiones sin
explotar (alrededor de 95 casos registrados en
los últimos tres años), aumento de homicidios y
masacres, entre otros.
De acuerdo al Informe del Sistema Integrado de
Monitoreo de Cultivos Ilícitos de la Oficina de las
Naciones Unidas para la Droga y el Delito (SIMCI
2012), la presencia de este tipo de cultivos entre
los años 2001-2011 se da en 21 municipios, de
los 42 que tiene el departamento, con un total de
6.066 hectáreas sembradas. Los municipios con
mayor presencia de estos cultivos son Argelia, El
Tambo, Guapi, Piamonte y Timbiquí. El Cauca es
el cuarto departamento en producción de hoja
de coca a nivel nacional.
Las cifras de desplazamiento forzado están au-
mentando, en la medida en que el conflicto se
recrudece y aparecen nuevos actores armados
en la región. Según información de la Goberna-
ción del Cauca, entre los años 2005-2010, fue-
ron expulsadas un total de setenta y siete mil
seiscientas sesenta y cuatro personas. El 40% de
esta población es de los municipios de Argelia, El
Tambo, Patía, Bolívar y Balboa.
4.1 Cooperativa del Sur del Cauca
COSURCA
El departamento del Cauca está situado al suroccidente del
país,entrelascordillerascentralyoccidental,conunaextensión
de 30.169 kms² que equivale al 2,7% del territorio nacional. Se
encuentra organizado en 7 subregiones y 42 municipios.
De acuerdo al Plan de Desarrollo Departamental 2012 -
2015, Cauca tiene una población de 1,3 millones de per-
sonas (DANE), con el 60% localizada en áreas rurales.
La actividad agropecuaria es importante en la región
con cultivos tradicionales como el café, caña de azúcar,
plátano, yuca, cacao, cocotero, maíz, fríjol, papa, arroz,
aguacate, fibra/fique y lácteos, entre otros. El sector in-
dustrial del Cauca cuenta con los subsectores de la cade-
na de pulpa, papel, artes gráficas, productos químicos y
farmacéuticos, productos alimenticios y agroindustriales,
metalmecánica, entre otros.
En el Macizo Colombiano, Estrella Fluvial Colombiana,
Nudo de Almaguer o Esponja Hídrica de Colombia, na-
cen los ríos más grandes del país: el Magdalena, Cauca,
Caquetá y Patía, con 89 subcuencas.
El departamento del Cauca tiene una diversidad étnica
con una enorme riqueza tradicional y un amplio acervo
cultural e histórico, cuenta con población afro descen-
diente (21,1%) y siete grupos indígenas entre Paeces,
Misak - Guambianos, Kokonukos, Yanaconas, Totoroes,
Eperara, Siapidara e Inganos (20,5% de la población)
“Para la Directiva de COSURCA
hablar de lo socio empresarial,
implica que hay que mirar esas
relaciones tal y como son, porque
lo socio empresarial tiene que
ver con lo social y se apega a
lo solidario, a lo colectivo, a la
socialización de la información
y del conocimiento, a la
participación y el poder de una
visión solidaria. Pero entonces
cuando se habla de lo solidario
se están aplicando prácticas
solidarias de distribución del
conocimiento, de la riqueza y de
la acumulación, haciendo que
las cosas cambien, porque los
campesinos pueden hacer una
empresa y caminar a lo solidario”.

18.
ECONOMIAS PROPIAS
• Antecedentes
Las organizaciones campesinas que posterior-
mente conforman la Cooperativa del Sur del
Cauca - COSURCA, nacen en los años 90, esti-
muladas por las políticas y proyectos implemen-
tados en el departamento del Cauca, como el
Programa de Desarrollo Rural Integrado – DRI
del Gobierno Nacional, y el Programa de Desa-
rrollo Alternativo - PDA de Naciones Unidas, los
cuales se establecen como una política para la
sustitución de cultivos de uso ilícito en la región,
orientada a generar mejores ingresos en las zonas
rurales, a partir del rendimiento productivo en
las fincas. Con propuestas como las parcelas ali-
mentarias y las tiendas comunitarias, posibilita-
ron el transporte de productos locales y lograron
entre otros, la construcción de la carretera que
comunica al corregimiento de Santa Rosa, con la
cabecera municipal del Patía. Paralelamente se
incentiva la producción, transformación y comer-
cialización de la caña panelera y el café.
El primer producto que comercializaron en la
región fue la harina de plátano, proyecto apo-
yado por las Naciones Unidas. Con la imple-
mentación de la apertura económica empe-
zaron a entrar harinas de otros países a bajos
precios. Los productores locales no lograron
compensar los gastos que se requerían para su
transformación y comercialización, lo que los
llevó a abandonar su producción. Surge enton-
ces la posibilidad de siembra y comercialización
de café orgánico, producto nuevo en la región,
que no contaba con el apoyo de la Federación
Nacional de Cafeteros.
En ese contexto surge la Cooperativa del Sur del
Cauca - COSURCA en 1993, no como resulta-
do de un proceso planificado y de coordina-
ción, sino más bien por la coyuntura y las pro-
puestas hechas de contar con una cooperativa
que permitiera trabajar los proyectos de café
orgánico en el Departamento. La propuesta de
la Cooperativa posibilitaba articular a las orga-
nizaciones de base, inicialmente de los munici-
pios de Argelia, Balboa, Patía, y La Vega, con el
apoyo de las administraciones municipales. La
propuesta contó con el respaldo del Programa
de Desarrollo Alternativo de Naciones Unidas.
Gracias al apoyo del DRI (1993-1996), COSUR-
CA dispone de recursos para coordinar acciones
de mercadeo y asesoría técnica, la organización
de fondos rotarios de crédito y proyectos coor-
dinados desde una pequeña oficina. Posterior-
mente reciben una donación del Plan Nacional
de Desarrollo Alternativo PLANTE (1995), nue-
vo Programa del Gobierno Nacional para el for-
talecimiento organizativo, el desarrollo econó-
mico, y la sustitución de cultivos de uso ilícito, a
través del acuerdo con UNODC (Oficina de las
Naciones Unidas contra la Droga y el Delito).
El proyecto les permite promover el fortaleci-
miento institucional y realizar un estudio (1997)
de las líneas estratégicas y capacidad de inter-
vención económica en la región. Se ratifica la
producción de café orgánico, como una apues-
ta campesina que no había tenido el adecuado
respaldo institucional. A partir de ese momento
se empieza a consolidar la propuesta de la Coo-
perativa. COSURCA consolida un programa de
apoyo a la administración de fondos rotatorios
(1993-2005) y fortalece su relación con orga-
nizaciones de varios municipios para la comer-
cialización de algunos bienes. Con el apoyo de
Naciones Unidas consiguen un camión y una
camioneta para la comercialización del café,
dando inicio al programa de café orgánico en
1998, logrando la certificación respectiva. A
partir del año 2000 la propuesta de comerciali-
zación de Cosurca se consolida, independiente
del gremio cafetero.
A pesar de la oposición de Expo-Café y la Fe-
deración Nacional de Cafeteros, la Cooperativa
tuvo la oportunidad de participar en uno de
los eventos anuales de la Asociación America-
na de Cafés Especiales, en el que presentó una
ponencia sobre la de sustitución de cultivos de
coca por el café y su contribución a la construc-
ción de paz en Colombia. La organización con-
tinúa concurriendo a diferentes escenarios, con
el apoyo de la organización internacional de
Comercio Justo. Empezaron la comercialización
de café a través de los canales de Comercio
Justo en el año 2000. Los resultados positivos
les ayudaron a ganar confianza y desmitificar
las visiones pesimistas que afirman que es im-
posible para las organizaciones de base llegar a
instancias de negociación, monopolizadas has-
ta entonces en manos de unos pocos.

20.
ECONOMIAS PROPIAS
La participación de COSURCA en escenarios
internacionales, les permitió hacer aprendiza-
jes importantes para la concreción de negocios
directos de café en el exterior, hacer nuevos
contactos e identificar nuevos aliados, lo que
cualificó significativamente el proyecto de ex-
portación. En este contexto COSURCA constru-
ye una importante relación de cooperación con
la Fundación Interamericana, que le permite en-
tre otras cosas hacerse presente en el Congreso
de los Estados Unidos en repetidas ocasiones,
para dar a conocer su visión sobre la problemá-
tica de los cultivos de uso ilícito, los impactos
de las fumigaciones en su territorio (2002-2005-
2006), y su propuesta alternativa de sustitución
voluntaria por el cultivo orgánico de café.
En el año 2003 crean su empresa exportadora
de café, cacao y frutas, con participación en
un 100% de las asociaciones de COSURCA,
siendo la primera experiencia de este tipo en
Colombia. Simultáneamente realizan un proce-
so de planificación participativa al interior de
la Cooperativa y sus organizaciones. A finales
del 2005, firman el contrato para la ejecución
del Proyecto del II Laboratorio de Paz, previsto
hasta el 2008. En el 2006 son elegidos como
miembros del Comité Directivo del II Labora-
torio de Paz de la Unión Europea-Gobierno de
Colombia, en el Macizo Colombiano, al sur del
Cauca y norte de Nariño, consiguiendo impor-
tantes resultados en los años siguientes, como
la realización de la primera asamblea de fami-
lias y organizaciones miembros en el 2007, la
adquisición de equipos y maquinaria para los
procesos de trilla y exportación de café en el
2008, la adquisición de su sede en el 2009, la
construcción de una planta física para las trillas
de café, y la instalación de otra, para la pro-
ducción de derivados de frutas entre los años
2010 y 2011.
• Proceso organizativo
COSURCA es una organización de segundo
grado del sector de la Economía Solidaria, cons-
tituida el 12 de marzo de 1993. En la actua-
lidad cuenta con más de 1.300 asociados. En
sus procesos productivos han optado por los
métodos de la agricultura sostenible. Se rige
por principios solidarios y autogestionarios para
el mejoramiento de las condiciones sociales y
económicas de sus asociados y sus familias, y la
comunidad. Tiene presencia e incidencia en diez
municipios del Cauca, ubicados en el Macizo,
Sur y Centro del departamento del Cauca, don-
de cultivan y acopian café especial para el mer-
cado internacional del Comercio Justo, y para la
agroindustria del café en el mercado nacional.
La Cooperativa del Sur del Cauca está conforma-
da por doce organizaciones de base, constitui-
das a su vez por familias de pequeños producto-
res de café orgánico, comercializado localmente
por las propias organizaciones y por COSURCA
en el mercado regional e internacional. La orga-
nización facilita servicios técnicos, créditos, ges-
tión, y representación a los asociados.
Asociación de Productores
Orgánicos de la Sierra – ASPROSI
Asociación de Productores de
Alimentos de Sucre - ASPROSUCRE
Agroecológicos de Balboa
ASPROBALBOA
de la Cordillera Patiana – ASPROCOP
de Argelia – ASOPROA
Asociación para la producción
de Frutas y Hortalizas de la Mesa
FRUTAS Y FUTURO
Asociación de Grupos Cafeteros
de Autogestión del Municipio
de Florencia – ASOCAFE
Asociación de Productores Orgánicos
de San Lorenzo - ASPROSANLOR
Asociación de Productores Orgánicos
del Sur - ASPROSUR
de Alimentos de Almaguer
ASPROALMAGUER
Campesinos de la Pedregosa Cajibío
- ASOCAMP
Cooperativa Agropecuaria
de Usuarios Campesinos
COAGROUSUARIOS
Junio 25
de 1999
Septiembre 12
de 1988
Septiembre 24
de 2003
Febrero 5
de 1993
Septiembre
de 2000
Junio 16
de 2004
Julio 13
de 2000
Octubre 12
de 2004
2010
Junio 16
de 1987
Noviembre 13
de 2007
Julio 18
de 1984
Cabecera municipal
de la Sierra
Cabecera municipal
de Sucre
Cabecera municipal
de Balboa
Corregimiento
Santa Cruz en Patía
Cabecera municipal
de Argelia
Corregimiento
La Mesa – Patía
Cabecera municipal
de Florencia
Cabecera municipal
de Bolívar
Corregimiento
Altamira en La Vega
Cabecera municipal
de Almaguer
Corregimiento La
Pedregoza - Cajibío
Municipio de Patía
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
168 asociados
296 asociados
130 asociados
99 asociados
103 asociados
38 asociados
98 asociados
106 asociados
83 asociados
44 asociados
123 asociados
72 asociados
UBICACION ASOCIADOSNo. ORGANIZACIÓN
Tabla 2. Organizaciones que hacen parte de la Cooperativa del Sur del Cauca
Fuente. Directorio organizaciones de COSURCA
FECHA DE
CONSTITUCION

22.
ECONOMIAS PROPIAS
La estructura de la Cooperativa cuenta con
una Coordinación General, conformada por la
Asamblea de Asociados, el Consejo de Admi-
nistración, la Junta de Vigilancia, el Fiscal, y la
Gerencia. Tiene además seis departamentos,
desde los cuales se desarrollan planes y progra-
mas para los asociados: 1. Comercial, 2. Finan-
ciero, 3. Contable, 4. Técnico, 5. Político social,
y 6. Gestión y Cooperación.
Las actividades son apoyadas directamente por
los dirigentes de las organizaciones de base, con
un grupo de promotores campesinos, y al me-
nos un técnico de campo de la misma organiza-
ción, quienes son los encargados de las activi-
dades de capacitación, asesoría técnica, apoyo
y promoción. Las decisiones de la organización
se toman conjuntamente, a través de la Asam-
blea como máxima autoridad de COSURCA. Se
realizan consultas a través de las instancias es-
tablecidas en el organigrama, dando a conocer
las decisiones a las cuales se llega. Cuenta con
instancias de control y rendición de cuentas,
a través de la entrega de informes políticos y
contables, garantizando un acompañamiento
técnico y administrativo. Los lineamientos de
su Plan Estratégico 2011-2019, les permite el
buen funcionamiento, la información, y coor-
dinación de las actividades programadas, con
miras a fortalecer a las organizaciones de base,
y a la Cooperativa.
Las organizaciones de base cuentan con una
estructura similar a la establecida para la Coo-
perativa, y funcionan con su propia dinámica,
guardando las proporciones particulares. La
máxima autoridad es la Asamblea General, de
la que se desprende la Junta Directiva, con el
Fiscal y el Representante Legal. Disponen, ade-
más, de unos Comités que se definen de acuer-
do a las necesidades de cada organización,
como el de comercialización o el de control in-
terno para la producción de café orgánico y Flo.
El Representante Legal de cada organización
de base, es a la vez el delegado a la Asamblea
de COSURCA y mantiene una comunicación
directa con los asociados. Se cuenta con otros
espacios de participación, como las capacita-
ciones o eventos que programa la Cooperativa
para el fortalecimiento de los asociados, a los
que asisten diferentes socios o técnicos, encar-
gados de replicarlos al interior de la organiza-
ción que representan.
“No hay nada nuevo en la forma
de organización en cuanto a su
ser, lo nuevo son las formas de
administración de las organizaciones,
los nuevos conceptos y la forma de
hacer funcionar a esa estructura; que
comienza cuando se llama a la gente
a participar y es una base que se
conoce o tienen unos antecedentes
comunitarios de un trabajo previo
en la región para derrotar un flagelo
como lo fue la coca”. Revisor
Fiscal
Junta de
Viigilancia
Consejo
de Administración
Asamblea General
de Asociados
Gerente General
Departamento
de Cooperación
Solidaria
Formulación de
Proyectos, Gestión
de Proyectos,
Capacitación,
Administración,
Evaluación y
Auditoria
Departamento
Contable
Contabiidad,
Asesoria Social,
Empresarial,
Seguimiento y
Evaluación
Departamento
Comercial
Logística y Acopio,
Comercialización,
Sistematización,
Liquidación
Asesoria Comercial,
Seguimiento y
Evaluación
Departamento
Financiero
Tesoreria,
Administración
de Recursos
Financieros
Departamento de
Política Social
Formación Politica
Social, Planificación,
Desarrollo
Organizativo,
Asesoria Juridica
Departamento
Tecnico
Asistencia Tecnica
Asesoria
Convenios
Asesoria de
Proyectos
Seguimiento y
Evaluación
Estructura Gerencia Y Organizacional de COSURCA
Fuente: Diagnóstico y Plan de Mejoramiento COSURCA 2012.

24.
ECONOMIAS PROPIAS
• Desarrollo de la experiencia
Actualmente la Cooperativa del Sur de Cauca
centra sus esfuerzos en dos programas: De-
sarrollo Económico y Desarrollo Organizacio-
nal, además de la gestión de proyectos com-
plementarios para fortalecer la producción de
café, el mercadeo, la relación con instituciones
gubernamentales y organismos internacionales
de cooperación.
A través del Programa de Desarrollo Económico,
se brinda asesoría técnica, capacitación, y finan-
ciamiento para la producción de café orgánico y
especial, que es orientado al mercado internacio-
nal, amparado bajo el registro del Comercio Jus-
to. También realizan la producción y el mercadeo
de frutas tropicales para el mercado regional y,
como complemento a la economía campesina, la
producción de alimentos para el consumo local,
y seguridad y soberanía alimentaria.
Para COSURCA, uno de sus mayores retos, es
fortalecer la dimensión empresarial y financie-
ra de las bases sociales, posibilitando tener una
información precisa de las finanzas y transac-
ciones económicas, factor fundamental para la
aceptación que tiene la comunidad de la pro-
puesta de producción de café especial. Desde
el Programa de Desarrollo Organizacional, se
apoya el fortalecimiento de la capacidad admi-
nistrativa, económica, jurídica, y política para
dirigentes y productores, involucrando la pers-
pectiva de género y juventud, buscando mejo-
rar su incidencia en la construcción de un pro-
yecto de pensamiento propio.
Para lograr los objetivos, COSURCA cuenta con
una cadena de valor nacional e internacional que
le permite dinamizar todo el proceso económico
y organizacional. El esfuerzo se ha visto recono-
cido con la obtención de premios de calidad y con
el posicionamiento y proyección que hoy han lo-
grado en el ámbito regional e internacional.
Productor
Cadena de Valor
Flujo Financiero
COSURCA ClienteOrganización
Base
Distribuidor
Minorista
Cadena De Valor Nacional
Año
1993
2000
2004
2005
2008
2009
2010 y 2011
2012 y 2013
Hito histórico
En medio de todo el movimiento de las
comunidades campesinas y el café como nuevo
producto en el mercado, surge la Cooperativa
del Sur del Cauca – COSURCA. Proceso no
planificado- Resultado
de la coyuntura.
Evento de Comercio Justo en Estados Unidos-
Asociación Americana de Cafés Especiales-
ponencia en el tema de sustitución de coca por
el café, como una forma de validar el alcance
del comercio justo, el aporte a la disminución
de la coca- el comercio justo contribuye en la
construcción de paz en Colombia (Oposición
Expocafe- FNC).
La creación de una empresa exportadora de café,
cacao y frutas con participación en un 100% de
las asociaciones de COSURCA.
Se firma el contrato para la ejecución del
Proyecto del II Laboratorio de Paz, cuya
ejecución va hasta el 2008.
La adquisición de equipos y maquinaria para los
procesos de trilla y exportación de café
La adquisición de la sede de COSURCA, con la
construcción de una planta física para las trillas
de café
La instalación de una planta para la producción
de derivados de frutas
Proceso de adquisición de equipo de torrefacción
Fuente: Este documento.
• Principales Hitos históricos de la Experiencia:
El proceso se inicia con las familias caficultoras,
las organizaciones de base se encargan de aco-
piarlo, empacarlo y enviarlo a la planta, donde
cuentan con el laboratorio para hacer las prue-
bas de calidad, trilla, catación y tostado, defi-
niendo el destino final del producto, bien sea
en el mercado regional a través de los distribui-
dores minoristas, o en el mercado internacional
a través de Expocosurca S.A.
La entidad creada por la Cooperativa del Sur
del Cauca para encargarse de todo el proce-
dimiento de exportación del café orgánico de
Comercio Justo, es EXPO-COSURCA S.A. C.I.,
constituida en el año 2004 a través de acciones
de COSURCA con el 45%, y de las organiza-
ciones de base con el 55%, mediante el De-
creto 1714 de Ministerio de Comercio Industria
y Turismo, y la Resolución Reglamentaria N° 1
de 2009, del Comité Nacional de Cafeteros de
Colombia. Expocosurca S.A está inscrita en el
Registro Nacional de exportadores de café ver-
de que administra la Federación de Cafeteros
de Colombia.3
Se promueve una producción limpia frente a la
forma de producción convencional, teniendo
en cuenta el criterio de Comercio Justo, y
cumpliendo con normas básicas de producción.
Si el caficultor decide estar en el proyecto de
producción orgánica, se le hace seguimiento,
se le documenta, y cada año se le realiza
una inspección de certificación, pagada por
COSURCA, con una certificadora de Bolivia
(IMOLA). El café y todas las plantas que están
dentro de la finca se manejan estrictamente de
manera orgánica, lo que junto con el reciclaje, la
protección de los bosques, y las fuentes de agua
contribuye a la conservación del medio ambiente.
3 Diagnóstico y plan de mejoramiento organizacional, técnico y comercial de la Cooperativa del Sur del Cauca - COSURCA, Contrato
ALA/20111276-807 – UE, DPS, COSURCA, Olga María Gómez, Timbío - Cauca, Noviembre de 2012.

26.
ECONOMIAS PROPIAS
Las organizaciones de base han hecho avances signifi-
cativos en la interiorización de sus principiosw, gracias a
debates internos sobre la importancia de la Cooperativa
del Sur del Cauca y Expocosurca S. A.
c. Principales Resultados de la experiencia
Se pueden enumerar muchos aciertos del proceso
desarrollado por COSURCA. Las directivas de la
organización y las comunidades valoran los resultados
obtenidos gracias a los procesos de aprendizaje
cotidianos, la transformación de las crisis y dificultades
en oportunidades, y la consolidación de la estructura
organizacional a partir de principios y normas que se
construyen conjuntamente, y se comparten con todas
las familias, socios, productores, y dirigentes. Valoran y
estimulan principios como la solidaridad, la honestidad,
el respeto, la equidad, la dignidad, la responsabilidad,
la transparencia y disciplina, en una tarea que puede
convertirse en opción de vida para todos sus integrantes.
“Como campesinos lo que
nos deja es que tenemos
alimentos sanos, que no nos
da miedo consumir cualquier
clase de alimento que
nosotros producimos, tenemos
terrenos que no los vamos a
desgastar, tenemos terrenos
para nosotros y para nuestros
hijos, porque son cosas que
nos ayudan a mantenerlos y a
no contaminar el aire, el agua
y la tierra. Estamos cuidando
la tierra cuando hacemos
una producción orgánica y
no aplicamos químicos, pero
podemos aplicar todos los
abonos que preparamos con la
misma tierra”.
Entre los principales resultados se pueden mencionar:
El número de organizaciones de base y familias que
hacen parte de la organización, luego de veinte años
de trabajo en la región, reflejan una organización
consolidada, con participación efectiva de sus bases.
Mejoría en la calidad de la producción, gracias a los
cultivos orgánicos de café y de frutas, al proceso de
organización, gestión, capacitación y asesoría téc-
nica, incluida la certificación del café orgánico CO-
SURCA y de las fincas de sus productores.
Crecimiento cualitativo de la participación de los
asociados, estimulado a través del reconocimiento
de su experiencia, saberes, y en algunos casos, su
vinculación en diferentes cargos de representativi-
dad como dirigentes, consultores, asesores técnicos,
promotores, y funcionarios.
La vinculación a los procesos de comercialización de
café, en el esquema del Comercio Justo, estimula la
realización de propuestas de formación para todos
los asociados, y se convierte en una oportunidad
para estimular la producción de cafés de calidad, re-
cibiendo por ello, adicionalmente, un reconocimien-
to o prima económica a su inversión y a su trabajo.
A partir del año 2003, la cooperativa implementa
un proceso de planificación participativa con cada
una de las organizaciones de base, identificando y
definiendo los planes trianuales de inversión, y los
programas y proyectos, a partir de los ejes econó-
mico, social, político, cultural y ambiental, proceso
que contribuye al fortalecimiento de la Cooperativa.
Finca
Cadena de Valor
Flujo Financiero, de Cooperación, de Información
COSURCA TostadorImportadorOrganización
Base
EXPO-
COSURCA
Cadena De Valor Internacional

28.
ECONOMIAS PROPIAS
Otras organizaciones lo único que hacen
es enfocarse en la parte económica, por
ejemplo en las cooperativas de compra
de café la única base es comprar el café
y acopiarlo para tener su ganancia en la
venta. Por eso, aunque COSURCA es una
cooperativa, lo económico es uno más
de los renglones que tiene, porque son
muchas cosas que las demás no tienen y
esa es la diferencia de esta organización.
Estar abiertos al estudio y revisión del modelo
de agricultura tradicional, trajo como resultado
la propuesta de caficultura orgánica y un nue-
vo modelo de organización social del Macizo
Alto Patía. Se logró de esta manera consolidar
la empresa de exportación propia, Expocosurca
S.A, con un producto posicionado en el merca-
do local, regional, nacional e internacional.
Los productores reconocen los beneficios que
han obtenido como socios de COSURCA, y
destacan el valor agregado que esto le trae a
las organizaciones de base, como los incentivos
que reciben al estar inscritos en Comercio Jus-
to. Los incentivos se concretan en primas, que
tienen como referente el precio del café en el
mercado, la negociación con Comercio Justo y
la cantidad de café aportada. Esta prima es li-
quidada por COSURCA a cada organización de
base, la que a su vez la paga a cada productor,
para ser entregada con metas a cumplir de un
plan de trabajo para la finca, y de acuerdo a los
ejes que fueron priorizados por cada organiza-
ción, encargada de hacer el debido seguimien-
to a la inversión.
En el proceso de llegar a ser lo que es hoy en
día, COSURCA afrontó diferentes tropiezos. El
primero ocurre cuando las comunidades plan-
tean que quieren trabajar con café y el pro-
yecto de Naciones Unidas les dice que deben
trabajar con la agroindustria de harinas, que
vimos fracasó con la llegada de harinas subsi-
diadas de otros países, con la apertura econó-
mica. Retomar la propuesta de la Cooperativa,
fue una tarea que implicó mucha dedicación
y convicción, porque en ese momento de los
mil inscritos inicialmente solo quedaban ciento
veinte socios activos en la región.
Cuando se presentó la propuesta de montar el
sistema de exportación propio, Naciones Uni-
das supeditó el apoyo que estaba dispuesta a
darles, a la contratación de un ‘personal exper-
to’, argumentando que por no tener el conoci-
miento y la experiencia requeridas, no podían
estar al frente de la empresa. Para contrarres-
tar esta falencia en la organización, se propuso
crear un departamento especializado de nego-
cios internacionales. En ese momento, la res-
puesta fue negativa, porque el cooperativismo
en Colombia estaba fuertemente cuestionado
por los desfalcos que se dieron en los años 90`s.
Proponen, entonces, una sociedad de capitales.
Cuando se nombraron a los profesionales exper-
tos, no lograron avanzar, ni mucho menos, obte-
ner los resultados esperados.
Por otra parte, las organizaciones fueron
impactadas negativamente por proyectos y
acompañamientos paternalistas por parte de la
institucionalidad pública. Cuando se terminan
intervenciones como las del DRI, o de las Naciones
Unidas, con donaciones significativas y entrega de
ayudasalascomunidades,quedaungranvacío.Los
productores esperaban que la Cooperativa pudiera
seguirles entregando los recursos que necesitaban,
y sustituir los programas que se habían terminado.
Cuando esto no fue factible, muchos se retiraron,
o terminaron con los productos, los animales y
los proyectos que habían logrado gestionar. Esto
sucedió entre 1993 y el año 2000.
Con el tiempo, COSURCA fue encontrando casos
de corrupción muy grandes. Mientras se promovía
un discurso productivo en las organizaciones de
base, otros estaban aprovechando el buen mo-
mento. En los años 2002 y 2003 en la Cooperativa
del Sur del Cauca se presentaron problemas admi-
nistrativos y organizativos, (malversación de fon-
dos, corrupción), y se tuvieron que tomar medidas
internas que le permitieran recuperarse. La prime-
ra decisión fue sacar a las personas que estaban
dañando a la organización: ciento veinte familias
que hacían parte de tres organizaciones de base,
fundadoras de la Cooperativa. La segunda medida
se inició con un proceso de formación política a
“Mirando hacia atrás, el
problema que se generó aquí
era por los cultivos ilícitos, la
gente pensaba más en sembrar
cultivos ilícitos y no producía la
comida. Entonces a través de
la organización se empezaron
a hacer capacitaciones
y reuniones donde nos
motivaban, nos decían que no
solo teníamos que interesarnos
en estos cultivos, que debíamos
empezar a mantener la comida,
porque día a día se estaban
acabando las pertenencias de
cada finca, entonces a través
de algunos líderes que estaban
preocupándose por estas cosas,
comenzaron a motivar un buen
trabajo, a ser responsables,
conservar la tierra, a no
acabarla y fortalecerla, a tener
más sentido de pertenencia
de lo que somos como
campesinos, porque hay
momentos en que nos da
ganas de tirar la toalla, pero por
medio de la organización, nos
incentivan a seguir en el campo
y trabajarlo”.

30.
ECONOMIAS PROPIAS
sus dirigentes. El éxito de la nueva gerencia de-
pendería de aplicar de manera correcta y trans-
parente, unos principios que tenían que ver con
lo colectivo y los fundamentos de COSURCA.
Inicialmente se ejercía una gerencia con un
enfoque empresarial clásico, individualista,
con una visión rentista y desarticulada de la
base social. Al no comprender las dinámicas
comunitarias, tampoco podían exigirle a la
base social una mejor respuesta y terminan
afectando el proceso. En ese momento de crisis,
la organización estaba totalmente desapegada
de los productores y estos a su vez, tenían unas
asociaciones con un discurso paternalista, y lo
único que le exigían a Cosurca era un proyecto
económico que los beneficiara individualmente
y con el menor esfuerzo.
Empezaron a evidenciar una nueva dificultad.
Como lo expresan las directivas, “había un le-
targo o ‘repetidera’ del discurso sin acciones”,
llevando a la Cooperativa a implementar cam-
bios internos que refrescaran la organización.
Renovaron los cargos directivos y técnicos de
la Cooperativa, y replantearon la organización
como una estructura que debe ir cambiando y
reconstruyéndose, a la luz de los principios que
inspiraron la creación de COSURCA hace más
de veinte años. Este esfuerzo se traduce hoy en
día en el cumplimiento de las altas exigencias
del medio en el cual se han posicionado, en te-
mas como calidad y productividad.
d. Principales retos de la experiencia
Para consolidar y sostener una propuesta como
la que construye COSURCA son muchos los de-
safíos que asume la organización en el futuro
y estos se basan en un diálogo permanente de
la base social, buscando el compromiso de los
productores y el rescate de los valores de las co-
munidades campesinas, a partir de retos como:
• Plan de Mejoramiento: Cualificar las prácticas
de sostenibilidad ambiental, equidad económi-
ca o responsabilidad social, a través de las or-
ganizaciones vinculadas a COSURCA. Este es-
fuerzo se concreta en el Plan de Mejoramiento
de los procesos productivos sostenibles, de los
mecanismos de comercialización y de genera-
ción de valor agregado.
• Fortalecimiento organizativo: Las iniciativas
y los logros alcanzados han requerido grandes
sacrificios que requieren de esfuerzos, pasiones
y convicciones. Han enfrentado la resistencia
de compañeros, escépticos frente a los posibles
resultados positivos de los esfuerzos, o quizás
cooptados por los mecanismos convencionales
de los servicios de extensión agropecuaria y
asistencia técnica. Consolidar los logros alcan-
zados y ampliar la base organizativa, de mane-
ra que un número mayor de familias campesi-
nas pueda sumarse a las propuestas, dándole
mayor capacidad de incidencia a COSURCA y
puedan ser más los campesinos que se benefi-
cian de sus programas y proyectos. La decisión
de trabajar por la construcción de alternativas
económicas propias para las características de
la región los ha llevado a organizar programas
de formación política y administrativa para la
dirigencia, y la formación de administradores
de empresas asociativas campesinas.
“Lo que nos motiva a continuar
es el convencimiento de
que organizados podemos
tener mayores logros,
porque individualmente no
iríamos a ningún lado, no
tendríamos representación,
ni reconocimiento y no
tendríamos nada, entonces
la primera estrategia de
sostenibilidad de COSURCA
es estar convencidos de lo
que realmente queremos; la
segunda estrategia es mejorar
la parte productiva, porque
hay que ir dando pasos y
mejorar en calidad y volumen.
Pero la más importante de las
estrategias es mejorar la calidad
de vida de los campesinos y
directamente de los socios”.

32.
ECONOMIAS PROPIAS
4.2 ASOCIACIÓN DE PRODUCTORES
HORTOFRUTÍCOLAS DEL NORTE DE
NARIÑO – ASPHONAR
a. Contexto social y territorial
La Asociación de Productores Hortofrutícolas,
tiene su asiento en el departamento de Nari-
ño, ubicado al sur occidente del país, con una
extensión de 33.093 kilómetros cuadrados.
Administrativamente, Nariño está organizado
en sesenta y cuatro municipios, distribuidos en
trece subregiones.
Según las proyecciones de el Departamento Ad-
ministrativo Nacional de Estadística (DANE, Cen-
so 2005), en el año 2011 la población era de un
millón seiscientos sesenta mil ochenta y siete ha-
bitantes; el 51.84% ubicado en la zona rural. El
índice de NBI del departamento es del 43.79%.
• Principales características del departamento
de Nariño La actividad agropecuaria es un im-
portante renglón de la economía, en la que se
destacan cadenas productivas como el café, el
cacao, el coco, la palma de aceite, la panela, el
fique, los lácteos, la papa y la hortofruticultura.
Igualmente, sobresalen la pesca, la extracción
forestal, y la producción del cuy, la que se ha
identificado como una cadena emergente de
desarrollo, con miras a lograr su agro-indus-
trialización. Existe expectativa frente al desa-
rrollo del turismo cultural y ecológico, debido
a la riqueza de su biodiversidad, los recursos
naturales, el paisaje andino y costero.
SUBREGIÓN
Sanquianga
Pacifico Sur
Telembí
Pie de Monte
Costero
Ex provincia
de Obando
Sabana
Abades
Occidente
Cordillera
Centro
Juanambú
Rio Mayo
Guambuyaco
MUNICIPIOS
El Charco, La Tola, Mosquera,
Olaya Herrera y Santa Bárbara
Tumaco y Francisco Pizarro
Barbacoas, Roberto Payan y Magüí
Payan
Ricaurte y Mallama
Ipiales, Aldana, Guachucal, Funes,
Cumbal, Cuaspud, Pupiales,
Puerres, Córdoba, Potosí, El
Contadero, Iles y Gualmatán
Túquerres, Imués, Guaitarilla,
Ospina y Sapuyes
Samaniego, Santacruz y Providencia
Sandoná, Linares, Consacá y
Ancuya
Taminango, Policarpa, Cumbitara,
El Rosario y Leiva
Pasto, Nariño, La Florida,
Yacuanquer, Tangua y Chachagüí
La Unión, San Pedro de Cartago,
San Lorenzo, Arboleda y Buesaco
El Tablón de Gómez, Albán, San
Bernardo, Belén, Colon-Génova, La
Cruz y San Pablo
Los Andes Sotomayor, La Llanada,
El Tambo, El Peñol
Fuente: Plan de Desarrollo Departamental 2012-2015
“Nariño Mejor”
Tabla 3. Subregiones del Departamento de Nariño
En el departamento confluyen tres grandes
regiones: el Pacífico, con la mayor productividad
ecosistémica del mundo, la Amazonía, reserva
ecológica del planeta, y la cordillera de Los Andes.
Las comunidades afronariñenses representan la
tercera parte de la población (18.83%), según el
censo del 2005, ubicadas en la costa pacífica y
en el Pie de Monte Costero, en doce municipios;
conforman Consejos Comunitarios, agremiados
en tres organizaciones de base: ASOCOETNAR,
COPDICONC y RECOMPAS. El 10.8%, lo cons-
tituye la población indígena distribuida en siete
pueblos, y treinta y ocho municipios: Pastos,
Awá, Eperara Siapidara, Quillasinga, Inga, la et-
nia Kofán, y el pueblo Nasa
• Problemáticas que afectan al departamento.
Nariño afronta históricamente una serie de
problemáticas sociales y algunas de tipo es-
tructural que afectan a la población, entre las
cuales se encuentran:
- Pobreza, desempleo, exclusión, desfavorables
condiciones de salud y educación, entre otras.
- Existen limitantes que afectan la agricultura,
como el deficiente capital de trabajo, bajo nivel
de asistencia técnica, altos costos de produc-
ción, comercio informal, alta informalidad en la
propiedad rural y falta de vías de acceso.
- Cambio de la economía tradicional campesina
dando paso al cultivo, cosecha, procesamiento y
transporte de la coca a mercados internacionales,
con el incremento de los cultivos de uso ilícito.
- Altos índices de muertes violentas como los ho-
micidios, suicidios y accidentes, como factores que
afectan a los distintos estratos de la población.
- Ocurrencia de otras modalidades delictivas o
contravencionales que atentan contra el patri-
monio de las personas, su libertad o su digni-
dad, como el secuestro, el hurto, la violencia
intrafamiliar y la trata de personas, entre otras.
- Se registran 3 Distritos Mineros en La Llanada
y Distrito Pacifico Sur con minerales preciosos y
Distrito Sur Andino con materiales de construc-
ción, que convierten a la minería en una acti-
vidad económica de interés e impacto social,
pero al mismo tiempo son un detonante de vio-
lencia, efectos adversos en el medio ambiente y
de la minería legal e ilegal en la región.
• Situación de Conflicto Armado en Nariño.
La intensificación del conflicto en los últimos
años, trajo consigo la agudización de la situa-
ción de crisis humanitaria y violación de los
derechos humanos en el Departamento, repor-
tándose hechos como:
- El desplazamiento masivo ubica a Nariño en
el segundo departamento del país con este fe-
nómeno, registrando a diciembre de 2011 al
menos 179.232 personas víctimas y entre las
subregiones más afectadas están: Pacifico Sur,
Centro y Sanquianga.
- Los municipios con un mayor número de vícti-
mas de minas anti persona son: Tumaco, Barba-
coas e Ipiales y en subregiones como Abades se
registran el 35% del total víctimas del departa-
mento, en Cordillera el 15% y Telembí el 14%.

34.
ECONOMIAS PROPIAS
-Elgradodevulnerabilidadquevienensufriendo
las comunidades afros y los pueblos indígenas
en sus territorios por causa del conflicto armado
alcanza niveles alarmantes que han puesto su
vida, su territorio y su cultura en situación de
desaparición y exterminio.
- Presencia diversos grupos armados en el terri-
torio nariñense, con grupos como las FARC-EP,
el ELN, y los últimos años los grupos paramili-
tares, como la Organización Nueva Generación
ONG, Los Paisas, Urabeños y Las Águilas Ne-
gras, absorbidas luego por Los Rastrojos, que
en los últimos años han agudizado el conflicto
armado en las regiones fronterizas de Colombia
y sus vecinos, debido a la presión del ejército
colombiano sobre los grupos armados y las nue-
vas estrategias de control territorial de estos.4
- Se registran otros hechos violentos como
amenazas, asesinatos selectivos, masacres, des-
aparición forzada, secuestro y extorsión, confi-
namiento y prácticas de control social, hostiga-
mientos, enfrentamientos con la fuerza pública,
atentados terroristas, reclutamiento forzado y
voluntario, uso y vinculación de NNAJ, abando-
no de tierras, violencia sexual, entre otras for-
mas de violencia contra las comunidades.
4 Informe del Equipo Binacional del SJR Ecuador - Colombia,
“Reconocimiento de la región fronteriza: Para ir más allá de las
restricciones normativas y los imaginarios distorsionados. El reto
es la hospitalidad”, Octubre de 2013.
• Antecedentes de la organización
La Asociación de Productores Hortofrutícolas
del Norte de Nariño, ASPHONAR, nace a par-
tir de un proyecto presentado al II Laboratorio
de Paz, ejecutado por ASOHOFRUCOL, orga-
nización nacional del gremio, quien contrata a
un equipo de profesionales para el desarrollo
de las actividades en los municipios focalizados
en Nariño. Se convoca a las Alcaldías, a través
de las UMATAS, para que brinden la informa-
ción de los productores de frutas y hortalizas
en cada municipio que hacía parte de la Aso-
ciación Supradepartamental de Municipios del
Alto Patía –ASOPATÍA-, invitando a cien fami-
lias por municipio, para un total de setecientas.
El 40% se vincularon por recomendación de las
Alcaldías, las que tuvieron en cuenta la falta
de trabajo en la región, el fracaso de anteriores
proyectos, y las personas que querían dejar los
cultivos de uso ilícito.
Según los socios fundadores de ASPHONAR,
aunque la organización nace en el año 2007
como un proyecto del II Laboratorio de Paz, las
comunidades venían participando mucho antes
en procesos de formación con ASOPATIA, y lo-
gran, después de una serie de reuniones en dife-
rentes municipios del norte de Nariño y sur del
Cauca, consolidar la propuesta desde las bases.
En la historia de ASPHONAR se especifica que
entraron socios, inicialmente con expectativas
diferentes a lo que se había planteado la
Asociación: “pensaban que se iban a entregar
cantidad de cosas, que le iban a mejorar la
finca y ese no era el objeto de la propuesta
(Testimonio de un líder)”. Además, no tenían el
conocimiento ni las herramientas para formular
o consolidar un proyecto empresarial en la
región. El proyecto contemplaba la creación de
la Asociación de Productores Hortofrutícolas
del Norte de Nariño en siete municipios, que
se comprometieron con esta propuesta y
gestionaron la consecución del lote que se
compró con aportes de los 700 socios, para la
instalación de la planta agroindustrial.
“En ese momento surge la
invitación para ir a Bogotá a
escuchar la experiencia del
Primer Laboratorio de Paz en
el Magdalena Medio, entonces
estando allá con REDEPAZ y
campesinos como nosotros, los
delegados de la Unión Europea nos
socializaron que se iba a instalar el
Segundo Laboratorio de Paz en el
Sur Occidente de Colombia”.
“En Policarpa y El Rosario los alcaldes
siempre estaban en contacto y decidieron
buscar la iniciativa de cómo adquirir el
predio para que sea propio y pertenezca a
los socios, porque pensaban que si era en
comodato de 10 años, al término de este
tiempo toda la infraestructura se perdería,
aunque los materiales con los que se iba a
realizar la construcción eran prefabricados
para llegar y armar y listo. En vista de esta
situación, los municipios empezaron a
gestionar y dijeron que por cada municipio
deberían tener por lo menos 100 socios y se
organizó la inscripción.
El inconveniente era que con el apogeo de
la coca, la gente decía que para que se iba
a inscribir y que eso no servía para nada,
porque como se tenía coca y cada dos
meses se cosechaba o pagaban antes de
cosecharla, la gente no quería vincularse a
otra cosa que les significara mayor trabajo
y no analizaban la violencia que generaba
la coca, por eso no le daban importancia
a esta propuesta. Así que fue muy duro
conformar la Asociación y ver que el
proyecto se hiciera, incluso teníamos dudas
porque el proyecto era más ambicioso y no
habían los recursos, por eso se pidió que
entre los socios aportemos para comprar el
lote y hacer definitivamente la construcción
de la planta con materiales permanentes
y así fue como los socios aportamos de a
$30.000 pesos cada uno, para comprar el
lote directamente y se haga la construcción”.

36.
ECONOMIAS PROPIAS
En los primeros años de existencia (2007-2009),
ASPHONAR orientó sus esfuerzos al levanta-
miento de encuestas para disponer de una base
de datos, y a la consecución de recursos para
los desplazamientos de los productores a las re-
uniones. Constituyeron setenta Organizaciones
Locales de Productores (OLPH) y nombraron a
sus representantes o delegatarios, así como al
Representante Legal que estuviera en capaci-
dad de responder a las expectativas consigna-
das en los estatutos de la organización. Los po-
cos conocimientos relacionados con el manejo
agroindustrial y el montaje de la planta, marca-
ron la primera fase de su trabajo (2007-2008).
Desde el año 2009 la organización comienza a
gestionar canales de comercialización.
Como propuesta organizativa, se impulsa la
producción limpia de frutas y hortalizas, la
diversificación de la oferta de productos, el
montaje de una planta de transformación
agro-industrial, como alternativa de generación
del valor agregado, mejorando los canales de
comercialización.5
• Proceso organizativo
La Asociación nace como una alternativa
ante los cultivos de uso ilícito en la región, y
establece la vinculación de los productores en
torno a las frutas y hortalizas, con el objetivo
de “Promover, coordinar y apoyar las iniciativas
5 Diagnóstico empresarial integral y plan de mejoramiento de
la Asociación de Productores Hortofrutícolas de NariñoASPHO-
NAR, Contrato ALA/20111276-807 – UE, DPS, COSURCA, Pao-
la Andrea Lasso Naspirán, Octubre de 2012.
de construcción de región, tejido social, con
participación y organización comunitaria,
articulando hechos de paz, apoyo institucional
para generar cambios sustantivos en la cultura
productiva familiar en los municipios de la
Región Macizo – Alto Patía”.
Se constituye legalmente el 28 de mayo de 2007,
en la vereda del Valle de Cumbitara, del munici-
pio de El Rosario, en el departamento de Nariño.
Está afiliada desde el 2007 a ASOHOFRUCOL,
Asociación que promueve la cadena productiva
de frutas y hortalizas a nivel nacional.
ASPHONAR se inicia en los municipios de Leiva,
El Rosario, Arboleda, San Lorenzo, Taminango,
San Pedro de Cartago, y Policarpa. Desde la
conformación de la organización, los estatutos
se constituyen en el reglamento que rige su ac-
tuación. Cuenta con los siguientes órganos de
dirección, administración, control, y vigilancia:
Como apoyo a la dirección y administración de
la Asociación, se estableció una Coordinación
Técnica, con áreas de trabajo en temas como
producción, comercialización, transformación,
y el área contable.
La estructura organizacional que se establece,
funciona durante los primeros años de constitu-
ción y ejecución del proyecto del II Laboratorio
de Paz. En el 2011 se realiza la última Asamblea,
y aunque se convocaron nuevas reuniones, res-
pondió un número insuficiente de personas.
INSTANCIAS
Asamblea
General de
Asociados o
Representantes
Junta Directiva
Consejos
Municipales
de Productores
Hortofrutícolas
Organizaciones
Locales de
Productores
Hortofrutícolas
Gerente de la
Asociación
Fiscal
DESCRIPCIÓN
Conformada por todos los asociados activos de
la organización que se encuentren totalmente
habilitados.
Órgano de dirección y administración que está
conformada por 7 personas con 7 suplentes, de las
cuales se eligen al Presidente, Vicepresidente, Secretario
y 5 Vocales (cada uno con su suplente) los cuales están
sujetos a las decisiones de la Asamblea General.
Están integrados por representantes de las OLPH y la
Junta Directiva es la encargada de estudiar y aprobar
su creación.
Se denominanOLPH y están conformadas por 10
productores de cada municipio con un total de 70
personas.
Es a la vez el Representante Legal y es nombrado
por la Junta Directiva, que se encarga de ejecutar las
disposiciones de la Asamblea General.
Con funciones de control y vigilancia interna de la
Asociación es nombrado por la Asamblea General.
Fuente: Plan de Mejoramiento de ASPHONAR. 2012.
Tabla 4. INSTANCIAS DE DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN
“La Asamblea General no se ha
reunido hace tiempo, porque
todos los socios no tenemos
el sentido de pertenencia,
uno como socio debe estar
en contacto y si lo invitan
a una reunión deberíamos
asistir, pero no tenemos la
iniciativa de ir a ver para qué
es la reunión y opinar. Además
del problema de compromiso
también hay inconvenientes
económicos, porque
hablando específicamente del
desplazamiento es muy difícil
salir de las veredas, así que
muchos tienen la disposición
pero no asisten porque no
tienen los recursos”.

38.
ECONOMIAS PROPIAS
La Gerencia de ASPHONAR reporta que hoy
en día la organización cuenta con doscientas
cincuenta personas que continúan en la pro-
ducción de fruta. Ciento cincuenta y cinco son
productores que se integraron a otras activida-
des. Algunos asociados cambiaron los produc-
tos; otros volvieron a la coca; sesenta y ocho
están en condición de desplazamiento. Otro
número importante es población vulnerable
que hace parte de los programas de asistencia
humanitaria del Gobierno Nacional. De las se-
tecientas personas que iniciaron la Asociación,
aproximadamente cuatrocientas sesenta y cin-
co continúan participando directa o indirecta-
mente. Del total de las OLPH conformadas, se
cree que sólo el 30% está funcionando. No se
dispone de información complementaria que
permita verificar la situación de los productores
y su participación en el proceso.
Aunque las decisiones de la organización se
deberían consultar con la Asamblea General
y la Junta Directiva, actualmente éstas están
centralizadas en el Gerente y Representante
Legal, elegido por los socios de ASPHONAR.
Uno de los profesionales que prestó los servi-
cios de asesoría, cumple un papel importante,
y es quien está asumiendo la responsabilidad
de todo el proceso, como la gerencia, gestión,
y comercialización, al no contar con los recur-
sos para la contratación de profesionales que se
hagan cargo de las mismas.
“Es triste y da vergüenza reconocerlo,
es que muchas de las funciones
o responsabilidades han recaído
solamente en una sola persona o en
tres o cuatro y esto es una realidad,
mire el otro señor que siempre viene
conmigo me dijo que no podía que
tenía que hacer cosas en la finca y
me dijo que venga para que me haga
cargo, pero esto no es solo mío, es
una debilidad interna muy grande
que afecta a toda la organización”.
• Desarrollo de la experiencia
Durante los últimos años de funcionamiento
de la Asociación, hicieron parte de diferentes
proyectos de cofinanciación internacional y
nacional, los que se iniciaron con la dotación
de la infraestructura de la planta, y la adquisi-
ción de los equipos, en el II Laboratorio de Paz.
Posteriormente, han sido beneficiarios de pro-
yectos de entidades como FOMYPYME, ASO-
HOFRUCOL y la Unión Europea, entre otras.
Han logrado el fortalecimiento de la propuesta
técnica y productiva, gracias a aportes como el
brindado por el Proyecto de Desarrollo Econó-
mico Local y Comercio en Colombia DEL, cofi-
nanciado por la Unión Europea, y el Ministerio
de Comercio, Industria y Turismo.
ASPHONAR realiza tareas de gestión e inter-
mediación para los pequeños productores del
Macizo Nariñense. Gestiona, por ejemplo con-
tratos de productos específicos con almacenes
de cadena, mercados, y grandes empresas. Sin
embargo estos contratos aún no consolidan una
relación comercial permanente, por lo que los
asociados buscan otras alternativas para poder
continuar en la cadena productiva y comercial.
Con esta situación la planta de transformación
no está funcionando en el horizonte de sus po-
tencialidades. Poder acceder a nuevos nichos
de mercado les implica también competir con
empresas que llevan más tiempo en el mercado
regional y nacional.
“Al hacer el enlace comercial
con los almacenes de cadena, el
primer requerimiento que tiene
ASPHONAR es hacer compromisos
comerciales de volúmenes y fechas
de entrega, esto fue terrible al
inicio, porque mínimo pagan a los
25 días con lo mismo que venden
o se debe esperar hasta45 días
y los intermediarios empezaron
a comprar de contado, mientras
nosotros debíamos esperar porque
no se tenía el capital semilla para
comprar de contado. Desde ese
entonces no se pudo generar la
cultura de la fidelidad frente a
la Asociación y como no había
una experiencia bien consolidada
en el manejo de post cosecha,
se convirtió en una pérdida para
nosotros como asociados”.

40.
ECONOMIAS PROPIAS
Al no poder competir con las grandes industrias,
cumplir con las exigencias del medio, volúmenes
de producción, requerimientos de calidad de los
productos, y precios, los volúmenes de comer-
cialización se han ido disminuyendo paulatina-
mente. Muchos asociados deben comercializar
por su cuenta, pues ASPHONAR no dispone
de los recursos necesarios para acopiar los pro-
ductos de manera directa. La Asociación expe-
rimenta ahora la producción de jugos de fruta.
De acuerdo a la última línea de base realizada,
identifican diferentes canales de comercializa-
ción a los cuales acuden los productores. Estos
se dan principalmente con el intermediario que
paga un menor precio. El intermediario tiene
acopiadores en las veredas que se encargan de
comprar y recoger las frutas de las fincas por
una comisión, generando un mayor costo del
producto al consumidor. ASPHONAR dismi-
nuye las intermediaciones, permitiendo que el
producto llegue a menor precio al consumidor,
y genere beneficios económicos proporcionales,
tanto para el intermediario como para el pro-
ductor. Finalmente, algunos productores venden
directamente sus productos, sin intermediarios.
Productores
Asociados
ASPHONAR
Intermediario 1
Intermediario 2 Industria
Industria
Industria
Plaza de Mercado
Plaza de Mercado Tendero
Plaza de Mercado
Supermercado
Supermercado
Supermercado
Plaza de Mercado
Planta de proceso
HortifiFrutas Nariño
Canales de distribución – comercialización de frutas de ASPHONAR
Fuente: Diagnóstico y Plan de Mejoramiento COSURCA.
Cliente
Año
1993
2000
2004
2005
2008
2009
2010 y 2011
2012 y 2013
Hito histórico
En medio de todo el movimiento de las
comunidades campesinas y el café como nuevo
producto en el mercado, surge la Cooperativa
del Sur del Cauca – COSURCA. Proceso no
planificado- Resultado de la coyuntura.
Evento de Comercio Justo en Estados
Unidos- Asociación Americana de Cafés
Especiales- ponencia en el tema de
sustitución de coca por el café, como una
forma de validar el alcance del comercio
justo, el aporte a la disminución de la
coca- el comercio justo contribuye en
la construcción de paz en Colombia
(Oposición Expocafe- FNC).
La creación de una empresa exportadora de
café, cacao y frutas con participación en un
100% de las asociaciones de COSURCA.
Se firma el contrato para la ejecución del
Proyecto del II Laboratorio de Paz, cuya
ejecución va hasta el 2008.
La adquisición de equipos y maquinaria para
los procesos de trilla y exportación de café
La adquisición de la sede de COSURCA, con
la construcción de una planta física para las
trillas de café
La instalación de una planta para la
producción de derivados de frutas
Proceso de adquisición de equipo de
torrefacción
Fuente: Este documento.
• Principales Hitos históricos de la Experiencia:

42.
ECONOMIAS PROPIAS
c. Principales Resultados de la Experiencia
A pesar de la difícil situación que atraviesa la
organización, los socios activos y la directiva de
ASPHONAR reconocen los resultados obteni-
dos durante los últimos años de trabajo en la
región, entre los cuales destacan:
- Contar con la infraestructura y la planta de
transformación de las frutas, con todos los
equipos e implementos para el procesamiento
agroindustrial, como los congeladores para su
mantenimiento, y la empacadora dosificadora
automática, como un activo importante para
la organización.
- Gestionar y obtener una marca en la región,
HYFRUTS, con su respectivo código de barras,
para la comercialización de productos propios
de la planta de transformación. El estableci-
miento comercial con matrícula ‘Hortifrutas de
Nariño’, para la planta agroindustrial, y punto
de venta en la ciudad de Pasto.
- Mejoramiento de la calidad de la producción en
la planta, obtenido gracias a la implementación
de los Manuales de Buenas Prácticas de Manu-
facturas, con la estandarización de los procesos
de: 1.Manual proceso de estandarización para
la transformación, 2. Manual de higiene, 3. Ma-
nual del plan de manejo ambiental, y 4. Planta
de tratamiento de agua potable. El mejoramien-
to de la calidad cumple con los requisitos del IN-
VIMA, entidad que ha otorgado a la planta el
concepto de ‘favorable’, para la transformación
de las frutas en mermeladas y pulpas.
- Como resultado de todo el proceso de ges-
tión, formación y apoyo recibido desde la cons-
titución de la organización, han logrado una
mediana comercialización de sus productos en
varios mercados y contratos que se han realiza-
do a través de ASPHONAR en Nariño, y otros
departamentos del sur de Colombia. Aunque
la demanda no se ha logrado sostener, pueden
producir cerca de una tonelada de productos
terminados al mes, en unidades de pulpa y
mermelada de diferentes presentaciones.
- Como resultado de la gestión de algunos
asociados, en el año 2011 se crea la Empresa
ASPHONAR S.A.S., para la capitalización y co-
mercialización de la Asociación.
En la actualidad, ASPHONAR hace parte del
PET de Economías Propias del Macizo Alto Pa-
tía, ejecutado por COSURCA con recursos de la
Unión Europea, para el fortalecimiento de pro-
cesos productivos sostenibles, encaminados a
la comercialización, y generación de valor agre-
gado. Como parte del proceso, se adquiere una
pasteurizadora con la que se trabaja la pulpa
de frutas y las mermeladas, para la venta de los
productos al consumidor final.
Se cuenta con acompañamiento técnico a las
actividades desarrolladas, así para la elabora-
ción del Diagnóstico y el Plan de Mejoramien-
to de la Asociación, como “Herramienta para
direccionar y fortalecer las diferentes áreas de
la organización tanto en la producción, merca-
deo, comercialización, contabilidad, finanzas y
desarrollo hortofrutícola, optimizando así los
recursos para el logro de los objetivos estatuta-
rios de la organización”.6
d. Principales debilidades de la organización
- No hay información sobre el estado actual de
sus socios activos, ni de aquellos que no conti-
núan en el proceso. Se sabe que algunos líde-
res salieron del departamento, y que muchos
núcleos familiares no volvieron a participar. Por
esta razón varias OLPH, no están funcionando
o dejaron de existir.
- Se requiere optimizar la formación y los co-
nocimientos del manejo de post cosecha, para
superar problemas en el transporte de los pro-
ductos, mejorar los procesos de almacenamien-
to y así poder alcanzar mejores precios.
6 Diagnóstico empresarial integral y plan de mejoramiento de la
Asociación de Productores Hortofrutícolas de Nariño, ASPHO-
NAR, Contrato ALA/20111276-807 – UE, DPS, COSURCA, Pao-
la Andrea Lasso Naspirán, Octubre de 2012.
“Las personas que dicen que allá
se le está dando un mal manejo,
son las personas que no saben lo
que está pasando porque no van
a reuniones, no se preocupan
por la organización y son los
que critican. Pero las personas
que participan, que están
enteradas de todo el manejo
y de cómo vienen luchando
los que estamos al frente de
esto, son las personas que en
realidad reconocen lo que hemos
logrado, porque nos ha costado
nuestro tiempo, estadía, recursos,
sufrimiento y lo valoramos, así
no tengamos un rendimiento
óptimo, pero ahí estamos y
seguimos luchando por sacar
adelante a la Asociación”.

44.
ECONOMIAS PROPIAS
- Algunos socios reconocen que fracasaron
como productores, porque recibieron muchas
ayudas; plántulas, asistencia técnica capacita-
ción en temas como la agricultura orgánica, y
no asumieron el compromiso y la dedicación
que se requería para sacar adelante las fincas.
- La inexperiencia administrativa y empresarial,
generó grandes pérdidas económicas y orga-
nizativas, que han llevado al debilitamiento de
la Asociación. En gran parte por esto los pro-
cesos administrativos, financieros, de gestión
y comercialización, son asumidos por una sola
persona, el Gerente y Representante Legal de
la Organización, lo que genera concentración
de información para la toma de decisiones.
- Al no contar con capital semilla para el fun-
cionamiento de la organización, la contratación
del personal en labores como la contabilidad,
las ventas, y técnicos de planta, tuvieron que
vender el camión.
e. Principales Retos de la Experiencia
Fortalecimiento organizativo: Rediseñar la es-
tructura de la Asociación, de tal manera que se
avance hacia los potenciales organizativos que
se vislumbraron en el momento de su consti-
tución, inspirados en experiencias exitosas de
otras organizaciones que pudieron tener un
origen semejante, a partir de una iniciativa gu-
bernamental o de la cooperación internacional
y lograron, poco a poco, capacidades impor-
tantes de autogestión y autonomía.
Propósito de la organización: Realizar una lectu-
ra estratégica del territorio, que identifique los
potenciales de los principales rubros existentes
o factibles en sus diferentes pisos térmicos, así
como de los retos que enfrentan su producción,
transformación y comercialización. Esta lectura
estratégica debe definir el papel de los mismos
en la seguridad y soberanía alimentaria a nivel
familiar, comunitario, municipal, subregional y
regional, así como su potencialidad para el co-
mercio y los intercambios con otros territorios.
Canales de comercialización: La comercializa-
ción es uno de los desafíos más grandes que
tienen en la región del Macizo, por lo que se
evidencia la necesidad de una mayor forma-
ción, estudio de los mercados, construcción de
estrategias de competitividad, planeación, y
vinculación de todos los socios, a través de las
diferentes instancias que se establecieron en la
organización, para asumir una propuesta que
les permita aprender de los errores que se co-
metieron en el proceso.
“Una propuesta que en algún
momento se presentó, fue
hacer una reingeniería a la
organización y dejar a las
personas que realmente son
productores y querían seguir
participando, pero dando la
oportunidad a nuevas personas
interesadas en ingresar. Una
de las principales dificultades
es que no se puede hacer esta
reingeniería, porque algunas
personas han manifestado que
se les devuelvan sus aportes,
además de repartir los recursos
de lo que significa la planta y
sólo el devolverles la inversión o
los aportes de treinta mil pesos
que hicieron para la consecución
del terreno, ahora están entre
los 250 a 500 mil pesos por
persona y hablamos de 700
asociados, por eso no se cuenta
con el capital para hacerlo”.

46.
ECONOMIAS PROPIAS
La institucionalidad
Tanto la Cooperativa del Sur del Cauca, COSUR-
CA, como la Asociación de Productores Horto-
frutícolas del Norte de Nariño, ASPHONAR, con
cerca de 15 años de diferencia, sufrieron en su
momento un cambio de rumbo en sus proce-
sos productivos y organizativos, por influencia
de la Cooperación nacional e internacional, que
no tuvo los resultados esperados. Se evidencia
como causa principal, la debilidad de las organi-
zaciones, reflejada en la falta de claridad sobre
las posibilidades de un horizonte de acción pro-
puesto por agentes externos, que con su propia
lectura del contexto social, económico, político,
cultural y ambiental del territorio y sus poten-
cialidades, priorizaron rubros y estrategias de
producción, transformación y comercialización.
5.
CONCLUSIONES
Y RECOMENDACIONES
Los proyectos concretos terminaron siendo im-
puestos, también gracias al importante monto
de capital que se ofrecía a las comunidades,
dando lugar a prácticas paternalistas que ter-
minaron debilitando a la organización, minan-
do sus capacidades para la autogestión, incre-
mentando su dependencia y contribuyendo a
su fragmentación.
En el caso del II Laboratorio de Paz en la región
del Macizo Colombiano Alto Patía, la prioriza-
ción de proyectos para el financiamiento con
recursos de la Unión Europea y contrapartida
nacional, se hicieron a través de convocatoria
abierta, lo que dio origen a que se crearan or-
ganizaciones para el momento coyuntural en
función de gestionar recursos y ejecución de
proyectos; organizaciones que hoy no han lo-
grado consolidarse.
Sin duda alguna, la cooperación internacio-
nal ha jugado un papel importante en la pro-
moción, visibilización y fortalecimiento de los
procesos organizativos en la región del Macizo
Colombiano Alto Patía. Su aporte ha sido in-
clusive a veces más decisivo que la intervención
del mismo Estado. Sin embargo, si bien los apo-
yos han contribuido a la solución de problemá-
ticas específica, en el caso de la etapa inicial
de COSURCA en los años 90, los recursos no
correspondieron a la promoción de proyectos
que estuvieran soportados por un análisis del
contexto local en los ámbitos de lo político y
económico, que posteriormente llevó al fracaso
por la apertura económica.
La Cooperación puede ser más trascendente en
materiadeincidenciapolítica,primero,síhabilita
escenarios y espacios de intercambio con las
comunidades que permita una comprensión
de las dinámicas organizativas y del contexto
en el que se desarrollan para ganar mayores
elementos de apoyo; y segundo, si los proyectos
y programas socioeconómicos que se diseñen
e implementen, por parte de la cooperación
nacional como de la cooperación internacional
y la institucionalidad en general, responden
a una lectura estratégica del contexto social,
económico y político del territorio y del país.
El enfoque de Acción sin Daño desde sus consi-
deraciones conceptuales y metodológicas, para
su aplicación en el contexto particular colom-
biano, retoma la lectura del contexto a partir
de divisores y conectores, la reflexión sobre los
mensajes éticos implícitos y la transferencia de
recursos, producto de la acción institucional.
Propone, adicionalmente, que en el momento de
plantear las acciones y evaluar sus consecuen-
cias se incluya un análisis ético de las acciones,
desde el punto de vista de los valores y princi-
pios que las orientan, considerando, además de
otros criterios, unos principios mínimos -o ética
de mínimos- como acuerdos y valores deseables
de convivencia humana, en condiciones de plu-
ralidad y multiculturalidad, fundamentados en
las nociones de dignidad, autonomía y libertad.7
En términos metodológicos la acción sin daño
implica: i) Analizar, reconocer e identificar el
contexto a la luz de las concepciones de bien-
estar y justicia, junto con las características
socioculturales propias del grupo meta de las
acciones. ii) Identificar las dinámicas de conflic-
to -sus estructuras, actores y dinámicas- y de
capacidades locales de paz, es decir, los conec-
tores y los divisores, y que median las relacio-
nes entre pobladores. iii) Realizar un análisis de
los programas previo a las acciones, a la luz del
marco político y ético que las motiva. iv) Rea-
lizar un análisis durante la acción y posterior a
esta, a partir del cruce con el análisis sociocul-
tural y de conflictos. Esto permitirá definir, en-
tre otros, si es necesario rediseñar las acciones
para que no causen efectos negativos en las
comunidades o procesos acompañados.8
7 Fundación para la Cooperación Synergia, 2011
8 Ibid

48.
ECONOMIAS PROPIAS
Desde las organizaciones
Claridad en el horizonte de acción
En la medida que la organización tenga claridad
de su horizonte de acción, fundamentado en una
lectura estratégica del territorio y su proyección
en acciones que respondan a la misma, le
permitirá estar firme en el rumbo de sus procesos
y no ser fácilmente influenciable ni manipulable
frente a ofertas y acciones externas.
El trabajo en red y construcción de relaciones
de cooperación con actores privados, públicos
y civiles logran el fortalecimiento de los proce-
sos cuando la organización decide de manera
autónoma con que actores y qué tipo de alian-
zas desea establecer.
En el proceso inicial de Cosurca, se presenta-
ron casos de corrupción internos que deses-
tabilizaron a la organización cuando intenta-
ban fortalecerse, situación que también vivió
ASPHONAR. En esta experiencia se identifica
como uno de los elementos fundamentales, la
práctica de valores y principios éticos que rigen
a la organización y al ser humano, y que hacen
parte de la formación política de los dirigentes,
donde el éxito de la nueva estructura gerencial
de COSURCA depende de la aplicación de ma-
nera transparente de principios que velan por
los intereses colectivos.
El sentido del fortalecimiento organizativo en-
tonces, se refiere a una concepción del desarro-
llo no como aquellos bienes materiales de que
dispone una sociedad para vivir, sino como su
capacidad para dotarse de unos mecanismos
que le permiten progresar, mejorar el bienestar
de sus habitantes a mediano y largo plazo, y
que les permita adaptarse mejor a las nuevas
coyunturas. Esos mecanismos tienen su funda-
mento básico en las pautas del orden social,
en la ordenación de sus recursos, en el com-
portamiento de los agentes sociales respecto a
un ideal, es decir, el desarrollo tiene su funda-
mento en los valores, los principios, las reglas
y las normas que regulan de manera formal e
informal una sociedad.
Se ha propuesto una definición del fortaleci-
miento institucional como “aquellas acciones
destinadas a apoyar procesos de asimilación y
practica social de valores y principios inscritos
en normas y reglas, formales e informales (ins-
tituciones) que rigen el comportamiento de los
agentes y actores sociales (organizaciones) más
influyentes para encauzar el desarrollo, tanto
en su propio funcionamiento, de modo que les
permita aumentar sus capacidades organiza-
cionales (estructurales), así como también en
sus relaciones cotidianas con el resto de la so-
ciedad, concebida como aquel conjunto de per-
sonas sujetos de deberes y derechos públicos”9
9 Comunicación presentada al III Congreso Internacional For-
talecimiento Institucional y Desarrollo celebrado en Madrid en
mayo de 2011
Desde el punto de vista de la sostenibilidad, a
partir del análisis de las dos experiencias, es evi-
dente que la consolidación de un proceso y los
resultados significativos de un proyecto, se ga-
rantizan cuando existe una base social con una
apuesta política clara que se siente identificada
y comprometida con su misión, visión y valores,
convirtiéndose en el cimiento para superar los
fracasos, potenciar los éxitos y avanzar en fun-
ción de un proceso. Es posible afirmar, que una
organización que se conforma a partir de una
convocatoria o en función de un proyecto va
a enfrentar serios retos para su consolidación.
Algunos estudios econométricos han identi-
ficado diversos elementos culturales intangi-
bles como determinantes para el desarrollo,
superando la necesidad de sobreinversión en
infraestructuras, superando la perspectiva de
acumulación de capital primario para apuntar
hacia la “cultura institucional” como un factor
mucho más trascedente.
Liderazgo - Dirigencia
A pesar de las enormes dificultades enfrenta-
das en sus primeros años, COSURCA es hoy
un proyecto organizativo exitoso, reconocido y
respetado a nivel local, regional, e internacional.
Uno de los factores claves para este logro, tuvo
que ver con los cambios realizados en las es-
tructuras de dirección y liderazgo. Hoy cuenta
con dirigentes con visión política y estratégica
de su territorio, con un profundo conocimiento
de las potencialidades y retos de las diferen-
tes organizaciones, lo que les permite sopesar
adecuadamente las propuestas de alianzas y
convenios, en el contexto de las economías
regional, nacional e internacional, evitando las
posibles amenazas e imposiciones externas.
Gracias a esto Cosurca es hoy una Coopera-
tiva eficiente, con una estructura organizativa
democrática, altamente comprometida con las
familias que integran sus organizaciones.
El liderazgo que se asume desde las organiza-
ciones a través de los roles de “consultores” o
“contratistas” sin una visión social y política de
los procesos de la organización y del territorio,
no logran contribuir con transformaciones sig-
nificativas para las comunidades generando es-
tancamiento en los procesos.
Si se quiere que los programas de desarrollo
sean sostenibles, se necesita una continua
renovación del liderazgo. Si los jóvenes
pueden encontrar oportunidades de respeto y
realización en su lugar, lo más probable es que
busquen su suerte localmente, haciendo de sus
comunidades locales lugares tan productivos y
agradables como sea posible.

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