Principios de liderazgo James Breiner Centro de Periodismo Digital, Universidad de Guadalajara newsleadersinternational.com
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Recursos <ul><li>Centro de Periodismo Digital  www.newsleadersinternational.com </li></ul><ul><li>Mi correo:  [email_addre...
Definici ón de un líder <ul><li>Una persona que influye a los demás </li></ul><ul><li>(Carisma, mágica no son requisitos) ...
¿Qui é nes son? <ul><li>Padres, madres, familiares </li></ul><ul><li>Maestros, profesores </li></ul><ul><li>Pol íticos </l...
Colaborador Destacado Dictador Tipos de líderes newsleadersinternational.com
Ejercicio: Su experiencia <ul><li>5 minutos, escriban:  </li></ul><ul><li>Sus jefes mejores: ¿que  hac ían  o que  no hací...
Caracter ísticas <ul><li>Capacidad o inteligencia </li></ul><ul><li>Pasi ón, visión, compasión </li></ul><ul><li>Humildad ...
¿Qu é hacen? <ul><li>Aprenden, preguntan, escuchan </li></ul><ul><li>Aceptan responsabilidad, </li></ul><ul><li>aceptan de...
¿Qué hacen? <ul><li>Animan a otros </li></ul><ul><li>Capacitan a otros </li></ul><ul><li>Actúan, ponen cosas en marcha </l...
¿Qué hacen? <ul><li>Esperan mucho </li></ul><ul><li>Exigen lo mejor </li></ul><ul><li>Tienen altos estándares </li></ul>ne...
Tienen ustedes influencia, poder <ul><li>Pueden actuar </li></ul><ul><li>Pueden iniciar actividades, comunicación, pautas ...
Comunicación, o cómo liderar newsleadersinternational.com Modelo tradicional de las redacciones
Comun íquese con claridad <ul><li>Metas clar ísimas = escritas </li></ul><ul><li>Expectativas clarísimas = escritas </li><...
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¿Qu é es una meta? <ul><li>Algo que se quiere alcanzar, lograr </li></ul>newsleadersinternational.com
Unas metas personales <ul><li>perder 5 kilos </li></ul><ul><li>planificar un viaje a Brasil </li></ul><ul><li>ser mejor pa...
Para alcanzar la meta <ul><li>espec ífica </li></ul><ul><li>real ista </li></ul><ul><li>a plazo fijo  </li></ul><ul><li>qu...
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Seguimiento newsleadersinternational.com
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Ejercicio <ul><li>¿Cómo fue la experiencia de entrevistar o ser entrevistado? </li></ul>newsleadersinternational.com
Resumen del liderazgo <ul><li>Comuníquese claramente los estándares, las expectativas y las metas </li></ul><ul><li>Por es...
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Qué hace un coach <ul><li>Lidera a trav és de la capacitación de su gente </li></ul><ul><li>Guía, a diferencia de dictador...
Método socrático <ul><li>¿Qué hace el Doctor? </li></ul>newsleadersinternational.com
Ejercicio: Pregunte y no diga <ul><li>Necesito un voluntario: un desafío actual </li></ul>newsleadersinternational.com
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El Coach vs. el Técnico <ul><li>Coach  </li></ul><ul><li>Ayuda a la persona </li></ul><ul><li>Le ayuda durante el proceso ...
Se logra mediante gente <ul><li>El l íder sirve a otros </li></ul><ul><li>Tiene éxito mediante otros </li></ul><ul><li>El ...
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El sistema de coaching <ul><li>-- reuniones sistem áticas </li></ul><ul><li>-- repaso de las metas personales y profesiona...
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Liderazgo: c ómo  criticar y alabar efectivamente newsleadersinternational.com
Motivaci ón <ul><li>Fíjese en lo que el empleado hace bien </li></ul>newsleadersinternational.com
Motivaci ón <ul><li>En una discusión, trate a cada persona como importante </li></ul>newsleadersinternational.com
Motivaci ón <ul><li>Déles a los empleados mucho de su tiempo.  Esto es lo que quieren más. </li></ul>newsleadersinternatio...
Motivaci ón <ul><li>Usted no es la persona más importante. </li></ul><ul><li>Como padre de familia, usted debe enfocarse e...
C ómo dar una crítica efectiva <ul><li>Describan unas cr íticas efectivas que ustedes han recibido </li></ul><ul><li>¿Cuál...
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La trampa <ul><li>¿Piensa usted que es importante tener siempre la razón? </li></ul><ul><li>Esto empeora conflictos </li><...
Para evitar la trampa <ul><li>“ Tiene raz ón. Me equivoqué”. </li></ul><ul><li>“ Lo siento.  Tiene razón”. </li></ul><ul><...
Cómo alabar <ul><li>D ígale: ‘estoy por alabarle‘ </li></ul><ul><li>Dígaselo de inmediato </li></ul><ul><li>Sea específico...
Cómo alabar <ul><li>D ígale la buena que esta obra le parece a usted y cuanto  le ayuda a la organización </li></ul><ul><l...
Cómo alabar <ul><li>Déle la mano </li></ul><ul><li>Anímele a hacer más </li></ul><ul><li>Ken Blanchard y Spencer Johnson, ...
El lenguaje de  la alabanza <ul><li>S ólo la alabanza bien merecida en aquel momento.  Note el progreso.  </li></ul><ul><l...
La jerarqu í a de alabanza <ul><li>unas palabras habladas </li></ul><ul><li>correo electrónico  </li></ul><ul><li>una nota...
Pr áctica: denos ejemplos <ul><li>unas palabras habladas </li></ul><ul><li>correo electrónico  </li></ul><ul><li>una nota ...
Fin
Carisma <ul><li>¿Qu é es? </li></ul><ul><li>¿Qué tan importante es? </li></ul><ul><li>¿Quién lo tiene? </li></ul>newsleade...
Buen ejemplo <ul><li>Todos lo escudriñan </li></ul><ul><li>La persona más tranquila en la sala </li></ul><ul><li>Debe cono...
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  • use my coaching notes, the leadership best practices book from ICFJ, the powerpoint
  • En coaching, se tolera el desacuerdo y el desafio del empleado al jefe.
  • Spend a lot of time here explaining how the sessions work, how the discussion about goals fits into a regular coaching plan and session. This slide gives a sense of how the coaching system really works. So use these examples to clarify how the theory works in practice.
  • Siempre la persona quiere culpar a la otra por el problema. Quiere que la otra cambie. Pero nada va a cambiar sin que usted mismo cambie.
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  • No puede llevar en la cara una expresion fea o enojada.
  • Liderazgo

    1. 1. Principios de liderazgo James Breiner Centro de Periodismo Digital, Universidad de Guadalajara newsleadersinternational.com
    2. 2. Centro de Periodismo Digital <ul><li>James Breiner [email_address] </li></ul><ul><li>Sitio web www.centroperiodismodigital.org </li></ul>
    3. 3. Recursos <ul><li>Centro de Periodismo Digital www.newsleadersinternational.com </li></ul><ul><li>Mi correo: [email_address] </li></ul>newsleadersinternational.com
    4. 4. Definici ón de un líder <ul><li>Una persona que influye a los demás </li></ul><ul><li>(Carisma, mágica no son requisitos) </li></ul><ul><li>(la influencia en lugar de la autoridad o del control) </li></ul>newsleadersinternational.com
    5. 5. ¿Qui é nes son? <ul><li>Padres, madres, familiares </li></ul><ul><li>Maestros, profesores </li></ul><ul><li>Pol íticos </li></ul><ul><li>Ejecutivos, jefes </li></ul><ul><li>Ustedes </li></ul>newsleadersinternational.com
    6. 6. Colaborador Destacado Dictador Tipos de líderes newsleadersinternational.com
    7. 7. Ejercicio: Su experiencia <ul><li>5 minutos, escriban: </li></ul><ul><li>Sus jefes mejores: ¿que hac ían o que no hacían ? </li></ul>newsleadersinternational.com
    8. 8. Caracter ísticas <ul><li>Capacidad o inteligencia </li></ul><ul><li>Pasi ón, visión, compasión </li></ul><ul><li>Humildad </li></ul><ul><li>Coraje </li></ul><ul><li>Tenacidad </li></ul>newsleadersinternational.com
    9. 9. ¿Qu é hacen? <ul><li>Aprenden, preguntan, escuchan </li></ul><ul><li>Aceptan responsabilidad, </li></ul><ul><li>aceptan desaf íos </li></ul><ul><li>Piden rendición de cuentas de </li></ul><ul><li>sí mismos y los demás </li></ul>newsleadersinternational.com
    10. 10. ¿Qué hacen? <ul><li>Animan a otros </li></ul><ul><li>Capacitan a otros </li></ul><ul><li>Actúan, ponen cosas en marcha </li></ul><ul><li>Hacen decisiones, aun si son impopulares </li></ul>newsleadersinternational.com
    11. 11. ¿Qué hacen? <ul><li>Esperan mucho </li></ul><ul><li>Exigen lo mejor </li></ul><ul><li>Tienen altos estándares </li></ul>newsleadersinternational.com
    12. 12. Tienen ustedes influencia, poder <ul><li>Pueden actuar </li></ul><ul><li>Pueden iniciar actividades, comunicación, pautas para seguridad, un código de ética </li></ul><ul><li>Escrito, con seguimiento </li></ul>newsleadersinternational.com
    13. 13. Comunicación, o cómo liderar newsleadersinternational.com Modelo tradicional de las redacciones
    14. 14. Comun íquese con claridad <ul><li>Metas clar ísimas = escritas </li></ul><ul><li>Expectativas clarísimas = escritas </li></ul><ul><li>Estándares clarísimos = escritos </li></ul><ul><li>Ejemplo en línea: Preguntas esenciales para el perfil de una empresa </li></ul>newsleadersinternational.com
    15. 15. ¿Qu é es una meta? <ul><li>-- una definición </li></ul><ul><li>-- los elementos claves </li></ul><ul><li>-- metas personales y profesionales </li></ul>newsleadersinternational.com
    16. 16. ¿Qu é es una meta? <ul><li>Algo que se quiere alcanzar, lograr </li></ul>newsleadersinternational.com
    17. 17. Unas metas personales <ul><li>perder 5 kilos </li></ul><ul><li>planificar un viaje a Brasil </li></ul><ul><li>ser mejor pap á o mam á </li></ul><ul><li>ahorrar 10 por ciento de mi salario </li></ul>newsleadersinternational.com
    18. 18. Para alcanzar la meta <ul><li>espec ífica </li></ul><ul><li>real ista </li></ul><ul><li>a plazo fijo </li></ul><ul><li>que puede medirse </li></ul><ul><li>escrita </li></ul><ul><li>Fuente: John Edmund Haggai, El Líder </li></ul>newsleadersinternational.com
    19. 19. Otras necesidades <ul><li>unos profesores (gu ías) </li></ul><ul><li>unos participantes </li></ul><ul><li>recursos </li></ul>newsleadersinternational.com
    20. 20. Seguimiento newsleadersinternational.com
    21. 21. Metas profesionales <ul><li>Jefa administrativa -- eliminar el mont ón de papeles </li></ul><ul><li>Jefa de redacción – ser mejor periodista </li></ul><ul><li>Jefe de producción – Cumplir con el plazo límite de cada sección </li></ul>newsleadersinternational.com
    22. 22. Ejercicio <ul><li>Entrevistarse sobre metas profesionales (confidencial) </li></ul><ul><li>Pares </li></ul><ul><li>Cada uno entrevista a su par, después es entrevistado </li></ul><ul><li>Hacer apuntes </li></ul>newsleadersinternational.com
    23. 23. Ejercicio <ul><li>¿Cómo fue la experiencia de entrevistar o ser entrevistado? </li></ul>newsleadersinternational.com
    24. 24. Resumen del liderazgo <ul><li>Comuníquese claramente los estándares, las expectativas y las metas </li></ul><ul><li>Por escrito </li></ul><ul><li>Ayúdeles a alcanzar sus metas </li></ul><ul><li>Seguimiento, retroalimentación </li></ul>newsleadersinternational.com
    25. 25. <ul><li>El líder como coach </li></ul><ul><li>( mentor , asesor, guía ) </li></ul>newsleadersinternational.com
    26. 26. Qué hace un coach <ul><li>Lidera a trav és de la capacitación de su gente </li></ul><ul><li>Guía, a diferencia de dictador </li></ul><ul><li>Pregunta, no dice -- socrático </li></ul>newsleadersinternational.com
    27. 27. Método socrático <ul><li>¿Qué hace el Doctor? </li></ul>newsleadersinternational.com
    28. 28. Ejercicio: Pregunte y no diga <ul><li>Necesito un voluntario: un desafío actual </li></ul>newsleadersinternational.com
    29. 29. Pregunte y no diga <ul><li>Preguntas abiertas </li></ul><ul><li>Nada de contar mis triunfos </li></ul>newsleadersinternational.com
    30. 30. Por qué se pregunta y no se dice <ul><li>Mi solución no le sirve al asesorado </li></ul><ul><li>Nunca aprende el asesorado </li></ul><ul><li>Se crea una dependencia </li></ul>newsleadersinternational.com
    31. 31. Cambio comienza conmigo <ul><li>Un error: Si este fulano no estuviera , </li></ul><ul><li>todo saldría mejor </li></ul><ul><li>Yo debo aceptar una parte de la responsabilidad por los problemas </li></ul>newsleadersinternational.com
    32. 32. Cambio comienza conmigo <ul><li>Si las cosas no van bien, yo debo cambiar </li></ul><ul><li>No se puede cambiar a nadie </li></ul><ul><li>S ólo se puede cambiar a sí mismo </li></ul><ul><li>Pequeños cambios producen impactos grandes </li></ul>newsleadersinternational.com
    33. 33. El Coach vs. el Técnico <ul><li>Coach </li></ul><ul><li>Ayuda a la persona </li></ul><ul><li>Le ayuda durante el proceso </li></ul><ul><li>Desarolla al periodista </li></ul><ul><li>Refuerza las fortalezas </li></ul><ul><li>Comparte control </li></ul><ul><li>Le anima a independencia </li></ul><ul><li>Técnico </li></ul><ul><li>Arregla el problema </li></ul><ul><li>Arregla la nota en el último momento </li></ul><ul><li>Socava al periodista </li></ul><ul><li>Expone las debilidades </li></ul><ul><li>Toma control </li></ul><ul><li>Causa resentimiento </li></ul>
    34. 34. Se logra mediante gente <ul><li>El l íder sirve a otros </li></ul><ul><li>Tiene éxito mediante otros </li></ul><ul><li>El líder debe dedicarse a la capacitación de su equipo </li></ul>newsleadersinternational.com
    35. 35. Transformación <ul><li>Capacitaci ón de la gente tiene el potencial más grande por cambio </li></ul>newsleadersinternational.com
    36. 36. Qu é es la realidad <ul><li>Como Dr. House, anime al asesorado a: </li></ul><ul><li>Observar </li></ul><ul><li>Recoger evidencia </li></ul><ul><li>Proponer soluciones </li></ul><ul><li>Probar soluciones </li></ul><ul><li>Superar obst áculos </li></ul><ul><li>Atención: ningún insulto </li></ul>newsleadersinternational.com
    37. 37. Lo que no es coaching <ul><li>No es……. </li></ul><ul><li>una revista de tareas, una reunión administrativa </li></ul><ul><li>una charla </li></ul><ul><li>cuando tenemos tiempo </li></ul>newsleadersinternational.com
    38. 38. Lo que, s í, es coaching <ul><li>Sistem ático, periódico, disciplinado </li></ul><ul><li>Revista de las metas del asesorado </li></ul><ul><li>Conversaci ón orientada hacia acción </li></ul><ul><li>Enfoque en fortalezas del asesorado </li></ul>newsleadersinternational.com
    39. 39. Qu é es coaching <ul><li>Quitar barreras </li></ul><ul><li>Considerar posibilidades </li></ul><ul><li>Comprometer con plazos y </li></ul><ul><li>medidas </li></ul><ul><li>Cumplir con los compromisos </li></ul><ul><li>Seguimiento, rendici ón de cuentas </li></ul>newsleadersinternational.com
    40. 40. El sistema de coaching <ul><li>-- reuniones sistem áticas </li></ul><ul><li>-- repaso de las metas personales y profesionales </li></ul><ul><li>-- la regla de 24-48 </li></ul>newsleadersinternational.com
    41. 41. Resumen: el coach <ul><li>Lidera a trav és de la capacitación de su equipo </li></ul><ul><li>Pregunta, no dice -- socrático </li></ul><ul><li>Guía a diferencia de dictador </li></ul>newsleadersinternational.com
    42. 42. Integración: Caso El Grito <ul><li>Dos grupos asignados a personal, dos a procesos y dos a plataformas – seis grupos </li></ul><ul><li>(ejemplo del fax en 1989; potencial para cambiar cosas) </li></ul>newsleadersinternational.com
    43. 43. Caso El Grito: elementos claves <ul><li>Diagnóstico del personal, de los equipos, del software </li></ul><ul><li>Pedido al personal sus propias sugerencias </li></ul><ul><li>Programa de comunicación interno y externo </li></ul><ul><li>Programa de capacitación </li></ul><ul><li>(Después, refíerense a cuatro ejemplos de soluciones en línea) </li></ul><ul><li>www.seguridadsipiapa.wikispaces.com </li></ul>newsleadersinternational.com
    44. 44. Liderazgo: c ómo criticar y alabar efectivamente newsleadersinternational.com
    45. 45. Motivaci ón <ul><li>Fíjese en lo que el empleado hace bien </li></ul>newsleadersinternational.com
    46. 46. Motivaci ón <ul><li>En una discusión, trate a cada persona como importante </li></ul>newsleadersinternational.com
    47. 47. Motivaci ón <ul><li>Déles a los empleados mucho de su tiempo. Esto es lo que quieren más. </li></ul>newsleadersinternational.com
    48. 48. Motivaci ón <ul><li>Usted no es la persona más importante. </li></ul><ul><li>Como padre de familia, usted debe enfocarse en la persona a su cargo, no en sí mismo </li></ul>newsleadersinternational.com
    49. 49. C ómo dar una crítica efectiva <ul><li>Describan unas cr íticas efectivas que ustedes han recibido </li></ul><ul><li>¿Cuáles eran los elementos? </li></ul>newsleadersinternational.com
    50. 50. C ómo dar una crítica efectiva <ul><li>Pídale al empleado hacer una autocr ítica </li></ul><ul><li>No acumule una bolsa de ejemplos </li></ul><ul><li>Ken Blanchard y Spencer Johnson, “La gerencia en un minuto” </li></ul>newsleadersinternational.com
    51. 51. Cómo dar una cr ítica efectiva <ul><li>Nunca por correo electr ónico , siempre en persona, mejor en privado </li></ul><ul><li>D ígale en seguida, sin enojo o rencor </li></ul><ul><li>Ken Blanchard y Spencer Johnson, “La gerencia en un minuto” </li></ul>newsleadersinternational.com
    52. 52. Cómo dar una cr ítica efectiva <ul><li>Sea específico </li></ul><ul><li>Dígale lo que usted piensa de lo ocurrido </li></ul><ul><li>Ken Blanchard y Spencer Johnson, “La gerencia en un minuto” </li></ul>newsleadersinternational.com
    53. 53. Cómo dar una cr ítica efectiva <ul><li>Déjele en silencio un minuto </li></ul><ul><li>D éle la mano </li></ul><ul><li>Dígale lo mucho que usted lo aprecia </li></ul><ul><li>Ken Blanchard y Spencer Johnson, “La gerencia en un minuto” </li></ul>newsleadersinternational.com
    54. 54. Cómo dar una cr ítica efectiva <ul><li>Afírmele que era la acción, no la persona, lo que le molestó a usted </li></ul><ul><li>Esto es el fin de la historia </li></ul><ul><li>Ken Blanchard y Spencer Johnson, “La gerencia en un minuto” </li></ul>newsleadersinternational.com
    55. 55. El lenguaje de dar una crítica <ul><li>D eje de usar el tú, vos o usted </li></ul><ul><li>`Me parece que esto no es justo´ en vez de `usted se ha equivocado esto´ </li></ul>newsleadersinternational.com
    56. 56. El lenguaje de dar una crítica <ul><li>D eje de usar el tú, vos o usted </li></ul><ul><li>`Cuando me refiero a un posible </li></ul><ul><li>error, no creo que se me escuche.´ </li></ul>newsleadersinternational.com
    57. 57. El lenguaje de dar una crítica <ul><li>D eje de usar el tú, vos o usted </li></ul><ul><li>`Cuando pienso que algo necesita más investigación, creo que hay resistencia´ </li></ul>newsleadersinternational.com
    58. 58. El lenguaje de dar una crítica <ul><li>“ Esto no es aceptable por estas razones”. </li></ul><ul><li>&quot;Este trabajo (o este comportamiento) no satisface nuestros estándares (o expectativas)”. </li></ul><ul><li>OJO : Todo implica que, sí, hay estándares y expectativas escritas </li></ul>newsleadersinternational.com
    59. 59. Pr áctica <ul><li>Escriba una crítica de la obra de una persona para dársela en persona </li></ul>
    60. 60. La trampa <ul><li>¿Piensa usted que es importante tener siempre la razón? </li></ul><ul><li>Esto empeora conflictos </li></ul>newsleadersinternational.com
    61. 61. Para evitar la trampa <ul><li>“ Tiene raz ón. Me equivoqué”. </li></ul><ul><li>“ Lo siento. Tiene razón”. </li></ul><ul><li>“ Gracias. Tenías razón”. </li></ul><ul><li>No es tan difícil decirlo si se lo practica. </li></ul>newsleadersinternational.com
    62. 62. Cómo alabar <ul><li>D ígale: ‘estoy por alabarle‘ </li></ul><ul><li>Dígaselo de inmediato </li></ul><ul><li>Sea específico </li></ul><ul><li>Ken Blanchard y Spencer Johnson, “La gerencia en un minuto” </li></ul>newsleadersinternational.com
    63. 63. Cómo alabar <ul><li>D ígale la buena que esta obra le parece a usted y cuanto le ayuda a la organización </li></ul><ul><li>Haga una pausa para que el empleado goce el momento </li></ul><ul><li>Ken Blanchard y Spencer Johnson, “La gerencia en un minuto” </li></ul>newsleadersinternational.com
    64. 64. Cómo alabar <ul><li>Déle la mano </li></ul><ul><li>Anímele a hacer más </li></ul><ul><li>Ken Blanchard y Spencer Johnson, “La gerencia en un minuto” </li></ul>newsleadersinternational.com
    65. 65. El lenguaje de la alabanza <ul><li>S ólo la alabanza bien merecida en aquel momento. Note el progreso. </li></ul><ul><li>Si la obra no es perfecta, deje de decir `pero´ o `sin embargo´ en aquel momento. Puede tratar de esto en otra conversación. </li></ul>
    66. 66. La jerarqu í a de alabanza <ul><li>unas palabras habladas </li></ul><ul><li>correo electrónico </li></ul><ul><li>una nota escrita </li></ul><ul><li>reconocimiento p úblico </li></ul>newsleadersinternational.com
    67. 67. Pr áctica: denos ejemplos <ul><li>unas palabras habladas </li></ul><ul><li>correo electrónico </li></ul><ul><li>una nota escrita </li></ul><ul><li>reconocimiento p úblico </li></ul>
    68. 68. Fin
    69. 69. Carisma <ul><li>¿Qu é es? </li></ul><ul><li>¿Qué tan importante es? </li></ul><ul><li>¿Quién lo tiene? </li></ul>newsleadersinternational.com
    70. 70. Buen ejemplo <ul><li>Todos lo escudriñan </li></ul><ul><li>La persona más tranquila en la sala </li></ul><ul><li>Debe conocerse bien para controlar sus debilidades </li></ul>newsleadersinternational.com

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