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-2-Dedico este trabalho à minha esposa Rosilane e aos meus filhos Thiago e Roberta.
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-9-passa por mudanças significativas. Muitas empresas utilizam o termo gestão de projetosuma ampla gama de funções diferen...
- 10 -       Sob o aspecto das práticas do Escritório de Gerenciamento de Projetos comocomponente organizacional, verifica...
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- 19 -O Plano de Ação detalha todas as ações necessárias para que o planejamento sejacumprido; e dentre estas ações estão ...
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Apostila fgv - gestão de projetos - pmi - gestão de projetos no contexto de planejamento estratégico - mba hilario martins

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  1. 1. FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS EPGE - ESCOLA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ECONOMIA MBA em Gerência de ProjetosA GESTÃO DE PROJETOS NO CONTEXTO DO PLANEJAMENETO ESTRATÉGICO HILÁRIO DA SILVA MARTINS
  2. 2. -1- FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS EPGE - ESCOLA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ECONOMIA MBA em Gerência de ProjetosA GESTÃO DE PROJETOS NO CONTEXTO DO PLANEJAMENETO ESTRATÉGICO HILÁRIO DA SILVA MARTINS Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) para obtenção do Certificado de Especialização em Gerência de Projetos
  3. 3. -2-Dedico este trabalho à minha esposa Rosilane e aos meus filhos Thiago e Roberta.
  4. 4. -3-AGRADECIMENTOSAo Grupo Gerdau que me ajudou na realização destecurso, em especial à Cosigua/RJ, onde exerço minhasatividades de coordenador de projetos.
  5. 5. -4-RESUMO Nesta monografia se analisa a importância a gestão de projetos no contextoatual, suas principais características e processos dentro da conceituação do PMI –Project Management Institute. Nesta análise se procurou resumir diversas definições eopiniões encontradas na literatura de gestão de projetos. Analisa-se também a importância atual da gestão de projetos como elementoorganizacional e constituinte da gestão estratégica das empresas. Analisa e descreve os principais conceitos da gestão estratégica organizacional ecomo o projeto se faz presente no desdobramento do plano de ação das organizações. Por fim, analisa-se as funções e características do Escritório de GerenciamentoProjetos(EGP), cujo tema tem sido bastante mencionado e procurado na atualidade. Sob este tema, analisa-se as definições atuais para o EGP, sua evolução históricae os tipos de classificação.
  6. 6. -5- ABSTRACT This work is an analysis about the importance of project management at theactual context, its principal characteristics and process involved in PMI (ProjectManagement Institute) conception. In this analysis is intend to resume severaldefinitions and opinions that has been found in project management literature. It also analyses the actual importance of project management as an organizerelement and part of company’s management strategical. It analyses and describes the principal concepts of the organizational strategicalmanagement and how the project is present by the unfolding of organizational actionplans. Finally, it analyses the functions and characteristics of PMO- ProjectManagement Office, whose theme has been intensely mentioned and looked fornowadays. About that theme, it analyses the actual definitions for the PMO, as its historicalevolution and differents classification types.
  7. 7. -6- SUMÁRIO1 INTRODUÇÃO2 O PROJETO 2.1 Conceituação 2.2 Gestão de Projetos 2.2.1 Fatores Críticos de Sucesso3 A GESTÃO DE PROJETOS NO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 3.1 Gestão Estratégica - Conceituação 3.2 Projetos no Plano estratégico organizacional4 O ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 4.1 Conceituação 4.2 Evolução Histórica 4.3 Cultura e Responsabilidades 4.3.1 Cultura 4.3.2 Responsabilidades 4.4 Tipos 4.4.1 Escritório de Projeto - Nível-1 4.4.2 Escritório de Projeto - Nível 2 4.4.3 Escritório de Projeto - Nível 3 4.5 Grau de Maturidade5 CONCLUSÃO
  8. 8. -7-1. INTRODUÇÃO O homem executa projetos desde os primórdios da civilização. As pirâmides doEgito e a grande muralha da China podem ser comparados a grandes projetoscontemporâneos, como o Projeto Manhattam, que construiu a primeira bomba atômica,ou o Projeto Apollo, do programa da NASA, que levou o homem ao espaço e na lua. No caso das pirâmides do Egito, a Pirâmide de Queóps tinha um volume originalde construção de 2.521.000 m3, foi executada com cerca de 100 mil homens, e levoucerca de 20 anos de construção (Limmer, 1997). Entretanto, o gerenciamento de projetos, por meio de metodologias, tem seudesenvolvimento recente, e teve seu inicio na Segunda Guerra Mundial com o ProjetoManhattam, que durante o qual foi necessário somar esforços consciente para coordenaros custos altos, os prazos apertados e a escassez e complexidade dos recursosdisponíveis. Desde então, o gerenciamento de projetos vem se tornando matéria deestudo e aplicação na implementação de projetos. O gerenciamento de projetos é uma das disciplinas que mais cresce nasempresas. Em artigo na revista Fortune(10/07/95), Thomas Stewart, cita que a gerênciade projetos é a onda do futuro e está indo além do seu uso tradicional. O aumento da complexidade no mundo dos negócios, impondo às empresasmaior acurácia na análise dos ambientes externo e interno, e agindo com maiorvelocidade nos seus negócios, tem feito com que elas busquem maior capacitação paraorientar, coordenar, gerenciar e controlar suas atividades. A coordenação e controle deatividades são o foco do gerenciamento de projetos, procurando dar equilíbrio entrecusto, prazo, qualidade e escopo dos objetivos do projeto. Apesar da crescente utilização do gerenciamento de projetos por parte dasempresas verifica-se a existência de altos índices de falhas em projetos. De acordo com
  9. 9. -8-o Standish Group´s CHAOS Report, somente 26% dos projetos são bem sucedidos. Ajustificativa para um baixo índice de sucesso está nas falhas do gerenciamento deprojetos, pois, a maioria dos problemas relativos aos projetos ocorre devido à falta deprocessos adequados, metodologia e padronização de gerenciamento; isto é, a maioriadas causas decorre da falta de procedimentos e métodos de gestão adequados, e nãodecorrente do projeto em si. Entretanto, Kerzner(2000) diz que o mundo está finalmente reconhecendo aimportância da gerência de projetos e seu impacto na lucratividade da empresa. Segundo Linda D. Anthony (apud Kerzner, 2000), gerente de projetos daGeneral Motors as empresas entendem atualmente como gerência de projetos: • “As empresas que adoraram uma filosofia e uma prática maduras de gerência de projetos estão mais capacitadas ao sucesso na corrida pelo mercado do que aquelas que continuam com as velhas práticas. A disciplina da gerência de projetos força a nossa atenção para detalhes indispensáveis para a execução bem sucedida dos projetos. A época de administrar um empreendimento à base de muitos gráficos, artes e intuição já é passado.É fundamental entender claramente a missão, o escopo, os objetivos e a entrega de cada projeto desde sua concepção. • As organizações devem perceber que apenas a experiência em "gerência" não basta para garantir o sucesso de um administrador de projetos. Os gerentes de projetos devem ser treinados e. ter experiência nos princípios fundamentais da gestão de projetos. Ter concluído uma ou duas disciplinas na universidade 15 anos atrás não qualifica gerente algum como pessoa treinada e experiente o suficiente para as exigências da nova atribuição. • São inúmeros os programas de educação e credenciamento em gestão de projetos disponíveis para atender à crescente demanda por este conhecimento e capacitação. As empresas que pensam em concorrer seriamente no mercado irão incorporar esta qualificação como parte dos planos de desenvolvimento atuais e futuros na área de gestão de projetos. • É igualmente importante que a organização estabeleça um setor de gestão de projetos. .A função desse "setor" é focalizar no desenvolvimento da visão atual e futura de gestão de projetos da empresa, na definição de seus princípios e em garantir uma execução de projetos consolidada e unificada no conjunto da organização. Trata-se de uma atividade que não está ao alcance de generalistas, e muito menos de algo que se possa fazer à base da improvisação. O sucesso nesta área depende da dedicação integral e da constante atualização frente aos avanços tecnológicos e de metodologia. • No mundo empresarial moderno, cada vez mais complexo e competitivo, é fundamental adaptar constantemente nosso entendimento da importância da gestão de projetos. Sua excelência só é alcançável em empresas capazes de destinar-lhe prioridade e de adotar decisões mais prudentes quanto a investimentos em gestão de projetos.” De acordo com Linda Kretz (apud Kerzner, 2000), consultora sênior doInternational Institute for Learning, a gestão de projetos como disciplina profissional
  10. 10. -9-passa por mudanças significativas. Muitas empresas utilizam o termo gestão de projetosuma ampla gama de funções diferenciadas, algumas das quais seriam melhor definidascomo técnicas de aceleração ou gerenciamento de comando/controle. A verdadeiragestão de projetos é diferente destas técnicas, especialmente na atualidade de suasatribuições e com relação à autoridade de que é investido o gerente de projetos. Atualmente. a maioria dos administradores chamados de gerentes de projetos (ousimplesmente de GPs) recebe tal atribuição depois da conclusão do projeto.Encarregados da supervisão da implantação ou execução do mesmo, eles não estão,porém, informados do processo de orçamentação e pouco sabem das pressõescontratuais a que o projeto está submetido. O gerenciamento de projetos isolados é o mínimo que uma empresa deve fazerpara ser competitiva atualmente; ela necessita assegurar que os projetos maisimportantes tenham acesso privilegiado a recursos de modo a assegurar os melhoresresultados possíveis. A aparente ineficácia no gerenciamento de projetos ocorre devido à falta deprocessos adequados e padronizados de gerenciamento, que visem instruir aimplantação de projetos desde o seu início com procedimentos, metodologia e padrões. É neste campo, então, que o Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP, ouPMO-Project Management Office) surge como um componente da organização capazde minimização os problemas de falta de processos, metodologias e padronização, alémde divulgar as melhores práticas de gerenciamento de projetos em toda a organização.Ele também mune a empresa de infra-estrutura necessária para um gerenciamentocorporativo de projetos, possibilitando a redução dos índices de falhas e reorientando osprojetos da organização para aqueles mais prioritários.
  11. 11. - 10 - Sob o aspecto das práticas do Escritório de Gerenciamento de Projetos comocomponente organizacional, verifica-se atualmente que são poucas as empresas que oadotaram; além do que há controvérsias entre autores pois, alguns autores relacionam aoEGP um alto potencial de ganho para as empresas, enquanto outros o relacionam-ocomo uma moda passageira. Além do que, muitas empresas desconhecem os conceitosde gerenciamento de projetos e do EGP.2. O PROJETO2.1. Conceituação Os projetos são singulares e temporários (Verzuh, 1999). Isto é, Projeto édefinido como um trabalho único e que possui começo e fim, possui um escopo, umorçamento e um nível de desempenho a ser alcançado. Além disso, projeto é definidocomo o conjunto de tarefas únicas, interdependentes e não repetitivas, planejadas eexecutadas de forma a produzir algum resultado. Já Nicholas (1990), define projeto em termos de propósito, estruturaorganizacional, complexidade, interesse e ciclo de vida: • Um projeto envolve um propósito, produto ou resultado único e definível, geralmente especificado em termos de requerimentos de custo, prazo e performance; • Os projetos "cortam" as linhas funcionais da organização já que para sua execução são necessárias habilidades, competências e talentos de múltiplos profissionais de diferentes funções. A complexidade do projeto muitas vezes surge dessa necessidade de times multifuncionais; • Todo projeto é único no sentido que gera algo diferente em algum ponto do que já foi feito anteriormente. Mesmo em projetos de "rotina", como a construção de uma casa, variáveis como, o terreno, o acesso a casa, as leis de zoneamento, o mercado de trabalho e serviços públicos, certamente irão variar de uma construção para outra, tornando o projeto de cada construção único. Desta forma, um projeto é essencialmente diferente das atividades normais de produção de uma empresa na medida que essas atividades são geralmente repetitivas e contínuas enquanto um projeto é, como definido, temporário e único; • Dado que um projeto é diferente do que já foi feito anteriormente, a incerteza e o risco são inerentes a ele; • Projetos são empreendimentos temporários, ou seja, possuem início e fim definidos. O fim é alcançado quando os objetivos do mesmo são alcançados, quando se torna claro que esses objetivos nunca serão alcançados ou quando a necessidade de que os objetivos sejam alcançados não existir mais;
  12. 12. - 11 - • Finalmente, o projeto é um processo de trabalho para atingir uma meta. Durante esse processo, existem fases distintas. O conjunto dessas fases é chamado de ciclo de vida do projeto. Projeto pode ser dividido em subtarefas que precisam ser executadas para sealcançar os objetivos. O mesmo é complexo o suficiente para que a execução dessassub-tarefas requeira uma coordenação cuidadosa e controle em tornos de duração,precedência custo e performance. O próprio projeto precisa ser coordenado peranteoutros projetos sendo executados concomitantemente (Meredith,1985). O Project Management Institute (PMI, 2000), resume essas definições: • Projeto é um empreendimento temporário realizado de forma progressiva para criar um produto ou serviço único; • Do fato dos projetos serem temporários decorre o fato dos mesmos possuírem obrigatoriamente inicio e término definidos. O fato dos projetos serem temporários não necessariamente significa que sejam curtos; • Os projetos possuem uma elaboração progressiva. Os resultados dos mesmos precisam ser progressivamente elaborados. A elaboração progressiva do resultado do projeto precisa ser cuidadosamente coordenada com o processo de definição de escopo.2.2. Gestão de Projetos Os projetos atuais além de envolver grande complexidade técnica, envolvemdiversas outras atividades que, a cada dia, requerem mais habilidades dos seus gestores,principalmente aquelas relacionadas à gestão de recursos. Os projetos exigem, cada vezmais, administrar as mudanças que eles proporcionam. Para lidar com toda estacomplexidade, novas formas de gestão se desenvolveram; e a moderna gestão deprojetos é uma delas.
  13. 13. - 12 - De acordo com Frame (1995), a gestão de projetos baseia-se nos princípios daadministração geral, envolvendo a negociação, solução de problemas, política,comunicação, liderança e estudo de estrutura organizacional. A gestão de projetos é relativamente nova, foi definida nos anos 1950, nosprincipais programas de defesa da guerra fria; sendo seus métodos ainda não muitoconhecidos por grande parte dos gerentes. De acordo com Meredith (1985).a gestão de projetos mune a empresa comferramentas que melhoram as habilidades para planejar, organizar, executar e controlaras suas atividades de modo a atingir os resultados esperados, no prazo e custo previstos,mesmo em projetos de grande complexidade. A Gestão de Projetos também pode ser definida como a aplicação deconhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas de modo a atingir os resultadosalmejados. No passado, o foco da gestão de projetos estava em alocar os recursos humanospara assegurar o sucesso do projeto O Project Management Institute (PMI, 2000) consolida as definições dos autoresdizendo que a gestão de projetos consiste em decisões que são tomadas ao longo de todaa vida do projeto, estabelecendo tarefas de planejamento, organização, execução econtrole, e está estruturada basicamente sobre quatro variáveis principais: escopo,prazo, custo e risco. E considera a gestão de projetos como um conjunto de processos,que são definidos como uma seqüência de ações para se obter um resultado. Taisprocessos podem ser agrupados em cinco grupos de um ou mais subprocessos.
  14. 14. - 13 - A tabela abaixo (PMBok,2000) mostra os cinco grupos com seus principaissubprocessos Grupo de Processo Iniciação Planejamento Execução Controle Fechamento 4.1-Elaboração do Plano 4.2-Execução do 4.3-Controle da 4.Integração de Projeto Plano de Projeto Mudanças 5.1-Iniciação 5.2-Planejamento do 5.4 Verificação do do Projeto Escopo Escopo 5.Escopo 5.3-Definição do escopo 5.5-Controle das Mudanças de Escopo 6.1-Definição de 6.5-Controle do Atividades Cronograma 6.2-Seqüência das atividades 6.Prazo 6.3-Estimativa de Duração das Atividades 6.4-desenvolvimento do Cronograma 7.1-Planejamento dos 7.4-Controle dos Recursos Custos 7.2-Estimativa dos 7.Custo Área de Conhecimento custos 7.3-Estimativa do Orçamento 8.1-Planejamento da 8.2-Garantia da 8.3-Controle da 8.Qualidade Qualidade Qualidade Qualidade 9.1-Planejamento 9.3-Desenvolvimento 9.Recursos Organizacional do Time de Projeto Humanos 9.2-Recrutamento 10.1 Planejamento da 10.2-Distribuição das 10.3-Relatório de 10.4-Fechamento 10.Comunicação Comunicação informações Desempenho Administrativo 11.1-Planejamento do 11.6-Controle e Gerenciamento do Risco Monitoração dos 11.2-Identificação dos Riscos Riscos 11.3-Análise Qualitativa 11.Risco dos Riscos 11.4-Análise Quantitativa dos Risco 11.5-Planejamento das Respostas aos Riscos 12.1-Planejamento das 12.3-Solicitações. 12.6-Fechamento Aquisições 12.4-Seleção dos dos Contratos 12.Suprimento 12.2-Planejamento das Fornecedores Solicitações 12.5-Administração dos Contratos • Os processos de iniciação definem restrições, pré-requisitos e outras informações para o inicio dos processos de planejamento c execução. Durante os processos de iniciação, todas as informações relevantes para o planejamento devem ser levantadas, analisadas e relacionadas. • Os processos de planejamento definem e refinam os objetivos do processo principal, além de confeccionar o plano de trabalho para alcançar esses objetivos. Utilizam como base as informações coletadas e compiladas pelos processos de iniciação, trabalhando essas mesmas informações de maneira a planejar o trabalho a ser executado durante os processos de execução. • Os processos de execução coordenam pessoas e outros recursos para encaminhar a execução do projeto. Esses processos seguem o plano produzido pelos processos de planejamento e tem como resultado o próprio resultado do projeto ou parte dele.
  15. 15. - 14 - • Os processos de controle asseguram que os objetivos do projeto serão alcançados e que o plano do projeto seja seguido ou então atualizado. Os processos de controle também mensuram os processos de execução. • Os processos de fechamento formalizam o término cio projeto ou processo principal. • As interações entre esses processos são ilustradas nas Figuras I, 2 e 3, de autoria do PMI (2000) A Figura 1, abaixo, mostra o fluxo dos processos no projeto, e como eles seinteragem.Os processos de iniciação são “inputs” para os processos de planejamento,que dão “inputs” para os processos de execução, e , por sua vez, através dos processosde controle alimentam novamente o planejamento e a execução (feedback) e,finalmente, alimentam os processos de fechamento. (PMBOK 2000) A Seguir, a figura 2 mostra o nível de atividades dos processos em função dotempo. (PMBOK 2000)
  16. 16. - 15 - A figura 3 abaixo mostra a aplicação da figura 1 em todas as fases do projeto;isto é, para cada fase do projeto pode-se ter seus processos divididos nos cinco grupos eo relacionamento entre eles se dará conforme a Figura 1 anterior. Figura-3(PMBOK 2000)2.2.1. Fatores Críticos de Sucesso Kerzner (2000) atribui mudanças, ao longo dos anos, na definição de sucesso deprojeto: “Nos primórdios da gestão de projetos, o sucesso era medido apenas em termostécnicos; o produto do projeto era adequado ou inadequado. À medida que as empresascomeçaram a entender cada vez mais a gestão de projetos, o sucesso foi então definidocomo a conclusão da proramação no prazo,no custo e no nível de qualidadepreestabelecido.Atualmente, a melhor explicação do sucesso é aquela que mensura emtermos de fatores primários e secundários, como:” • Fatores primários: no prazo; dentro do orçamento; no nível desejado de qualidade. • Fatores secundários; aceitação pelo cliente; o cliente concorda com a utilização de seu nome como referência. Ao que se refere ao fracasso, Crawford (2001) diz que, o gerente de projetos quegerenciar um projeto sem nenhum processo, metodologia ou procedimentos formais terágrandes dificuldades em manter o projeto sob controle; e quando gerentes de projetosconseguem obter sucesso nestas condições, a maioria das vezes ocorre como
  17. 17. - 16 -consequencia de um esforço individual e não de algo que se possa com certezareproduzir e institucionalizar. Outros fatores pelos quais um projeto pode falhar incluem: • Gestores de projetos que não têm uma visão corporativa de planejamento, controle, habilidades e ferramentas para o gerenciamento de projetos muitas vezes não conseguem visualizar o contexto no qual seus projetos estão inseridos, não conseguindo priorizar os recursos de acordo com as necessidades corporativas; • Planos de recuperação do projeto dificilmente podem ser implantados a tempo em projetos que não são sistematicamente acompanhados e gerenciados durante sua implantação; • Muitas empresas simplesmente promovem técnicos competentes para o cargo de gerente de projetos quando, na realidade, deveriam possibilitar entendimento e desenvolvimento das habilidades necessárias no gerenciamento de projetos, antes da promoção; • Existe uma alta correlação entre a falta de um patrocinador e apoio formal da alta administração e a falha em projetos;3. A GESTÃO DE PROJETOS NO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO3.1. Gestão Estratégica - Conceituação Os conceitos básicos utilizados no direcionamento das estratégias de umaorganização são o propósito, o ambiente externo e a capacitação. Os alicerces de uma organização são compostos por sua visão, missão,abrangência, princípios e valores e posicionamento estratégico. O propósito de umaorganização é a estrutura formada por esses elementos. Assim, o propósito é o impulso,a motivação, que direciona a organização para os caminhos que ela escolher. A Visão e Missão são dois conceitos fundamentais distintos, mascomplementares e intimamente ligados entre si: o primeiro, a Visão, é um conceitooperacional que procura descrever a auto-imagem da organização, como ela se vê, oumelhor, como ela gostaria de se ver no futuro, enquanto que o segundo, a Missão,resulta de uma reflexão sobre a razão da sua existência.
  18. 18. - 17 - A abrangência pode ser descrita como sendo a cobertura pretendida para asáreas de atuação da organização. Os princípios são aqueles pontos e tópicos que a organização não está disposta amudar, aconteça o que acontecer. Podem vir expressos como uma carta de princípios oucredos, declarando quais são as crenças básicas da organização. Os valores são características, virtudes, qualidades da organização. São atributosimportantes para a organização, virtudes que devem ser preservadas e incentivadas. O posicionamento estratégico representa o resultado de uma opção crucial que aorganização precisa fazer. Refletindo sobre sua vocação, negócios e atividades, asorganizações precisam resolver o chamado trilema estratégico; isto é, concentrar suaatenção e seu foco em uma (e somente em uma) das três opções estratégicas seguintes:fornecimento de produtos e serviços de ponta; busca da excelência operacional eestreitamento de seu relacionamento e intimidade com os seus clientes. Este conceito foichamado de “trilema estratégico”. Uma organização precisa decidir em qual desses trêspontos deve se concentrar: fornecer produtos de ponta, ter excelência operacional ou terintimidade com os clientes, não podendo ser, ao mesmo tempo, a melhor em todos ostrês aspectos citados. Ao resultado dessa escolha chamamos posicionamentoestratégico. O ambiente externo diz respeito aos fatores externos à organização: tendências edescontinuidades de mercado, oprotunidades e ameaças, concorrentes e novos entrantesde mercado, dentre outros. A capacitação diz respeito ao conhecimento das suas forças: capacidadeintelectual de seus recursos humanos, equipamentos e máquinas tecnologicamenteatualizados, métodos e processos, linha de produtos ou serviçosadequados ao mercado,instalações físicas e logística, relacionamentos com seus clientes e fornecedores, etc.
  19. 19. - 18 -3.2. Projetos no Plano Estratégico Organizacional Eliezer (2002) descreve a Gestão Estratégica como um processo detransformação organizacional voltado para o futuro, liderado, conduzido e executadopela mais alta administração da entidade; e deve ser levado a efeito sistematicamenteenvolvendo, de forma integrada e harmônica, dirigentes, superintendentes, gerentes esupervisores, e tem como objetivo principal assegurar o crescimento, a continuidade e asobrevivência da entidade no longo prazo. Que essas transformações estratégicas,inevitáveis, devem ser realizadas por meio da contínua adequação das estratégias daentidade, da sua capacitação e da sua estrutura e infra-estrutura física e logística, comoconseqüência das mudanças, tendências e descontinuidades observadas ou previsíveisno ambiente externo. Os projetos têm por objetivos a ajudar as empresa no seu posicionamentoestratégico, participando e promovendo mudanças de posição, para um outroposicionamento mais vantajoso no futuro. Kerzner(2000) diz que a integração da gestão de projetos com outros processosadministrativos tem sido fator decisivo para se alcançar a excelência. As organizações ao formular seus planos estratégicos realizam análises decenários, definindo seu novo posicionamento. O plano estratégico, então, delinea,segundo as estratégias corporativas, os objetivos e metas a serem alcançados. Estes doiscomponentes, juntamente com a análise dos fatores críticos de sucesso(FCS) ediagnóstico da situação atual, permitirão desdobrar o plano em Plano de Ação a serseguido pela organização. PLANO DE OBJETIVOS AÇÃO ESTRATÉGIAS E METAS
  20. 20. - 19 -O Plano de Ação detalha todas as ações necessárias para que o planejamento sejacumprido; e dentre estas ações estão relacionados os projetos.A figura abaixo ilustracom os projetos se inserem no planejamento estratégico das organizações. Novo posicionamento Implementação Plano de Ação Projetos Formulação do Plano Estratégico Posicionamento Atual Deste modo, pode-se verificar que os projetos são vetores que promovem asmudanças e que será, então, necessário uma coordenação para os diversos projetos deiniciativas estratégicas da empresa, a fim de tornar a ação mais eficaz para se obter osmelhores resultados. Para isso, é necessário que se promovam o alinhamento da gestãode projetos com a estratégia da empresa. E, sob este aspecto, é que o Escritório deGerenciamento de Projetos (EGP) pode atuar, como elemento alavancador dessasiniciativas estratégicas organizacionais.
  21. 21. - 20 -4. O ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS4.1. Conceituação O Escritório de Gerenciamento de Projetos (-EGP ; - PMO-Project ManagementOffice) é um dos aspectos organizacionais de gerenciamento de projetos que vêmrecebendo muita atenção utimamente(Darci, 2000). A razão pela qual do crescimento por esta função organizacional é que elesimplifica e otimiza o gerenciamento de projetos a custo muito baixo para aorganização. Sua maior eficácia está em permitir que os projetos sejam gerenciados deforma metódica e padronizada, diminuindo, significativamente, o trabalho dos gerentesde projetos. Alguns autores o classificam como a entidade organizacional que provê o focoinstitucional nos procedimentos de gerenciamento de projetos; funcionando como umcentro corporativo de competência em gerenciamento de projetos. Deste modo, enfatizam-se o caráter corporativo, de mantenedor dosprocedimentos e das boas práticas de gerenciamento de projetos dentro da organização;caracterizado por uma estrutura formalizada, direcionada ao suporte da equipe degerenciamento de projetos da empresa. Sendo assim, a principal função do EGP está empromover a ordem e padronização para as práticas de gerenciamento de projetos. Cleland & Ireland (2000) definem o EGP como um grupo de suporte que provêserviços para os gerentes de projetos, gestores seniores e gerentes funcionaistrabalhando em projetos, mas que o escritório não substitui o gerente do projeto, apenasprepara informações e relatórios de apoio. Com estas definições, os autores destacam ocaráter de provedor de recursos e serviços para gerenciamento de um Escritório deGerenciamento de Projetos; ou seja, com a responsabilidade de atuar como umrepositório de processos, metodologias, ferramentas e serviços profissionais, em auxílio
  22. 22. - 21 -aos gestores de projetos; também tendo a responsabilidade pela definição de um métodopadronizado de avaliar e priorizar projetos, de alocar e gerenciar os recursos necessáriospara a sua execução Kate (2000) nos dá uma definição interessante para o EGP, pois o define comosendo uma unidade do negócio focada na eficiência do gerenciamento de projetos eprogramas dentro da organização, atribuindo ao EGP funções corporativas naorganização. Entretanto, Archibald (1992) e Kerzner (1992) tratam o EGP como uma divisãonão corporativa, mas como parte integrante do time de cada projeto. Kerzner (1992)defende a tese que a equipe do projeto é uma combinação do EGP e os demaisempregados funcionais Com isso, podemos agrupar as definições de Escritório de Gerenciamento deProjetos: • Elemento organizacional de caráter corporativo responsável pela definição, uniformização e manutenção de padrões, processos e ferramentas de gerenciamento de projetos; • Elemento organizacional de caráter corporativo que atua como provedor de serviços, recursos profissionais, metodologias, ferramentas e processos ao auxilio ao gerenciamento de projetos (Cleland & Ireland, 2000); • Divisão, não corporativa, integrante das equipes de projetos e responsável pelo auxílio aos gerentes de projeto (Archibald, 1992 e Kerzner, 1992) Assim, o EGP, como entidade organizacional, é responsável por: • Definir, uniformizar e manter padrões, processos e ferramentas de gerenciamento de projetos; • Oferecer serviços de gerenciamento e treinamento específico; • Assegurar o alinhamento das iniciativas à estratégia organizacional; • Receber dos gestores, consolidar e enviar aos patrocinadores os relatórios de progresso e acompanhamento dos projetos. Deste modo, o EGP também pode exercer as funções de suporte àimplementação das estratégias organizacionais.
  23. 23. - 22 -4.2. Evolução histórica Darci(2000) diz que o Escritório de Gerenciamento de Projetos não é umconceito novo e que já existia nos primórdios da gerência de projetos. Já na decada de sessenta, eram utilizados por empresas de grande porte, naconstrução pesada e em projetos de grande complexidade, além dos projetos militares eaeroespaciais. Eram conhecidos por Escritório do Projeto, cujas funções principais eramas de controle dos projetos, uma vez que, na época, possuíam apenas funções decontrole e ações corretivas. No final da década de setenta, até meados da década de oitenta, com osurgimento dos primeiros softwares de gestão de projetos mais amigáveis, o Escritóriodo Projeto mudou, aumentando as suas fronteiras em outros projetos de diferentes;membros das áreas funcionais, não especialistas em projetos, foram alocados assumindoa função de suporte aos projetos. Na da década de noventa, com a revolução e popularização da informática, asferramentas de gestão sofreram fortes mudanças, facilitando o trabalho de controle esuporte dos escritórios de projetos. Com isso, gradativamente, o escritório de projeto foimudando, atuando em multi-projetos e projetos complexos, de funções de controle esuporte para um gerenciamento global e aderente às estratégias organizacionais. Afigura abaixo procura resumir esta evolução. Escritório de Escritório de Escritório de controle de Suporte a Gerenciamento Projetos Projetos Projetos Especialidade em Áreas Funcionais Processo de Gestão Controle Foco no Controle Foco Estratégico Foco no Controle Anos 70 - 90 Início de 90 a hoje Anos 60 - 70
  24. 24. - 23 -4.3. Cultura e Responsabilidades4.3.1. Cultura Kerzner (2000) diz que são muito as indicações apontando a cultura como acaracterítica mais marcante das empresas com excelência em gestão de projetos. Que aimplementação eficaz da gestão de projetos cria uma organização e cultura emcondições de mudar aceleradamente de acordo com as necessidades de cada projeto, eainda assim adaptar-se com igual rapidez a um ambiente dinâmico em constantemutação. No âmbito das empresas bem-sucessidas, Kerzner (2000) descreve que, oprocesso da gestão de projetos evolui para uma cultura comportamental baseada naresponsabilidade perante multiplas cheias, e somente é possível em organizaçõesdotadas de um entendimento muito claro das noções de autoridade, responsabilidade eresponsabilidade final, onde a relação entre estes elementos é: Responsabilidade Final = Autoridade + Responsabilidade4.3.2. Responsabilidades Um Escritório de Gerenciamneto de Projetos pode ser constituído por um gruporeduzido de pessoas; entretanto, dependendo do nível a que se deseja chegar haverá anecessidade de compor uma equipe de Projeto composta de: Diretor, Gerente,Planejador, Bibliotecário, Suporte Administrativo, Coordenadores de Gerenciamento deRisco e Qualidade; entre outros. Se a empresa deseja implantar um Escritório de Projetos de Nível 3, de modoque este tenha funções será necessário ter um diretor para assumir a liderança do EGP.Esta posição promove a visualização do EGP através de toda a organização. Além disso, o diretor possui autoridade para negociar, entre os diversosdepartamentos da organização, os recursos necessários para a implantação de projetosque envolve os outros setores da empresa. Caberá ao diretor:
  25. 25. - 24 - • Implementar um modelo de EGP que traga benefícios ao negócio; • Desenvolver critérios e índices de avaliação do desempenho do EGP; • Estabelecer contatos, resolver conflitos e defender os interesses do EGP; • Buscar comprometimento da alta administração; • Priorizar os recursos do EGP;4.3.2.1. Gerente de Projeto A principal responsabilidade do gerente de projetos (GP) é fazer com que osprojetos sejam bem sucedidos, atingindo as metas preestabelecidas. Archibald (apudDarci, 2000) relaciona as principais ações de uma gerente de projetos como sendo: • Produzir o produto/serviço dentro das especificações técnicas, no prazo e custos orçados e com os recursos disponíveis na organização; • Atingir os objetivos de lucro, quando estes existirem; • Alertar a alta administração se achar que os objetivos técnicos, prazos e custos não serão atingidos; • Tomar ou forçar as decisões requeridas para assegurar que os objetivos do projeto serão atingidos; • Recomendar o término do projeto ou solução alternativa, caso os objetivos não possam ser atingidos e as obrigações contratuais permitam; • Negociar com outros departamentos da empresa de forma a conseguir recursos para o projeto, sempre que necessário. Darci (2000) relaciona o envolvimento do Gerente de Projeto em relação aotempo e aos níveis de complexidade de projetos, conforme ilustrado abaixo. GERENCIAMENTO DO PRODUTO GERENCIAMENTO DO GRAU DE ENVOLVIMENTO PROJETO GERENCIAMENTO ADMINISTRATIVO PROJETO PEQUENO PROJETO MÉDIO PROJETO GRANDE POUCOS PROJETOS MUITOS PROJETOS4.3.2.2. Equipe de Projeto Dentre as atividades que serão executadas pelos outros membros da equipe deprojetos de um EGP podemos relacionar:(Crawford, 2001): • Apoio administrativo nas tarefas administrativas, na geração de relatórios e suporte no uso de ferramentas de controle (softwares).Tais tarefas incluem o pessoal de Planejamento, técnicos em metodologias e o coordenador de suporte administrativo;
  26. 26. - 25 - • Gestão de Recursos Humanos, priorizando as solicitações, elaborando planos de capacitação de pessoal. Tais atribuições cabem ao gerente de recursos humanos, ou ao gerente EGP. • Treinamento, controle de qualidade, desenvolvimento de processos e métodos e auditorias para assegurar a aplicação das metodologias. Em tais tarefas incluem; o diretor, o técnico em metodologias, o arquivista, o coordenador de controle de mudanças e o coordenador de gerencia de Risco e qualidade; • Serviços de arquivo técnico e arquivamento de informações, como relatórios de progresso de projetos, padrões, manuais de métodos e aplicações gerenciais e históricos das lições aprendidas.Tais atribuições são do arquivista, ou bibliotecário, do centro de documentação.4.4. Tipos A maioria dos autores divide os modelos de EGP em três principais tipos: Crawford (2001) classifica os escritórios de projetos em: • Nível l - Escritório de Controle de Projetos; • Nível 2 - Escritório de projetos de uma área do negócio; e, • Nível 3 - Escritório Estratégico de Projetos. CEO TI Operações Finanças Escritório Estratégico Desenv. & Sistemas Aplicações Escritório de projetos Projetos Escritório de controle d j t Kate (2000), por sua vez, classifica-os em: • Escritório de Suporte de Projetos; • Escritório de Projetos e Programas; e, • Escritório de Governança de Projetos e Programas. Escritório de Gerenciamento Escritório de Escritório de Governança de Suporte de Corporativo de Projetos e Projetos e Projetos Projetos Programas Programas
  27. 27. - 26 - Casey & Peck (2001) os denomina como: • Nível 1 - Estação Meteorológica; • Nível 2 - Torre de Controle; e, • Nível 3 - Repositório de Recursos Projetos Projetos Projetos multi- Grandes e médios e funcionais funcionais funcionais Estação Meteorológica Torre de Controle Repositório de Recursos A distinção entre um modelo e outro se dá nos diferentes graus de autoridade,responsabilidade e funções. Em resumo, pode-se classificar os Escritório deGerenciamento de Projetos (EGP) em:4.4.1. Escritório de Projeto - Nível 1 (Controle de Projetos) Um EGP de nível 1 atua no controle de projetos grandes, ou médios, e éresponsável pela emissão de relatórios de progresso do projeto e de acompanhamentodos indicadores de performance previamente estabelecidos. Os escritórios deste nívelgeralmente se encarregam de projetos únicos. As funções deste nível de Escritóriopodem ser descritas como: • Confecção e emissão de relatórios de progresso; • Confecção e emissão de relatórios de custos e orçamento; • Confecção e emissão de relatórios de gerenciamento de riscos; • Manter dados de ações históricas e lições aprendidas; • Confecção e emissão de relatórios de performance .
  28. 28. - 27 -4.4.2. Escritório de Projetos - Nivel 2 ( Suporte a Projetos) Um EGP de Nivel 2 atua no controle de projetos grandes ou em um número umpouco maior de projetos pequenos e médios. Tem como responsabilidades: • Todas as funções de um EGP de nível 1; • Fornecer treinamento em gerenciamento de projetos; • Estabelecer e verificar o cumprimento de padrões e métricas de gerenciamento de projetos; • Possibilitar o alinhamento dos projetos às estratégias do departamento ou divisão; • Controlar e armazenar as lições aprendidas e outros elementos e relatórios gerados pelos projetos: • Padronizar ferramentas de gerenciamento; • Definir, implementar e controlar mecanismos de controle de mudanças; • Assumir o papel de mentor para projetos com problemas Resumindo, as definições para um EGP de Nível 2 difere das do Nível 1fundamentalmente pelo poder que o EGP do Nível 2 tem em influenciar no andamentodos projetos, através da monitoração e definição de metodologias, de técnicas eferramentas a serem utilizadas. Com um EGP de Nível 2, a organização pode tratar o gerenciamento corporativode projetos como um componente importante em sua estrutura organizacional.4.4.3. Escritório de Projetos - Nível 3 (Escritório Estratégico) Um EGP do nível 3, atua a nível corporativo, coordenando e definindo políticaspara os projetos da organização. Também gerencia o Plano de ação corporativo, além deauxiliar os EGPs de nível 1 e 2; caso eles existam. Neste nivel, o EGP é considerado um centro de excelência em gerenciamento deprojetos, orientando e dando suporte aos gerentes de projetos e demais membros daequipe de projetos.
  29. 29. - 28 - Os autores, de uma forma geral, atribuem ao EGP do nível 3 as funções de: • Padronização do gerenciamento de projetos; • Identificação, priorização e escolha de projetos estratégicos; • Assegurar e direcionar os projetos para a estratégia da organização; • Gerenciamento corporativo dos recursos; • Treinamento aos gestores de projetos; • Implantação e manutenção de um sistema de informações gestão de projetos; • Desenvolvimento dos planos de carreira dos profissionais de gerenciamento de projetos da organização. • Desenvolver e divulgar as metodologias e processos de gestão de projetos; • Escolher e disponibilizar as ferramentas de gerenciamento de projetos; O EGP do Nível 3 difere do EGP do nível 2 essencialmnte pela característicacorporativa que o EGP do nível 3 possui, enquanto que o EGP do nível 2 tem um caráterdepartamental.4.5. Grau de Maturidade As funções de um EGP variam em função do grau de maturidade emgerenciamento de projetos e das necessidades da organização. Estas funções estão,basicamente, relacionadas à capacitação das pessoas e de quão consistennte estáfundamentado os processos de gerenciamento. As funções relativas aos Processos dizem respeito às atividades necessárias paraplanejar e executar os processos e procedimentos necessários para assegurar à corretaimplementação de gestão de projetos. As funções relativas às Pessoas diz respeito às atividades necessárias paraselecionar, manter e gerenciar as pessoas envolvidas no ambiente de projetos. Está bem difundido em gestão de projetos o uso co CMM- Capability MaturityModel como escala de avaliação do grau de maturidade da equipe de projeto ou doEscritório de Gerenciamento de Projetos(EGP).
  30. 30. - 29 - A relação entre o grau de maturidade com os nívels de EGP podem serresumidos como a seguir: Grau de Maturidade Modelo de EGP Inicial Inexistência de metodologia; Modelo simplificado de EGP ou um estágio Uso incompleto de métodos e técnicas; embrionário do mesmo. Uso incompleto de ferramentas; Algo que introduza a cultura de Gerenciamento Há alterações de Escopo; de Projetos na organização Há problemas de custos, qualidade e prazo; Não registros e documentação, as lições aprendidas não são aproveitadas. Repetitivo Existe processos de planejamento, previsão de prazos, EGP de Nível 1- Escritório de Controle de acompanhamento e estimativas de custos; Projetos. Utilizam-se softwares de gerenciamento de projetos; Os dados não estão integrados; Desvios em menor escala; Falta visão geral dos projetos Padronizado Sistemas de gerenciamento de projetos bem definidos; EGP de Nível 2 - Escritório de Suporte de Melhora significativa nos índices de performance; Projetos. Linguagem comum em gerenciamento de projetos; Uso de modelo padronizado de gestão de projetos; Uso de ferramentas computacionais; Gasta-se muito tempo com modelos, em detrimento da análise e solução de problemas Gerenciado Processos de gerenciamento de projetos integrados, EGP de Nível 3 Escritório Estratégico avaliados e controlados; deProjeto Alta gerência interligada ao fluxo de informações dos principais projetos; Alta taxa de sucessos em projetos; Banco de dados consolidado Uso sistemático de Análise e solução de problemas; Otimizado Processos continuamente aperfeiçoados; EGP de Nível 3 Cultura em gestão de projetos amplamente praticada; Em conjunto com um Centro de Disposição para assunir riscos; Gerenciamento de Mudanças Informações confiáveis podem ser transferidas de um Organizacional, opera como um orientador projeto a outro e analisadas de um ponto de vista das transformações organizacionais corporativo; Estrutura organizacional adequada.5. CONCLUSÃO Conclui-se , com isso, que o enfoque atual de projetos é bem mais abrangente doque no passado, e que os novos métodos de gestão de projetos, se bem aplicados, vêm apreencher uma das lacunas da administração existentes nas empresas, oferecendoferramentas para que elas possam conduzir seus planos de crescimento; ou porque nãodizer sua sobreviência. O estudo proporcionou conhecer as diversas opiniões dos autores, especialistasna área de gestão de projetos, onde cada um coloca de maneira clara e contundente que
  31. 31. - 30 -as empresas do futuro, para terem sucesso nos seus negócios, deverão adotarmetodologias de gestão mais eficiente e eficazes; de modo a permitir responstas, comrapidez, às mudanças impostas pelos mercados. E neste campo, consolida-se a gestão deprojetos. O desenvolvimento deste trabalho permitiu verificar, de maneira bem clara, astendências atuais da gestão estratégica e da gestão de projetos como sendo incorporadasnas empresas que desejam a excelência nos seus negócios. Além disso, reafirma-se a posição do Escritório de Gerenciamento de Projetoscomo sendo o elemento fundamental no organismo da organização para que ela, então,possa conduzir seus projetos estratégicos focados nas metas e objetivos praçados, bemcomo garantindo a qualidade dos serviços de gestão de projetos, com menordesembolso, evitando-se desperdícios e retrabalhos.
  32. 32. - 31 - BIBLIOGRAFIAANDRADE, Maria Margarida de. Como Preparar Trabalhos para Cursos de Pós-Graduação, São Paulo,Atlas, 2002ARCHIBALD, Russell D. Managing High-Technology programs And Projects, 2ª Ed. New York: John Wily& Sons Inc., 1992CASEY, William, PECK, Wendi. Choosing lhe Right PMO Setup, PM Network, Fev.2001, Vol. 15 No. 2CLELAND, David L. & IRELAND, Lewis R. Gerência de Projetos, Rio de Janeiro,R&A editores,2002CRAWFORD, J. Kent. Making a Place for Success, Project Management Best Practices Report, Jun.2000CRAWFORD, J. Kent. The Strategic Project Office: Business Case and Implementation Strategy, PMSolutions, 2001PRADO, Darci. Gerenciamento de Projetos nas Organizações, Vol-1, Belo Horizonte, FDG, 2000.DINSMORE, Paul C. Gerência de Programas e Projetos, São Paulo, Pini, 1992.COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão Estratégica, São Paulo, Saraiva, 2002FRAME, J. Davidson. Managing Projects In Organizations, São Francisco,1995KATE, Belzer. Program Office: An Enterprise View, 2000KATE, Belzer. Program Office: A Business Results Enabler, 2000KERZNER, Harold, Gestão de Projetos As Melhores Práticas, Porto Alegre, Bookman, 2002LAURIANO, Deborah A. JOHNSTONE, Joyce M. The Project Management Office as an OrganizationalStrategy, University of California, Davis, 1998LIMMER, Carl V. Planejamento, Orçamento e Controle de Projetos e Obras, Rio de Janeiro, LTC, 1997.MEREDITH, Jack R., MANTEL, Samuel J. Project Management - A Managerial Approach, N.Y, John Wiley& Sons, Inc., 1985NICHOLAS, John M. Managing Business and Engineering Projects: concepts and implementation,Nova Jersey, Prentice-Hall, 1990PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK guide), 2000 ed., ProjectManagement Institute, 2000STEWART, Thomas H. The Corporate Jungle spawns a new Species, Fortune Magazine, July 1995VERZUH, Eric, Gestão de Projetos: MBA Compacto, Rio de Janeiro, Campus, 2000.
  33. 33. - 32 - FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS EPGE - ESCOLA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ECONOMIA MBA em Gerência de ProjetosA GESTÃO DE PROJETOS NO CONTEXTO DO PLANEJAMENETO ESTRATÉGICO HILÁRIO DA SILVA MARTINS

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