DAİMLER&CHRYSLER  BİRLEŞMESİ’NİN STRATEJİK YÖNETİM AÇISINDAN İNCELENMESİ
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Like this? Share it with your network

Share

DAİMLER&CHRYSLER BİRLEŞMESİ’NİN STRATEJİK YÖNETİM AÇISINDAN İNCELENMESİ

on

  • 8,656 views

DAİMLER&CHRYSLER

DAİMLER&CHRYSLER
BİRLEŞMESİ’NİN STRATEJİK YÖNETİM AÇISINDAN İNCELENMESİ

Statistics

Views

Total Views
8,656
Views on SlideShare
8,627
Embed Views
29

Actions

Likes
0
Downloads
249
Comments
0

1 Embed 29

http://www.slideshare.net 29

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Microsoft PowerPoint

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

DAİMLER&CHRYSLER BİRLEŞMESİ’NİN STRATEJİK YÖNETİM AÇISINDAN İNCELENMESİ Presentation Transcript

  • 1. DAİMLER&CHRYSLER
    BİRLEŞMESİ’NİN STRATEJİK YÖNETİM AÇISINDAN İNCELENMESİ
  • 2. İÇERİK
    DAIMLER CHRYSLERBİRLEŞME SÜRECİ
    BİRLEŞME NEDENLERİ
    BİRLEŞME SONRASI SORUNLAR
    ÇEVRE ANALİZİ
    DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
    İÇ ÇEVRE ANALİZİ
    SWOT ANALİZİ
    REKABET ANALİZİ
    STRATEJİLER
    REKABET STRATEJİLERİ
    İŞLEVSEL STRATEJİLER
    DEĞERLENDİRME
  • 3. DAIMLER CHRYSLERBİRLEŞME SÜRECİ
    Uzun vadeli amaçları açısından birbirinin tamamlayıcısı nitelikte olan
    Daimler-Benz ve Chrysler şirketleri 1999 yılında imzaladıkları anlaşmayla
    faaliyetlerine tek şirket olarak devam etme kararı aldılar.
    Ortak şirket, DaimlerChrysler AG adı altında bir Alman firması olarak
    birleşmeyi duyurdu. Bu birleşmeyle Daimler Chrysler, General Motors
    ve Ford’dan sonra dünyanın en büyük üçüncü otomobil üreticisi haline
    geldi.
    Birleşmeyi yaratan faktörler ise şöyledir;
    • Küreselleşmenin getirdiği sorunlara karşı ortak bir strateji geliştirmek.
    • 4. Ürün hattını ve dağıtım ağını genişletmek.
    • 5. Ar-Ge ve üretim sürecinin etkin kılınması
    • 6. Maliyetlerin kontrol altına alınması
  • BİRLEŞME NEDENLERİ
    Motorlu taşıt üreten şirketlerin, yeni gelişen pazarların yatırım gereksinimlerini karşılaması ve küresel değişime uyum sağlamaları oldukça güç olduğu için birleşme yoluyla bu pazarlara açılma finansal açıdan oldukça akılcı bir strateji olarak değerlendiriliyor. DaimlerChrysler birleşmesi fikri de bu noktadan gelişmişti.
    DAIMLER
    • Daha çok lüks otomobil ve büyük ticari araç üreten bir şirket olarak Chrysler’ın niş pazarlama yeteneğinden yararlanarak, yeni gelişmekte olan pazarlara kolay açılabilmek
    • 7. Chrysler’ın hafif kamyonet pazarındaki üstünlüğünden yararlanıp, ürün hattındaki boşluğu ek yatırım yapmadan tamamlamak.
    • 8. Sektördeki en gelişmiş bilgisayar destekli tasarım sistemine sahip Chrysler’ın bu varlığından yararlanarak, üretim sürecini etkin hale getirmek.
    • 9. Birleşme sonrası satın alma,satış,teknik vb. fonksiyonlarda değişim sayesinde tasarruf
    sağlamak
    • Piyasaya sürülecek yeni modellerde aynı parçaları kullanarak üretim sürecindeki maliyetleri azaltmak
    CHRYSLER
    • A.B.D dışında etkin olmayan Chrysler için Amerikan pazarında sektörün doyma noktasına ulaşmasıyla tek büyüme olanağı olan uluslar arası pazarlarda faaliyetlerini arttırma fırsatı sağlamak ( %1 oranında pazar payına sahip olduğu Avrupa’da etkinliğini arttırmak. ) Yeni pazarlar yaratmanın yanısıra finansal destek sağlamayı da amaçlamıştı.
    • 10. Daimler’in karlılığı oldukça yüksek olan lüks otomobil pazarındaki deneyimden ve teknolojisinden faydalanarak, lüks otomobil pazarındaki eksikliğini tamamlamak.
    • 11. Daimler’in oldukça geniş olan küresel dağıtım ağından faydalanma olanağı kazanmak
    • 12. Mercedes otomobillerinin sahip olduğu prestijin Chrysler markasının imajını geliştirmesi avantajından yararlanmak.
  • BİRLEŞME SONRASI SORUNLAR
    • Finansal Planların Uyuşmaması
    Maliyetlerin düşürülmesi ve kontrol altına alınma hedefinin ve birleşmeyle beklenen sinerjinin gerçekleşmemesi. (ör/Chrysler’ın ürettiği araçlara Mercedes parçalarının koyulmaması) Yaşanan bu sorun üretim planlamasının koordine edilememesi ve özellikle kültürel bütünleşmede yaşanan sorunlardan kaynaklanmaktaydı.
    • Birleşme Entegrasyonunun Sağlanamaması
    Her iki şirketin de güçlü birer geçmişi ve imajının olması , bu iki imajın kaynaştırılma yöntemlerinin ( bu birleşmenin ilk olması nedeniyle ) ve birleşme sonrası bütünleşmenin nasıl sağlanacağının netleştirilememesi önemli bir sorundu.
    Her iki şirketin önceliklerinin birbirinden farklı ve daha önemlisi birbiriyle çelişiyor olması birleşme sonrası hedeflenen sinerji etkisinin hayata geçmemesine neden oldu.
    • Kültürel Farklılıklar
    Amerikan ve Alman kökenli iki firmanın birleşmesi sonucu yaşanan örgütsel kültür farklılıklar birleşme sonrası yaşanan en önemli sorulardan birini oluşturmaktaydı. Alman örgütsel kültür, süreç odaklı çalışma tarzına dayalı iken, Amerikan örgütsel kültürü yaratıcı ürün odaklı çalışma prensiplerine dayalıdır.
  • 13. BİRLEŞME SONRASI SORUNLAR
    • Örgüt Yapısının Entegrasyonundaki Sorunlar
    Daimler; bürokratik yapıya sahip, stratejilerin yukarıdan aşağıya doğru geliştiği, mühendislik odaklı, birbirinden bağımsız çalışma tarzına sahip tipik bir Alman şirketiyken,Chrysler ise; yalın bir organizasyon yapısının hakim olduğu, ürün geliştirme odaklı, fonksiyonlar arası takım çalışmasını destekler yapıya sahip tipik bir Amerikan şirketiydi.
    Birbirinden farklı çalışma prensiplerine sahip iki örgütün entegrasyonu başarısızlıkla sonuçlanmıştı.
    • Sinerji Etkisinin Yaratılmasında Yaşanan Sorunlar
    Ürün hattının genişletilmesi ve maliyetlerin kontrol altına alınması Chrysler için en öncelikli sorunken Daimler’in marka imajını zedelememek adına ortak parça kullanımına izin vermemesi birleşme ile maliyet düşürme hedefinin askıya alınmasına ve yatırımcıların tepkisine neden oldu. ( Ortak şirketin hisse senedi değeri birleşme öncesine oranla % 40 geriledi.)
    • Ödüllendirme ve İnsan Kaynakları Politikalarının Farklı Olması
    Amerikalılarda, şirkete önemli gelir kazandıran başarılı yöneticiler milyonlarca dolar kazanırlar. Almanlarda ise, yöneticilerin ücret ortalamalarının çalışanlarınkine yakın olmasını savunurlar. Daimler-Chrysler birleşmesinde ücret politikalarında yaşanan sorunların yanısıra birleşme gerekçe ve yararlarının çalışanlara iyi aktarılamaması motivasyonu olumsuz etkiledi.Bu durum kilit noktada yer alan önemli yöneticilerin şirketlerinden ayrılmasına neden oldu.
  • 14. ÇEVRE ANALİZİ
    DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
    • 2000’li yıllarda yaşanan küresel ekonomik sorunlar ( resesyon ) otomotiv endüstrisine de yansıdı.Özellikle Avrupa ve Uzakdoğu kökenli şirketlerin atağı sektörde yoğun bir rekabet yarattı. Uzakdoğu ve Avrupalı firmalar kalite ve maliyet avantajı sunan modellerle küresel pazar paylarını arttırdı.
    • 15. Yaşanan bu rekabet dünya çapında otomotiv satışlarının rekor düzeye ulaşmasını sağlamasına rağmen büyük otomotiv şirketleri ( DaimlerChrysler,GM,Ford vb. ) %50’lere varan oranda kar düşüşü yaşadılar. ( Fiyat indirimleri-ucuz krediler-yoğun pazarlama faaliyetleri vb. )
    • 16. Yoğun birleşme faaliyetlerine rağmen küresel otomotiv sektöründe yer alan şirketlerin pazar paylarını arttırma yönündeki rekabeti gelir düzeyleri üzerinde olumsuz etki yapmıştır.
    • 17. Bu durum sektörde birleşme faaliyetleri ile ortak parça kullanımıyla ölçek ekonomisini ve marka çeşitliliğini sağlamak, müşteri beklentilerine daha iyi yanıt verebilmek eğilimi oluşmasını sağladı.
    • 18. Firmaların kapasite fazlasıyla çalışıyor olması sektörde birleşme faaliyetlerini teşvik etmiştir.
    • 19. Otomotiv sektöründe firmaların yaşadığı nakit sıkıntısı ve borçlanma oranlarındaki artış üretim süreçlerinin yeniden yapılandırılması ile etkinliğin arttırılmasını zorunlu kılmıştır.
  • ÇEVRE ANALİZİ
    İÇ ÇEVRE ANALİZİ
    • İnsan Kaynakları
    Birleşmelerde, şirketlerin ödüllendirme sistemlerinin uyumlu hale getirilmesi, birçok uzmana göre kültürel entegrasyonun en güç gerçekleştirilebileceği konudur. İki şirketten biri, kendi ödüllendirme sisteminden taviz verecek ve bu da şirketlerin özellikle tepe ya da orta düzey yöneticilerinden tepki görecektir. Amerikalılara göre, başarılı yöneticiler şirket performansının başlıca mimarlarıdır ve şirkete önemli bir gelir kazandıran yönetici, milyonlarca dolar almayı hak etmektedir. Oysa Almanlar, yöneticilerin ücretinin ortalama bir çalışanınkine yakın olması gerektiğini savunmaktadır.
    • Yönetim
    Daimler'in, mühendislik odaklı, yeni fikirlerin daha çok yukarıdan aşağıya doğru geliştiği, bürokratik yapıdaki tipik bir Alman şirketi olması, Chrysler ile uyumlu bir iş görme kültürünün gerçekleştirilemeyeceğini gösteren en önemli belirtilerdi. Daimler'de, tasarımcılar, pazarlama uzmanları ve mühendisler çalışmalarını daha çok birbirlerinden bağımsız olarak yürütmektedir. Örneğin, fonksiyonlar arası takımlar, Daimler'in iş görme tarzında pek ağırlıklı bir yer tutmamaktaydı. Tipik bir Amerikan şirketi olan Chrysler ise ürün geliştirme odaklı çalışmakta, kararların hızlı alınmasına ve yalın organizasyon yapısına önem vermekteydi. Mühendisler, tasarımcılar ve pazarlama uzmanları, yeni Chrysler modellerinin geliştirilmesi sürecinde, birlikte çalışmaktaydı. Birbirinden son derece farklı olan bu iki örgüt yapısının ve çalışma tarzının aynı anda aynı şirkette var olması, birleşme sonrası dönemde, yeni şirket için ortak bir iş görme şekli oluşturulmasını güçleştirmiş ve örgüt yapısının entegrasyonu başarıyla sonuçlandırılamamıştı.
  • 20. ÇEVRE ANALİZİ
     
    • Kurumsal Değerler
    Daimler, üretim açısından maliyeti ne olursa olsun kaliteyi önde tutan bir anlayışa sahipti. Ürünleri yüksek fiyatlıydı. Marka imajı ve tecrübesi ile pazardaki en yüksek kaliteyi sunuyordu. Chrysler ise tasarıma önem veriyor. Uygun fiyatlarda çekici, göze hoş gelen araçlar üretmeyi hedefliyordu. Birleşmeden sonra bu iki şirketin
    • Kapasite ve Çeşitlilik
    2000 yılı toplam satışları 162,4 Milyar Euro oldu ve 37 ülkede üretim tesisleri bulunan şirket, 2000 yılında 200'den fazla ülkede 4,2 milyon adet otomobil ile 416.501 adet ticari araç satışı gerçekleştirdi. Birleşme sonrası DaimlerChrysler Asya, Avrupa ve Kuzey Amerika'da lojistik ve bayilik ağı açısından pazar lideri duruma gelmiş ve pazardaki en geniş ürün yelpazesine sahip şirket unvanını almıştı.
     
    • Alt Yapı ve Teknoloji
    Daimler, birleşmeyle birlikte sektördeki en gelişmiş bilgisayar destekli tasarım sistemine sahip olan Chrysler'in bu yeteneğinden yararlanma olanağına kavuştu. Bu sistem sayesinde Daimlerin, üretim süreci daha etkin hale gelecekti. Böylece kalite ile öne çıkan Daimler markaları, tasarımı ile de kendi segmentlerindeki rakiplerinin önüne geçecekti. Ayrıca, DaimlerChrysler'in piyasaya süreceği yeni modellerde aynı parçalar kullanılacak ve üretim sürecine ilişkin maliyet etkinliği de sağlanmış olacaktı. Böylece Chrysler modellerinde kalite artacak ve maliyet beklendiği kadar da etkinlenmeyecekti.  
     
     
     
  • 21. ÇEVRE ANALİZİ
    •  Mali Rakamlar
    Daimler ve Chrysler ‘in birleşme öncesi rakamları gözönüne aldığımızda birleşme sonrası DaimlerChrysler şirketi dünyanın en büyük üçüncü otomobil üreticisi haline gelmekteydi. Bu listede birinci General Motors, ikinci ise Ford şirketleriydi
    Şirket, birleşme sonrası 1999 yılında 150 Milyar Euro Satış ve 9,7 Milyar Euro vergi öncesi kâr'a ulaşmıştı. Ortaklar, 2000 yılı vergi öncesi faaliyet kârını sinerji etkisi hariç 10,5 Milyar Euro olarak beklemekteydi. Sinerji etkisinin ise ilk yıl 1,3 Milyar Euro olarak gerçekleşmesi hedeflenmişti.
    DaimlerChrysler’in, çoğunluğu Avrupalı ve Amerikalı hissedarların elinde bulunan, yaklaşık 1 milyar hissesi vardı ve şirketin hisseleri New York ile Frankfurt dahil toplam 19 hisse senedi piyasasında işlem görmekteydi. Öte yandan, 2000 yılı toplam satışları 162,4 Milyar Euro olan ve 37 ülkede üretim tesisleri bulunan şirket, 2000 yılında 200'den fazla ülkede 4,2 milyon adet otomobil ile 416.501 adet ticari araç satışı gerçekleştirmişti.
    • Bölgesel Hakimiyet ve Dağıtım Ağı
    Birleşme öncesi Daimler ve Chrysler, hakim oldukları pazarlarda farklı pazar paylarına sahiplerdi. Daimler, Avrupa’da %63 ve Kuzey Amerika’da %21 gibi paya sahip olarak, iki kıtada güçlü bir durumda bulunuyordu. Chyrsler ise Kuzey Amerika’da %86 gibi ezici bir orana sahipken, Avrupa’da ise sadece %1 ‘lik oranla, tek bir kıtaya sıkışmış bir şirket görünümündeydi.
    Rakamlardan da anlaşılacağı üzere ABD ve Kanada dışında pek etkin olamayan Chrysler, Amerika’da pazarın doyuma ulaştığı ve büyümek için muhakkak diğer pazarlara açılması gerektiği bir dönemde, bu hedefinde başarılı olabilmek için Daimler gibi markaları tüm dünyada tanınmış ve saygı gören bir şirketle birleşerek, küreselleşme hedefini gerçekleştirme ve ayakta kalmayı amaçlamıştı.
    Lüks araç ve büyük ticari araçlar üreticisi Daimler ise, yeni gelişmekte olan pazarlara daha kolay açılma olanağı bulmak için Chrysler'in niş pazarlama deneyiminden yararlanmak ve pek de güçlü olmadıkları hafif kamyonetler pazar dilimindeki üstünlüğünden yararlanıp ürün hattındaki boşluğu ek bir yatırım yapmadan tamamlama olanağına sahip olacaktı.
    Birleşme sonrası DaimlerChrysler Asya, Avrupa ve Kuzey Amerika'da lojistik ve bayilik ağı açısından pazar lideri duruma gelmiş ve pazardaki en geniş ürün yelpazesine sahip şirket unvanını almıştı.
  • 22. SWOT ANALİZİ
    İÇ ÇEVRE ANALİZİ
    DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
    GÜÇLÜ YÖNLER
    İkigüçlüşirketinbirarayagelmesiyleolusacaksinerji
    Dünyanın en büyük 3. otomotivşirketikonumunagelinmesi
    Maliyetlerdekidusme
    Lojistikvebayilikağıaçısındanpazarliderikonumundaolması
    Genişürünyelpazesi
    Daimler’inotomotivsektöründekiitibarı
    Chrysler’inyaratıcıekibivenişpazarlamastratejileri.
    DahagenisArgecalismalari
    Daimler’inAvrupaPazarı’ndakiguclukonumu
    Chrysler’inKuzeyAmerikapazarındagüçlükonumu
    Güçlüfinansalyapıninyenipazarlaryaratmaolanağısunması.
    Chrysler'inhafifkamyonetlerpazarindakiustunlugu
    Cirosununbuyukkismininotomotivdengelmesi
    ZAYIF YÖNLER
    Sinerjininhayatageçirilememesi
    İşletmekültürlerininfarklıolması
    İkifarklıulusaaitkültüryapısi
    Calışmatarzıfarkliliklari
    Ortakbiryolvevizyonoluşturulamaması
    Farkliorgutyapisi
    Calisanlarinayrilmasi
    Daimler-Chrysler markasinintuketiciye net tanimlananamasi
    Ortakbirmarkaimajiyaratilamamasi
    Finansalhedeflerinuyuşmaması
    Uretimplanlamasınınkoordineedilememesi
    İşyapışsüreçlerininfarklıolması ( yaratıcılık-süreçodaklıyaklaşımfarklılıkları )
    Maliyetlerikontrolaltınaalmadakibasarisizliklar
    Ücretlendirmeveödüllendirmesistemlerindekifarkliliklar
    TEHTİTLER
    Kureselekonomikkrizinotomotivsektoruneetkisi
    DusukmaliyetavantajinasahipUzakDogu
    3.Firmalarinin pazaragirmesi
    Sektordekikarlarindusmesi
    Yeniteknolojiveurunler(hybrid otolar)
    Digerfirmalarinkapasitefazlasiylacalisiyorolmasi
    DevletMüdahelesi
    Pazarınbüyümehızınınyavaşolması
    Müşteriihtiyaçvezevklerinindeğişmesi
    Olumsuzdemografikdeğişiklikler
    Müşterinipazarlıkgücününartması
    FIRSATLAR 
    Farklipazarlarkesfetme,ozellikleUzakDogu,DoguAvrupaveAsya
    DigerotomotivfirmalarininmalivePazarpayidususleri
    Gelisenvebuyuyenpazar
    Gelisen global otomobiltrendleri
    Prestijlimarkalarindegerininartmasi
    Yabancıpazarlardakibazıengellerinkalkması
    Piyasadekitalebinyükselmesi
  • 23. REKABET ANALİZİ
    Daimler-Chrsyler birleşme sonrası Asya, Avrupa ve Kuzey Amerika’da lojistik ve bayilik ağı açısından pazar lideri konumuna ulaştı ve pazardaki en geniş ürün yelpazesine sahip firma oldu.
    İki firmayı pazarın coğrafik kriterlerine göre incelediğimizde Chrysler A.B.D dışında etkin değildi. Hatta Avrupa pazarındaki payı 1% gibi çok küçük oranlarda seyretmekteydi. Amerikan pazarının da doyuma ulaşma etkeni göz önüne alındığında, yeni ve potansiyel oluşturan pazarlara ulaşmaktan başka çaresi yoktu. Daimler’in sahip olduğu güçlü dağıtım ağı, lüks otomobil sınıfındaki prestiji ve deneyimi ve sahip olduğu teknolojiler de göz önüne alındığında pek çok neden Chrsyler’i bu birleşmeye yöneltmiştir. Tabiî ki Daimler gibi bir firmayla bu birleşmeyi gerçekleştirmek demek, finansal anlamda da güçlü bir destekçi edinmek anlamına geliyordu.
    Daimler ise yeni ve gelişmekte olan pazarlarda yer alabilmek ve bu pazarlara daha kolay açılabilmek için Chrsyler’in deneyiminden yararlanmak istemişti. Aynı zamanda Amerika kıtasındaki pazar oranları da çok tatmin edici seviyelerde değildi. Daimler’in ürün hattındaki önemli bir boşluk olan, hafif kamyonetler pazarındaki Chrysler’in sahip olduğu üstünlük ve yine Chrysler’in niş pazarlama yeteneği Daimler’i bu birleşmeye iten temel nedenlerdi.
    İki şirketin de temel amacı, küreselleşme hedeflerini yerine getirmek ve uluslararası faaliyet alanlarını genişletmek olarak kabul ediliyordu. Pek tabi küreselleşmenin de beraberinde getirdiği sıkıntılar vardı ve uyum sağlamak oldukça güçtü. Daimler-Chrysler birleşmesinin fikri, bu firmaların küreselleşmenin getirdiği yeni sorunlarla baş edebilmelerini sağlamak için geliştirilmişti.
  • 24. REKABET ANALİZİ
    .
    Dünya otomotiv sektöründeki büyümenin Kuzey Amerika ve Batı Avrupa’dan, Doğu Avrupa ve Uzak Doğu’ya kayacağı, üretimdeki artışların bu bölgelerde görüleceği belirtilmektedir.Amerikan ve Avrupalı şirketlerin Uzak Doğulu rakiplerine göre üretim maliyet dezavantajı hala önemli bir faktör. Otomotiv sektöründeki en önemli konunun “ürün kalitesi” ve “maliyet tasarrufu” olduğu tüm kesimler tarafından kabul edilmektedir.
    Maliyet dezavantajına muhakkak inovatif çözümlerle karşılık verilmeli. Daimler Chrysler buraya odaklanmalı.Tüm dünyada yaşanan güncel ve beklenen finansal krizler kullanıcıların lüksü terkedip, daha ucuz ve kullanışlı araçlara yönelmesine sebep oluyor. Üretim maliyeti yönünden avantajlı olan Çin, Kore, önde gelen Japon ve Hindistan markaları önümüzdeki yıllarda dünya genelinde pazarın dengelerini ciddi anlamda değiştirecek.
    Bu endüstrideki yönetici ve uzmanların pek çoğu, Amerikan markalarının takip eden 5 yıllık dilim içerisinde önemli Pazar kayıpları yaşayacaklarını, Uzakdoğu ve Avrupa firmalarının ise “kaliteli” ve maliyet tasarrufu tabanlı fiyat avantajına” sahip modelleriyle küresel Pazar paylarını arttırmasının beklendiği ortaya konmuştur. 
    İlerleyen dönemlerde en fazla gelişme ve büyüme gösterecek otomobil segmentinin “küçük” ve “ucuz” ekonomik araç segmenti olacağı tahmin edilmektedir. (Birleşme sonrasında Daimler-Chrysler AG genişlemesini sürdürme ve küçük otomobil pazarında söz sahibi olabilme adına Mitsubishi Motors ve Hyundai hisselerinin bir bölümünü satın aldı.)
    Yaşanan küresel ekonomik krizler ve değişen tüketici davranışları otomotiv sektöründe son yıllarda Uzakdoğu kökenli firmalar ve Avrupa’daki köklü firmaların arasında ciddi rekabet yaşanmasını tetiklemiştir.  Bu rekabeti satış ve karlılık açısından değerlendirdiğimizde, içinde bulunulan son dönem endüstri devleri (Ford, General Motors, Daimler-Chrysler) açısından pek iç açıcı geçmedi. General Motors 26 %, Ford ise 51% oranında kar düşüşü yaşadı. Diğer yandan daha önce de belirtildiği gibi Volkswagen, Fiat ve Peugeot gibi Avrupalı markalar bu dönemlerde önemli oranlarda kar artışı sağladılar.
  • 25. STRATEJİLER
     
    KURUMSAL STRATEJİLER
    Kurumların uzun dönemde, üstün ve sürdürülebilir performans ve kazanımlara erişmelerini sağlayan önemli bir araçtır. Şirketlerin üst yönetiminin sorumluluğunda olan bu konu kurumsal vizyonun tanımlanması ve geliştirilmesinden, kurumsal performansın ölçülmesi ve yönetilmesine kadar pek çok kritik aktiviteyi de içermektedir.
    Öncelikle, Daimler-Benz ve Chrysler’in ayrı ayrı sahip olduğu, karmaşaya neden olan, misyon,vizyon ve kurum kültürlerini tamamen bir kenara bırakmalı ve Daimler&Crysler için ortak bir misyon,vizyon ve kurum kültürü oluşturmak için çalışmalar yapmalıdır.Böylelikle birleşmelerin en temel neden ve amaçlarından olan ortak sinerjinden doğan gücü yakalamak daha kolay olacaktır.
    DaimlerChrysler birleşmesi, otomotivendüstrisinindahaöncehiçolmadığıkadaryenilikçibirşirketyaratmaveteknolojitransferi, ortaksatın alma vedağıtımlojistiği,küreselprestijliimajgibimarkagüçleriyaratmıştır.Birleşmeylebirlikteoluşanürünyelpazesindekiliderliğinivediğerfaktörlerinavantajınıkullanarakpazarpayınıkoruması,arttırmasıvepazardakikonumunukorumasıylabirliktedahayüksekbirçıtayataşımasıiçinöncelikleişkollarınaveürünlerinebağlıportföyanalizleriyapmasıgerekmektedir.
  • 26. STRATEJİLER
    Her analizde olduğu gibi mümkün olduğu kadar çok, güvenilir veri ile ve objektif bir bakış açısı ile çalışılmalı, ürün konumlandırmalar doğru yapılmalı. Aksi durumda yanlış konumlanmış ürünler için belirlenecek yanlış stratejiler ciddi olumsuz sonuçlar doğuracaktır.Ürün yaşam döngüsü analizi yorumlanması ve portföy analizi için deneyimli iş danışmanları veya inovasyon yöneticilerine danışılmalıdır.
    Dış çevrenin özellikle istikrarsız olarak gözüktüğü ve iç çevrenin de (örgüt uyuşmazlığı)bazı uyumsuzlukları olduğunu göz önünde bulundurursak pazar payını korumak,hem de otomotiv endüstrisinde gelişmekte olan bir pazar yapısı gösteren Doğu Avrupa ve Uzak Doğu pazarlarına hakim olabilmek,ürün yelpazesinin artmasıyla birlikten gelişen taleplere cevap verebilmek,teknoloji ve yenilik üstünlüğü imajına uygun olarak yeni ürün ve pazarlar keşfedebilmek ve lider olarak girebilmek için “fırsatçı stratejilerden” yararlanmak gerekir.Ancak,iç ve dış çevrenin biraz daha stabilitesinin artmasından itibaren; hem fırsatçı hem de himayeci özellikleri içerisinde bulunduran ; “Fırsatçıların atikliği,himayecilerin verimliliği” arkasında denge kuran “analizci stratejilerden” faydalanmakta yarar görmekteyiz.
    Amerika otomotiv pazarının doyuma ulaşmak üzere olması ile Avrupa piyasasında bakıldığında zorlu bir binek araç pazarının olması,şirketimizi yeni pazarlar araması yolunda çalışmalara başlaması gerektiğini gösteriyor.Bu pazarın özellikleri,ya gelişmekte olan yada doygunluğa ulaşmamış pazarlar olan Doğu Avrupa,Latin Amerika ve Uzak Doğu gibi cografyalar olabilir.Yeni coğrafyalara girerken,şirketimiz o piyasalardaki tüketiciyi çekebilmek için marka özvarlığını oluşturanprestij,teknoloji,yenilik,tasarım,tanınırlık gibi öğeleri aslında sadık kalarak ama “local bazda” geliştirerek kendini sunmalıdır.
    Yani global düşünüp,yerel oynama tabiriyle: “glokalizasyon” yapılabilir.
  • 27. STRATEJİLER
    G1,4,5,11>F1
    İki güçlü şirketin birleşmesi sonucunda oluşacak sinerji ile (geniş ürün yelpazesi,lojistik ve bayii ağı liderliği, güçlü finansal yapı) Farklı pazarlara girerek doyuma ulaşmış olan kendi ülkelerindeki pazarların dışına çıkıp gelişen pazarlardan ek gelir alma imkanı sağlanabilir.
    Z1,2,3,11,6>T1,2,9>G8,11
    İki güçlü firmanın birleşmesiyle ortaya çıkması beklenen sinerjinin yaratılamaması. (İşletme ve ulus kültürlerindeki farklılıklar,iş yapış şekillerindeki farklılıklar,İk politikalarının farklılığı) Küresel ekonomik krizin otomotiv sektörüne etkilerinden kötü anlamda etkilenmelerine sebep olmuştur. Düşük maliyet avantajına sahip uzak doğu markalarının pazara girmesi ve müşterinin ihtiyaçlarının değişmesi firmanın rekabet gücünü zayıflatmıştır. Ortak bir iş yapış ve kültür belirlenerek ar ge ve satınalma gücü etkin kullanılırsa kriz ortamında büyük olmanın avantajından yararlanabilirler.
    G11,3>F6>T9
    Birleşme sonrası oluşacak güçlü finansal yapı ve kazanılacak maliyet avantajıyla yabancı bazı pazarlardaki engellerin ortadan kalkması değerlendirilebilir ve tehdit olan müşteri ihtiyaç ve zevklerindeki değişim olumlu yöne çevrilebilir.
  • 28. REKABET STRATEJİLERİ
    • Rekabet stratejileri belirli bir pazarda müşteriler için değer yaratan ve sahip olunan temel yetenekler aracılığıyla rekabet üstünlüğü sağlamaya yönelik karar ve davranışların bütünüdür. Rekabet stratejilerinin en önemli unsuru müşteri için değer yaratıp yaratmamasıdır.
     
    • Maliyet Liderliği Stratejsi mal ve hizmet fiyatlarının düşürülmesi değil tüm faaliyetlerde maliyetlerin düşürülmesidir. Dolayısıyla tasarruf stratejisi olarak düşünülmemelidir. Maliyet liderliğinde işletmeler kaliteden ödün vermeden maliyetleri düşürmeye çalışırlar. Maliyet liderliği stratejisi ortalamanın üzerinde getiri sağlamanın yanı sıra sektördeki rekabetçi güçleri engelleyen onları kontrol edebilen ve davranışları etkileyebilen bir stratejidir. Maliyet liderliği genellikle hızlı değişmeyen sektörlerde, standart mal ve hizmet üreten işletmeler tarafından tercih edilmelidir.İç verimliliğe odaklı bir stratejidir.
     
    • Farklılaştırma Stratejisi rakiplerinden farklı bir şekilde müşteri beklentilerini yerine getirerek ve bunun karşılığında müşterinin ödemeyi kabul ettiği daha yüksek bir fiyatı uygulayarak, sektör ortalaması üzerinde gelir sağlamaya çalışır.Dolayısıyla temel hareket noktaları müşteri beklentileri, davranış biçimleri, değer yargıları vb unsurlardır.21.yüzyılın başlarında yaşanan global çaptaki ekonomik sorunlar ve sektörde giderek güçlenen ve rekabeti arttıran oyuncular olan uzak doğu otomobil üreticilerinin şartları zorlaması yüzünden,otomotiv şirketleri giderek çıkmaza sürüklenmektedir.Şirketimiz, “Maliyet Liderliği Stratejileri” uygulama yoluna giderken,sürdürülebilir rekabet üstünlüğüne giderek çarpan etkisi yapan tüketici gücü-müşteri değerini elde etmek için “Farklılaşma Stratejileri” de uygulamalıdır.
     
     
  • 29. Ölçek ekonomisinden faydalanma stratejisi ,şirketimizin birleşme nedenlerinden biriydi,
    Üretim sürecindeki faaliyetler kapsamında analizler yapılmalı ve aksaklıklar varsa bunların giderilmesi için toplam kalite yöntemlerinin geliştirilmesi için derinlemesine çalışmalar yapılmalıdır.İç verimliliğin arttırılması sağlanarak maliyetler düşürülmelidir. Uzakdoğu’nun yüksek iş gücünden yararlanılarak ya da orada yeni yatırımlar yapılarak maliyetler düşürülebilir(Outsourcing) ancak elimizde tam bir bilgi donanımı olmaması nedeniyle üretim maliyetlerinin düşmesi avantajı yüzde yüz sağlanır diyemiyoruz.Ancak asla kaliteden ödün verilmemesi şartıyla bu faaliyetler yapılmalıdır.Şirketimiz,kültüründen ve liderliğinden aldığı güçle risk alabilme özelliğini burada kullanabilir.
     
    Şirketimiz,uzun vadeli sosyal sorumluluk projelerinde girerek kuruma “ruh” katabilir ve canlılık sağlayabilir.Böylece,tüketicinin gözünde bir katma değer sağlayarak,kendini farklılaştırabilir.Marka imajını yaratabilmek için,markaya yönelik yatırımlar yapılmalıdır.
     
    Chrysler’in sektördeki en gelişmiş bilgisayar destekli tasarım sistemine sahip olan olma yeteneğiyle Daimler-Benz’in küresel prestijinin birleşmesiyle dünyanın lider 3.konumuna oturan“Daimler&Benz” şirketimiz,bu teknolojik liderlik ve ürün kalitesi üstünlüğünü daha agresif bir şekilde belirterek fark yaratmalıdır. Böylece tüketicilere extra bir değer ödemeleri için teşvik etmelidir.Yeni pazarlarda daha agresif reklam ve PR çalışmaları yapmalıdır.
     
    Uzakdoğulu üreticilerin piyasaya girmesiyle “dayanıklı ekonomik araba” konumu canlandırılmıştır.İlerleyen dönemlerde “kaliteli ekonomik araba” pazarı daha çok gelişeceğinden Daimler&Crysler ,bu pazara yönelik bir alt segment yaratabilir.Böylece satış oranlarıyla birlikte,karlılığın da artacağı görülebilir.
  • 30. İŞLEVSEL STRATEJİLER
     
    İşletmedekiyönetimdüzeylerinegöreyapılanstrateji sınıflamasında orta veya alt yönetim düzeylerinde hazırlanmakta ve uygulanmakta olan stratejilerdir. 6 ana başlık altında toplanabilir:
    • Pazarlama, Satış ve Servis Faaliyetleri ile ilgili Stratejiler
    Şirketimiz iki firmanın daha önce edinmiş olduğu tüm avantajları kendine almalıdır ve pazardaki
    konumlandırmasını yaparken sıkıca gözden geçirmelidir.Öncelikle,başarılı bir marka konumlandırması için çalışmalar yapılmalı,tüketicinin algısındaki karışıklık giderilmelidir.Acaba Amerikan mı yoksa Alman mı? Yaygın satış ve dağıtım ağlarını revize etmeli,kopuklukları gidermeli ve daha agresif satış yöntemleri uygulamalıdır.Satış sonrası servis faaliyetlerinin,her bir firmanın daha önce verdiği servislerden daha iyi olması için çaba gösterilmelidir.Servis ağları genişletilmelidir.
    • Üretim Faaliyetleri ile ilgili Stratejiler,
    Yaratıcılık odaklı üretime odaklanan Amerikan kültürüyle,mühendislik harikası sonuca odaklı Alman kültürünü bir sentez altında birleştiren bir üretim sistemi geliştirilmeli.Küçük gruplar oluşturularak beyin fırtınaları düzenlenmeli ve ortak projelerde yer almaları sağlanmalıdır.
    • Tedarik ve Lojistik Faaliyetlerle ilgili Stratejiler,
    Küresel çapı gözümüz önünde bulundurursak,hammadde temini için ödediği para miktarı tedarikçilerle pazarlık gücü elde edebilecek durumdadır.Bunu kullanmak için tedarikçilerle anlaşmalar yapmalıdır.
  • 31.
    • İnsan Kaynakları Yönetimi Faaliyetleri ile ilgili Stratejiler ;
    Daimler&Crysler birleşmesinden sonra gelen örgütün faaliyetlerinin verimliliğini azaltan kültürel
    farklılıklardır.Bunları en aza indirebillmek için;
    • Ücret politikaları yeniden düzenlenmeli ,Alman ve Amerikan kültüründen kaynaklanan ücret eşitsizlikleri giderilmeli ,bireysel tatminlere değil şirket çıkarlarına dayalı bir ücret politikası izlenmelidir.
    • 32. Ödüllendirme sistemindeki iki başlılığın yarattığı problemleri en aza indirmek için tek bir ödüllendirme sistemi getirilmelidir.Kardan pay dağıtma,ikramiye,performans ödülleri gibi...
    • 33. Chrysler çalışanlarının Avrupa’da,Daimler-Benz çalışanlarının ise Amerika’da rotasyona tabi tutturulması ve iki kültür hakkında detaylı eğitim ve seminerler verilmesi.
    • 34. Chrysler’in esnek çalışma yapısı;Daimler’in mühendislik yapısıyla desteklenerek yaratıcı ekip çalışması yeni oluşumda yer almalıdır.
    • 35. Şirket içi çalışanlarına ortak bir misyon,vizyon ve kurum kültürü altında birleştirmek için topluca etkinlikler yapılması ve metrik hedefler konulması,
    • 36. Her kademedeki çalışan için metrik olan ve olmayan hedeflerin koyulması,
    • 37. Çalışan sadakati yaratmak için ortak değerler yaratmak.
     
    • Teknoloji Geliştirme/Araştırma ve Geliştirme Faaliyetleri ile ilgili Stratejiler ;
    AR-GE’ye daha çok önem verilmelidir.Ürün yelpazesindeki liderliğini,Ar-Ge çalışmalarına önem vererek yeni ürün ve üretim teknikleri geliştirerek perçinleştirecektir.
    Teknoloji’deki üstünlüğünü kullanacağı stratejiler geliştirmelidir.
    • Finansman ve Muhasebe Faaliyetleri ile ilgili Stratejiler
    ABD ve Almanya’nın farklı muhasebe ve finans yöntemleri tek elde toplanmalı,
    gerekirse outsourcing yöntemine gidilmelidir.
  • 38. DEĞERLENDİRME
    Daimler&Crysler birleşmesinin toplantılarının gizliliğinin sağlanmasın gösterilen üstün başarı,ayrıntıların netleştirilme açısından pek gösterilememiştir.Her iki taraf da temel konularda sağladığı fikir birliğini baz alarak işletmecilik mantığı gütmüş,açığa kavuşturulamayan ayrıntılar birleşme sonrası problemlere neden olmuştur.Finans ve yönetim konusunda iki firmanın çok farklı kültürleri ve sistemleri olduğu halde bu iki konuya belki de olumsuz değerlendirmeler olabileceği ihtimaliyle değinilmemiştir.Alman yöneticiler,Amerikan yöneticileri tembel görmeye başlamasının verdiği rahatsızlık;şirket yönetiminde Alman kesimin daha nüfuzlu olmaya başlamasıyla devam etmiştir. Ödüllendirme sistemlerinden maaş politikalarına ;çalışma saatlerinden departmanlara bakış açılarına kadar bir çok konuya değinilmemiştir.Ancak bu değinilmeyen konular,kağıt üzerinde belirlenen swot analizinde de değinilmemiştir,ortak bir kurum kültürü ve sinerjinin oluşmamasına neden olmuşlardır.
    Durum analizi yapılıp,kararlar alınsa da önemli olan bu ayrıntıların ne kadarının ve ne ölçüde hayata geçeceğidir.Daimler&Cryslerin uyumsuzluğunu çözmek için birçok program yürütüldü ve altermatif sunuldu.Ancak yine de temelden kaynaklanan aksaklıkların giderilemeyişi ve uygulamaların birebir yapılamayışı ile ABD’li Crysler beklenen yükselişi gösterememesi bu şirket evliliğini pek de mutlu ve uyumlu bir tabloya sokmuyor.Ancak yine de dünyanın sayılı şirket evliliklerinden ve en önemlilerinden biri olma gerçeği değişmiyor.
     
     
  • 39. TEŞEKKÜRLER
    Kubilay Taşdemir
    Nurdan Şahin
    Sanem Turan
    Murat Can Demir