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Breve Análisis del caso ARCOR.
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Breve Análisis del caso ARCOR.

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Exposición resumida del trabajo 'Globalizar desde Latinoamérica' de Kossakoff y otros (McGraw Hills, Colombia, 2001).

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  • 1. Breve Análisis Del Caso ARCOR. Lic. María Celeste Gigli Box. FPyCS (UNLP) Argentina. Introducción: En estas líneas preliminares, atendré a presentar a la empresa objeto de interés teniendo obligadamente que hacer un sumarísimo recorrido de su desarrollo en el mercado. Este modo de plantear la cuestión, me dará las herramientas necesarias para poder esbozar la problemática que recorrerá las páginas que siguen. Optaré por empezar con una ficha técnica actual de la empresa a los fines de poder conocer la magnitud de la misma, y luego iré armando cronológicamente el desarrollo de la misma que la ha llevado a su situación actual. ARCOR fue fundada el 5 de julio de 1951 en Arroyito, un pueblo muy pequeño del interior de la provincia de Córdoba. Este nacimiento tenía por futuro a una de las pocas multinacionales de capital argentino, siendo el mayor productor mundial de caramelos y el principal exportador de golosinas de nuestro país y del MERCOSUR. Ya en el año 2001, ARCOR se encontraba en el 13º puesto entre las 100 primeras productoras de golosinas del mundo1. El grupo ARCOR exporta hoy a 110 países en el mundo sus cuatro grandes grupos de productos como son: alimentos, golosinas, chocolates y tortas. El volumen de producción diario es de 1.5 millones de kilos en más de 1500 ítems diferentes. Esta producción es realizada por 13.000 personas en 31 plantas industriales que se distribuyen en 25 plantas Argentina, 3 platas en Chile, 1 planta en Perú y 2 plantas en Brasil. Desde los años ´70s se incluye entre sus productores al Paraguay (ARCORPAR) y en Uruguay (donde controla el 50% de Van Dam). En el año 1981, compró en Brasil “Nechar Alimentar” (país en el que es una de las pocas marcas argentinas que compite en las primeras líneas de ese mercado) y en Chile “Dos en Uno”, en el año 1998. Luego de esta compra, adquirió los caramelos “Kid´s” a Nestlé en Brasil. ARCOR planea producir un “cerco” al mercado norteamericano desde México (donde se construirán planas industriales) y a través de un acuerdo con la estadounidense Brach´s, que ya comenzó a fabricar sus caramelos en la provincia de Córdoba). ARCOR incursionó también en el mercado asiático, particularmente en China (donde vende en más de 40 ciudades), Vietnam y Corea del Sur. Tal vez una de las operaciones más importantes a señalar en los últimos tiempos es su asociación con Danone 2 para todo el mercado sudamericano. Esto la convierte en una de las pocas multinacionales argentinas (dimensión que hasta ahora sólo habían tenido la siderúrgica Techint y, en menor medida el grupo Bunge y Born) con este alcance. ARCOR mantendrá su visible preeminencia sobre Danone, ya que a parte de gerenciar la nueva fusión, Bagley pasó a formar parte de los nuevos activos de la primera y dejará de hacerlo en los de Danone. Además, el grupo francés tenía a su cargo a la brasileña Aymoré, la que quedará bajo el gerenciamiento de ARCOR. Danone, por su parte, podrá amortizar más rápido sus inversiones en Sudamérica, aprovechando el nivel de penetración en el mercado de ARCOR en Chile con la 1 Los tres primeros lugares son ocupados por Nestlé, Kraft y Mars, las tres estadounidenses. 2 Danone es una empresa francesa líder en venta de galletitas –su facturación es de 13.131 millones de euros al 2003-, además es líder en productos lácteos frescos (postres y yogures La Serenísima) y agua embotellada (Villavicencio y Villa del Sur). La nueva sociedad que formaron asociándose tiene un 49% el grupo Danone y un 51% el grupo ARCOR (el que se hará cargo del gerenciamiento); es decir, ambas conservarán sus negocios en otros rubros en forma separada. Esto dio lugar al manejo de una familia de producción en galletitas que se alza con 255 mil toneladas anuales y una facturación de 300 millones de dólares. ARCOR es el primero en ventas en galletitas en la Argentina, el segundo en Brasil y el tercero en Chile. 1
  • 2. marca “Dos en uno” y, sobre todo, la gran cadena de distribución que la cordobesa posee en Argentina y en sus puntos en todo el MERCOSUR. Pues bien. Lo comentado es lo que sumariamente es ARCOR hoy en día. Pero, ¿Cómo llegó a esta situación? Un recorrido histórico más exhaustivo inducirá a la respuesta. Hacia junio de 1951 se constituyó ARCOR SRL como empresa productora de caramelos. Se eligió Arroyito para la instalación, por su ventaja de costos y localización (la ubicación y las vías de comunicación facilitaban un mercado de alta demanda, como así también el abastecimiento de azúcar y la oferta de leche, y una buena calidad de agua); además, sus fundadores –los Pagani-, habían tenido experiencias previas de actividad empresaria ahí mismo. Por último, contaban con mano de obra disponible (aunque los trabajadores calificados debieron ser reclutados de la ciudad). La Lic. María Inés Barbero3 presenta la evolución de la empresa en tres etapas que recorren la marcha de la empresa desde su fundación en 1951 hasta 1990. En la primera de ellas -1951/1970-, la firma desarrollo sus capacidades de producción competitivas a través del perfeccionamiento de la escala y la integración productiva. También desarrolló la distribución, construyendo una red de ventas en el interior del país. El crecimiento de esta etapa estuvo basado en un aumento constante de la producción de caramelos –que, con una alta competitividad en los precios, le dio un considerable share en dicho mercado en esos años. Hacia mediados de los ´60s, ARCOR experimenta una incipiente diversificación y se constituye en una empresa de multiplanta integrada (con su centro en Arroyito y con algunas plantas en la ciudad de Córdoba). Durante esta etapa, el crecimiento fue constante y con alta rentabilidad. Un rasgo muy importante a señalar en ARCOR –como en toda empresa-, es la necesidad de reducción de costes. Desde le momento de la fundación de ARCOR, se comenzó a fabricar los insumos que necesitaba para la producción, lo que se convertiría en una tendencia habitual de esta empresa. Su fundador, Fulvio Pagani decía en 1987, recordando esta situación desde sus comienzos: “nosotros hemos seguido construyendo el 70 u 80% de nuestras máquinas; el resto lo importamos y tratamos de copiarlas. Y las máquinas que nosotros mismos construimos están al nivel de las más modernas del mundo”. Claro que aún en algunos casos se seguían importando maquinarias (recordemos la fuerte restricción a la importación en éstas décadas, que luego se descomprimió con la apertura de Frondizi a las importaciones), pero se fabricaban y se montaban las líneas de producción en nuestro país. También se introducían mejoras incrementales a las máquinas que se importaban. En 1953 ARCOR inauguró una fábrica de cartón corrugado en Arroyito y a fines de los ´50s se construyó una fábrica de papel, junto con una fábrica de glucosa, IDEAL, la máquina de papel Kraft. Ya en los ´60s, ARCOR invirtió en otras empresas para la fabricación de maquinaria que se instalaron en Córdoba4. En una segunda etapa –durante los ´70s-, el eje de la expansión de ARCOR fue la diversificación, la descentralización geográfica y el avance hacia nuevos mercados. Comenzó la producción de alimentos –sin dejar la de golosinas, claro. Se empezó a crear una gran cantidad de sociedades vinculadas, convirtiéndose ARCOR en la cabeza de un grupo económico que controlaba a empresas legalmente autónomas a través de una mayoría accionaria. En esta década se produjo el asentamiento en el área metropolitana con un continuo incremento en el share del mercado. Esta es la década en la que ARCOR comienza a exportar considerablemente (el comienzo de la venta en mercados externos venía con un desarrollo incipiente desde fines de los ´60s), además de comenzar con la internacionalización productiva, con la inversión en filiales paraguayas y uruguayas. 3 Barbero, MI: “Desde el momento fundacional hasta la construcción de la empresa local dominante: los años 1951 a 1990”, en “Globalizar desde Latinoamérica: el caso ARCOR”, ED. MC Graw Hill Interamericana, Colombia, 2001. 4 Fueron: Fripack (máquinas envasadoras) e Industrias Mark (máquinas envasadoras automáticas y equipos productores y pasteurizadotes de helados). 2
  • 3. En 1973 se creó la Fundación Mediterránea. Basualdo5 señala que hacia 1977, durante los años de dictadura militar, ARCOR se constituye en uno de los grandes grupos económicos locales que aprovecho su instalación de plantas en diferentes provincias con recursos estatales canalizados hacia el capital oligopólico por medio de los diferentes regímenes de promoción industrial 6. Lo que la distingue de la etapa anterior, son las constantes oscilaciones en medio de un contexto macroeconómico difícil y más inestable que las décadas precedentes. Barbero señala que ARCOR no se vio muy afectada por la apertura externa en 1977, sino por la reforma financiera, que elevó sus costes de financiación considerablemente. Los estados contables evidencian los descensos en el crecimiento y sus oscilaciones. Estos son los años del “Rodrigazo” que le conllevaron a la empresa un descenso por el 50% de sus ventas y el otro del 30% en sus activos, a lo que se sumaban las altas tasas de inflación, retracción de la demanda, conflictos laborales e inestabilidad política. Los aumentos exorbitantes de la tasa de interés hacia 1977 aumentaron los costes de financiación (llegando a venderse parte del stock ganadero para reducir el pasivo), situación que se agravó considerablemente en los ´80. En la tercera etapa –los ´80s-, se consolidó el grupo económico a partir de la creación de nuevas sociedades vinculadas, unidas a la descentralización7 y la multinacionalización. Para poder sustentar esta expansión la empresa continuó diversificando su producción, siguiendo con el crecimiento de su share para llegar a tener el 70% del abastecimiento de golosinas en el mercado argentino. Barbero señala como fundamental la instalación de la filial de producción en Brasil al acentuar el perfil internacionalizador que desde el ´70 ARCOR tenía. La distinción con las otras etapas viene dada por la diferencia en el tipo de inversión que se realizó: en los años anteriores se había orientado hacia la producción y la distribución, y en los ´80s se orientó hacia el marketing y las finanzas. En este tiempo se introdujeron cambios en el management para evitar el déficit de gestión y recursos que se habían detectado. Así es como el interés por el marketing estuvo impulsado por los cambios generados en la evolución de ARCOR y su incursión en los mercados que competía. En cuanto a las finanzas, los principales cambios se dieron en 1987, en respuesta a la crisis general de sobre-inversión en activos, que llevó a la contratación de nuevos cuadros y a una reorganización del sector. Fue una etapa de búsqueda constante de disminución en los costos a través de mejoras organizativas, incluso se contrató una consultora que recomendó una reestructuración llevada a cabo en 1990, en la que se adoptó el formato de holding con la actual estructura multidivisional8. Esta nueva estructura fue una respuesta a la descentralización productiva y al aumento en la complejidad de gestión. Se organizaron unidades de negocios, de áreas geográficas, y de áreas funcionales, con cada división a cargo de un gerente general con alto grado de autonomía. Claro que esta expansión –si bien se acompañó con ventas crecientes y expansión del activo-, no pudo soslayar las oscilaciones en la rentabilidad producto de un contexto macroeconómico de turbulencias y creciente inflación. El balance económico de toda la década fue negativo: hubo una reducción del 10% del PBI, una caída en el producto industrial del 24%, el consumo cayó un 15.8%, la inversión un 70% y el ingreso p/c un 25%. La desocupación llegó al 7.4% en los albores del ´90 9. Es dable señalar que el cambio más destacable es el surgimiento de los grupos económicos con predominio de capital local, que 5 Basualdo, E.: “Sistema Político Y Modelo De Acumulación En La Argentina”, Editorial de la UNQUI, 2002. 6 Es imposible no mencionar que, durante los comienzos de los ´70, comienzan a destacarse en los centros de pensamiento económico (y político, necesariamente), los principales núcleos de pensamiento neoconservador, que promoverían la desregulación de los mercados y las protecciones ejercidas por los estados. En estos años Cavallo arribaba después de su formación en Harvard, y se incorporó a la Fundación. 7 ARCOR se radica en numerosas provincias del interior del país con complejos industriales descentralizados en el marco de regímenes de promoción industrial. 8 La empresa comprende 10 Divisiones de Negocios y 10 Divisiones Funcionales. Estas unidades reportan a la Dirección Ejecutiva, que supervisa y planifica las actividades del conjunto de la organización. No obstante, cada División posee autonomía para tomar las decisiones propias de su campo específico, plantear criterios de producción y gestión y manejar sus recursos. Las Divisiones de Negocios son: Alimentos, Golosinas, Chocolates, Galletitas, ARCOR Do Brasil, ARCOR De Chile, Internacional, Papel Y Cartón, Agroindustria, Sabores. Y las Divisiones Funcionales son: Comunicación Institucional, Recursos Humanos, Finanzas Y Control, Comercial, Informática, Legales, Ingeniería Industrial, Auditoria Y Sociedades, Calidad Y Medio Ambiente, Suministros. 9 Barbero, MI: op. cit. 3
  • 4. evolucionaron hacia formas de conglomeración. Por el lado del desempeño empresarial, éste varió según su capacidad de diversificar sus actividades, y de su capacidad para manejarse [subsistir] en un contexto de alta inflación e incertidumbre. A fines de 1990 falleció en un accidente el fundador, Fulvio Pagani, lo que no es un tema menor por dos cuestiones: la primera, recordemos que ARCOR se caracterizó siempre por continuar siendo a través del tiempo, una empresa familiar, con gestión muy centralizada –incluso a pesar de las reestructuraciones. Y la segunda razón, es que se inicia la gestión de su hijo, Luis Pagani de 35 años, que coincidió con profundos cambios de contexto que signaron la reestructuración que venía haciendo ARCOR junto con la desregulación, la apertura, la convertibilidad y el avance a la integración regional en el marco de una economía globalizada. Ya los ´90s, encuentran a ARCOR con un pasado en donde había podido desarrollar ventajas competitivas específicas, comercialización creciente y distribución desarrollada al interior del país. Sus RRHH eran calificados, lo que mejoró la gestión operativa de la empresa. El proceso de manufactura ya estaba bien integrado y era muy moderno, con producción de escala y asistido por la importación permanente de mejoras en las prácticas de producción. La estabilidad que produce el plan de convertibilidad, dispara el consumo doméstico. ARCOR se beneficia de las magras inversiones que sus competidores podían haber hecho durante los inciertos ´80s, y así logra mantener esta ventaja aún luego de la apertura a competidores internacionales. Kosacoff, Porta y Stengel opinan que “la microeconomía, entendida como el conjunto de prácticas tecno-productivas, organizativas y de gestión de cualquier empresa, responde, en gran medida, a las señales y al esquema de incentivos emitidos por la situación y por las reglas macroeconómicas, por las normas e instituciones reguladoras y por las formas de competencia prevalecientes. Este contexto, que no siempre ni necesariamente es perfectamente conocido por la firma, condiciones -ex ante-, validan -ex post- su estrategia. A su vez, ante cambios sustanciales en el contexto, la empresa requiere un tiempo de aprendizaje para adaptar su estrategia, modificar sus rutinas y seleccionar los mejores procedimientos” 10. Esto último viene a colación acerca de los cambios en las “reglas del juego” de los ´80s a los ´90s que acarrearon el ya mencionado aumento de la demanda doméstica, junto con la reducción de los costes de transacción, reactivación del crédito privado y diversificación y aumento de la disponibilidad de crédito para empresas bien posicionadas, desaparición de rezago inflacionario, mayor presión competitiva por el ingreso de productos importados –con mayor presión a la diferenciación de productos-, y reducción del margen de mark up para las firmas ya instaladas. También hubo un importante abaratamiento de los bienes de capital. La constitución del MERCOSUR dio ventajas a aquellas empresas con implantación regional ya desarrollada, como es el caso de ARCOR. En lo que hace al financiamiento, se profundizaron los efectos de la reforma de 1977 (con una tasa de interés real elevadas), se eliminaron los regímenes de promoción y se exigió mayor ímpetu ala autofinanciamiento. Es imposible no nombrar el gran flujo de IED que advino e los 10 últimos años del siglo XX e la Argentina, tanto como receptores cuanto emisores. La consolidación de las reformas macroeconómicas estructurales redefinieron las ventajas de localización –lo que estimula las IED-, como las ventajas de propiedad de sus empresas –lo que explica la internacionalización productiva. Todas estas características de la coyuntura situaron a ARCOR en el trade-off de no poder esperar márgenes de rentabilidad extraordinarios; pero, el aumento de la demanda, junto con el desarrollo de los mercados, instalaba como centro de interés de la empresa –y como su fuente de ingresos-, atender a la comercialización y a la oferta de productos. Problemática: 10 Op. cit. 4
  • 5. He utilizado este sumario desarrollo histórico de la firma con el sólo fin de poder hacer que la problemática de estudiar el caso ARCOR caiga de suyo: viendo la situación de esta firma desde su fundación a esta parte, inmersa en un contexto de grandes variaciones macroeconómicas como fue la segunda mitad del siglo XX en la Argentina y en el contexto mundial, me propongo señalar las diferentes estrategias que posibilitaron que ARCOR haya no sólo mantenido su share en el mercado, sino que se haya expandido, diversificado e internacionalizado, cuando numerosas firmas no pudieron siquiera lograr lo primero. Considero, como lo expresa Williamson11 que en una empresa –entendida como un espacio de gestión de múltiples decisiones-, se realizan diferentes estrategias de crecimiento y adaptación a las condiciones de la coyuntura que la rodea. Para poder sobrevivir a las “reglas del juego” que ésta le impone, la empresa podrá aumentar su escala, integrarse verticalmente, buscar mercados nuevos, diversificar su producción, etc. Todas estas estrategias implican una utilización de recursos que la empresa decidirá asignar de acuerdo a su información y a lo que crea conveniente por objetivo (el cual –entre otros-, es el lucro). Un breve cometario metodológico nos servirá para poder utilizar esta concepción de la empresa al caso ARCOR, en lo tocante. Comentario Metodológico: Me propongo en lo que sigue, denotar las diferentes estrategias que ha utilizado la empresa ARCOR para poder llegar a constituirse en una multinacional de la magnitud que tiene hoy en día, como así también sortear las dificultades en la coyuntura macroeconómica [y política, necesariamente] desde su fundación a la actualidad. Para esto utilizaré la periodización metodológico-teórica del trabajo de Kosacoff, Barbero, Stengel y Forteza12 conocido como las “Cuatro ARCOR” para poder ver dichas estrategias en los períodos históricos presentados en la introducción. Las “cuatro ARCOR” atienen a:  El entorno institucional y de la política económica del país, donde la empresa nace y se va adaptando en su desarrollo primigenio. También es importante destacar la dinámica del sector en el que se desenvuelve la empresa.  La voluntad y el intento estratégico de los accionistas y de la Alta Dirección ante los condicionantes de la coyuntura, sus decisiones y el curso estratégico que encaran a causa de ellas.  Las acciones estratégicas y operativas adoptadas, que van desde las decisiones de posicionamientos estratégicos, propuestas de volúmenes de producción, diversificación productiva, hasta estrategias de distribución, etc. (ESTE NIVEL DE ANÁLISIS ES EL QUE ME OTORGARÁ EL MARCO CONCEPTUAL PARA VER LAS CONDUCTAS DE MERCADO DE ARCOR EN LOS CUATRO PERÍODOS DESARROLLADOS EN LA INTRODUCCIÓN DE ESTAS LÍNEAS).  Los resultados y las oportunidades para el futuro, donde se ve la combinación de las condiciones del entorno, las acciones de los competidores y las acciones de la empresa que nos dan los resultados de la empresa en un período de análisis. Claro que también se realiza cierta prospección, para delinear tendencias de cambio en las condiciones competitivas que van generando las oportunidades o amenazas para la empresa. 11 Williamson, O. “Las instituciones económicas del capitalismo”, Editorial FCE, 1989. 12 Op. cit. 5
  • 6. Utilizando la tercera de las “cuatro ARCOR” para los períodos ya expuestos, puedo plantear lo que me propuse será la esencia del análisis que nos interesará a la consigna sugerida por la cátedra. De este modo, considero que –según lo visto en el curso de la materia-, lo que me resulta relevante en el caso ARCOR es ver lo que sigue. Estrategia empresarial del caso ARCOR por períodos. En lo tocante, desarrollaré las diferentes estrategias seguidas por ARCOR para alcanzar el volumen de comercialización, concentración e internacionalización actual desde 1951. Los años ´50s: Intento estratégico: “Construir un proyecto empresario independiente”/”Empresa especializada en caramelos de cobertura regional” i. Posicionamiento estratégico: Gama especializada en caramelos en creciente escala + posicionamiento de calidad mediana a mercado masivo + foco de mercados poco servidos en el interior del país + búsqueda de liderazgo en la estructura de costes + desarrollo mayorista. ii. Modelo de producción/tecnológico: fuerte integración vertical por altos costos de transacción e insuficiencias en acceso a insumos (glucosa, cartón, energía eléctrica) + desarrollo, adaptación y fabricación de maquinaria (por escaso desarrollo de proveedores especializados y economía cerrada) + una planta localizada estratégicamente para atender el mercado del Interior del país (en Arroyito). iii. Arquitectura de la Organización: equipo de emprendedores + distribución por mayoristas organización funcional pero poco formalizada. iv. Capacidades acumuladas y desarrollo de nuevas capacidades: (en cuanto a los fundadores) sentido emprendedor + conocimiento de procesos + conocimiento de ingeniería/desarrollo de máquinas + conocimiento de mercados del Interior del país. v. RRHH/Cultura: ARCOR es un “grupo de emprendedores con un líder carismático” + cultura de pioneros (“trabajo fuerte y acumulación”) + fuerte vínculo con su entorno comunitario + relaciones laborales colaborativas. En los ´60s: Intento estratégico: “Construir una empresa de alimentos dominante en el Interior a acceder al gran Buenos Aires”. i. Posicionamiento estratégico: ampliación de productos pivoteando sobre la distribución (economías de scope): en golosinas, alfajores, dulces + importante innovación de productos + distribución de mayoristas a distribuidores + comienzo de ingreso a G.B.A. ii. Modelo de producción/tecnológico: inicialmente, agregado de líneas y profundización tecnológica en Arroyito + tránsito hacia procesos tecnológicos más automatizados vía importación/adaptación de equipos + diversificación al agro + alta capacidad de innovación: incorporación, adaptación y mejora tecnológica. iii. Arquitectura de la Organización: aparición de una estructura formalizada + liderazgo fuertemente concentrado en Fulvio Pagani + capacidades acumuladas y desarrollo de nuevas tecnologías: adaptación y equipos importados + desarrollo de capacidades de comercialización: publicidad, primeras campañas. 6
  • 7. iv. RRHH / Cultura: fuerte incorporación + reclutamiento de nuevos RRHH. En los ´70s: Intento estratégico: “Consolidación de la presencia en el Interior (= “ataque al AMBA”) + “ampliación de la gama de productos y fortalecimiento de la distribución como bastión” + comienzo de la exportación. i. Posicionamiento estratégico: construcción de una gama más amplia: golosinas y chocolates, Misky, alimentos, galletitas (Pancrek), tomates y arvejas (Façon) +avance de la penetración en AMBA + apalancamiento de distribuidores de cigarrillos y distribuidores oficiales + planteo de una orientación exportadora incipiente. ii. Modelo de producción/tecnológico: ampliación de la presencia productora + innovación de procesos/profundización de liderazgo en costos + aumento de la integración vertical: envases, hojalata, enzimas + configuración regional incipiente (Arcopar en Paraguay y Van Dan en Uruguay) iii. Arquitectura de la organización: modelo de gestión centralizado con avances en capacidades y recursos funcionales. iv. Capacidades acumuladas y desarrollo de nuevas capacidades: profundización de capacidades tecnológicas (manejo de varias platas y coordinación de ellas) + innovación incipiente en packaging + desarrollo de capacidades y relaciones de exportación. v. RRHH/ Cultura: profesionalización creciente de mandos gerenciales + adopción de nuevos procesos y prácticas gerenciales. En los ´80s: Intento estratégico: “Construir un grupo alimentario de cobertura nacional y avanzar a los mercados regionales y el mundo”. i. Posicionamiento estratégico: privilegio de la inversión en producción en forma anticíclica frente a la preferencia financiera + consolidación de la empresa de alimentos con la apertura en el interior de plantas de última generación + ampliación de la gama de productos (aceites, harinas de maíz) + ingreso decidido al segmento de “marca” con mayor diferenciación (Bon o Bon, chicles, caramelos Cristal) + inversiones en el exterior (Uruguay, Brasil) y mayor dinamismo exportador. ii. Modelo de producción/tecnológico: acelerado proceso de inversiones + especialización de plantas, decomprensión de Arroyito + tecnologías de última generación con fuerte integración vertical en cada nuevo polo (Catamarca, San Juan, San Luis) iii. Arquitectura de la organización: replanteo de la estructura de organización frente al crecimiento. iv. Capacidades acumuladas y desarrollo de nuevas capacidades: gestión de red de producción y distribución + innovación de productos (chicles Sofá y relleno de caramelos duros) + incipientes capacidades de marketing. v. RRHH/ Cultura: tránsito a un nuevo modelo de organización + transición a nuevo modelo de liderazgo y Gobierno (reemplazo de Fulvio por Luis Pagani) + profesionalización. En los ´90s: Intento estratégico: “transformar la empresa, dominar el mercado local, avanzar en el MERCOSUR, buscar nuevas formas de integración en el mercado mundial”. i. Posicionamiento estratégico: desarrollo de marcas y productos + consolidación de la posición en chocolates y galletitas + concentración y fortalecimiento de distribuidores + búsqueda de posicionamiento precio/calidad adecuado vs. Multinacionales + expansión a Brasil, Chile, Perú + 7
  • 8. apertura de oficinas comerciales en Colombia, México, USA, Ecuador, Canadá + Salto cualitativo en exportaciones + búsqueda de nuevas formas de participación en el mundo (alianzas, marcas privadas). ii. Modelo de producción/tecnológico: fuerte aprovechamiento de la capacidad instalada existente + nueva ola de equipamiento (adquisiciones –Águila-, y plantas de última generación –Colonia Caroya y Salta) + tercearización y revisión de la integración vertical + replanteo de la estructura logística. iii. Arquitectura de la organización: fuerte cambio del modelo organizacional hacia estructuras de UN ´s y descentralización. iv. Capacidades acumuladas y desarrollos de nuevas capacidades: fuerte avance en mercadotecnia, distribución y logística, fianzas, desarrollo de mercados externos, tecnologías de la información, desarrollo de alianzas (ntre ellas, con la importante Danone). v. RRHH/ Cultura: transición exitosa a nuevo modelo de liderazgo/gobierno + desarrollo de línea gerencial profesionalizada/nuevos líderes + desarrollo de cultura más participativa y de iniciativa personal + primeros pasos en la construcción de un management internacional y no argentino. Estas cinco etapas dieron un año 2000 con:  1.100 millones de U$S en ventas (2.5 veces sobre 1990).  13.000 empleados (2 veces los de 1990)  30% de empleados extranjeros  200 millones de U$S en exportaciones (7 veces las de 1990)  Puesto 26 en el Ranking por ventas total, y Puesto 1 en Ranking de alimentos. Perspectivas: Luego de lo expuesto, el trabajo de Kosacoff13 postula la “Quinta ARCOR” como una empresa global en un país emergente, gracias a su conducta empresarial de: o Intento estratégico en permanente evolución y “reinvención”. o La capacidad para identificar y aprovechar sucesivas discontinuidades del entorno de la industria. o La capacidad para capitalizar debilidades estratégicas u operativas de las empresas multinacionales. o El énfasis permanente en el desarrollo de capacidades técnicas y funcionales y en el aprendizaje continuo. o Una cultura y un modelo de organización que han combinado adecuadamente el liderazgo y el control de accionistas familiares con una creciente profesionalización y una atracción de recursos humanos argentinos y, crecientemente, de otras nacionalidades. Allende estas perspectivas, es necesario recordar que provienen de un estudio realizado durante el año 2001, en los prolegómenos de la caída del sistema de convertibilidad y anterior a la devaluación de enero de 2002. Siendo superfluo mencionar que esta variación en las “reglas del juego” en la coyuntura económica en la que produce ARCOR, puede influirla, y sabiendo certeramente de las profundas variaciones en el comportamientos de todos los agentes económicos que esto produjo –donde ARCOR es uno de ellos-, me he propuesto exponer luego del desarrollo de todo este trabajo los datos más actuales que me fue posible adquirir acerca del estado actual de ARCOR. Así es como en la Revista Fortuna 14, accedí a datos de últimas operaciones que me dieron una pincelada de la situación en la que se encuentra ARCOR hoy en día luego de la mayor crisis que sufrió la República Argentina. En el artículo en que se entrevista a responsables de la firma, se comenta que en 2003 las ventas al exterior desde la Argentina de la empresa fueron de U$S 13 Op. Cit. 14 Revista FORTUNA, nº 38, del 10 de junio de 2004. 8
  • 9. 170 millones, mientras que las exportaciones consolidadas de la compañía llegaron a U$S 223 millones. Por el lado de la División Comercial de ARCOR estima para el año 2004 un crecimiento de las exportaciones entre un 6 y 10%. La revista menciona que es notorio destacar como, anticipándose a la globalización, Fulvio Pagani definió la estrategia de la empresa en los años 50: "Nuestro mercado es el mundo". Cuarenta años después el deseo se cumplió, ARCOR es el principal exportador de golosinas de la Argentina, Brasil y Chile. Para Adrián Kaufmann, que es el gerente corporativo de Comunicaciones de la firma, "hay una búsqueda permanente de nuevos mercados. Puede llevar meses, en algunos casos años, instalar la empresa en algunos de ellos. Pero la política de exportar se mantiene siempre, aun en coyunturas desfavorables, porque el objetivo es consolidar los mercados que se van abriendo". Demás está mencionar que hoy por hoy, la coyuntura para exportar no le es desfavorable, gracias a la depreciación que ha sufrido nuestro tipo de cambio, lo que le da a ARCOR precios competitivos. Entre los cambios que realizan ahora para vender al exterior, está el diseño de packaging –hay algunos en 16 idiomas!-, el cambio de marca y la adaptación de las fórmulas al gusto de los consumidores de los distintos países. Con cerca del 40% de los insumos importados, en 2002, año de la devaluación, ARCOR tuvo una caída en la producción en el primer trimestre (no olvidemos la tremenda contracción de la demanda nacional que experimentamos luego de la confiscación de ahorros el 3/XII/2001, siguiendo con la debacle política del 20/XII/2001, pasando por la devaluación de enero de 2002 y la alteración en la conducta de los agentes de la economía real que todo esto produjo) y luego recuperó ventas en el mercado interno y en el exterior. Para Kaufmann otra de las políticas que explican el crecimiento de la empresa es "la continua reinversión de las utilidades. Estas se destinan a incorporar tecnología, renovar líneas de producción, investigación de mercado". Por último, uno de los objetivos de la empresa para los próximos años es incrementar la participación de sus productos y marcas en Estados Unidos, Japón y la Unión Europea. Con una condensación extrema, este es el caso ARCOR presentado de acuerdo a los requerimientos de la consiga de la cátedra. Bibliografía utilizada: • Barbero, Kosacoff, Porta, Stengler: “Globalizar desde Latinoamérica: el caso ARCOR”, ED. MC Graw Hill Interamericana, Colombia, 2001. • Basualdo, E.: “Sistema Político Y Modelo De Acumulación En La Argentina”, Editorial de la UNQUI, 2002. • Revista FORTUNA, nº 38, del 10 de junio de 2004. • Williamson, O. “Las instituciones económicas del capitalismo”, Editorial FCE, 1989. Sitios Consultados: • www.arcor.com.ar • www.ciara.com.ar • www.sagpya.gov.ar 9