Presentación realizada en el CLEIN 2015 Paraguay el día 27 de Octubre de 2015

1. Sistemas de
Gestión de
Calidad en
PyMEs
Prof. Dr. Manuel Benítez Codas

2. Contenido
• Las PyMES
• Las cualidades y valores de los Empresarios PyMEs
• Sistemas de gestión de calidad para pequeñas y
medianas empresas.
• La norma iso 9000:2008
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3. Las PyMEs
Fuente: Censo Económico Nacional 2011, Ley
4457/2012 e Investigaciones del Ministerio de
Industria y Comercio
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4. Las PyMEs en
cifras

5. Las micro, pequeñas y medianas
empresas en el Paraguay
• El tamaño de las unidades económicas fue definido en
el marco del Censo Económico Nacional, de acuerdo a
los siguientes criterios:
• Micro y pequeñas: de 1 a 10 personas ocupadas e ingresos anuales
menor o igual a 300 millones de guaraníes.
• Medianas: 11 a 49 personas ocupadas o ingresos anuales mayores a
300 millones hasta 2.000 millones guaraníes.
• Grandes: 50 y más personas ocupadas o ingresos anuales mayor a
2.000 millones guaraníes.
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6. Ley 4457/2012 de PyMEs
• Microempresas: Hasta un máximo de 10 personas y
hasta Gs 500-000.000 anuales de facturación
• Pequeña empresa: Hasta 30 trabajadores y hasta Gs
2.500.000.000 anuales de facturación.
• Mediana empresa: Hasta 50 trabajadores y hasta Gs
6.000.000.o00 anuales de facturación
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7. Estructura por tamaño de la industria, el
comercio y los servicios
• Las micro, pequeñas y medianas empresas concentran el 61% de la mano de obra ocupada
en el país, pero sólo representan el 8,7% de los ingresos totales de la economía, mientras
que las grandes empresas, que ocupan al 35% de toda la mano de obra productiva,
concentran el 90,4% del total de ingresos en Paraguay.
• Así, el 88,5% de las unidades económicas de la industria son de ese tamaño, en el comercio
alcanza el 90% y en los servicios el 93,2%. Por otra parte, las grandes unidades económicas
tiene la proporción más baja con 4,1%, 3,6% y 2,1%, respectivamente.
• No obstante, en la industria son las grandes unidades económicas las que concentran el
mayor porcentaje de personal ocupado (53,9%), le siguen las micro y pequeñas con el
34,3%; mientras que las medianas concentran solo el 11,7% del personal ocupado del sector.
• En el comercio, el mayor porcentaje de ocupados se encuentran trabajando en las micro y
pequeñas (59,6%), le siguen las unidades económicas grandes con el 30,8% del personal
ocupado, en tanto que las medianas emplean al 9,6% del total del sector.
• En cuanto a los servicios, la mayor concentración de ocupados están en las micro y
pequeñas (45,3%) y con menor proporción se encuentran las unidades económicas
medianas que emplea al 15,5% del personal ocupado
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8. Características de
las PyMEs

9. Fortalezas y Debilidades
Fortalezas.
Capacidad de adaptación a los cambios.
Posibilidad de generación de puestos de trabajo con baja inversión.
Ser células económicas que permiten la dinamización y democratización de la economía.
Debilidades.
Carecer de informaciones y conocimientos que le permitan mejorar su desempeño en gestión, mercadotecnia y
tecnologías.
Excesivo individualismo de los empresarios.
Falta de capacidad económica.
Oportunidades.
Las fortalezas de las PYMES deben ser complementadas con un espíritu asociativo de
manera a formar redes de negocios que potencien estas fortalezas y permitan competir en
igualdad de condiciones con las grandes empresas.
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10. Importancia socio-económica
Su importancia es vital para el crecimiento acelerado de los
países por:
 Generar riqueza con baja inversión
 Dinamizar el desarrollo económico
 Emplear gran cantidad de mano de obra
 Democratizar la economía.
Por su capacidad de adaptación constituyen un potencial
para la introducción de innovaciones necesarias para la
competitividad en mercados globalizados.
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11. Las PyMEs
industriales

12. Características de las Pequeñas Empresas
Industriales
 su valor agregado principal está en algún nivel de diseño industrial,
 la producción es hecha con máquinas simples y más sofisticadas,
 hay algunos procesos industriales incipientes y una cierta
organización formal,
 los trabajadores están constituidos por personas contratadas a
destajo o llamados "por tanto" y algunos aprendices y no son
personas contratadas en el sistema formal,
 las materias primas son materiales más o menos nobles en pequeño
volumen pero que demandan algún esquema logístico, y
 el esquema de ventas ya demanda cierta complejidad o por lo
menos dedicación del emprendedor, sus ventas casi siempre son
hechas a otras empresas que los utilizarán como componentes de
otros productos o a comercios;
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13. Características de las Pequeñas
Empresas Industriales
• Entre este tipo de empresas se encuentran empresas de
baja, mediana y alta tecnología. El valor agregado
generalmente corresponde al nivel tecnológico
empleado en la industria.
• La competitividad de estas empresas se da
generalmente por su bajo precio, lo que por otro lado
les lleva eventualmente a márgenes de rentabilidad
bajo, cuando compiten con empresas mayores que
tienen ventajas en la mayor escala productiva.
• Raramente son exportadoras y si lo llegan a ser, lo
serán a través de intermediarios.
• Son candidatos ideales para diversas formas de
asociación (horizontal, vertical o asociatividad)
integrando o no cadenas productivas.
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14. Características de las Medianas
Empresas Industriales
 su valor agregado es superior a las pequeñas empresas,
 la producción es hecha con maquinarias simples y
complejas,
 hay procesos industriales y cuentan con organización
formal,
 los trabajadores son personas contratadas de diversos
niveles de especialización,
 las materias primas son materiales diversos y en volumen
superior a las anteriores, lo que demanda logística y
 esquemas de comercialización formales y más complejos a
otras empresas industriales, distribuidores o comercios
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15. Características de las Medianas
Empresas Industriales
• En este tipo de empresas se da prácticamente la misma
situación de lo apuntado para las pequeñas empresas, si
bien que debido al nivel de gestión de las empresas
medianas se manejan algunos conceptos de cadena
productiva e integración o hasta alianzas que les permiten
mejorar su competitividad.
• Pueden ser exportadoras cuando se integran a grupos
económicos de mayor relevancia y con relaciones
internacionales. Evidentemente que cuando son filiales,
sucursales o dependientes de grupos internacionales la
posibilidad de exportación es superior que cuando se trata
de empresas puramente nacionales.
• A pesar de considerarse autosuficientes, generalmente
dependen de una cierta red de proveedores e integran a su
vez algunas redes de otras empresas.
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16. Las cualidades y valores de los
Empresarios PyMEs
Fuentes diversas
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17. Cualidades innatas Cualidades adquiribles o perfectibles
 es perseverante
 tiene una orientación a mediano
plazo
 se compromete con sus metas
 se relaciona bastante y sabe
vender sus ideas
 tiene confianza e independencia
 saber buscar oportunidades
 establecer metas objetivas
 actuar con calidad
 correr riesgos calculados
 buscar y analizar informaciones
 planificar y controlar de forma
sistemática
 tomar decisiones rápidas y
confiables
Un emprendedor debe reunir todas estas cualidades en grado variable de intensidad,
pero sobre todo debe poseer la “motivación de la realización” o lo que también se
llama el “impulso para mejorar”. Sin esta cualidad fundamental no se tiene un
emprendedor, si pudiéramos realizar entrevistas con 10 emprendedores, en todos
ellos encontraríamos esta cualidad, el éxito o el fracaso de sus emprendimientos
depende de muchos factores internos y externos, pero siempre veremos un
emprendedor emprendiendo algo nuevo, sea por que lo anterior fracasó o por que lo
anterior ya dejó de ser interesante.
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18. PRINCIPIOS O VALORES PARA LOS
EMPRESARIOS PyMEs
1. La habilidad de pensar y actuar por uno mismo, asumiendo la responsabilidad por la
empresa, sus clientes, sus trabajadores y sus proveedores.
2. La aspiración de ser productivo, de reconocer que cada individuo tiene una parte que
desempeñar en la sociedad y debe estar deseoso de realizar su aporte por medio de la
contribución al bien común.
3. La conciencia de que la auto confianza requiere comunicación y cooperación con los
demás y no es total independencia o aislamiento de los otros.
4. El reconocimiento de una planificación a largo plazo y la valoración de realizar
sacrificios inmediatos para maximizar el beneficio futuro de los propios trabajos y
recursos; el entendimiento que el futuro no es completamente predecible y que el
individuo debe desarrollar destrezas y actitudes que le permitan no solo triunfar en la
sociedad actual, sino también adaptarse exitosamente a los cambios que ocurrirán en la
sociedad del futuro.
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19. PRINCIPIOS O VALORES PARA LOS
EMPRESARIOS PyMEs
5. El conocimiento de que los seres humanos dependen de Dios y deben coexistir con la
naturaleza y respetarla.
6. La retribución eficiente del trabajo propio y la concreción del potencial económico de las
habilidades tradicionales de subsistencia.
7. La habilidad para evaluar de manera crítica varios estilos de vida, comportamiento,
costumbres, y convenciones sociales, guardando los valores tradicionales en la medida
de lo posible y modificando otros para enfrentar los cambios en la sociedad actual y en
el ambiente.
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20. Sistemas de gestión de calidad
para pequeñas y medianas
empresas.
Fuente: José Ricardo Guarneros Rico –
Licenciado en Administración industrial por el
Instituto Politécnico Nacional (IPN), México.
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21. Introducción
• Planeación, aseguramiento y control del cumplimiento de
los requisitos de los clientes en la producción de bienes y
servicios es básico en las pymes.
• La globalización económica ha cambiado la forma de hacer
negocios en el mundo actual. Antes de los años 80, las
perspectivas empresariales se enfocaban en satisfacer el
mercado local y regional. Rara vez se pensaba en satisfacer
las expectativas de consumidores o clientes externos al
propio país en el que se localizaba una empresa en
particular, con excepción de los grandes corporativos, y
aún ellos tenían una limitada visión en cuanto a cubrir
requerimientos de clientes en otros países.
• La mentalidad empresarial era que su producto por sí
mismo era suficientemente atractivo para gustar a
cualquier consumidor potencial o real.
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22. La calidad la define el cliente
• En los últimos 30 años, este paradigma ha ido
evolucionando hasta convertirse en algo
completamente nuevo. Hoy día, todas las empresas se
van dando cuenta de que es necesario crear
un sistema de gestión que garantice la satisfacción
total de los requerimientos de los clientes en todas
partes del mundo.
• Este nuevo enfoque les permitirá ganar posiciones en
el mercado, tanto nacional como internacional,
ajustando sus procesos productivos y administrativos
a las exigencias que cada región o países en particular
presentan como requisito para aceptar y consumir un
bien o servicio que cubra sus expectativas.
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23. Establecer un sistema de gestión en la
organización es tarea de todo tipo de empresas
• Un sistema de gestión es un conjunto de actividades coordinadas
por una o varias personas dentro de la empresa con el fin de dirigir
y controlar los recursos de la misma para alcanzar objetivos,
estableciendo las políticas y metas que ayudarán a conseguirlos
eficientemente.
• Existen modelos y normas internacionales que facilitan el diseño y
desarrollo de un sistema de gestión que sirva para cada empresa en
particular. En este contexto, es válido suponer que todas las
organizaciones, grandes, medianas, pequeñas y aún las
microempresas o emprendedores autónomos se benefician de
establecer e implantar cada uno su propio sistema de gestión.
• Algunos de los modelos y normas más aceptados a nivel
internacional son los propuestos por la Organización Internacional
de Estandarización (ISO por sus siglas en inglés). La ISO ha
publicado las normas 9000 relativas al sistema de gestión de
calidad, 14000 para el sistema de gestión ambiental, 22000 para el
sistema de gestión de seguridad alimentaria.
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24. La norma ISO 9000:2008
Fuentes diversas
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25. La familia de Normas ISO 9000 versión
2008 consiste en las siguientes normas
 ISO 9000:2008 que describe los
principios y terminología de los
sistemas de gestión de calidad.
 ISO 9001:2008 que especifica los
requisitos para los sistemas de
gestión aplicables a toda
organización que necesite
demostrar su capacidad para
proporcionar productos que
cumplan los requisitos de sus
clientes y los reglamentarios. Su
fin es la satisfacción del cliente.
Es la única norma sujeta a
certificación.
ISO 9004:2008 que
proporciona directrices
que consideran tanto la
eficacia como la eficiencia
del sistema de gestión de
la calidad. Su objetivo es
la mejora en el
desempeño de la
organización.
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26. ISO 9000 es una norma útil para diseñar
un sistema de gestión de la calidad
• Las normas ISO 9000:2008, son las normas de calidad
establecidas en el año 2008 y son el instrumento ideal para
establecer un sistema de gestión de la calidad en una
organización y sirven para:
• Ayudar al empresario a manejar su negocio de manera consistente.
• Lo concentran en aquellas áreas que afectan su negocio y el de sus
clientes, como: Revisión de Contratos, Atención de Quejas y Reclamos,
para mencionar apenas dos aspectos.
• Asegurar que el empresario y su equipo conozcan como funcionan todas
las partes de su negocio.
• Lograr una administración transparente.
• Y lo más sorprendente de todo es que ayudan a aumentar las
ganancias de la empresa.
• No solamente hace con que productos de mala calidad se
vuelvan buenos si no que también se sepan las razones de la
mala calidad.
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27. La ISO 9001:2008
• Se basa en el famoso “Círculo de Deming”: PDCA- Planificar,
Actuar, Verificar, Corregir
• Está estructurada en cuatro grandes bloques, completamente
lógicos, y esto significa que con el modelo de sistema de gestión de
calidad basado en ISO se puede desarrollar en su seno cualquier
actividad.
• La ISO 9000:2008 es una estructura válida para diseñar e implantar
cualquier sistema de gestión, no solo el de calidad, e incluso, para
integrar diferentes sistemas.
• Esta versión de la ISO presenta el concepto de mejora continua.
• Se insiste en que el sistema de gestión de la calidad tiene que ser
algo dinámico que se va enriqueciendo continuamente alimentado
por la satisfacción/insatisfacción de los clientes y por sus diferentes
demandas a lo largo del tiempo.
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28. Círculo de Deming explicado
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29. FILOSOFÍA NORMA ISO 9001:2008
La norma ISO 9001:2008 tiene como base principales:
ORGANIZACIÓN ENFOCADA AL CLIENTE
1. Identificar las necesidades y expectativas del cliente.
2. Convertirlas en requisitos.
3. Alcanzar los requisitos y satisfacer al cliente.
ENFOQUE BASADO EN LOS PROCESOS
La finalidad es que se concentre la atención en el resultado de cada uno de
los procesos en lugar de en las tareas (indicadores).
MEJORA CONTINUA
La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de
gestión de la calidad.

30. Estandarizar es la clave
• El sistema de gestión de calidad busca garantizar que
un producto, bien o servicio que satisface las
expectativas y/o necesidades de los clientes mantenga
sus características y cumpla los requisitos siempre.
• Para lograr este objetivo, la empresa utiliza procesos
estratégicos, clave u operativos y de soporte bien
documentados para asegurarse de que todo el
personal esté capacitado y actualizado para ejecutar
las actividades identificadas en los procesos de tal
manera que los resultados siempre sean los
esperados. A esto es a lo que llamamos
estandarización (Escribe como lo haces y hazlo como
lo escribiste).
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31. El enfoque a procesos facilita la adopción e
implementación del sistema de gestión de
calidad
• Las actividades identificadas y los procesos que las
incluyen son un elemento primordial y básico para
implementar el sistema de gestión de la calidad. La alta
dirección (dueños, directivos y/o gerentes) debe orientar al
grupo que compone la empresa hacia una filosofía
organizacional horizontal más que vertical.
• Una organización horizontal es aquella que reconoce que
los procesos que componen la cadena productiva es lo que
agrega valor a los bienes o servicios además de facilitar e
incrementar la productividad y la competitividad, por lo
tanto, enfocar los esfuerzos de la empresa hacia los
procesos más que a la estructura funcional es necesario
para poder implantar el sistema de gestión de la calidad
con éxito.
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32. Las pymes también trabajan con
procesos
• Algunos empresarios piensan que sus organizaciones
son muy pequeñas como para implementar un
sistema de gestión de la calidad como la ISO 9001.
• Sin embargo, es importante que comprendan que una
empresa es una empresa, sin importar el tamaño
físico, el número de empleados o los ingresos anuales.
• Todas las empresas tienen una estructura
organizacional que puede verse como un sistema de
procesos y por tanto son sujetas de gestión de la
calidad para garantizar la satisfacción de las
expectativas del cliente.
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33. Los pasos básicos para implementar un
sistema de gestión de la calidad hasta la
certificación
1. Sensibilización de la dirección y el personal hacia el sistema de gestión de la calidad.
2. Capacitación sobre el modelo o norma a implementar (normalmente ISO 9001)
3. Creación del grupo de trabajo o equipo de implementación
4. Identificación y alineación de procesos. Mapa de procesos
5. Documentación del sistema de gestión de calidad (De los procesos identificados)
6. Formación específica del personal involucrado (dueños de procesos)
7. Implantación y seguimiento del sistema de gestión de la calidad
8. Auditorías internas, acciones correctivas y preventivas
9. Elección del organismo o entidad de certificación.
10. Auditoría externa de certificación, reporte de no conformidades y retroalimentación
Este proceso puede tomar desde unos seis meses hasta varios años, dependiendo de la madurez organizacional y las buenas prácticas
de gestión y manufactura que la empresa tenga implementadas en el momento de empezar con la adopción del sistema de gestión de la
calidad.
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34. Los pasos para las PyMEs
• Definir los procesos y el flujo de procesos de la
organización.
• Documentar procedimientos, instrucciones y formatos.
• Capacitar al personal e implementar lo definido en los
procedimientos (preferentemente soportados por alguna
herramienta tecnológica). Proporcionar y mantener los
recursos necesarios para el funcionamiento adecuado.
• Medir el desempeño de los procesos y las personas.
• Establecer un método práctico para mejorar los procesos,
incluyendo cómo detectar los problemas y resolverlos de
raíz.
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35. Dificultades de las PyMEs en la implementación de
Sistemas de Gestión de Calidad
• Inversión económica importante.
• El personal encargado de su implantación (generalmente el gerente o algún
administrativo de la empresa) no posee la formación específica para llevar a cabo
con éxito.
• Documentación demasiado extensa, con procesos complejos de revisión y
aprobación de documentos, grandes manuales y numerosos procedimientos.
• Registros complicados y con gran cantidad de campos, que en ocasiones el
personal no es capaz de rellenar.
• Periodos largos de implantación, superiores a 3 meses, provocando como
consecuencia que la implantación de la norma ISO 9000 decaiga y se convierta en
una carga pesada que debe finalizarse.
• Necesidad de gran dedicación del equipo de la empresa para elaborar, revisar,
aprobar los documentos; rellenar los extensos formularios y registros; planificar y
realizar reuniones; escasez de recursos técnicos y humanos, etc.
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36. Beneficios de la certificación ISO
9001:2008
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• Beneficios ante el mercado: mejora de la imagen de los productos y/o
servicios ofrecidos, favorecer su desarrollo y afianzar su posición, ganar
cuota de mercado y acceder a mercados exteriores gracias a la confianza
que se genera entre clientes y consumidores;
• Beneficios ante los clientes: aumento del grado de satisfacción,
eliminación de múltiples auditorías con el correspondiente ahorro de
costes, acceso a acuerdos de calidad concertada con los clientes;
• Beneficios para la gestión de la empresa: servir como medio para
mantener y mejorar la eficacia y adecuación del sistema de gestión de la
calidad, al poner de manifiesto los puntos de mejora; cimentar las bases de
la gestión de la calidad y estimular a la empresa para entrar en un proceso
de mejora continua; aumentar la motivación y participación de personal, así
como mejorar la gestión de recursos; mayor entendimiento de la
organización, sus procesos y las responsabilidades; mejor gestión del
conocimiento: disminución e inmunidad a la rotación de personal,
procedimientos documentados, personal más capacitado; control y
estandarización de las operaciones; administración por objetivos, medición
contra indicaciones de proceso y personas..

37. Beneficios de la certificación ISO
9001:2008
• En una investigación realizada en el 2007 en
empresas industriales paraguayas que habían
certificado se constataron que los principales
beneficios eran:
• Mejora del trabajo en equipo
• Mejora del cumplimiento de plazos de fabricación
• Reducción de retrabajos

38. GRACIAS!