Your SlideShare is downloading. ×

Libro de presupuesto empresarial

5,712

Published on

0 Comments
2 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
5,712
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
194
Comments
0
Likes
2
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL CHOCÓ “DIEGO LUIS CÒRDOBA” FACULTAD HUMANIDADES Y ARTE PROGRAMA ADMINISTRACIÒN DE EMPRESAS ASIGNATURA PRESUPUESTO DOCENTE ANA ELEANA CÒRDOBA CORDOBA ADMINISTRADORA DE EMPRESAS QUIBDÓ-CHOCÓ INTRODUCCIÓN Se pretende dotar de conocimientos fundamentales e importantes al futuro profesional en
  • 2. Administración de Empresas, formado por la Universidad Tecnológica del Choco “Diego Luís Córdoba”, para que le sirvan como complemento a su carrera profesional y en su vida ocupacional, tocando temas como la Planeación y Control, Tipos y técnicas de Control, ley 87 de 1993 (Ley de Control Interno), el proceso de Control, Control de desempeño, Control financiero, Control social, Indicadores de control y técnicas y herramientas de Auditoria, sin dejar de lado el estudio del proceso Administrativo: Planeación, Organización y Dirección.
  • 3. CONTENIDO Páginas INTRODUCCIÒN CAPITULO I GENERALIDADES SOBRE EL PRESUPUESTO OBJETIVO GENERAL OBJETIVO ESPECIFICO RESEÑA HISTÓRICA NOCIÓN Y USUARIOS DE PRESUPUESTO DEFINICIÓN DE PRESUPUESTO EL PRESUPUESTO Y LA GERENCIA EL PRESUPUESTO Y EL PROCESO DE DIRECCIÓN LA PLANEACIÓN Y EL PRESUPUESTO, VENTAJAS Y LIMITACIONES CLASIFICACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS MECÁNICA, TÉCNICA Y PRINCIPIOS EN LA CONFECCIÓN DEL PRESUPUESTO EVALUACIÓN DEL CAPÍTULO 5 6 6 6 6 7 9 11 11 13 17 18 23 30 CAPITULO II METODOLOGÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL 33 PRESUPUESTO OBJETIVO GENERAL OBJETIVO ESPECÍFICO ASPECTOS GENERALES LABOR DE CONCIENTIZACIÓN DETERMINACIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS 32 32 33 34 36 EMPRESARIALES EVALUACIÓN DEL ENTORNO ORGANIZACIÓN DE TRABAJO PRESUPUESTAL ETAPAS DE LA PREPARACIÓN DEL PRESUPUESTO ÁREAS DEL CONOCIMIENTO EMPLEADAS AL 36 37 39 46 PRESUPUESTAR EVALUACIÓN DEL CAPÍTULO 49 CAPITULO III PLANEACIÓN DE MARKETING Y PRESUPUESTOS 50 50 COMERCIALES OBJETIVO GENERAL OBJETIVO ESPECÍFICO MARCO CONCEPTUAL 50 50 51
  • 4. DIAGNÓSTICO MERCANTIL ESTRATÉGICO ANÁLISIS DEL AMBIENTE EMPRESARIAL POTENCIAL EMPRESARIAL PLAN DE MERCADEO GUÍA PARA ELABORAR UN PRESUPUESTO DE MERCADEO 53 53 56 67 68 CONOCER LA CONTRIBUCIÓN DE MERCADEO PORCENTAJE DE PARTICIPACIÓN EN EL MERCADEO CUANTIFICACIÓN DEL MERCADO POTENCIAL DE MERCADO PRONÓSTICO DE VENTAS DEL SECTOR PRONÓSTICO DE VENTAS DE LA EMPRESA ESTABLECIMIENTO DE PRECIOS ESTABLECIMIENTO DEL EQUILIBRIO OPERACIONAL EJERCICIO DE PRESUPUESTO 75 78 79 82 83 85 95 105 CAPITULO IV CONTROL DE PRESUPUESTO OBJETIVO GENERAL OBJETIVO ESPECÍFICO CONCEPTO LAS VARIACIONES EN EL PRESUPUESTO ANÁLISIS DE LAS VARIACIONES MÁS RELEVANTES CUESTIONARIO 106 106 106 106 107 112 113 122 CAPITULO V AUDITORIA DEL PRESUPUESTO 124 OBJETIVO GENERAL 124 OBJETIVO ESPECÍFICO 124 AUDITORIA DEL PRESUPUESTO DE TESORERÍA 125 AUDITORIA DE LOS PROPÓSITOS, OBJETIVOS Y METAS 131 EVALUACIÓN DE DIAGNÓSTICO EXTERNO INCLUYENDO EL 132 EXAMEN DEL ENTORNO ÁREAS QUE SE DEBEN EVALUAR EN EL PRESUPUESTO AUDITORIA DEL PRESUPUESTO DE VENTAS 135 AUDITORIA DEL PRESUPUESTO DE CAPITAL 140 AUDITORIA DEL PRESUPUESTO DE TESORERÍA 143 LA OPINIÓN SOBRE LOS ESTADOS FINANCIEROS 150 PROYECTADOS EVALUACIÓN DEL CAPÍTULO 152 BIBLIOGRAFÍA 153 CAPITULO I 135
  • 5. GENERALIDADES SOBRE EL PRESUPUESTO EMPRESARIAL OBJETIVO GENERAL Darle a conocer al estudiante la importancia que tiene el presupuesto en la vida empresarial, destacando las herramientas y los planteamientos como objeto esencial de control, teniendo en cuenta la gestión gerencial que hace énfasis en los pronósticos mercantiles fabriles y financieros. OBJETIVOS ESPECÍFICOS Distinguir las etapas en que se divide la historia del presupuesto. Resaltar la importancia que tienen las técnicas presupuéstales en la dirección y organización pública y privada. Analizar las definiciones de los diferentes autores en cuanto al concepto de presupuesto.
  • 6. RESEÑA HISTÒRICA Los fundamentos teóricos y prácticos del presupuesto, como herramienta de planificación y control, tuvieron su origen en el sector gubernamental a finales del siglo XVIII cuando se presentaban al parlamento británico los planes del gasto del reino y se daban pautas sobre su posible ejecución y control. Desde el punto de vista técnico la palabra se deriva del francés antiguo bougette o bolsa. Dicha aceptación intentó perfeccionarse posteriormente en el sistema ingles con el termino budget de conocimiento común y que reciben en nuestro idioma la denominación de presupuesto. En 1820 Francia adopta el sistema en el sector gubernamental y los estados unidos lo acogen en 1821 como elemento de control del gasto publico y como base en la necesidad formulada por funcionario cuya función era presupuestar para garantizar el eficiente funcionamiento de las actividades gubernamentales. Entre el 1912 y el 1925, y en especial después de la primera guerra mundial el sector privado notó los beneficios que podía generar la utilización del presupuesto en materia de control de gastos y destinó recursos en aquellos aspectos necesarios para obtener márgenes de rendimiento adecuado durante un ciclo de operación determinado. En este periodo las industrias crecen con rapidez y se piensa en el empleo de métodos de planeación empresarial apropiados. En la empresa privada se habla intensamente de control presupuestario y en el sector público se llega incluso a aprobar una ley de presupuesto nacional. La técnica siguió su continua evolución, junto con el desarrollo alcanzado por la contabilidad de costos. Recuérdese por ejemplo que en 1928 la westinghouse Company adoptó el sistema de costos estándar, que se aprobó después de acordar el tratamiento en la variación de los volúmenes de actividad particular al sistema “presupuesto flexible”. Esta innovación genera un periodo de análisis y entendimiento profundo de los costos, promueve la necesidad de presupuestar,
  • 7. programar y fomentar el tecnicismo, el trabajo de grupo y la toma de decisiones con base en el estudio y la evaluación amplia de los costos. En 1930 se celebra en Ginebra el primer Simposio Internacional de control presupuestal, en que se definen los principios básicos del sistema. En 1948 el departamento de marina de los Estados Unidos presenta el presupuesto por programas y actividades. En 1961, el Departamento de Defensa de los Estados Unidos, trabaja con un sistema de planeación por programas y presupuesto. En 1965, el gobierno de los Estados Unidos crea el Departamento de Presupuesto e incluye en las herramientas de planeación y control el sistema conocido como “Planeación por Programas y Presupuesto”. En las últimas décadas han surgido muchos métodos, que van desde la protección estadística de estados financieros hasta el sistema “ base cero” con el cual se ha tratado de fijar una serie de “paquetes de decisión” para elegir el más razonable y eliminar así la improvisación y los desembolsos innecesarios. A este respecto se dice que en 1970 Peter Pyhr, en la Texas Instruments, perfeccionó el sistema “base cero” y después lo aplicó con algún éxito como gobernador del Estado de Georgia el posteriormente presidente de los estados unidos Jimmy Carter. El papel desempeñado por los presupuestos lo destacan prestigiosos tratadistas modernos, quienes señalan que en especial los pronósticos relacionados con el manejo del efectivo son importantes para prevenir situaciones de insolvencia, proceder a la valuación científica de empresas, resolver a tiempo problemas de liquidez y evaluar cualquier inversión. Esto no ha llevado a afirmar que el presupuesto de caja es uno de los instrumentos más valiosos en poder de la dirección financiera de cualquier organización para formular la política de liquidez, proceder a la inversión oportuna de fondos sobrantes, acudir a créditos monetarias no permitan la cobertura integral cuando la disponibilidades de los compromisos y trazar la política de dividendos. NOCIÒN Y USUARIOS DEL PRESUPUESTO
  • 8. Supongamos que un grupo de estudiantes universitarios planea una excursión después de la culminación exitosa de los exámenes de último semestre con el cual finalizan su carrera, los integrantes acuden que sea un viaje a la isla de San Andrés y eligen un comité organizador, el cual se formula los siguientes interrogantes: ¿Cómo recogen los fondos necesarios para el evento? ¿Cuántos irán al viaje? ¿Con qué empresa de servicio aéreo consultarán el transporte? ¿Cuál será el monto de transporte por persona? ¿Cuánto dinero se requiere para gasto de hotel y alimentación? ¿Qué sitios turísticos visitarán? ¿Cuántos días permanecerán? ¿Cómo sería el servicio de trasporte urbano? Después de varias reuniones para deliberar y organizar se define lo siguiente: Asistirán 35 personas Viajarán por Satena La permanencia será de 6 días Visitaran la Cueva de Morgan, el Acuario, paseo en chiva vuelta a la isla, rumba yate, Yoniki, el Hoyo Soplador y la Isla del Amor. Arrendaran un bus urbano para el transporte interno. Entonces: Transporte aéreo Hotel (6 días a 12.000 c/u) x 35 4.200.000 2.520.000 Alimentación (2 comidas a $ 1.000 pesos c/u) 420.000 Trasporte urbano (6 días a 15.000 c/p) x 35 525.000 Otros 500.000 8.165.000 Margen adicional por si no asiste alguno de los estudiantes Total 150.000 8.315.000
  • 9. Cuota fija del viaje $237.571 El empresario debe planear la manera de obtener utilidades a través de la realización de diferentes actividades coherentes. El obrero también debe distribuir los limitados ingresos que recibe mensualmente en alimentación y viviendo así como en necesidad es prioritarias dejando un margen de acuerdo como las circunstancias y necesidades se lo permitan. En fin, cualquier persona sea natural o jurídica es sujeto de presupuesto, por que la idea es anticiparse al futuro previniendo lo que puede suceder, ideando mecanismos o analizando estrategias para hacer frente a circunstancias inciertas.
  • 10. DEFINICIÓN DEL PRESUPUESTO Por completas que sean las definiciones de presupuesto siempre se trata de sintetizar los conceptos haciendo énfasis en la predeterminación y cuantificación de actividades. De allí la dificultad para definir presupuesto; por lo tanto si es importante el pensamiento de los autores. PRESUPUESTO: Es la expresión cuantitativa de los objetivos que se propone alcanzar la administración de la empresa en un periodo determinado, con la adopción de las estrategias necesarias para lograrlo. IMPORTANCIA: Las organizaciones hacen parte de un medio económico en el que predomina la incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si pretenden sostenerse en el mercado competitivo. Los países latinoamericanos por razones de manejo macroeconómico en la década de los 80 experimentaron fuertes fluctuaciones en los índices de inflación y de evaluación, como también en las tazas de interés. El presupuesto surge como herramienta moderna de planeamiento y control al reflejar el comportamiento de indicadores económicos como los enunciados y en virtud de sus relaciones con los diferentes aspectos administrativos, contables, y financieros de la empresa. EL PRESUPUESTO Y LA GERENCIA En el capitalismo la eficiencia y productividad se materializa en utilidades monetarias que dependen en grado sumo de la planificación. La gerencia es dinámica si recurre a todos los recursos disponibles, y uno de ellos es el presupuesto, el cual, empleado de manera eficiente, genera grandes beneficios. El presupuesto es el medio para maximizar las utilidades, y el camino que debe recorrer la gerencia al encarar las responsabilidades siguientes:
  • 11. • Obtener tareas de rendimiento sobre el capital que interpreten las expectativas de los inversionistas • Interrelacionar las funciones empresariales (compras, producción, distribución, finanzas y relaciones industriales) en pos de un objetivo común mediante la delegación de la autoridad y de las responsabilidades encomendadas. • Fijar políticas, examinar su cumplimiento y replantearlas cuando no cubran con las metas que justificaron su implementación. No puede compartirse los conceptos de quienes afirman que sus negocios marchan bien sin presupuesto. En realidad, ellos no notan que cualquier decisión tomada ha sido previamente meditada, discutida y analizada. Es aquí donde, en efecto, utilizan los fundamentos del presupuesto, aunque no lo tengan implantado como sistema. Contrario a lo anterior, otros afirman que "hacer gerencia es lograr objetivos por medio de otros" y para ello se requiere: • Fijar planes generales de acción para el futuro • Pensar con creatividad • Vivir y pensar en función de cumplir y hacer cumplir los objetivos propuestos. • Comparar resultados, hacer un análisis de variaciones y fijar soluciones adecuadas. La gerencia debe entender que la instalación y vigilancia del sistema tiene su costo y por tanto debe concedérsele la importancia que merece. Los planes los evaluará y analizará con el comité asesor (los jefes de departamentos) y con la junta directiva. Al probar los planes se acepta que ellos reportaban los mayores beneficios y, por consiguiente, deben asignarse los recursos que demande su ejecución.
  • 12. La prudencia, la capacidad de análisis y el desempeño de funciones con un criterio de participación en la toma de decisiones, son cualidades que no debe olvidar el gerente de las empresas modernas. EL PRESUPUESTO Y EL PROCESO DE DIRECCIÓN La función de los buenos presupuestos en la administración de un negocio se comprende mejor cuando éstos se relacionan con los fundamentos de la administración misma o sea, como parte de las funciones administrativas: planeación, organización, coordinación, dirección y control. La planeación y el control, como funciones de la gestión administrativa, son rasgos esenciales del proceso de elaboración de un presupuesto. Además, la organización, la coordinación y la dirección permiten asignar recursos y poner en marcha los planes con el fin de alcanzar los objetivos (véase figura 1). El control presupuestario es el medio de mantener el plan de operaciones dentro de unos límites razonables. Mediante él se comparan unos resultados reales frente a los presupuestos, se determinan variaciones y se suministran a la administración elementos de juicio para la aplicación de acciones correctivas. Sin presupuesto la dirección de una empresa no sabe hacia cuál meta debe dirigirse, no puede precisar los campos de la inversión que merecen financiarse, puede ocurrir en la administración incorrecta de los recursos económicos, no tiene bases sólidas para emplear la capacidad instalada de producción y no tiene a su disposición la información requerida para medir el cumplimiento de los objetivos. La ausencia de presupuestos imposibilita cuestionar los resultados conseguidos en cuanto a ventas, abastecimientos, producción y/o utilidades. La gerencia no puede atribuirse la responsabilidad absoluta en la confección de los presupuestos y con el concurso de principios de autoridad y poder mal entendidos, disponer el acatamiento de los mismos por parte de quienes integran la organización. Sí se pretende que cada nivel de la estructura adquiera compromisos y aporte su máximo potencial, es imprescindible que todos participen y suman responsabilidades en el proceso de presupuestación.
  • 13. PLANEACIÓN Conocer el camino a seguir, interrelacionar actividades, establecer objetivos y dar una adecuada organización L O R T N O C Medir si los propósitos, planes y programas se cumplen y buscar correctivos en las variaciones Estructurar técnicamente las funciones y actividades de los recursos humanos y materiales buscando eficiencia y productividad O R G A N IZ A C IO N Presupuesto Guiar las acciones de los subordinados según los planes estipulados Buscar equilibrio entre los diferentes departamentos y secciones de la empresa Ò N I N A C I C O O R D DI RE CC IÒ N Figura 1. El Presupuesto y las Funciones Administrativas. Según investigaciones realizadas por el Instituto Hamilton, de los Estados Unidos, el principal logro de los empresarios de grandes corporaciones radicó en la participación activa de todos los niveles de la administración en el proceso presupuesta. Destacaron sobre todo el concurso de los supervisores y señalaron que lo importante será enseñar a los mandos medios a "utilizar y comprender el presupuesto". Los autores consideran que cuanto más participación se dé al personal administrativo y al personal operativo de la empresa, mejores serán los resultados alcanzados, pues esto motivará, se sentirá autorrealizado y sin presiones asumirán el compromiso de alcanzar los objetivos propuestos.
  • 14. La figura 2 muestra las funciones administrativas y los elementos que consulta la gerencia como soportes del trabajo presupuestal. En efecto, son las personas, sus ideas y las tareas encomendadas los fundamentos de la planeación. Por lo general el proceso no es estático; es activo, dinámico, siempre cambiante, cíclico y acorde con las circunstancias del entorno. El presupuesto actúa en cada una de sus etapas o funciones. Prácticamente no podría realizarse ninguna labor en la empresa, si antes no se define cómo, por que o para qué se efectuó y si no cuenta con los recursos suficientes para ejecutarla. Para mayor precisión puede afirmarse que: "Contrario a algunas opiniones, presupuestación no es sólo una función financiera realizada por cada sección de presupuesto, el jefe de finanzas, el auxiliar de contabilidad o el contador". Estos sólo registran e informan los planes y los comparan con los resultados de la operación ayudando a la administración a analizar, interpretar y reaccionar.
  • 15. Figura 2. Las Funciones Administrativas y Los elementos básicos que arbitra la Gerencia. "Tampoco podría confundirse con un pronóstico elaborado por unos pocos, si con ello queremos predecir eventos futuros o estimular la posible demanda de los productos.
  • 16. Los gerentes de ciertas compañías en muchas ocasiones se quejan de la inefectividad de sus presupuestos, sin considerar que ésos fueron preparados por personal del departamento financiero pero no tienen esto en cuenta y no por personal de operación. Así, sus resultados son un juego de cifras superficiales en vez de un presupuesto originado por el personal que tiene que ver directamente con el problema. LA PLANEACIÓN Y EL PRESUPUESTO: VENTAJAS Y LIMITACIONES • POR LA PLANEACIÓN • Se piensa en todas las actividades que puedan realizarse en el futuro • Se integran- políticas y decisiones que los directivos pueden adoptar ante determinadas situaciones • Se fijan estándares en cuanto a la situación futura • Se concretan las actividades y actuación del personal • POR EL PRESUPUESTO • Se determina si los recursos estarán disponibles para ejecutar las actividades y/o se procura la consecución de los mismos. • Se acogen aquellas decisiones que reporten mayores beneficios a la empresa. • Se aplican estos estándares en la determinación de presupuesto (materiales, de mano de obra y costos indirectos de fabricación). • Se pondera el valor de estas actividades. Quienes emplean el presupuesto como herramienta de dirección de sus empresas obtendrán mayores resultados que aquellos que se lanzan a la aventura de manejarlas sin haber previsto el futuro. Sus ventajas son notorias:
  • 17. 1. Cada miembro de la empresa pensará en la consecución de metas específicas mediante la ejecución responsable de las diferentes actividades que le fueron asignadas. 2. La dirección de la firma realiza un estudio temprano de sus problemas y crea entre sus miembros el hábito de analizarlos, discutirlos cuidadosamente antes de tomar decisiones 3. De manera periódica se replantean las políticas si después de revisarlas y evaluarlas se concluye que no son adecuadas para alcanzar los objetivos propuestos 4. Ayuda a la planeación adecuada de los costos de producción. 5. Se procura optimizar resultados mediante el manejo adecuado de los recursos. 6. Se crea la necesidad de idear medidas para utilizar con eficacia los limitados recursos de la empresa, dado el costo de los mismos. 7. Es el sistema más adecuado para establecer "costos promedios" y permite su comparación con los costos reales, mide la eficiencia de la administración en el análisis de las variaciones y sirve de incentivo para actuar con mayor efectividad. 8. Facilita la vigilancia efectiva de cada una de las funciones y actividades de la empresa. Además de sus ventajas, también tiene sus desventajas: 1. Sus datos al ser estimados estarán sujetos al juicio o la experiencia ^Je quienes los determinaron. 2. Es sólo una herramienta de la gerencia. "Un plan presupuestario se diseña para que sirva de guía a la administración y no para que la suplante" 3. Su implantación y funcionamiento necesita tiempo, por tanto, sus beneficios se tendrán después del segundo o tercer período cuando se haya ganado experiencia y el personal que participa en su ejecución esté plenamente convencido de las necesidades del mismo. CLASIFICACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. El orden de prioridades que se les dé depende de las necesidades del usuario.
  • 18. El cuadro sinóptico presenta algunos de sus principales enfoques 1 Según la flexibilidad - Rígidos, estáticos, fijos o asignados - flexibles o variables 2 Según el periodo que cubran CLASIFICACIÓN DEL PresupuestoPRESUPUESTO - A corto plazo - A largo plazo 3 Según el campo de aplicabilidad en la empresa - De operación o económicos - Financieros (tesorería y capital ) 4 Según el sector en el cual se utilicen - Público - Privado • Rígidos, estáticos, fijos o asignados Por lo general se elaboran para un solo nivel de actividad. Una vez alcanzado éste, no se permiten los ajustes requeridos por las variaciones que sucedan. De este modo se efectúa un control anticipado, sin considerar el comportamiento económico, cultural, político demográfico o jurídico de la región donde actúa la empresa. Esta forma de control anticipado dio origen al presupuesto que tradicionalmente utilizaba el sector público. • Flexibles o variables Los presupuestos flexibles o variables se elaboran para diferentes niveles de actividad y pueden adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier momento. Muestran los ingresos, costos y
  • 19. gastos ajustados al tamaño de operaciones manufactureras o comerciales. Tienen amplia aplicación en el campo de la presupuestación de los costos, gastos indirectos de fabricación, administrativos y ventas. • A corto plazo Los presupuestos a corto plazo se planifican para cumplir el ciclo de operaciones de un año. • A largo plazo En este campo se ubican los planes de desarrollo del Estado y de las grandes empresas. En el caso de los planes de gobierno el horizonte de planeamiento consulta el periodo presidencial establecido por normas constitucionales en cada país. Los lineamientos generales de cada plan suelen sustentarse en consideraciones económicas, como generación de empleo, creación de infraestructura, lucha contra la inflamación, difusión de los servicios de seguridad social, fomento del ahorro, fortalecimiento del mercado de capitales, capitalización del sistema financiero o, como ha ocurrido recientemente, apertura mutua de los mercados internacionales. Las grandes empresas adoptan presupuestos de este tipo cuando emprenden proyectos de inversión en actualización tecnológica, ampliación de la capacidad instalada, integración de intereses accionarios y expansión de los mercados. También se recurre a estos planes cuando de manera ocasional tratan de planificar todas sus actividades, bajo la modalidad conocida como "unocuatro", es decir, en la cual se detalla con amplitud el primer año y se presentan datos generales para los años restantes. Con este sistema se trata de planear a largo plazo y luego detallar y cuantificar todas las actividades del primer año, como se presenta en la figura 3. Cumplido el primer año será necesario revisar el plan a largo plazo y con base en las experiencias, adicionar un nuevo año a ese plan, formular planes detallados para el segundo año y cuantificarlos por medio del presupuesto.
  • 20. Año1 Año2 Año3 Año4 PLANEACIÓN GENERAL A LARGO PLAZO Ventas Inversión Año1 Otros PLANEACION DETALLADA DEL PRIMER AÑO Ventas Producción Inversión Compras Tesorería Se adiciona un año Año2 Año3 Año4 Año5 PLANEACIÓN GENERAL A LARGO PLAZO Ventas Inversión Año2 Otros Revisión a largo plazo. Evaluación y control del plan a corto plazo PLANEACION DETALLADA DE UN NUEVO AÑO Figura 3. Planeación a corto y largo plazo DE OPERACIÓN O ECONÓMICO Incluye la presupuestación de todas las actividades para el período siguiente al cual se elabora y cuyo contenido a menudo se resume en un estado de pérdidas y ganancias proyectadas. Entre éstos podrían incluirse: Ventas, producción, compras, uso de materiales, gastos operacionales. FINANCIEROS
  • 21. Incluye el cálculo de partidas y/o rubros que inciden fundamentalmente en el balance. Conviene en este caso destacar el de caja o tesorería y el de capital, también conocido como de erogaciones capitalizables. PRESUPUESTO DE TESORERÍA Se formula con las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fácil realización. También se denomina presupuesto de caja o de efectivo porque consolida las diversas transacciones relacionadas con la entrada de fondos monetarios (ventas al contado, recuperación de cartera, ingresos financieros, redención de inversiones temporales o dividendos reconocidos por la intervención del capital social de otras empresas) o con la salida de fondos líquidos ocasionadas por la congelación de deudas, amortización de créditos o proveedores o pago de nómina, impuestos o dividendos. Se formula por períodos cortos: meses, trimestres. Es importante porque mediante él se programan las necesidades de fondos líquidos de la empresa. Cuando las disponibilidades monetarias no cubran las exigencias de desembolsos previstos, la gerencia acudirá a créditos. En caso contrario, será conveniente evaluar la destinación externa de los recursos sobrantes y evitar su ociosidad. PRESUPUESTO DE EROGACIONES CAPITALIZABLES Controla las diferentes inversiones en activos fijos. Contendrá el importe de las inversiones particulares a la adquisición de terrenos, la construcción o ampliación de edificios, y la compra de maquinaria y equipos. Sirve para evaluar alternativas de inversión posibles y conocer el monto de los fondos requeridos y su disponibilidad en el tiempo. Terminadas las obras será necesario comparar las estimaciones con sus valores reales. Las tendencias inflacionarias deberán incorporarse en los pronósticos de este tipo de inversiones. Además, .se recomienda ser cuidadoso al estimar los costos, tener en cuenta que no es viable aplicar un índice universal de incremento de precios a todo tipo de activos fijos y, por tanto, es necesario incorporar
  • 22. coeficientes de inflación específicos atribuibles a la inversión de terrenos, construcciones y bienes tecnológicos. PRESUPUESTOS DEL SECTOR PÚBLICO Los presupuestos del sector público cuantifican los recursos que requieren la operación normal, la inversión y el servicio de la deuda pública de los organismos y las entidades oficiales. Al efectuar los estimativos presupuéstales se contemplan variables como la remuneración de los funcionarios que elaboran en instituciones del gobierno, los gastos de funcionamiento de las entidades estatales, la inversión en proyectos de apoyo a la iniciativa privada (puentes, termoeléctricas, sistema de portuario, centros de acopio, vías de comunicación, etc.), la realización de obras de interés social (centro de salud, escuelas) y la amortización de compromisos ante la banca internacional. PRESUPUESTOS DEL SECTOR PRIVADO Los utilizan las empresas particulares como base de planificación de las actividades empresariales. MECÁNICA, TÉCNICA Y PRINCIPIOS EN LA CONFECCIÓN DEL PRESUPUESTO En todo sistema presupuestario se necesita claridad sobre tres aspectos muy relacionados que son bases de apoyo del trabajo que quienes participan en las diferentes etapas del ciclo presupuestal. Tales aspectos son: los medios mecánicos empleados, sus técnicas de elaboración y los principios que sustentan la valides de los mismos. 1. Los medios mecánicos de reacción con. El diseño de formas y/o cédulas presupuestarias para la recolección de información y los medios técnicos utilizados para el cálculo matemático. 2. Métodos de oficina empleados en su elaboración. Las técnicas son el conjunto de procedimientos utilizados para desarrollar su actividad, que pueden provenir de la experiencia o de las investigaciones relacionadas en el desarrollo de su trabajo. Por ejemplo: por experiencias o por investigaciones realizadas el encargado de elaborar el
  • 23. presupuesto de ventas puede identificar los factores que incidieron sobre las ventas de períodos pasados. 1. Los procedimientos empleados para determinar los estándares de los tres elementos del costo. 2. Los métodos usados para la fijación del precio del producto. Los principios revisten especial importancia en el campo de la presupuestación y por ellos antes de enunciarlos es necesario resaltar el hecho de que sirven de guías específicas o de "moderadores del criterio" de la persona encargada de confeccionar, los presupuestos parciales o el presupuesto general de la empresa. Un principio se define de diferentes maneras; el diccionario ilustrado de la lengua española dice "cada una de las primeras verdades que sirven de fundamentos a una ciencia...." "Máximas particulares por donde cada cual se fije en sus actuaciones" "Los principios de control serán esas causas primarias que dieron nacimiento a la técnica de la presupuestación y que el hombre debe observar y utilizar en el desarrollo de su actividad específica". Un resumen del pensamiento de Héctor Salas González, en control presupuestal de los negocios, presenta algunos principios y aclara que no todos son de obligatorio cumplimiento. Este autor los clasificó en cinco grupos: de previsión, de planeación, de organización, de dirección y de control. 1. DE PREVISIÓN Son tres: predictibilidad, determinación cuantitativa y objetiva. Recalcan la importancia del estudio anticipado de las cosas y de las posibilidades de lograr las metas propuestas. 2. DE PLANEACIÓN
  • 24. Indican el cambio para lograr los objetivos deseados. Se destacan: precisión, costeabilidad, flexibilidad, unidad, confianza, participación, oportunidad y contabilidad por áreas de responsabilidad. 3. DE ORGANIZACIÓN Denota la importancia de la definición de las actividades humanas para alcanzar las metas, como, son ordenen y comunicación. 4. DE DIRECCIÓN Indica el modo de conducir las actuaciones del individuo hacia el logro de los objetivos deseados. Salas González los llama principios de autoridad y coordinación. 5. DE CONTROL Permite comparaciones entre los objetivos y los logros. Se determinan con nombres como: principio de reconocimiento, excepción, normas y conciencias de costos. Los principales principios enunciados por Héctor Salas González se expresan de la siguiente manera. PRINCIPIO DE PREDICTIBILIDAD Es posible predecir algo que ha de suceder o que queremos que suceda. DETERMINACIÓN CUANTITATIVA Se debe determinar unidades monetarias para cada uno de los planes de la empresa para el período presupuesta. DE OBJETIVO
  • 25. Puede preverse algo siempre y cuando busque un objetivo. DE PRECISIÓN Los presupuestos son planes de acción y deben expresarse de manera precisa y concreta. Deben evitar vaguedades que impida su correcta ejecución. DE CONTABILIDAD El beneficio de instalación del sistema del control presupuestal ha de superar el costo de instalación y funcionamiento del sistema. DE FLEXIBILIDAD Todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en razón de la parte totalmente imprevisible y de las circunstancias que hayan variado después, de la previsión. DE UNIDAD Debe existir un solo presupuesto para cada función y todos los que se aplican a la empresa deben estar debidamente coordinados. DE CONFIANZA El decidido apoyo y la fe en todos los principios y en la eficacia del control presupuestal por parte de todos los directivos de la empresa son importantísimos para su buena marcha. DE PARTICIPACIÓN Es esencial que en la participación y en el control de los negocios intervengan todos los empleados para aprovechar el beneficio que se deriva de la experiencia de cada uno de ellos en su área de operación.
  • 26. DE OPORTUNIDAD Los planes deben finalizarse antes de iniciar el período presupuestal para tener tiempo de tomar las medidas conducentes a los fines establecidos. DE CONTABILIDAD POR ÁREAS DE RESPONSABILIDAD La contabilidad debe modificarse de manera que además de cumplir los postulados de la contabilidad general, sirva para los fines de control presupuestal. DE ORDEN La planeación y control presupuestal debe basarse en una sana organización trazada en organigrama, líneas de autoridad y responsabilidad precisa en las funciones de cada miembro del grupo directivo detallando deberes u obligaciones y autoridad. DE COMUNICACIÓN Implica que dos o más personas entienden de la misma manera un asunto determinado de manera oportuna y concisa. DE AUTORIDAD No se concibe la autoridad sin responsabilidad. Este principio dispone que la delegación de autoridad no sea jamás tan absoluta como para eximir totalmente al funcionario de la responsabilidad final que le cabe de las actividades bajo su jurisdicción. DE COORDINACIÓN El interés general debe prevalecer sobre el interés particular. DE RECONOCIMIENTO
  • 27. Debe reconocerse o dar crédito al individuo por sus éxitos y reprenderlo o aconsejarlo por sus faltas y omisiones. DE EXCEPCIONES Recomienda que los ejecutivos dediquen su tiempo a los problemas excepcionales sin preocuparse por los asuntos que marchen de acuerdo con los planes. DE NORMAS Los presupuestos constituyen la norma por excelencia para todas las operaciones de la empresa. El establecimiento de normas claras y precisas en una empresa puede contribuir en forma apreciable a las utilidades y producir además otros beneficios. DE CONCIENCIA DE COSTOS Para el éxito del negocio, cada decisión de un individuo tiene algún efecto sobre los costos, para que cada decisión que tome sea efectiva para la empresa. Estos principios constituyen la razón de ser del presupuesto. Su observancia en el proceso de planificación general de la empresa (a partir de la definición de la misión, objetivos, estrategias, etc.) es básica, puesto que sirve de apoyo a la técnica de la elaboración de presupuestos. Objetivos a largo plazo, estrategias, políticas y control versus áreas funcionales de la empresa Uno de los aspectos más importantes por analizar en las organizaciones actuales es que éstas tienen su razón de ser, fijan objetivos, formulan estrategias, definen políticas y controlan sus recursos en sus diferentes áreas de operación. Sin duda, lo definido en cada una de las áreas permite alcanzar lo que se propone la administración de la empresa.
  • 28. En la planeación se definen: misión, objetivos, estrategias y políticas para cada área funcional, y destaca el presupuesto como parte fundamental. Además, se habla de control para medir y evaluar todo el proceso de planeación. Si se funciona con este esquema es de esperar que las organizaciones obtengan buenos resultados.
  • 29. EVALUACION DEL CAPITULO • ¿QUE ES PRESUPUESTO Y CUAL ES LA DIFERENCIA ENTRE EL PRESUPUESTO DE LAS ENTIDADES PUBLICAS Y LAS PRIVADAS? • ¿POR QUÉ LA PLANEACIÓN, LA COORDINACIÓN Y EL CONTROL PUEDEN INCIDIR EN LA DETERMINACIÓN DE UTILIDADES? EXPLIQUE MEDIANTE GRAFICA. • ¿QUÉ RELACIÓN EXISTE ENTRE PLANEACIÓN Y PRESUPUESTO? SI NO LA HAY SUSTÉNTELO. • ¿QUE FUNCIÓN DESEMPEÑA EL PRESUPUESTO EN LA ADMINISTRACIÓN? • ¿MENCIONE Y ANALICE 2 RAZONES QUE JUSTIFIQUEN EL PRESUPUESTO EMPRESARIAL? EJERCICIO El Gerente de la compañía manufacturera ABC Ltda.…, que elabora y distribuye un producto de consumo popular y lo comercializa en varias ciudades, con su “vendedor principal” quien le sugiere que según sus pronósticos de venta debería implementar un sistema presupuestal integral. El Gerente hace el siguiente comentario “si no ¿es confiable la administración financiera de los estados convencionales que sentido tiene comprometer el tiempo de personas en un sistema adicional? “Nuestra preocupación debe centrarse en vender cada vez mas y mas”. Comente la información del gerente. Si usted fuese el encargado de la seguridad ¿Cómo reaccionaria al escuchar las apreciaciones de la gerencia?
  • 30. ¿En cuales argumentos sustentaría la sugerencia de recurrir al presupuesto?
  • 31. CAPITULO II METODOLOGÌA PARA LA ELABORACIÒN DEL PRESUPUESTO OBJETIVO GENERAL Conocer las pautas generales sobre la elaboración de presupuesto, mostrando la importancia de cada una de ellas. OBJETIVOS ESPECÍFICOS • Distinguir las etapas del proceso presupuestal • Señalar los pasos considerados en los planes empresariales • Destacar el contenido y los beneficios del modulo de presupuesto
  • 32. ASPECTOS GENERALES Es frecuente encontrar empresarios que resaltan el éxito de sus empresas sin necesidad de recurrir a los presupuestos. Sin embargo esta apreciación no es cierta por que de una manera u otra, consciente o inconscientemente acuden a ellos por que consultan sus elementos esenciales, aunque en la estructura organizacional no haya una instancia encargada del trabajo presupuestal. La presupuestación ocurre en el momento de estimar el valor de la nomina de precisar la cuantía de las facturas de venta o cuando se estudian las condiciones de los créditos o empréstitos, o en cuanto a sus repercusiones sobre los pronósticos de efectivo. Para los directivos de empresas donde se otorga la debida importancia a los buenos presupuestos, para quienes no los utilizan y para quienes desean implementar el sistema en cualquier organización, se presentan algunas orientaciones de indudables beneficios. En la labor de concientización sobre la convivencia de los presupuestos se recomienda considerar su naturaleza flexible y sus limitaciones. Las características de la empresa, debidas al tipo de actividad comercial desarrollada, su prestigio mercantil, su imagen ante los canales de distribución previstos y sus coeficientes de eficiencia y productividad, condicionan las metas presupuéstales. Del entorno económico, social, tecnológico y competitivo es de consulta obligada en el trabajo presupuestal, por cuanto inciden en la formulación de los planes, programas, proyectos u objetivos que constituyen las bases de los pronósticos. Es perentorio concretar las áreas de responsabilidad para asignar a los encargados de la labor presupuestal, destacar los formatos a utilizar en la consolidación de los presupuestos y definir criterios claros sobre la recepción y el suministro de información. igual trascendencia adquiere la definición de pautas asociadas con las etapas y el tiempo que demandará cada una de ellas LABOR DE CONCIENTIZACIÓN
  • 33. Esta labor deberá adelantarse en los niveles operativos y administrativos. Desde el punto de vista operativo la concientización es crucial porque en ella recae la ejecución de lo que la dirección se propone en materia fabril y comercial. En cuanto a lo administrativo se necesita persuadir los cuadros gerenciales sobre las ventajas de la adopción de un sistema presupuestal para definir el horizonte comercial y financiero de las empresas, facilitar el control y responder a las condiciones cambiantes del medio. En la fase de concientización es importante tener presente lo siguiente: Para prevenir conflictos organizacionales en la ejecución presupuestal es indispensable que los objetivos trazados por la dirección sean cuantificables, claros y alcanzables. Quienes planean deben proponer un conjunto de alternativas, estudiarles y seleccionar las más favorables, evaluar sus efectos sobre el valor de la empresa en el mercado y el grado de aceptación por parte de quienes ejecutarán los planes. Los planes no deben superar el potencial productivo, comercial y financiero de las empresas y tampoco trascender las habilidades de quienes los desarrollan. La planeación y los presupuestos no pueden ser flexibles, no pueden convertirse en camisas de fuerza que ahoguen la iniciativa de sus ejecutores ni presentar márgenes de maniobra o de error excesivo que propicien la ambigüedad o la subjetividad. Los planes deben generar el compromiso de los planificadores y ejecutores, propiciar la participación activa en su diseño de todos los integrantes de la organización. Solo así será posible utilizar de manera óptima los recursos humanos disponibles y evitar la competencia entre quienes formulan y ejecutan los planes. DETERMINACIÓN DE LAS CARCTERISTICAS EMPRESARIALES El diagnóstico interno representa un factor fundamental del planeamiento, el cual adquiere expresión monetaria mediante el presupuesto. En efecto, las variables relacionadas a continuación son importantes en el trabajo desarrollado para que los planes tengan dimensiones cuantitativas y monetarias:
  • 34. Situación financiera: el estado financiero de las empresas con respecto al endeudamiento, la liquidez, la valoración de los títulos de propiedad y los índices de la lucratividad, repercuten sobre las posibilidades de captar capitales, conseguir créditos o gestionar la concesión de plazos por parte de los proveedores de bienes o servicios. La imagen consolidada ante la entidades financieras, los inversionistas actuales y los proveedores contribuye a la obtención de fondos que aunados a la generación interna de recursos, condicionaran las decisiones a tomar en áreas como la investigación, el acontecimiento de proyectos y el estudio de las oportunidades de crecimiento. Sin duda la situación financiera permite dilucidar las posibilidades reales del progreso y, por tanto, sentara las bases para establecer si las estrategias competitivas se sustentaran en el crecimiento de las operaciones o en la simple supervivencia. Eficiencia y productividad: la eficiencia comprende las acciones puestas en practica para minimizar el tiempo invertido entre la adquisición de insumos y la comercialización de productos, en tanto que la productividad expresa como la producción por hora-hombre u hora-maquina. Estos resultados dependen de elementos como la actualización tecnológica, la distribución funcional de la planta, la destreza de la mano de obra. Los índices de eficiencia, que guardan estrecha relación con el sistema logístico y la naturaleza de los procedimientos administrativos, y los coeficientes de productividad, tienen influencia notable sobre los costos y, por ende, sobre la fijación de los precios. En este contexto, las variables citadas inciden en los presupuestos empresariales. Actualización tecnológica: en virtud de los efectos ejercidos por la modernización industrial sobre los costos, la intensidad del proceso y la calidad de los productos, es comprensible su influencia en los presupuestos comerciales, sujetos a la competitividad en precios y calidades. Políticas gerenciales: en el financiamiento, el camino seleccionado para respaldar la operación normal o la expansión de actividades gravitara en el presupuesto, dada la influencia de los diversos canales de financiación sobre la amortización de capitales, el reconocimiento de dividendos y la cancelación de intereses. De la misma manera la política de inventarios se reflejara en los presupuestos de compras y producción, y las políticas de salarios y de créditos se expresaran presupuestalmente en los valores de la nomina, la comercialización y los flujos monetarios.
  • 35. EVALUACIÓN DEL ENTORNO Como ninguna empresa puede abstraerse del medio en que se desenvuelve, los planes y presupuestos se supeditan a manifestaciones ambientales, como las ejecutorias de los competidores nacionales e internacionales, las prácticas comerciales impuestas por los canales de abastecimiento, las condiciones crediticias insaturadas por las instituciones financieras, el comportamiento de la inflación y la devolución y las tasas de interés, y las políticas establecidas por el gobierno en las áreas tributaria, salarial, de seguridad social y de comercio exterior. En materia mercantil las expectativas se centran en el estudio detallado de las fortalezas y debilidades que tiene la empresa para enfrentar las compañías rivales y, por tanto, se impone la evaluación de parámetros como la imagen de marca, los gustos y las preferencias de los consumidores, las habilidades de la fuerza de ventas, las calidades y los precios, el prestigio de la empresa y las tendencias de participación en el mercado donde se actúa. El diagnóstico, según se muestra en la figura 4, incorpora dos clases de variables que afectan de manera significativa el comportamiento de la empresa: las que dependen de la administración, denominadas controlables, y las que no, denominadas no controladas (estas últimas representan graves riesgos o amenazas para empresa). A continuación se relaciona algunas variables de cada tipo. VARIABLES CONTROLADAS VARIABLES CONTROLADAS Objetivos Estrategias competitivas Gusto del consumidor Disposiciones gubernamentales Políticas gerenciales Inflación y devolución Proyectos de inversión Tasa de interés Calidad del producto Estabilidad política Canales de distribución Ingreso per cápita del consumidor Campañas promociónales Acciones de la competencia Sistemas de producción Tendencias demográficas NO
  • 36. Figura 4. Diagnóstico Empresarial Interno y Externo ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO PRESUPUESTAL Para asegurar el cumplimiento del tiempo establecido, preparar el presupuesto y garantizar la intervención de los diferentes niveles organizacionales en la labor presupuestal, deben definirse las actividades por asignar a los participantes en dicha labor, así como precisar formas aplicables al flujo de información, la secuencia a seguir la coordinación. La organización del trabajo, como se señala a continuación, interpreta el tamaño de las operaciones empresariales EN EMPRESAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS: Cuando las operaciones no son complejas y son de tamaño reducido, el trabajo presupuestal es responsabilidad de un departamento de contabilidad, en cuyo caso la jefatura asume las siguientes funciones:
  • 37. Sostener reuniones con la dirección general y con jefaturas de cada departamento con el fin de conocer sus apreciaciones respecto al sistema y las políticas de organización. Revisar al sistema de contabilidad de costos, fijar criterios en torno a la intervención de los diferentes departamentos y diseñarlos métodos y formatos que se aplicarán en la fase de control. Difundir la técnica del la presupuestación de los niveles operativo y administrativo, y capacitar sobre el adecuado diligenciamiento de la información de las cédulas presupuestarias, como campos que ameritan la preparación del manual de presupuestos. Preparar informes a la dirección sobre las tendencias de ventas y costos, los niveles de inventarios, la situación de tesorería y el análisis pormenorizado de los estados financiero que desempeñarán un papel protagónico en los pronósticos. Presentar informes periódicos que permitan cotejar los resultados previstos y los reales, analizar las desviaciones y sus causas y sugerir los correctivos pertinentes. EN EMPRESAS GRANDES Si la empresa tiene una estructura organizacional compleja y maneja operaciones comerciales de grandes proporciones y/o internacionalmente y posee capacidad económica, se sugiere la constitución de un comité de presupuestos que asuma las siguientes funciones: Recibir los presupuestos parciales de cada departamento presentados por el director del presupuesto, analizarlos y plantear las observaciones necesarias. Aprobar el presupuesto general de la empresa. Considerar y aprobar los cambios propuestos al presupuesto general apenas se inicien las operaciones que lo generaron.
  • 38. Recibir y estudiar los informes sobre los presupuestos previstos y ejecutados. En estas empresas el liderazgo del quehacer presupuestal recae en un directo de presupuestos, a quien se responsabiliza de: • Preparar el manual de presupuesto con claras instrucciones sobre cómo • Recopilar la información de las diferentes gerencias, divisiones o departamentos, analizarla o elaborarlos. someterla a consideración del comité. • Informar oportunamente a cada nivel organizacional sobre los cambios aprobados por el comité. • Conseguir datos financieros que auspicien el análisis del comportamiento presupuestal de la empresa en todos los campos. • Recibir los datos estimados de las jefaturas y trascribirlos a los niveles organizacionales cuyos presupuestos dependen de ellos. • Recopilar los presupuestos funcionales y, con base en la actual información financiera basados en los pronósticos departamentales. • Preparar análisis especiales de la ejecución presupuestal, que requieran la gerencia general, el comité o las jefaturas funcionales. ETAPAS DE LA PREPARACIÓN DEL PRESUPUESTO Si se busca que el empresario recurra al presupuesto como herramienta de planeamiento y control, deben considerarse las etapas siguientes en su preparación. Cuando se tenga implantado el sistema o cuando se trate de implementarlo. Preiniciación Elaboración del presupuesto Ejecución Control Evaluación La figura 5 muestra la relación estrecha de las etapas citadas y corrobora el carácter continuo del sistema presupuestal. Además, muestra que las experiencias obtenidas con el aporte del control
  • 39. retroalimenta el proceso de planeamiento y, por consiguiente, tienen continuidad en el tiempo. A continuación se destacan los aspectos más sobresalientes de cada etapa. PRIMERA ETAPA: PREINICIACIÓN En esta etapa se evalúan los resultados obtenidos en vigencias anteriores, se analizan las tendencias de los principales indicadores empleados para calificar la gestión gerencial (ventas, costos, precios de las acciones en el mercado márgenes de utilidad, rentabilidad, participación en el mercado, etc.), se efectúa la evolución de los factores ambientales no controlados por la dirección y se estudia el comportamiento de la empresa. Este diagnostico contribuirá a sentar los fundamentos del planeamiento, estratégicos y tácticos, de manera que exista objetividad al tomar decisiones en los campos siguientes:
  • 40. Figura 5. Diagrama de las Etapas del Proceso de Planeación y su Incidencia en el presupuesto. Adaptado de Jones y Trentin, Presupuesto Clave de Planeación y Control Selección de las estrategias competitivas: liderazgo en costos y / o diferenciación. Selección de las opciones de crecimiento: intensivo, integrado, o diversificado.
  • 41. La escogencia de las estrategias competitivas o de las opciones de crecimiento interpreta la naturaleza de los objetivos generales y específicos determinados por la dirección, entre los cuales están los ejemplos siguientes: OBJETIVOS GENERALES Colocar productos en los cuales los canales de comercialización previstos que posean calidades competitivas y precios apropiados para el consumidor y tengan márgenes de utilidad atractivos. Incrementar la cobertura geográfica de los mercados mediante el aumento de las zonas de distribución de los productos. Proporcionar al accionista una tasa de rendimiento atractiva mediante la integración de los factores “valorización y dividendo”. Establecer mecanismos que auspicien la construcción de una empresa dinámica, pujante y creciente en sus operaciones comerciales. Consolidar la participación en el mercado con buenos productos, campañas promociónales agresivas y una fuerza de ventas adecuadamente capacitada. Crear y mantener un clima organizacional que conjugue las metas empresariales y los objetivos de quienes trabajan en la empresa. OBJETIVOS ESPECÍFICOS Alcanzar un crecimiento del X% en el volumen anual de ventas, expresado en un Y% por variación de precio y en un Z% por captación de mercados. Obtener un rendimiento sobre la inversión promedio anual del X% antes de impuesto.
  • 42. Lograr un grado de agregación del X% en la fabricación del producto y mediante la creación de una empresa que atenderá el suministro de los insumos Z y Z. Las operaciones normales de la empresa deben financiarse con los fondos monetarios generados por el giro interno de los negocios (ventas en afectivo, recuperación de cartera, rendimiento de las inversiones temporales): Definidos los objetivos específicos, se asignan los recursos, especialmente cuando surja la necesidad de emprender proyectos de inversión (desarrollo de nuevos productos ampliación, de la capacidad instalada, absorciones empresariales, sustitución de bienes tecnológicos, sistematización, etc.), y se establecen las estrategias y políticas que coadyuvarán al logro de los objetivos propuestos. Como ejemplo se presentan los casos siguientes: Si el objetivo es “incrementar las ventas” será necesario considerar las ventajas, las desventajas y las posibilidades de opciones como la concesión de mayores plazos, el otorgamiento de los productos, la reducción del tiempo de despacho o el refuerzo financiero de la publicidad. Si el objetivo es la “adquisición de activos” será indispensable determinar el financiamiento de la negociación (fondos aportados por los accionistas o por organismos crediticios), sin descartar la viabilidad del Leasing. Si el objetivo radica en “minimizar los costos de almacenamiento de inventarios” deberán estudiarse las implicaciones de dicha medida sobre los costos de colocación de pedidos que tienden a crecer el interés de reducir los volúmenes de inventarios almacenados tiene la contraparte de mayores pedidos. Los objetivos, las estrategias y las políticas propuestas por la gerencia y su comité asesor deben ponerse en conocimiento del personal administrativo y operativo. Las jefaturas, una vez enteradas,
  • 43. elaboran sus propios planes, sin pasar por alto que como los diversos niveles organizacionales no son islas y hacen parte de un engranaje, es indispensable que los planes sean articulados. Segunda etapa: Elaboración del Presupuesto Con base en los planes aprobados para cada nivel funcional por parte de la gerencia, se ingresa en la etapa durante la cual los mismos adquieren dimensión monetaria en términos presupuéstales, según las pautas siguientes: En el campo de las ventas, su valor se subordinará a las perspectivas de los volúmenes a comercializar previstos y de los precios. Para garantizar el alcance de los objetivos mercantiles se tomará decisiones inherentes a los medios de distribución, los canales promociónales y la política crediticia. En el frente productivo se programarán las cantidades a fabricar o ensamblar, según los estimativos de ventas y las políticas sobre inventarios. Con base en los programas de producción y en las políticas que regulan los niveles de inventarios de materias primas, insumos o componentes, se calculan las compras en términos cuantitativos y monetarios. Con base en los requerimientos del personal planteados por cada jefatura, según los criterios de la remuneración y las disposiciones gubernamentales que gravitan sobre ella. La jefatura de relaciones industriales o de recursos humanos debe preparar el presupuesto de la nómina en todos los órdenes administrativos y operativos. Los proyectos de inversión especiales demandarán un tratamiento especial relacionado con la cuantificación de recursos. En efecto, el cómputo de las exigencias financieras pertinentes a los estudios de prefactibilidad o de factibilidad o a la ejecución de los proyectos puede recaer en una instancia a la que asigne el liderazgo, en la oficina de planeación es parte de la estructura, o en empresas consultoras contratadas.
  • 44. Es competencia de los encargados de la función presupuestal recopilar la información de la operación normal y los programas que ameriten inversiones adicionales. El presupuesto consolidado se remitirá a la gerencia o presidencia con los comentarios y las recomendaciones pertinentes. Analizando el presupuesto y discutidas sus conveniencias financieras se procede a ajustarlo, publicarlo y difundirlo. TERCERA ETAPA: EJECUCIÓN En el proceso administrativo la ejecución se relaciona con la “puesta en marcha de los planes” y con el consecuente interés de alcanzar los objetivos trazados, con el comité de presupuestos como el principal impulsor, debido a que si sus miembros no escatiman esfuerzos cuando se busca el empleo eficiente de los recursos físicos, financieros y humanos colocados a su disposición, es factible el cumplimiento cabal de las metas propuestas. En esta etapa el director de su presupuesto tiene la responsabilidad de prestar colaboración a las jefaturas en aras de asegurar el logro de los objetivos consagrados al planear. Igualmente, presentará informes de ejecución periódicos. CUARTA ETAPA: CONTROL Si el presupuesto es una especie de termómetro para medir la ejecución de todas y cada una de las actividades empresariales, puede afirmarse que su concurso sería parcial al no incorporar esta etapa en la cual es viable determinar hasta qué punto puede marchar la empresa con el presupuesto como patrón de medida. Por ello, mediante el ejercicio cotidiano del control se enfrentan los pronósticos con la realidad. Las actividades más importantes por realizar en esta etapa son: Preparar informes de ejecución parcial y acumulativa que incorporen comparaciones numéricas y porcentuales de lo real y lo presupuestado. Cuando la cotejación se aplique a proyectos de inversión, además de aspectos monetarios deberán incluirse tópicos como el avance en obras, en
  • 45. tiempo y en compras expresadas en unidades ya que los contratos suscritos constituyen la base del control. Analizar y explicar las razones de las actividades de las desviaciones ocurridas. Implementar correctivos o modificar el presupuesto cuando sea necesario, como ocurra al presentarse cambios intempestivos de las tasas de interés o de los coeficientes de devaluación que afectan las proyecciones de compañías que realizan negocios internacionales. QUINTA ETAPA: EVALUACIÓN Al culminar el periodo de presupuestación se prepara un informe crítico de los resultados obtenidos que contendrá no sólo las variaciones sino el comportamiento de todas y cada una de las funciones y actividades empresariales. Será necesario analizar las fallas en cada una de las etapas iniciales y reconocer los éxitos, al juzgarse que esta clase de acciones son importantes como plataforma para vencer la resistencia al planeamiento materializado en presupuestos. ÁREAS DEL CONOCIMIENTO EMPLEADAS AL PRESUPUESTAR Son diversas la herramientas utilizadas en las confección de presupuestos, y su valor radica en facilitar los cálculos que, a su vez, propiciaran la correcta ejecución y el debido control del sistema presupuestario. Entre las principales pueden mencionarse la economía, la estadística, la administración, la contabilidad y las finanzas. La economía es trascendental por cuanto al análisis de factores como la inflación, la devaluación y las tasas de interés desempeñan un papel determinante en las proyecciones. De igual modo el profundo conocimiento de los mercados de capitales nacionales e internacionales contribuye a tomar decisiones acerca del financiamiento y la inversión.
  • 46. La estadística proporciona instrumento de suma valía, como los métodos de cálculos de pronósticos, los números índices, las series cronológicas y otros que son claves para reducir el grado de incertidumbre. La administración suministra fundamentalmente conceptos vinculados al planeamiento, la coordinación de actividades y los flujos de información, destacándose en este punto herramientas como la ruta crítica y el Gantt, que son cruciales para el control. La contabilidad, al representar la expresión monetaria de las decisiones gerenciales, sirve de soporte al sistema por cuanto al presupuesto se ha definido como “la contabilidad hacia el futuro”. Las finanzas, además de fomentar el análisis global y sectorial del sistema, promueven la evaluación objetiva de las mejores alternativas puesta a consideraciones del cuerpo directivo. La gestión financiera es preponderante por que actúa en todas las etapas del planeamiento, en las escogencias de las fuentes de financiación, en el análisis de las inversiones temporales o permanentes y en la fijación de niveles inventarios que reducen los costos. Las finanzas aportan a la dirección instrumentos como el punto de equilibrio y los índices convencionales de rotación, liquidez, endeudamiento y lucro utilizados para evaluar la gestión. Además, existen aspectos procedímentales, técnicos y operativos del presupuesto importantes para la integración del sistema, entre las cuales juegan un papel importante las cédulas presupuéstales diseñadas para facilitar los compuestos, la consolidación de necesidades y la congruencia de las metas establecidas por cada nivel funcional. La información consignada en las cédulas la representa las bases de los presupuesto y de los estados financieros proyectados. Para visualizar la perfecta armonía del sistema, la figura 6 muestra la interrelación que debe existir entre la parte conceptual del presupuesto, los asuntos procedí mentales, los estados proyectados y la evaluación y el análisis del sistema. La conexión de las partes no puede pasar desapercibida pues en el ámbito conceptual se estructuran las bases del sistema, en la parte procedimental se cuantifican esas bases y la evaluación contribuye a determinar si económicamente son posibles los objetivos propuestos.
  • 47. Para aclarar las ideas ventiladas en tornos al sistema de planificación y presupuesto empresarial, es pertinente desarrollar a continuación un caso donde se cubren los aspectos concernientes a la secuencia seguida para darle vida presupuestal a los planes y objetivos, a los trópicos de las etapas del diagnostico y la elaboración del presupuesto y al tratamiento de la información consultada para confeccionar cada uno de los presupuesto que sustenta la proyección de estado financieros. Figura 6 Interrelación: Diagnóstico, Propósito, Objetivos, Estrategias y Presupuesto EVALUACIÓN DEL CAPÍTULO 1. ¿CÓMO PUEDE AFECTAR EL ENTORNO AL PRESUPUESTO DE SU EMPRESA?
  • 48. 2. HAGA UN LISTADO DE OBJETIVOS GENERALES Y ESPECÍFICOS QUE PUEDAN TENERSE EN CUENTA EN LA ETAPA DE PREINICIACIÓN DE UN PRESUPUESTO. 3. POR QUÉ SE AFIRMA QUE LA INVESTIGACIÓN EXHAUSTIVA DE LOS MERCADOS CONSTITUYE LA PLATAFORMA PARA GARANTIZAR LA CONFIABILIDAD DE LOS PRESUPUESTO 4. POR QUE ES CONVENIENTE QUE LA ACTIVIDAD PRESUPUESTARIA CONVERJA A LA PREPARACIÓN DE LOS ESTADOS FINANCIEROS TRADICIONALES Y A LA ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO O FLUJO DE CAJA 5. PARA ASIGNAR LOS COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN ENTRE LOS DIVERSOS PRODUCTOS COMERCIALIZADOS POR CUALQUIER EMPRESA, ¿CUALES SON LOS PARÁMETROS QUE SE DEBEN TENER EN CUENTA ¿ EJERCICIO La Empresa Productora de Licores Bodegas del Danubio, S.A. comercializa tres tipos de vino: seco, semiseco y tinto. El éxito mercantil alcanzado en los últimos años permite augurar un crecimiento sostenido del 5%, 10% y 15% para los productos citados, respectivamente. Además la compañía establece que para el futuro deben mantenerse existencias de seguridad iguales al 25% de las ventas pronosticadas. Con base en lo indicado y en los siguientes datos fije el programa de producción para el próximo año. Productos venta año anterior (1) inventarios iníciale (2) Vino seco 2.400 300 Vino semiseco Vino tinto 3.200 3.750 500 800 CAPITULO III
  • 49. PLANEACIÓN DEL MARKETING Y PRESUPUESTOS COMERCIALES OBJETIVO GENERAL Identificar las etapas de formulación de estrategias y de programas de marketing en los distintos presupuestos comerciales de las organizaciones. OBJETIVOS ESPECÍFICOS Proporcionar fuentes de información endógenas y exógenas que conlleven a la formulación de estrategias comerciales corporativas Identificar los factores que ayudan a una buena formulación de presupuesto con su promoción, publicidad, distribución y ventas. MARCO CONCEPTUAL Quienes intervienen en la formulación, gerencia y evaluación económica de proyectos de inversión, conocen que la investigación pormenorizada de los mercados de consumos insumos es importante para los diferentes pronósticos que dan lugar a los flujos de producción, inversión y netos consultados para precisar la viabilidad económica. El estudio de los mercados representa el punto de partida de los demás campos abarcados al formular cualquier proyecto, ya que la selección de los insumos se supedita a los productos cuyas perspectivas comerciales nutren la posibilidad de financiar las inversiones en capital de trabajo y en activos fijos. Las decisiones sobre la escogencia del tamaño de planta se centran en la determinación previa de los mercados actuales y futuros. De igual modo, la selección del proceso productivo, de la maquinaria y de los equipos dependen de las conclusiones obtenidas sobre los productos a comercializar, sus características y expectativas de ventas. La decisión acerca del sitio de operaciones empresariales también se ampara en el convencimiento de los beneficios proporcionados por el hecho de localizarse cerca de los posibles compradores. Así mismo, el establecimiento de la estructura organizacional y la fijación de la planta de personal se supeditan a la naturaleza de las actividades empresariales y al volumen de las operaciones comerciales y fabriles previsto.
  • 50. Por la influencia del estudio de mercado de consumo sobre los demás tópicos analizados para precisar la viabilidad de los proyectos, los pronósticos financieros y la cuantificación de las inversiones se nutren de la información recolectada en torno a las variables de las demandas actual y potencial de la estructura de precios y de las características de la competencia. Por ello, cuando se acude al concepto de “proyectos sobredimensionados” se está en presencia de inversiones sobrestimadas, fenómeno que suele explicarse por deficiencias en la investigación de los mercados. Las apreciaciones anteriores se constatan en la figura 7, donde se observa que el estudio cuidadoso de los mercados finalmente se refleja en la cuantificación de las inversiones fijas requeridas para cumplir los programas de ventas pronosticadas y atender los estimativos de producción. Dicho estudio también tendrá expresión presupuestal en las ventas, costos y gastos, como tópico que aporta la información sobre el capital de trabajo requerido. La demanda de recursos exigidos para respaldar las inversiones en capital permanente y de trabajo, alimenta las decisiones acerca de las fuentes financiamiento que a menudo permite la ejecución de los proyectos, a saber: endeudamiento, aportes del capital, leasing y capitalización de utilidades, si se trata de proyectos emprendidos por empresas existentes. Definida la política de financiamiento, conocida la programación de las inversiones.
  • 51. Figura 7. Papel del estudio de mercados en el análisis de Proyectos de Inversión. DIAGNÒSTICO MERCANTIL ESTRATÉGICO El diagnóstico que propiciara la definición de objetivos, estrategias y programas atinentes al campo mercantil involucra en primer lugar la consideración de las fuerzas ambientales que nutren o restringen la capacidad competitiva y, en segundo lugar, la importancia de precisar las verdaderas posibilidades de la organización para encarar de manera apropiada la competencia de
  • 52. compañías nacionales o internacionales, con el fin de concretar las fortalezas y debilidades en el terreno comercial. ANÀLISIS DEL AMBIENTE EMPRESARIAL Aspectos Demográficos. La evaluación de los aspectos demográficos cubre la segmentación de las mercados metas por medio de indicadores potenciales (zonas rurales y urbanas) y la composición poblacional (edad y sexo). En el mundo capitalista es frecuente observar como las empresas atacan segmentos o nichos de mercado diferentes de los tradicionales, como es el caso de Jonson and Jonson, que a raíz de la agresiva competencia desatada en la línea de productos para niños, lanzó campañas agresivas en materia promocional con el propósito de convencer a mujeres adultas de la conveniencia de utilizar el clásico champú para niños. Las variables demográficas también explican por qué muchos productos se comercializan bajo el rótulo "unisex" con el propósito de captar el mayor número de consumidores posibles. Los pronósticos de ventas también encierran índices de crecimiento que interpretan las tasas de evolución poblacional estimadas. Además, los procesos de industrialización, el centralismo en la inversión pública y la esperanza de alcanzar mejores condiciones de vida en los centros urbanos han suscitado fenómenos migratorios que respaldan la actitud empresarial de conquistar clientes en las ciudades. Por último, el control de la natalidad y una mayor longevidad derivada de los avances científicos en la medicina deben promover en el futuro la consolidación de masas poblacionales ubicadas en el grupo de la tercera edad hacia las cuales deberán converger grandes esfuerzos empresariales, ya que son personas diferentes en gustos y con un potencial adquisitivo considerable. Valores sociales y culturales. Estos valores inciden notoriamente en los comportamientos de consumo y, por consiguiente, son importantes al definir el camino comercial de cualquier empresa. Por ello no debe desconocerse la importancia asignada por los consumidores de racionales y reflexivos a la compra de productos no contaminantes o que no deterioren el medio donde se vive, aspectos a los cuales las empresas deben dar la trascendencia debida, diseñando productos que no afecten la capa de ozono (menor producción de aerosoles) o que no sean contaminantes (gasolinas especiales o carros que funcionan con formas de energía diferentes de las convencionales). El valor asignado a la salud justifica el esfuerzo relacionado con la elaboración de productos alimentitos que no aumenten el nivel de colesterol de sus consumidores. Las consideraciones de tipo cultural dan pie
  • 53. al manejo de la promoción y la publicidad, al juzgarse conveniente estratificar el mercado según el grado de la escolaridad y, en tal virtud, seleccionar medios que reflejen los gustos del consumidor en cuanto a revistas, periódicos, franjas televisivas y espacios radiales. Las razones que esgrime cada consumidor para seleccionar entre la gama y las marcas de productos colocados a su disposición, son de forzoso análisis para detectar y cuantificar los mercados objetivos de cualquier empresa, porque entran en juego aspectos como la ostentación, la imitación, la fidelidad ante marcas específicas y hasta el síndrome de lo importado. Cuando se quiere diversificar productos, mejorar los existentes, expandir la comercialización de los actuales o imitar artículos distribuidos por otros productores, la percepción psicológica del consumo no puede ignorarse. Variables económicas. Las variables económicas inciden directa o indirectamente sobre la estructura de costos, por ello, deben considerarse al fijar los precios. De la misma manera, las perspectivas de las autoridades económicas en cuanto a la inflación, la devaluación y las tasas de interés son de obligatoria consulta. Así mismo, la evaluación del sector económico donde interviene cada empresa sienta las pautas de desarrollo de nuevos productos con la consolidación comercial o con la canalización de recursos hacia los sectores más prometedores Además, es innegable que dinamismo del mercado recibe la influencia del poder de compra de los consumidores, que los costos de energía controlados en muchos países por autoridades gubernamentales gravitan sobre los costos y que las políticas económicas instauradas para permitir la libre competencia en naciones dirigidas con los preceptos propios de la globalización afectan las decisiones sobre la calidad de los productos y la naturaleza del servicio. Grado de la actualización tecnológica. Como el argumento de los bajos costos de mano de obra transferidos al consumidor en forma de bajos precios es fácilmente destruido si tal ventaja competitiva no tiene el ingrediente adicional de altos coeficientes de productividad industrial y de eficiencia administrativa, es de suponer que aquellas empresas pioneras en la adopción de cambios para incrementar la productividad, reducir el consumo de energéticos, disminuir el reciclaje o reproceso de productos y minimizar las devoluciones de bienes defectuosos, tendrán mayores posibilidades de supervivencia comercial frente a las que aceptan la obsolescencia de sus procesos. Cuando imperaban los regímenes proteccionistas la actualización tecnológica no tenía la importancia que hoy se asigna al citado factor, las empresas subvencionadas o protegidas por normas tributarias o de comercio exterior que impedían la importancia no experimentaban la necesidad de modernizar sus
  • 54. procesos y se conformaban con la atención de mercados cautivos y con el paso del tiempo toleraron el atraso tecnológico. Actualmente se acepta que el futuro es sombrío y el panorama desolador para las organizaciones con bienes técnicos obsoletos, que no aprovechan las economías de escala en su abastecimiento, que operan a reducidas escalas para el desarrollo de productos o la modificación de sus características. Acciones competitivas. El análisis de las practicas competitivas no debe circunscribirse a la apreciación formal de los productos, los precios, la distribución, la publicidad y las condiciones de venta, por cuanto existen fuerzas de otra índole cuyo impacto es notorio, entre las cuales merecen mención especial el ingreso de nuevas empresas, sobre todo extranjeras, el aprovechamiento de franquicias otorgadas por empresas internacionales a empresarios locales, las alianzas estratégicas de compañías que procuran explotar sus ventajas propias o la ^absorción de empresas pequeñas por parte de otras más poderosas y con poder de financiamiento. En América latina se destaca en la última década la voraz competencia ejercida por empresarios nacionales con el apoyo del método del tele mercadeo, cuyo impulso obedece primordialmente a la proliferación de antenas parabólicas y a la televisión por cable, que han promovido la conquista de espacios comerciales mediante el uso de canales promocionales que en el país se caracterizaban por la incertidumbre y la desconfianza. La gerencia contemporánea no puede hacer abstracción de las influencias ambientales enunciadas porque ellas plantean oportunidades de negocios, permiten concretar las acciones de la competencia y reaccionar oportunamente a las contingencias de mercados cambiantes. POTENCIAL EMPRESARIAL Aunque existen oportunidades de negocios y opciones de inversión, no debe ignorarse que ellas son aprovechables por parte de organizaciones que dispongan de los fondos requeridos o cuenten con el prestigio demandado para su consecución ante los inversionistas actuales, ante posibles nuevos aportantes de capital o ante las instituciones financieras dispuestas a otorgar créditos o empréstitos. Las posibilidades de comercializar nuevos productos, ampliar los volúmenes de ventas o usufructuar los servicios prestados por distribuidores diferentes de los actuales, puede tener el aliciente o el contrapeso de la imagen empresarial y del posicionamiento comercial logrado por los productos.
  • 55. Además de la capacidad productiva y de la situación financiera que sin duda ponen en entredicho la viabilidad de conquistar mercados, canalizar recursos a programas de investigación o comprometer fondos en proyectos de inversión vinculados a las fusiones y absorciones empresariales, existen otros factores internos que afectan en grado sumo las estrategias y los programas de marketing. En un sentido amplio, cabría preguntarse que importancia puede tener la quiebra de un competidor o el comprobado incremento de la demanda si no se tienen los recursos técnicos exigidos para aumentar la producción o no se cuenta con un equipo idóneo de vendedores para promover una mayor comercialización. Como lo demuestran permanentemente las empresas que han conquistado el liderazgo en la posesión de patentes, ello constituye un recurso significativo, no sólo por el hecho de comercializar los productos diseñados en el seno de la empresa, sino por la factibilidad de generar ingresos permitiendo que otras empresas participen en su fabricación y distribución, con cláusulas especiales de cobros por concepto de uso de nombre y comisiones sobre ventas. La evaluación del potencial interno sería parcial si se pasaran por alto las habilidades gerenciales, la admisión del riesgo y la destreza de la mano de obra. En el primer caso es procedente reflexionar sobre las habilidades del cuerpo gerencial para negociar tecnologías, evaluar alternativas de inversión, administrar el personal y arbitrar con eficiencia los recursos financieros, quiera que en estos elementos descansa la viabilidad de adoptar tecnologías en las mejores condiciones financieras, acometer proyectos de inversión o desarrollar productos con base en formulaciones adecuadas y buscar el empleo óptimo de los diversos factores productivos, si se quiere actuar en los mercados con precios razonables para los compradores. Toda empresa, al precisar sus ventajas competitivas, por lo general destaca el recurso o los recursos en que puede reflejarse una capacidad distintiva disponible o posible de adquirir. Dupont, por ejemplo, explota comercialmente su imagen con reducidos accidentes de trabajo, lo cual le sirve de catapulta para mostrar a sus públicos la conciencia que tiene sobre cómo hacer las cosas, hecho que al final se refleja en la calidad de sus productos. En el caso colombiano, organizaciones
  • 56. como el grupo Ardila Lulle tienen un control directo sobre el suministro de insumos, envases y otros componentes del proceso de productos de gaseosas, de modo que la integración repercute de manera positiva sobre los costos de fabricación. Asimismo, empresas con una situación financiera sana aprovechan su liquidez reputación comercial conveniente para fusionarse o adquirir otras empresas, solidificando así su grado de participación en el mercado. En cuanto a bienes que el mercado internacional acoge favorablemente, es interesante el ejemplo de compañías Sony, Monsanto y hyundai, que compiten con éxito con base en la calidad comprobada de sus productos. La somera descripción del entorno y del potencial empresarial aporta criterios para fijar los objetivos y las estrategias, y los programas y los proyectos que posibilitarán su alcance. Establecimiento de objetivos Aunque las empresas definen objetivos de naturaleza financiera, social y fabril, éstos surgen de metas comerciales preliminares, como lo corroboran las reflexiones siguientes: • ¡No cabe hablar de rentabilidad sin la fijación previa de metas comerciales que respalden las utilidades! • ¡No cabe plantear metas de liquidez sin el conocimiento de realizaciones comerciales generadoras de efectivo! • ¡No cabe formular proyectos de actualización tecnológica sin tener el aval de estudios de mercados que lo justifiquen! • ¡No cabe trazar objetivos de retribución del capital aportado por los inversionistas, sin indicar el cómo, o sea, mediante el ejercicio incesante de la comercialización! Estos conceptos resaltan la importancia de la planificación de las ventas en el alcance de los objetivos empresariales factibles de clasificar y estructurar a partir de los criterios siguientes: OBJETIVOS MERCANTILES
  • 57. • Número de productos posicionados con el argumento de las marca • Nivel porcentual de participación en el mercado • Crecimiento de los volúmenes de ventas • Número de patentes registradas • Puntos de venta • Cobertura geográfica de los mercados • Nivel de intervención en las exportaciones del sector OBJETIVOS FINANCIEROS • Tasa de rentabilidad sobre la inversión • Tasa de rendimiento correspondiente al dividendo por reconocer • Valorización de los títulos de propiedad (acciones) • Autonomía financiera y nivel de endeudamiento • Fortalecimiento de la liquidez empresarial • Inversión oportuna de los fondos monetarios sobrantes • Participación en el capital social de otras empresas • Volumen de transacciones de las acciones en bolsa • Colocación de acciones o bonos en el mercado de capitales OBJETIVOS FABRILES • Fondos invertidos en investigación y desarrollo de productos • Tasa de utilización de la capacidad instalada • Intensidad del control de calidad de productos terminados • Ejecución de proyectos de mejoramiento de la productividad • Disminución del tamaño de reproceso o remaquinado de productos • Empleo eficiente de la planta física • Minimización de accidentes de trabajo • Apropiada administración de inventarios OBJETIVOS CORPORATIVOS
  • 58. • Ética en la conducción de los negocios • Cumplimiento de obligaciones comerciales, financieras y laborales • Satisfacción de necesidades del consumidor • Imagen ante compradores, proveedores y trabajadores • Imagen ante inversionistas y entidades financieras Los objetivos enunciados tienen dimensiones a corto y largo plazos, y con frecuencia la gerencia encara la solución de conflictos organizacionales causados por el normal enfrentamiento de propósitos entre quienes defienden una excesiva liquidez y aquellos que juzgan desacertada esa política en economías inflacionarias por sus repercusiones sobre la movilización de fondos. Los conflictos ocurren cuando los encargados del abastecimiento dan importancia a los altos niveles de pedido para aprovechar las economías de escala, y los financistas piensan que dicha actitud provoca elevadas existencias de insumos y la consecuente inmovilización de capitales. También se originan cuando los defensores de una lata autonomía financiera se oponen radicalmente al endeudamiento, en contra de quienes opinan que éste es favorable por el tratamiento tributario referencial proporcionado a los intereses y por la devolución de capitales prestados cuando el poder adquisitivo era mayor. Los conflictos acontecen en el terreno de los productos si algunos defienden la política de concentrar los esfuerzos en la comercialización de pocos artículos según el criterio de la especialización y otros pretenden la aplicación de políticas orientadas hacia una gran diferenciación con el propósito de atender segmentos específicos del mercado. En el caso de los accionistas es comprensible que la ejecución de proyectos especiales con la expectativa de recuperar la inversión a largo plazo, puede contemplar la no obtención de dividendos a corto plazo y, además, para no comprometer el grado de control de la empresa, el rechazo a la emisión de acciones y optar por el endeudamiento. Para armonizar los objetivos y lograr que toda la organización se coloque a su servicio, la gerencia debe poner en practica estrategias que surjan de examinar los problemas y las oportunidades del entorno, consultar los recursos y las capacidades a utilizar en la implementación de las estrategias que mejor interpreten la misión corporativa y estén fundamentadas en la selección de votivos establecidos según el diagnóstico estratégico. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
  • 59. El diagnóstico estratégico en lo fundamental determina las posibilidades de crecimiento de la empresa o la consolidación de su prestigio. En el pasado, los gerentes procuraban adoptar políticas claramente dirigidas a estimular el crecimiento, entendido como el incremento sostenido de las ventas con nuevos productos o con la conquista de nuevos mercados. Con el paso del tiempo, las experiencias de empresas que al crecer en forma desordenada generaron problemas mayores que los que pretendían solucionar, justifican posturas directivas plasmadas en el acogimiento de estrategias de consolidación, mediante las cuales se propende la maximización de las utilidades con el refuerzo de las áreas donde existen ventajas competitivas. Estrategias de crecimiento Estas estrategias se conciben para atender las exigencias de los mercados actuales o para cubrir la demanda prevista en nuevos mercados, según los criterios de clasificación señalados a continuación. • PARA MERCADOS ACTUALES Penetración de mercados. La adopción de esta estrategia implica incentivar la comercialización de los productos actuales en beneficio de los consumidores atendidos por la empresa mediante mejores recios o mediante el refuerzo publicitario. Este mecanismo comercial se une al interés de utilizar al máximo la capacidad instalada o a la expectativa de representar los productos de otras empresas que no poseen la fuerza suficiente para distribuirlos por su cuenta y riesgo, en cuyo caso la empresa poderosa asume el papel de intermediario. Desarrollo de productos. Esta modalidad de crecimiento revela la intención de ofrecer nuevos productos, reformular los existentes o remplazar aquellos que se encuentran en una etapa crítica de su ciclo de vida, con el propósito de adecuar los productos al constante cambio de los hábitos de consumo, responder a las acciones de la competencia, aprovechar los beneficios del progreso tecnológico y satisfacer las exigencias planteadas por nichos específicos del mercado. Integración. En materia mercantil la integración se da en forma horizontal cuando se decide intervenir directamente en la comercialización de los productos creando un sistema de distribución propio o cuando se acuerda participar de manera total o parcial en el capital social de los canales
  • 60. de distribución empleados por la empresa. La integración también ocurre cuando se adquieren empresas rivales. • PARA NUEVOS MERCADOS Desarrollo del mercado. Este desarrollo se sustenta en las acciones encaminadas a llevar los productos actuales a nuevos mercados, cuando se considera que los existentes muestran signos de saturación y son objeto de una voraz competencia. De igual modo la necesidad de incursionar en otros mercados es sintomática de una elevada participación. Expansión del mercado. Consiste en alcanzar nuevas áreas geográficas de mercado, nacional o internacionalmente, ya que la mayor parte de las empresas inician sus operaciones con una concepción regional, amplían su cobertura a mayores zonas geográficas y culmina con la participación en el comercio exterior. La compañía Sony, por ejemplo, se conoció en principio por su influencia comercial en Japón, después comprometió sus esfuerzos y capacidades logísticas en la exportación de productos y, una vez cimentada su imagen como productora de bienes de alta calidad, transfirió su tecnología por medio de compañías instaladas en otras naciones que adquirieron el compromiso de cubrir mercados claramente identificados (Latinoamérica es atendida por Sony México). Razones de costo y de tiempos invertidos en los despachos justifican tales decisiones. Diversificación. Cuando las empresas no encuentran opciones de crecimiento por medio de sus productos y mercados actuales o cuando existe incertidumbre sobre la estabilidad de los resultados financieros, es recomendable desarrollar nuevos productos o comercializaren mercados diferentes. Alianzas estratégicas. Estas alianzas se dan cuando el interés de concentrar esfuerzos en nuevos mercados tiene el condicionamiento de adquirir Yiuevos recursos o capacidades, en cuyo caso cabe la alternativa de intercambiar recursos claves para incrementar la productividad y el rendimiento de las empresas comprometidas en la alianza. La fusión de objetivos también puede ocurrir cuando dos empresas establecen un join venture, materializado en otro agente económico desarrollado por sí solo y mediante el cual se busca integrar las ventajas competitivas de cada
  • 61. empresa en los sistemas de distribución, información privilegiada, tecnología y capacidad productiva. ESTRATEGIAS DE CONSOLIDACIÓN La consolidación significa caminos opuestos al crecimiento, porque contempla la necesidad de reducir el tamaño de operaciones, restringir la mezcla de productos o comprimir el área de influencia de una empresa en tomo a sus mercados, lo cual requiere conductas mercantiles sustentadas en la especialización. Atrincheramiento. Si se concurre a la comercialización de productos en diversos mercados y algunos de éstos no son rentables para la empresa o son mejor atendidos por otras organizaciones, es recomendable contraer el radio de acción comercial. Contracción de productos. Representa la reducción del número de productos ofrecidos en un mercado debido a las restricciones competitivas derivadas de comercializar bienes que la competencia fabrica y distribuye en mejores condiciones en cuanto a precios, plazos de entrega y/o períodos de pago. Contracción de negocio. Completa la venta de una parte del negocio a otra empresa en el evento de comprobarse que no reporta los beneficios financieros previstos por la gerencia y que en la organización no tiene asidero alguno aferrarse a negocios o inversiones que son fiascos comerciales y económicos. Las estrategias enunciadas auspician el planeamiento empresarial dimensionado a largo plazo y contribuyen a seleccionar los mercados que cubrirán la empresa, así como los productos y servicios con los cuales se adelantará la labor comercial. Como complemento de las estrategias corporativas está la estrategia de mezcla de productos, que permite articularlas con las estrategias y los programas de marketing, según el análisis de cada producto en cuanto a su ubicación en el ciclo de vida, su participación en el mercado, su capacidad potencial de generación de efectivo y sus perspectivas de intervención en el mercado donde se actúa.
  • 62. El análisis de cada producto debe abarcar apreciaciones sobre el potencial crecimiento de la demanda y sobre los recursos que requieren el sostenimiento o la consolidación en el mercado. En consecuencia, la escogencia de las estrategias corporativas y la evaluación pormenorizada de cada producto, no sólo proporcionan el marco de referencia para seleccionar productos y mercados, sino que fomentan la asignación eficiente de recursos y constituyen una base sólida para restringir la investigación de mercados a los productos y negocios promisorios. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS La investigación de mercados meta definidos para desarrollar las estrategias corporativas es básica porque aportará luces sobre las necesidades de los compradores, la manera como ellos evalúan la utilidad de un producto y su capacidad de compra. Tales aspectos, así como la localización, las variables demográficas, el estilo de vida, los riesgos incurridos al adquirir un bien y la capacidad adquisitiva potencial, concurren a la segmentación de los mercados, por cuanto únicamente los bienes de la canasta familiar o de consumo masivo no requieren evaluaciones profundas que alimenten la segmentación, dada la trascendencia de esta labor para seleccionar los medios publicitarios compatibles con la tipología y las costumbres de la clientela, identificar los consumidores que exigen un tratamiento especial por parte de la fuerza de ventas, desarrollar sistemas especiales orientados a la presentación de los mensajes de ventas y determinar los canales de venta más apropiados para garantizar el abastecimiento oportuna, cuantitativo y cualitativo del consumidor. La segmentación promueve la estimulación global posterior de la oferta y la demanda, cuya confrontación permite cuantificar el tamaño del mercado factible que una empresa puede abarcar. Según Guiltinan y Paul, para ubicar nichos específicos del mercado se necesita considerar la demanda primaria de una clase o forma de productos y la demanda selectiva de una marca o un proveedor claramente identificados. Por ello, la gerencia debe entender quien en el caso de los televisores, ellos satisfacen una necesidad genérica y reciben la denominación de clase de producto. Cuando se califican según algún atributo especial (14 pulgadas, a color) se hace alusión a la forma y cuando se indica el factor distintivo del productor (Sony, Zenith, Panasonic, Philips), se hace alusión a la marca. De igual manera, el jabón es una clase de producto diseñado para satisfacer ciertas necesidades de aseo, adquiere el calificativo de forma de producto cuando se
  • 63. fijan variables que lo diferencian, como el aroma, el empaque y el tamaño y, por último, la definición del producto precisa la marca (Lux, Rexona). Es indispensable contemplar estos conceptos porque en el momento de concretar el mercado objetivo que se pretende servir, no basta definir dicho mercado en función de las necesidades del consumidor (alimentación, recreación, movilización) o de las clases de productos específicas (cereales, equipos de sonido y vehículos). Hay que ser más específicos (cereales empacados en cajas de cartón con un contenido de x gramos, equipos de sonido con una capacidad de x vatios y vehículos compactos con 1.500 c/c, cinco velocidades y con capacidad para tantos pasajeros). Estos detalles son fundamentales para el análisis competitivo. EVALUACIÓN DE LAS POSIBILIDADES COMPETITIVAS Esta evaluación surge de definir el mercado meta a partir de las fronteras que plantean la clase y la forma de los productos y las marcas de los productos o de la empresa fabricante, en cuanto facilita el conocimiento de los productos competidores directamente o de los sustitutos. Establecido el mercado objetivo, es pertinente identificar los competidores, examinar las fuerzas competitivas (ingreso de nuevas empresas, creación de bienes sustitutos, poder de negociación de proveedores, compradores, intensidad de la competencia) y, con base en el análisis de las ventajas competitivas, acoger las estrategias de marketing que avalen las opciones de crecimiento ó de consolidación. Para determinar los factores de ventaja (habilidades gerenciales, recursos de la organización o acuerdos especiales en las negociaciones) y los factores de desventaja de la empresa es usual que la gerencia recurra a la construcción de matrices en las que se consignan las fortalezas y debilidades de la compañía o de sus productos y servicios frente a la competencia. Análisis similares se efectúan cuando ante la perspectiva de acometer proyectos de inversión se desarrolla una encuesta orientada a conocer la opinión del consumidor sobre los productos o servicios que ofrecen los productores existentes. Una matriz de fortalezas y debilidades confeccionada para sectores como hotelería, transporte aéreo de pasajeros y producción de trajes para caballeros, debe incluir la evaluación de los aspectos siguientes:
  • 64. Hotelería: Tiempo de atención en registradoras, arreglo de habitaciones, calidad de la alimentación, eficiencia del servicio proporcionado por botones y meseros, rapidez de las comunicaciones telefónicas, ofrecimiento de planes turísticos, diseño y decoración de zonas comunes, tamaño de las habitaciones, disposición de servicios adicionales (agencia de viajes, cajillas de seguridad, baños turcos, etc.) y tarifas. Aviación: Cumplimiento de itinerarios, peso del equipaje permitido, atención a bordo (azafata, música ambiental y lecturas), servicio de reservas, suministro de pasabordos anticipados, calidad de los refrigerios, bebidas y alimentos, comodidad de las sillas, rapidez en la entrega de valijas, posibilidades de conexiones aéreas, minimización del tiempo invertido en la acción del registro, asignación de sillas y tarifas. Producción de muebles. Calidad del paño y demás insumes utilizados en la confección (botones, hilos), colores, diseño, concordancia con la moda, calidas de la confección, comodidad para el usuario y precios. Es competencia de la gerencia ponderar la importancia de cada factor, toda vez que sería cuestionable indicar que una empresa es fuerte por el hecho de tener ventajas competitivas en aspectos insignificantes. El establecimiento de las ventajas y desventajas competitivas permiten dar respuestas a los siguientes cuestionamientos de importancia para implantar las estrategias de marketing que buscan estimular las demandas primarias o selectivas: ¿Es conveniente incrementar las ventas con la presentación de los benéficos propios de los productos comercializados por la empresa? ¿En cuáles campos los consumidores actuales no se sienten bien atendidos por los productores? ¿Qué cambios pueden experimentar los productos actuales para generar nuevos beneficios? ¿Cuáles productos convienen desarrollar con atractivos que los bienes actuales no poseen? ¿Qué acciones deben emprenderse para incentivar la capacidad de compra de los consumidores actuales?
  • 65. ¿Cuáles canales de distribución y cuáles zonas geográficas auguran expectativas de venta positivas? ¿Qué debe hacerse para conservar los clientes actuales? ¿Cuáles estrategias ayudan a incrementar el nivel de consumo de los clientes actuales y potenciales? ¿Cuáles productos conviene sustituir debido al progresivo e irrecuperable deterioro de sus ventas? ¿En cuáles productos o áreas de negocios resulta favorable lograr un posicionamiento comercial cimentado en la especialización o en la contracción de los mercados? ¿Cuáles productos pueden desarrollarse para satisfacer necesidades complementarias de las de los bienes actuales? Como puede observarse, las respuestas a estos interrogantes giran en tomo a las variables siguientes: precios, calidades, productos (complementación, sustitución, diferenciación, homogeneidad, heterogeneidad, mezcla y especialización), características de los mercados a servir, publicidad y sistemas de distribución. Cualquier decisión sobre incremento de ventas debe ampararse en consideraciones financiera. Ello refrenda la sugerencia de implantar sistemas de costos confiables, si se busca conocer no sólo la rentabilidad de la comercialización de todos los productos o servicios, sino también la manera como cada uno de ellos contribuye a la formación del margen de contribución o de absorción (ventas-.costos variables totales o precio de venta-costo variable unitario), cuya importancia está en medir la capacidad financiera de cada producto para absorber los costos fijos no asignables o distribuibles y generar utilidades. El análisis financiero por producto es importante para determinar la conveniencia de decisiones acerca del fomento de su comercialización. PLAN DE MERCADEO El Plan de Mercadeo consiste en determinar una serie de actividades a llevar a cabo en la empresa de un corto plazo (6 meses o 1 año), ubicándola dentro de la estrategia de Mercadeo que tiene la empresa a 2, 3 ó más años y que hace referencia a los objetivos finales de ella.
  • 66. Al diseñar el plan es importante que cada uno de los elementos constitutivos del mismo, sean coherentes entre sí. Cada una de las actividades debe ser el resultado de un completo análisis del cliente. El plan de Mercadeo es importante porque se convierte en una herramienta de trabajo para el empresario y con ella puede evaluar los resultados de sus actividades en el corto plazo (6 meses a un año), además permite fijarse objetivos medibles y controlar los resultados y cumplimiento de metas concretas de la empresa. Así mismo, el Plan de Mercadeo por conformar parte de la estrategia de mercadeo (que es 2, 3 ó más años), es parte importante para el futuro de la empresa. Una base fundamental para elaborar un buen plan de mercadeo es saber definir y fijarse metas concretas que sean un reto para el empresario. Esto es importante porque da al empresario una orientación adecuada del comportamiento de la empresa y sus productos en el mercado y así cuando se presente una situación desfavorable, tomar medidas correctivas en las variables necesarias: precios, comunicaciones, distribución o el mismo producto. GUIA PARA ELABORAR UN PRESUPUESTO DE MERCADEO CONOCER LA CONTRIBUCIÓN DE MERCADEO Después de definir en forma amplia su negocio, averigüe concretamente un problema o posibilidad de mercadeo y defina un presupuesto siguiendo estos pasos: 1 ELABORE EL PRESUPUESTO DE INGRESOS O VENTAS Todo buen empresario debe, al comienzo del año o cuando va a sacar un nuevo producto, elaborar lo que será durante ese período el presupuesto de ventas. Recuerde que siempre se deben tener metas claras y precisas que permitan ubicar en el futuro el punto donde se desea llegar. En el caso de mercadeo, las ventas serán las que generan los dineros necesarios para trabajar en el negocio y finalmente conseguir unas utilidades.
  • 67. Como las microempresas tienen una participación individual del mercadeo muy reducida sugiere: a. Estimar el número de unidades que se venderán en el año. Teniendo en cuenta las unidades vendidas el año anterior, la competencia, mayor participación en el mercado según las expectativas, etc., estime las unidades que venderá el año que comienza. b. Calcule el precio de venta durante el año. Analice su estructura de costos, tendencias del mercado, los precios de la competencia, el precio con que termino vendiendo el año anterior, los posibles incrementos en sus costos en el presente año y defina el precio promedio que tendrá su producto. c. Determine su presupuesto de ventas. Esto simplemente será multiplicar el número de unidades estimadas en a por el precio calculado en b. Cuando tenga el dato total, llévelo al formato sugerido. 2 DETERMINE EL COSTO DE VENTAS Con base en el estudio de costos que usted ha hecho, determine el valor de la materia prima, mano de obra y gastos de fabricación de su producto y multiplíquelo por el número de unidades a vender. Así obtendrá el costo total de ventas. Otra forma de averiguarlo, es haciendo un estado de pérdidas y ganancias proyectando para ese año y tomar el dato del costo de ventas de él. 3 DETERMINE EL MARGEN BRUTO Es la diferencia entre las ventas presupuestadas menos el costo de ventas. Es decir, 1-2. 4 ELABORE EL PRESUPUESTO DE GASTOS DE MERCADEO Las ventas no se hacen solas. Hay que invertir para poder vender más. Tenga en cuenta todos los gastos en que deberá incurrir durante el año para obtener la meta de venta presupuestada.
  • 68. a. DETERMINE LAS COMISIONES A VENDEDORES: Si para alcanzar las metas de ventas trazadas, necesita contratar vendedores, determine que comisiones va a pagar, cuánto espera que le vendan y este valor multiplíquelo por la comisión, para obtener las comisiones a pagar a vendedores en el año. b. INVERSIÓN EN PUBLICIDAD Si usted necesita hace publicidad para alcanzar sus metas, averigüe muy bien cual es el medio (radio, volantes, prensa, etc.) que mejor llegue a su clientela y que puede pagar. Cotice el pago mensual y multiplíquelo por el número de meses que hará publicidad para sacar la inversión total en el año. c. INVERSIÓN EN PROMOCIÓN Defina si tendrá promociones especiales en el año, regalos y obsequios que dará, etc. Y determine la inversión total en promoción. d. DESCUENTOS Y DEDUCCIONES Muchas veces para conseguir paga en forma oportuna, es necesario dar descuento por pronto pago; otras veces se requiere hacer deducciones que normalmente solicitan los clientes. Con base en su experiencia de años anteriores, determine el valor de los descuentos y deducciones que tendrá en el año. e. COMISIONES POR VENTA Es común que los empresarios deban pagar comisiones por venta a terceros para conseguir llegar a nuevos clientes. Determine este valor. f. OTROS GASTOS DEL MERCADEO
  • 69. Cuando usted sale a vender, incurre en otros gastos que ocasionalmente no tiene en cuenta: su tiempo por uno o más días, transporte, alimentación, atenciones a clientes, papelería y en fin una variedad de gastos que están relacionados con la actividad de mercadeo y que debe calcular aproximadamente cada año. g. COSTO TOTAL O PRESUPUESTO DE GASTOS DE MERCADEO Sume todos los gastos que ha calculado en el punto n° 2 y el resultado llévelo al cuadro sugerido. 5 . DETERMINE LA CONTRIBUCIÓN DE MERCADEO Réstele al margen bruto (3) el presupuesto de gastos de mercadeo obtenidos en (4). El resultado es la contribución de mercadeo que le serviría para cubrir gastos de administración y generar sus actividades. (Ver formato para presupuestos de Mercadeo). Recuerde que este presupuesto es la herramienta fundamental de su plan de mercadeo. Para que dicho plan tenga éxito, usted debe controlar mes a mes que se esté cumpliendo y si no es así, entonces revisar las posibles fallas en cada una de las variables determinantes para tomar los correctivos necesarios.
  • 70. EJEMPLO: El señor CARLOS MARIO PALACIOS, es comerciante de chaquetas de cuero, se reúne con los integrantes del comité de presupuesto, en donde el presidente rinde informes de la siguiente manera: dice que las ventas del año anterior (2007) fueron de 936 unidades que se vendieron a un precio de $60.000 c/u, dice además que la idea es incrementar las ventas en un 30%; que de acuerdo con el alza en los materiales, la mano de obra, otros insumos, por los precios de la competencia y sondeo a los clientes, se calcula que el precio tendrá un incremento entre el 17 y el 29%; expresa además que asignará un 40% para disposición de los vendedores y se les reconocerá un 7% sobre e l precio bruto de la cantidad que vendan, dice también que el costo por unidad es de $25.000,oo, los gastos de publicidad son de $3’100.000,oo, inversión en promoción $2’500.000,oo, otros gastos $3’5000.000, Se tiene la siguiente información: MESES VENTAS GASTOS DE MERCADEO Enero Febrero 95 79 1.020.000 790.000 Marzo 80 860.000 Abril 105 1.020.000 Mayo 110 1.050.000 Junio 88 980.000 Julio 100 900.000 Agosto 100 920.000 Septiembre 130 1.150.000 Octubre 120 1.025.000 Noviembre 115 1.000.000 Diciembre DESARROLLO 95 900.842 Ventas Precio Ventas vendedores Costo unitario Publicidad Promoción por 936 u. $60.000 c/u 40% $25.000 3’100.000 2’500.000 ∆ 30% ∆ 17-29 % Comisión 7%
  • 71. Otros gastos 3’500.000 Promedio de precio 17+29/2= 23 PRESUPUESTO DE VENTAS E INGRESOS: 1. 936 x 30% = 1.216,8 u. = 1.217 Unidades Precio $60.000 x 23% Luego 13.800 + 60.000 Entonces 1.217 u. x $73.800 2. Determinar el costo de ventas = $ 13.800 = $73.800 (Precio ) = 89’814.600 = 1.217 u. x $25.000 = 30’425.000 3. Elaborar el presupuesto de gasto de mercadeo 1.217 u. x 40% Entonces 487 x $73.800 Luego $35’940.600 x 7% Publicidad Promoción Otros gastos Total 4. Determinar el margen bruto: 89 ’814.600 - 30’425.000 = 486,8 = 487 = 35’940.600 = 2’515.842 3’100.000 2’500.000 3’500.000 11’615.842 = $ 59’389.600 5. Determinar la contribución de mercadeo: 59 ’389.600 – 11’615.842 = $ 47’773.75 PORCENTAJE DE PARTICIPACIÒN EN EL MERCADO 89.814.600----------------100% 34 %
  • 72. 30.425.000 ---------------- ? 89.814.600----------------100% 66 % 59.389.600----------------? 59.389.600 ---------------- 66% 13 % 11.615.842---------------- ? 59.389.600-----------------66% 47.773.758-- 47.773.758 x 66 ----------------? 59.389.600 53 %
  • 73. PRESUPUESTO DE MERCADEO
  • 74. EJERCICIOS La empresa C y C vende ricas pizzas, al programar las actividades para el próximo periodo (2008), el presidente del comité manifiesta que las ventas del año anterior 2007 fueron de 4.400u unidades y se vendieron a un precio de 10.200u pesos c/u agrega que la idea es aumentar la producción en un 30% y un incremento en el precio del 24% decir además que se asignara un 25% de la producción para disposición de los vendedores los cuales tendrán derecho a una comisión del 8% de la cantidad vendida; de acuerdo al costo de la materia prima, insumes y otras el costo del producto por unidad es de $ 6.800 pesos M/cte. OTROS GASTOS DE MERCADEO: Gastos de publicidad 1.200.000 Inversión de promoción: Otros gastos: Mes 800.000 1.500.000 Ventas Gastos de mercadeo Enero 1.000 700.000 Febrero 340 380.000 Marzo 260 330.000 Abril 250 370.000 Mayo 260 480.000 Junio 600 280.000 Julio 680 250.000 Agosto 380 350.000 Septiembre 200 390.000 Octubre 240 340.000 Noviembre 400 310.000 Diciembre 1.110 766.931.20 El Restaurante «Las Delicias», vende deliciosas arepizzas. Al programar las actividades para el próximo período ( 2005) , el presidente del comité manifiesta que las ventas del año anterior 2004, fueron de 14.100 unidades y se vendieron por un precio de $2.000,oo c/u..agrega que la idea es aumentar la producción en un 40%, y se espera un incremento en el precio entre un 22 y 26% ¡dice además que asignará un 30% de los productos para disposición de los vendedores y el
  • 75. 70% lo venderá directamente la empresa; los vendedores tendrán derecho a una comisión del 5% de la cantidad vendida, de acuerdo al costo de la materia prima, insumos y otros, el costo del producto por unidad es de $ 1.100, me/te. Elabore el presupuesto de mercadeo mensualizado para el restaurante las delicias Otros Gastos de Mercadeo son: Gastos de Publicidad $280.000 Inversión en promoción Otros gastos $350.000 $250.000 DISTRIBUCIÓN: MES VENTAS GASTOS DE MERCADEO Enero 2.300 174.000 Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre 1.200 1.300 1.000 1.300 2.200 2.100 1.500 1.500 1.400 1.740 2.200 130.000 120.000 110.000 120.000 130.000 140.000 130.000 110.000 140.000 140.000 170.000 CUANTIFICACIÒN DEL MERCADO La medición del mercado corresponde a los estimativos de ventas por producto, línea de producción y territorio de ventas, como información de importancia para definir políticas acerca de la distribución de los recursos financieros canalizados a la publicidad, la determinación de la fuerza de ventas y la Cuantificación de los gastos de distribución.
  • 76. Como ninguna empresa es una isla a la que no afectan las olas del mar competitivo, la estimación de los mercados factibles, en consonancia con su prestigio y sus recursos, necesariamente se subordina al análisis de las tendencias históricas de las ventas de la compañía y a la evaluación del comportamiento comercial de las principales empresas competidoras o ventas de la industria. La diferencia entre el potencial del mercado y las ventas de la industria permite deducir oportunidades comerciales asociadas con estrategias mercantiles cimentadas en estimular la demanda primaria (incremento del número de usuarios y de la tasa de compra) o en fomentar la demanda selectiva (mejoramiento de la competitividad), en cuyo caso conviene estudiar los mecanismos que pueden provocar el incremento de la participación en el mercado. La medición del mercado exige definir la naturaleza del mismo en función de los factores "necesidades genéricas, forma de producto y clase de producto”, y concretar las variables a menudo consultadas en la segmentación: área geográfica, capacidad económica, sexo y edad. POTENCIAL DEL MERCADO El potencial del mercado revela el volumen total en ventas, expresado en unidades físicas monetarias (pesos, dólares, soles, bolívares, etc.) que todos los productores podrían atender, e incluye la fusión de parámetros, números de usuarios potenciales y tasa de compra. Para precisar dicho potencial, la empresa examina la naturaleza de los bienes o servicios a comercializar. Por ello, cuando se trata de evaluar las perspectivas mercantiles particulares o clases de productos que satisfacen una necesidad genérica (capacitación universitaria en administración) o las formas de productos que compiten en la clase de productos previamente fijada (libros o textos de consulta en marketing), es conveniente comparar el potencial del mercado con las ventas de la industria. Si éstas son inferiores se colige que las compañías editoriales que comercializan libros sobre marketing tendrían el camino expedito para incrementar su comercialización con precios más bajos o con modalidades de crédito. Cuando el potencial es similar a las ventas de la industria y, además, sus tasa de crecimiento históricas son compatibles, la factibilidad de ampliar la intervención en el mercado de circunscribe al desplazamiento de competidores. Para mayor claridad, consideremos los casos siguientes:
  • 77. Si se toma el caso de un texto de consulta en marketing, orientado a satisfacer requerimientos académicos, el mercado potencial lo representarán aquellos estudiantes de carreras universitarias donde se estudien aspectos relacionados con la comercialización de productos, como administración de empresas y comercio exterior, entre otras. Por ello, el mercado potencial para una nueva obra, en su primer año de circulación serían los estudiantes que necesitan leer el tema que trata la obra. Sin embargo, es fácil comprobar que no todos los estudiantes adquirirán dicha obra, porque existen otras, pueden consultarla en bibliotecas o porque los profesores, que constituyen los agentes defensores o multiplicadores, no la conocen o prefieren otros textos. Por tanto, el mercado potencial supera con creces las ventas totales de libros de investigación de mercados publicados por las diferentes editoriales. La coyuntura indicada determinaría que para acortar las distancias ellas procedieran a estimular el hábito de la lectura, formar un frente contra la piratería editorial o acordar un régimen de precios favorables. El análisis del transporte aéreo de pasajeros en cualquier país conduciría a estimar un mercado potencial asociado con la capacidad de movilización de pasajeros en el ámbito nacional que tienen todas las compañías aéreas la cual está representada por la integración de los siguientes factores: números aeronaves, número de itinerarios y número de cupos de cada aeronave. Como la operación aérea debe segmentarse en itinerarios específicos(Guadalajara-Ciudad de México y viceversa), el potencial debe consultar el número de sillas disponibles a comercializar en un periodo determinado y cada itinerario de Interés para la empresa. Al evaluar el comportamiento en ventas reales particulares a cada itinerario, si constituyen una baja porción de la capacidad global de sillas, para impulsar el volumen de pasajeros a transportar las compañías aéreas pueden acudir a estrategias, como precios especiales, concesión de pasajes por millajes recorrido, suscripción de convenios relacionados con el ofrecimiento de paquetes turísticos, la modificación de horarios o el suministro del servicio regular para la movilización de aeropuertos a hoteles. Si los registros denotan elevados niveles de empleo de los cupos disponibles indicará a la gerencia que sólo mediante el desplazamiento del mercado cubierto por empresas rivales será posible fomentar las ventas. La evolución del mercado potencial suele emplearse como referencia para prever su comportamiento futuro, sin olvidar que diversas fuerzas ambiéntales pueden afectar el porvenir
  • 78. del mercado del sector económico donde actúa la empresa. No simple los hechos del pasado se repiten de manera inexorable, por ello es conveniente examinar en Latinoamérica el impacto de las políticas de apertura sobre sectores que no pudieron enfrentar la competencia de las empresas extranjeras. La situación contrapuesta, claramente favorable, aconteció en sectores que al amparo de la disminución de los grávameles sobre la importancia de insumo, trasladaron dicho beneficio al consumidor en forma de mejores precios o de incrementos inferiores a los de los últimos años, como ocurrió en Colombia durante el cuatrienio 1990-1994 con las ensambladoras de vehículos. Los pronósticos del mercado potencial para cualquiera actividad económica reciben la influencia de aspecto del medio, diferentes de los relacionados con el comportamiento demográfico. Por ejemplo, en el negocio hotelero las proyecciones acerca de la oferta potencial de habitaciones deberán basarse en la disponibilidad actuar y en el conocimiento de la oferta marginal consecuencia de nuevos proyectos. En el sector de la construcción, las proyecciones reciben la influencia de las predicciones sobre disponibilidades de créditos para la adquisición de vivienda nueva y usada, y de las cuantías de las tasas de interés. Así mismo, los pronósticos relacionados con la demanda potencial de bienes como prendas de vestir y alimentos constituirán información sobre la población objetivo y las tasas medias de adquisición en cuanto a la reposición del vestuario. Al segmentar el mercado con base al parámetro como área geográfica (países, estados o departamentos y ciudades) o en variable demográficas (grupos poblacionales clasificados por sexos, edad, nivel de ingresos) se determina el potencial relativo del mercado, a partir del cual la referencia toma decisiones sobre la asignación de gastos promocionales la localización de instalaciones (plantas, oficina de administración y almacenes) y la asignación eficiente de la fuerza de ventas. De acuerdo con la información recogida sobre la demanda potencial máxima, el paso siguiente consiste en realizar el pronóstico de ventas del sector industria.
  • 79. PRONÒSTICO DE VENTAS DEL SECTOR Estas ventas recogen el potencial de negocio que pueden abarcar todas las empresas del sector o aquellas que constituyen la competencia real. La comparación del mercado potencial o demanda potencial por las ventas u ofertas del sector, permiten detectar las situaciones siguientes: • Si el mercado potencial o demanda global es superior a la oferta global, los productores pueden aportar las distancias mediante estrategias de penetración de mercado, el desarrollo de producto o la integración horizontal o hacia delante. • Si el mercado potencial, es similar a la oferta global, como circunstancia particular de mercado saturados, los productores, pueden acudir al atrincheramiento, la contracción de producto la diversificación, sin desconocer la posibilidad de instauran política crediticias o precios que conduzcan el desplazamiento de competidores. Las ventas esperadas de la competencia ameritan el conocimiento de factores como las tendencias de los negocios, el nivel del empleo de la capacidad instalada, las políticas sobre productos y la tensión de ampliar su oferta mediante proyectos de inversión. Es muy importante mantener sistemas de información fidedigna y actualizada. Las ventas por lo general surgen de evaluaciones del pasado y el presente del sector respectivo, según se infiere de los casos siguientes: • De no terciar cambio en las variaciones económicas (tasas de intereses, coeficiente de evaluación, gravámenes atuneros y tasas impositivas) es posible deducir el futuro es una prolongación del futuro. Las ventas de unidades habitacionales, por ejemplo, reflejan las ventajas del último año ajustadas con base en el incremento porcentual registrado en los últimos años. Un criterio similar se aplicaría para proyectar las ventas de automóviles, motocicletas, habitaciones hoteleras de los sectores que dependen de estos, como el caso de productores de llantas, aceites para vehículos, suministros hoteleros, etc.
  • 80. • El concepto de dependencia es crucial para pronosticar las ventas en diversa industria. Sin duda el futuro mercantil de las productoras de cemento, porcelanas sanitarias, arena, ladrillo etc., estará ligado a las perspectivas de construcción de viviendas, centros comerciales, escenarios deportivos y obra de infraestructura. • Las proyecciones sobre la comercialización de alimento integrarán información sobre consumo por familia, unidades familiares del mercado potencial absoluto y crecimiento demográfico previstos en las regiones o zonas geográficas donde se distribuirán los productos. • Los estudios demográficos aportaran a los pronósticos al contemplar elementos como la evolución de la población económicamente activa, las tasas de natalidad y el crecimiento poblacional esperado en los territorios considerados cruciales para la comercialización. Según las ventas o el tamaño de operaciones que puede atender una empresa, para el caso de entidades comprometidas en programa de capacitación universitarias, el mercado potencial lo representa la población de egresados del bachillerato o secundaria, en tanto que los ingresos factibles del sector dependerán del número de cupos que las instituciones universitarias puedan ofrecer dada las restricciones pertinentes a aulas, cuerpo docente, e instalaciones físicas. • Cuando se trata de evaluar el futuro mercantil de sectores que enfrentan la competencia de bienes importados además de estudiar el porvenir mercancías de las empresas locales, es obligatorio indagar sobre el pasado y el presente de las operaciones de comercio exterior que, sumada a las de las empresas nacionales, dan lugar a la oferta global. • En el evento de participar en sectores vinculados a la actividad portuaria (servicios de nacionalización de mercancía, almacenamiento temporal de contenedores, prestación de servicio de hospedaje de conductores o mantenimiento de las unidades navales o buques que ingresan al puerto), los estimativos de negocios se supeditan al comportamiento del negocio exterior previsto. Cuantificas las ventas de la industria u oferta global del sector, la medición del mercado se centra en proyectar las ventas de la empresa por clase, forma y marca de producto.
  • 81. PRONÒSTICOS DE VENTAS DE LA EMPRESA Las ventas de la empresa no pueden equiparse con las del sector, en el caso de los monopolios. Ello propicia que los pronósticos de ventas de una compañía se fijen según la participación en el mercado, cuando ella tiene un poder comercial destacado. En estos casos la gerencia debe establecer si es o factible alcanzar la participación deseada a partir del reconocimiento de las capacidades productivas, la situación financiera de la empresa y el estado de intervención actual y el estudio racional de las políticas de marketing que pueden implementarse para procurar el desalojo de organizaciones contendientes o para usufructuar la brecha existente entre la oferta y la demanda global. Los pronósticos deben estratificarse de manera que se identifiquen las ventas estimadas para un ítem específico (Crees tamaño grande), de una marca (Crest), de una línea de productos (cremas dentales) y de la empresa (Procter and Gamble). Existen diversas formas para proyectar las ventas. En primer lugar se destaca el método basado en las series de tiempo, de fácil aplicación porque se sustenta en las tendencias históricas. Este método puede utilizarse cuando se tiene la certeza de la estabilidad de las fuerzas del mercado, cuando no se prevé la intromisión de otras empresas con bienes y servicios que pueden suscitar problemas de desplazamiento, cuando se interviene en la comercialización de productos no sometidos al rigor de fuertes fluctuaciones económicas, cuando la empresa confía plenamente en la lealtad de sus clientes cautivos y/o cuando los registros del pasado no incluyen saltos que afecte el proceso matemático usado para suavizar las tendencias. Este método constituye una apología al situ quo, ignora que los sistemas económicos no son en modo extensión de las realizaciones pasadas. Para subsanar las deficiencias de los métodos de proyección alimentadas con el análisis de los resultados históricos (modelos de regresión, crecimientos aritméticos promedios e incrementos porcentuales promedios), se acude al modelo de difusión, mediante el cual el estudio científico de las reacciones usuales del consumidor sienta las pautas para concretar etapas en el ciclo de vida de un producto nuevo o mejorado de manea sustancial. El patrón de crecimiento de las ventas par tales bienes, suele mostrar un período inicial en que la evolución de los negocios es lenta porque
  • 82. la gran masa de compradores potenciales espera conocer las experiencias y opiniones de otros antes de hacer la primera adquisición. Es de esperarse que por motivos de competencia o por la saturación del mercado, dada cuando se comercializan bienes con una prolongada vida útil, se llegue a un punto donde las ventas se estabilizan, decrecen o progresan debido al crecimiento poblacional o al impacto de las políticas mercantiles sobre el desplazamiento de productos rivales. Frank Bass desarrolló el modelo que no tiene reposición inmediata. ESTABLECIMIENTO DE PRECIOS El establecimiento de precios y tarifas apoya a los objetivos fijados en cuanto los volúmenes de comercialización previstos y es crucial para determinar la clase de demanda que se busca atender primaria o selectiva. En el primer caso los precios bajos pueden incrementar la cantidad, el grado de consumo además de ayudar a reducir la resistencia normal de consumidor frente al producto para aprovechar la existencia de una demanda selectiva, seria bueno recurrir a precio de paridad compatibles con los de la competencia, con el propósito de retener a los compradores o a precios de penetración, mediante el cual se pretende apoderarse del mercado atendido por la competencia. Si la empresa puede diferenciar su producto con la cantidad y rendimientos mayores es posible implantar precios Premium superiores a los de la competencia. Como las empresas se crean con el propósito de complacer las expectativas de rendimientos previstos Modelo de Planeación de Utilidades a Largo Plazo La empresa Zeta y Zeta, fabrica dos productos F y G. a finales del periodo 2007 proyecta su presupuesto para el 2008 plasmando las acciones necesarias para pretender posicionar la empresa
  • 83. en el lugar deseado. El estado de la situación financiera a 31 de diciembre del 2007, se observa en los anexos. La información para el nuevo periodo (2008) es la siguiente: 1. ventas planeadas unidades Producto F 18.200 Producto G 15.900 2. Requerimiento Para La Producción: Materia prima Alfa Materia prima Beta Horas mano de obra precios $240 $260 Producto F Producto G 4Kgs 5Kgs 5 hrs 6 Kgs 4 kgs 6 hrs 3. los costos indirectos de fabricación se aplican con base, en las horas de mano de obra directa. 4. El costo de la mano de obra directa es de 5 pesos. 5. Informe de Inventario: Inventario inicial Inventario final Materia prima alfa 4.200 Materia prima beta 4.500 Producto F 1.400 Producto G 1.320 6. Compra de maquinaria $ 80.000 7. Compra de edificio $ 90.000 8. El 80% de las ventas se cobran en el periodo 9. Se cobran las cuentas pendientes del año anterior 10. Se paga el 70% de las compras de materiales 11. La tasa de reporte de utilidades es del 8% 3.900 4.300 1.820 1.590 costo horas x $6 $5
  • 84. 12. Se paga el impuesto del año anterior 13. La tasa de impuesto sobre las ventas es del 25% 14. El 70% del mantenimiento es variable y el resto es fijo 15. Del servicio de calefacción, el 70% es fijo y el 30% es variable 16. Otros gastos son variables 17. Las comisiones son gastos variables 18. Costos Indirectos De Fabricación: Depreciación Supervisión Ingeniería Seguro Mantenimiento Calefacción Otros gastos $ 86.000 70.000 40.000 48.000 50.000 38.000 19. Gastos De Operación : Gastos de administración Sueldos Servicios Públicos Transportes Honorarios Mantenimiento Desarrollo Gastos de venta: $180.000 Salarios 60.000 Publicidad 58.000 Promoción 120.000 Comisiones 70.000 Papelería Y útiles Otros Gastos $ 140.000 50.000 44.000 60.000 36.000 48.000 DESARROLLO: 1 . Presupuestote Ventas : Unidades Producto F 18.200 Producto G 15.900 Precios $ 240 = 260 = 4’368.000 4’134.000
  • 85. 8’502.000 Total ventas 2 . Presupuesto de Producción : Producción requerida Inventario final deseado Total producción requerida Inventario inicial Total producción presupuesto Producto F 18.200 1.820 20.020 1.400 18.620 Producto G 15.900 1.590 17.490 1.320 16.170 3 . Presupuesto de Requerimiento De Materia Prima : M. prima alfa Producto F (18.620x4)=74.480 Producto G (16.170x6)=97.020 171.500 Costo x kg $ 6 Total requerimiento 1’029.000 Total requerimiento Alfa y Beta 4 . Presupuesto de Compra De Materiales : Requerimiento para la producción + Inventario final deseado Total producto requerido 0- Inventario inicial Total o compra Costos x Kg Total costos de compra Total Alfa y Beta M. prima alfa 171.500 3.900 175.400 4.200 171.200 $6 1.027.200 M. prima beta (18.620x5)=93.100 (16.170x4)=64.680 157.780 $5 788.900 1’817.900 M. prima beta 157.780 4.300 162.080 4.500 157.580 $5 787.900 Total $1’815.100 5 . Presupuesto de Mano De Obra : Producción requerida Producto F 18.620 Producto G 16.170 Total
  • 86. Horas requeridas Total horas requeridas Total costos x hora Total mano de obra presupuestada 6 . Presupuesto de C.I.F : 5h 93.100 $5 465.500 6h 97.020 $5 485.100 Depreciación 32.000 T de A= Supervisión 86.000 Ingeniería 70.000 T de A = Seguro 40.000 DEPRECIACION: Mantenimiento 48.000 Edificio $ 70.000 + 90.000 = 160.000 Calefacción 50.000 $ 160.000 x 5%= Otros gastos 38.000 Maquinaria $60.000 + 80.000 = 140.000 364.000 $140.000x 10% = Vehículo $50.000 x 20% = TOTAL 190.120 950.600 364.000 190.120 1.91 8.000 14.000 10.000 32.000 7 . Presupuesto de Gastos De Operación : Gastos De Administración Gastos de venta Sueldo $180.000 Salarios Servicios Públicos 60.000 Publicidad Transportes 58.000 Promoción Honorarios 120.000 Comisiones Mantenimiento 70.000 Papelería y útiles $ 140.000 50.000 44.000 60.000 36.000 Otros Gastos 48.000 488.000 378.000 $ 866.000 8. Presupuesto de Inventario: Materia prima Alfa Materia prima Beta Producto F 1.820 Producto G 1.590 3.900 x 6 = [23.400] 4.300 x 5 = [21.500] $ 44.900 x 83.55 = [152.061] x 97.46 = [154.961] = 307.022 COSTO UNITARIO F COSTO UNITARIO G
  • 87. Materia prima Alfa (4 x 6) = 24 (6 x 6) = 36 Materia prima Beta (5 x 5) = 25 (4 x 5) = 20 Mano de obra = 25 (6 x 5) = 30 C.I.F (5 x 1.91) = 9.55 (6 x 1.91) = 11.46 83.55. 97.46 (5 x 5)
  • 88. EMPRESA ZETA Y ZETA LTDA. BALANCE A 31 DE DICEMBRE DEL 2007 ESTADO DE LA SITUACIÒN FINANCIERA Activos Activos Corriente: Efectivos CXC Inventario Inicial de M. P Inventario inicial de P. T Total Activos Activos Fijos: Terrenos Edificios Depreciación Maquinaria Depreciación Vehículo Depreciación Total Activos Fijos Total Activos $ 1.200.000 $ 320.000 $ 47.700 $ 245.617 $ 1.813.317 Corrientes: Pasivos Pasivos Corriente: Ctas por pagar Dividendos Impuestos por pagar Total Pasivos Corrientes $ 38.000 $ 70.000 (10.500) $ 60.000 (18.000) $ 50.000 (30.000) $ 59.500 $ 42.000 $ 20.000 $159.500 1.972.817 $ 78.000 $ 72.000 $ 56.000 $ 206.000 Capital Contable Capital Social Utilidades Acumuladas Utilidades del Ejercicio Total capital contable $ 890.000 $ 497.000 $ 379.817 Total pasivo + capital 10. Presupuesto de Costos: Materia prima 1.817.900
  • 89. Mano de obra C.I.F Total costos de producción + Inventario inicial de P.T 245.617 Total disponible 3.378.117 - inventario final deseado P.T 307.022 Total costo de producción presupuesto3.071.095 950.600 364.000 3.132.500 11. Estado de Resultado: Ventas - costos de venta Utilidad bruta - Gastos de de operación Utilidad operacional - Pago de dividiéndoos 8% Utilidad antes de impuesto - Impuesto sobre la renta 25% Utilidad neta presupuestada $ 8.502.000 3.071.095 5.430.905 866.000 4.564.905 365.192 4.199.713 1’049.928 3.149.785 12 . Presupuesto de Efectivo : Saldo inicial Entradas Cuentas x cobrar Ventas del periodo Total ingresos Salidas Cuentas x pagar Impuestos x pagar Pago de dividendos Compra de materiales Mano de obra C.I.F Gastos de operación Compra de maquinaria Compra de edificio 1.200.000 7.121.600 320.000 6.801.600 8.321.600 3.795.170 78.000 56.000 72.000 1.270.570 950.600 332.000 866.000 80.000 90.000
  • 90. Saldo final 4.526.430 EMPRESA ZETA Y ZETA BALANCE A 31 DE DICIEMBRE DEL 2008 ACTIVOS: Activos Corrientes: Efectivo Cuentas x cobrar Inventario de M.P Inventario de P.T Total activos corrientes 4.526.430 1.700.400 44.900 307.022 2.052.322 6.578.752 Activos Fijos Terreno Edificio Depreciación Maquinaria Depreciación Vehículo Depreciación Total activos fijos Total activos 38.000 160.000 (18.500) 140.000 (32.000) 50.000 (40.000) 141.500 108.000 10.000 297.500 6’876.252 Pasivos Pasivos corriente: Cuentas x pagar Dividendo Impuesto x pagar Total pasivos Capital Contable: 544.530 365.192 1.049.928 corrientes 1.959.650 Capital Social 890.000 Utilidad acumulada 876.817 Utilidad del Ejercicio 3.149.785 Total capital contable 4.916.602 Total pasivo más capital 6.876.252 ESTABLECIMIENTO DEL EQUILIBRIO OPERACIONAL PASO 1
  • 91. 1 . Clasificación de los costos y gastos de operación en fijos y variables entre los productos F y G Fijos C.I.F Variables Total 86.600 364.000 Depreciación Supervisión Ingeniería Seguro Mantenimiento Calefacción Otros gastos Gastos Operacionales Sueldos Servicios públicos 60.000 Transporte 58.000 Honorario Mantenimiento 21.000 49.000 Salarios 1 40.000 Publicidad Promoción 44.000 Comisiones 60.000 Papelería y útiles 36.000 86.000 70.000 40.000 14.400 35.000 157.000 33.600 15.000 38.000 866.000 120.000 50.000 Otros Gastos ________ 48.000 Total 986.400 243.600 ________ 1.230.000 PASO 2 2 . DISTRIBUCIÓN DE LOS COSTOS Y GASTOS ENTRE F Y G Producto Total número de horas de mano de obra directa F 93.100 G 97.020 Total 190.120 Asignación De Costos Y Gastos Fijos Producto F 986.400 x 49% = 483.336 % 49 51 100
  • 92. Producto G 986.400 x 51% = 503.064 Asignación De Los Costos Y Gastos Variables Producto F 243.600 x 49 =119.364 Producto G 243.600 x 51 = 124.236 PASO 3 3. Cuantificación de Los Costos y Gastos Unitarios costo unitario Alfa Materia prima Mano de obra C.I.F. Gastos de operación Total costo Beta 49 25 9.55 23 106.55 107 56 30 11.46 27 124.46 124 Gastos de Operación: Producto F 866.000 x 49% = 424.340÷18.620 = 23 Producto G 866.000 x 51% = 441.660÷16.70 = 27 PASO 4 4. Determinación del Punto de Equilibrio I.T = C.T P(X) = C F + C V (X) P (X) – C V (X) = C F X (P – CV ) = CF P (f) = 483.336483.336 3.634 240 – 107 133 3.634 X 240 = 872.160 P (g) 503.064503.064 260 – 124 unitario 3.699 136
  • 93. X CF P – CV 3.699 X 260 = 961.740 Por los inversionistas, abrir carga de costos emanados de las obligaciones adquiridas con terceros, absorber los costos de exigencia financiera y sufragar las exigencias financieras derivadas del endeudamiento. EJERCICIOS DE PRESUPUESTO La empresa Choco Sport; establecidos sus estados financieros a 31 de enero de 2007, presenta su presupuesto para el año 2008 de la siguiente manera: requerimiento para la producción PRODUCTO P PRODUCTO Q Materia Prima Y 3 5 Materia Prima Z Mano de obra 4 5 horas 3 4 horas
  • 94. Los costos indirectos de fabricación se aplican con base en la mano de obra directa. El costo de la mano de obra por obra directa es de $ 6 pesos. informe de inventario INVENTARIO INICIAL INVENTARIO FINAL TOTAL Materia Prima Y 4.300 4.700 $5 Materia Prima Z 4.050 4.160 $4 Producto P 800 900 Producto Q 720 690 Ventas proyectadas precio de venta venta planeada Producto P 190 Producto Q 200 compra de maquinaria $80.000 compra de edificio $69.000 el 70% de las ventas se cobran en el periodo la tasa de reparto de utilidades es del 8% se cancelan los dividendos se cobran las cuentas pendientes del año anterior la tasa de impuesto sobre la renta es del 20% se paga el 80% de la compra de materiales el 60% del mantenimiento es variable y el 40% es fijo del servicio de calefacción el 50% es variable y el otro 50% es fijo otros gastos son variables las comisiones son gastos variables Costos indirectos de fabricación Depreciación ? Supervisión 95.000 Ingeniería 100.000 Seguro 70.000 Mantenimiento 80.000 Calefacción 68.000 Otros gastos 50.000 16.800 15.600
  • 95. Gastos de operación Gastos de administración Gastos de venta Sueldos 140.000 Salario Servicios públicos 40.000 Publicidad Transporte 38.000 Promoción 60.000 Honorarios 96.000 Comisiones 58.000 Mantenimiento 36.000 Otros gastos 50.000 Otros gastos 160.000 80.000 41.000 EMPRESA CHOCÒ SPORT BALANCE A 31 DE ENERO DE 2008 ESTADO DE LA SITUACIÒN FINANCIERA Activos: Activos corrientes Efectivos CXC Inventario inicial M.P Inventario inicial P.T $380.000 $190.000 $37.700 $116.400 $724.100 TOTAL ACTIVOS CORRIENTES Activos fijos Terrenos Edificios Depreciación Maquinaria y equipos Depreciación Vehículo Depreciación Total activos fijos Total activos Pasivos: Pasivos corrientes CXP Dividendos 40.000 160.000 (24.000) 90.000 (27.000) 42.000 (25.000) 136.000 63.000 16.800 $255.800 $979.000 88.000 42.000
  • 96. 64.000 Impuestos por pagar Total pasivos corrientes Capital contable: $194.000 Capital social Utilidades acumuladas Utilidades del ejercicio 260.000 335.000 190.000 Total capital contable Total pasivo + capital $785.900 $979.900 EMPRESA MARILYN ROSS S.A La empresa Marilyn Ross S.A fabrica dos productos. Para el nuevo periodo tiene la siguiente programación presupuestal: 1. Requerimiento para la producción PRODUCTO C< PRODUCTO D Materia prima Y 5kgs 4 kgs Materia prima Z 3kgs 5 kgs Mano de obra 5h 4 h 2. Los costos indirectos de fabricación se aplican con base en las horas de mano de obra directa 3. El costo de la mano de obra directa, es de seis($6) pesos 4. Informe de inventarios : INV. INICIAL DE UNIDADES Materia prima Y Materia prima Z Producto C Producto D 5 . Producción requerida INV. FINAL DE COSTOS UNIDADES 4.900 4.500 850 790 cantidad 4.700 3.800 1.100 600 precio $4 $5
  • 97. Producto C 12.900 unidades Producto D 11.300 unidades compra de vehículo $ 60.000,oo compra de edificio $160 $180 $ 70.000,oo compra de maquinaria $ 50.000,oo el 90% de las ventas se cobran en el periodo la tasa de reparto de utilidades es del 10% se paga el impuesto sobre las ventas del año anterior la tasa de impuesto sobre las rentas es del 25% se cancelan los dividendos del periodo anterior se cobran las cuentas pendientes del año anterior se paga el 80% de las compras de materiales el 50% del mantenimiento es variable y el otro 50% es fijo del servicio de calefacción el 60% es fijo y el 40% es variable otros gastos son variables las comisiones son gastos variables costos indirectos de fabricación: Depreciación ? Ingeniería $70.000 Seguros 40.000 Mantenimiento 50.000 Supervisión 90.000 Calefacción Otros gastos 45.000 30.000 EMPRESA MARILYN ROSS BALANCE A 31 DE DICIEMBRE DE 2008 ESTADO DE LA SITUACIÒN FINANCIERA Activos: Activos corrientes Efectivos $120.000
  • 98. CXC Inventario inicial de M.P Inventario inicial de P.T $140.000 $42.100 $132.960 $435.060 TOTAL ACTIVOS CORRIENTES Activos fijos: Terrenos Edificios Depreciación Maquina Depreciación Total activos fijos 68.000 75.800 (11.370) 68.000 (20.400) 64.430 47.600 Total activos Pasivos: CXP Dividendos Impuestos por pagar TOTAL 90.000 75.000 42.000 CORRIENTES Capital contable Capital social Utilidades acumuladas Utilidades del ejercicio Total capital contable Total pasivo + capital 1. $ 207.000 PASIVOS $ 156.000 $ 180.000 $ 72.090 $ 408.090 $ 615.090 EVALUACIÓN DEL CAPÍTULO ¿EN CUALES VARIABLES BASARÍA LA SEGMENTACIÓN DEL MERCADO, SI USTED PRETENDE INCURSIONAR COMO INVERSIONISTA EN LOS SIGUIENTES SECTORES: HOTELERÍA, CONTRACCIÓN DE VIVIENDA, EDUCACIÓN UNIVERSITARIA Y COMERCIALIZACIÓN DE VEHÍCULOS? 2. ¿CUÁLES SON LAS PRINCIPALES VARIABLES DEMOGRÁFICAS ESTUDIADAS PARA PRECISAR LA NATURALEZA DEL MERCADO META O BLANCO DE LA MERCADOTECNIA?
  • 99. 3. RELACIONE Y EXPLIQUE LOS PRINCIPALES OBJETIVOS MERCANTILES UN PLAN ESTRATÉGICO. 4. ¿EN QUE CIRCUNSTANCIA CONVENDRÍA IMPLANTAR LAS ESTRATEGIAS DE PENETRACIÓN Y LA DIVERSIFICACIÓN DE MERCADOS? 5. ¿POR QUÉ LAS TASAS DE CRECIMIENTO POBLACIONAL PROYECTADAS SUELEN ESTUDIARSE PARA PRONOSTICAR LAS VENTAS DE PRODUCTOS DE CONSUMO MASIVO? EJERCICIO Si usted fuera contratado como consultor medico mercantil, ¿a cuales fuentes de información acudiría para pronosticar las ventas de empresas de los siguientes sectores económicos: hotelería, transporte terrestre de carga, editoriales dedicadas a textos escolares, ensambles de vehículos, producción de computadores personales, reparación de turbinas de avionetas, almacenamiento y distribución de trigo, producción de filtro de aceites para vehículos?
  • 100. CAPITULO IV CONTROL DE PRESUPUESTO OBJETIVO GENERAL Destacar la importancia del control del presupuesto a través de conceptos amplios y procedimientos claros para un mejor análisis del las variaciones. OBJETIVOS ESPECÍFICOS Destacar el concepto de control y las áreas en las que debe operar. Aprender el debido proceso de las diferentes áreas de la empresa. Comprender el proceso de algunos ejercicios y modelos sobre variación en el presupuesto. CONTROL AL PRESUPUESTO CONCEPTO El control presupuestario tiene por objeto medir qué tan eficiente se ha sido en la ejecución del presupuesto. Para ello es necesario hacer un análisis comparativo periódicos con el fin de detectar el cumplimiento del presupuesto en las diferentes áreas funcionales, averiguar las causas y buscar los posibles correctivos para las variaciones significativas. En este proceso se necesita informes periódicos de ejecución suministrados por los jefes de departamento utilizando los formatos adecuados para compilar esa información. Niveles de control
  • 101. Algunos autores identifican tres niveles básicos de control 1. A nivel de gerencia 2. A nivel de departamento o por función 3. Por productos En otros términos el tema se basa en la distribución del trabajo para alcanzar las metas propuestas. La dirección general y evalúa: a) Las ventas en cuanto a pronóstico b) El stock de inventarios (materia prima, suministros, productos en proceso y producto terminado). c) Las cantidades y costos de producción tanto directo como indirecto en lo referente al monto presupuestado y a las variedades d) El costo de ventas en relación con las ventas e) Rentabilidad de cada producto en relación a lo presupuestado f) Gastos operacionales por departamentos o por productos con relación a los presupuestos g) Créditos a clientes con relación a volumen de ventas h) Créditos solicitados a proveedores en relación con el volumen de compras de i) materias primas o productos terminados j) El efectivo disponible y el flujo de caja en general Cuando se hace a nivel de departamento o por funciones es de esperar que cada departamento idee sus propios controles. Este es tal vez el sistema más adecuado, pues que hay asignación de responsabilidades; especialmente cada feje de departamento tratará de alcanzar sus propios objetivos. Así por ejemplo el departamento de ventas controla. a) La cantidad de productos vendidos, ya sea mensual o quincenalmente, en comparación con los previstos por región, por productos o por vendedores. b) El precio de venta en relación al previsto c) Las comisiones pagadas sobre cobros en relación a lo previsto
  • 102. d) Los gastos de publicidad y promoción e) Otros. Sí se efectúa el control a nivel de productos se debe considerar a) Los materiales directos e indirectos consumidos en el proceso productivo en comparación a lo previsto para el producto b) La mano de obra directa e indirecta en relación a lo estimado c) Otras cifras d) Gastos de distribución para cada producto en relación al monto presupuestado EL PROCESO DE CONTROL Es apenas natural pensar que el control tiende a asegurar el logro de unos objetivos planeados y como tal unas etapas: 1. Identifique el programa objeto de trabajo 2. Determine las metas que se programaron para el periodo 3. Mida los resultados del programa 4. Analice las variaciones 5. Tome acción correctiva si las metas se alejaron de lo previsto Estas etapas son generales en el proceso operativo de control, pueden variar según los fejes de las áreas funcionales o según la naturaleza de cada negocio. Es importante resaltar que en cada departamento o área funcional deben existir: a) Estándares para establecer la comparación b) Áreas de peligro claramente identificadas c) Información tanto real como presupuestada d) Auditoria interna como función de accesoria en el logro de las metas, antes que como actividad supervisora.
  • 103. CONTROL DEL PRESUPUESTO DE VENTAS Y GASTOS DE DISTRIBUCIÓN El desarrollo de un plan de ventas adecuado proporciona información básica para el control de las ventas, los costos de distribución y otras partidas relacionadas. Los componentes del plan de ventas deben desarrollarse en función de las responsabilidades administrativas delegadas ya que sobre esta base podría lograrse un control eficaz. El control en la función de ventas debe considerarse como una actividad general que comprende la cantidad a vender, los ingresos por ventas, los gastos de publicidad y promoción y los demás gastos de distribución. El control en la función de ventas, se logra a través de varias etapas de la actividad administrativa. La cantidad a vender, los planes de publicidad y promoción y las actividades de distribución representan objetivos planeados que se deben alcanzar. Estas son metas generales, y sugieren la necesidad de numerosas normas específicas y a corto plazo como parte de los esfuerzos de control total de la dirección de la empresa. Como ejemplos indicados de este control se pueden incluir: • • Números de visitas a los clientes por periodos o por vendedor Cantidad de nuevos clientes a obtener • Importes de los gastos de ventas directos de cada vendedor • Control financiero relacionado mes a mes los costos de ventas con el importe de las ventas • Cantidad media de los pedidos solicitados • Numero de pedido a obtener por visita hechas en una región o territorio especifico • Cuotas de ventas por vendedor. Por periodo y su importe monetario Un control efectivo a la función distribución necesita también informes periódicos de resultados por responsabilidades que cubran todas las actividades realizadas. CONTROL DE PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN
  • 104. Como se planeo inicialmente el presupuesto de producción sirve de base para planificar las necesidades de materias, la mano de obra, el efectivo, las adiciones a activos fijos y los costos indirectos de fabricación. Un sistema de control adecuado es esencial para ejecutar control sobre los costos, la cantidad de producto y la cantidad producidas. Los principales aspectos relacionados con el control de la producción, según algunos autores son: 1. Control de materiales 2. Análisis de procesos de elaboración 3. Preparación de las rutas de producción 4. Programación de la producción 5. Despacho de la producción 6. Vigilancia continuada en toda y en cada una de las etapas del proceso productivo. CONTROL DE PRESUPUESTOS DE MANO DE OBRA El control de los costos de mano de obra directa puede ser uno de los principales problemas con que se enfrenta la dirección de una compañía fundamentalmente a que a las personas no les gustan los controles. Se debe ser cauto con una supervisión uniforme y competente clave de este control. Hay necesidades de estándares por medio de los cuales el superior pueda calificar los resultados. La planificación del movimiento, del tejo y la disposición de los suministros, el equipo, etc., pueden tener efecto definitivo sobre los costos de la mano de obra directa. Algún autor consideró que hay dos aspectos primarios del control de los costos de mano de obra directa: 1. “La preocupación cotidiana por esos costos” 2. “La comunicación y evaluación a largo plazo de los resultados”.
  • 105. “Con respecto a la comunicación y evaluación mensuales de la obra directa, el informe mensual de resultado debe incluir datos de control por responsabilidades sobre la mano de obra directa comparada de los estándares”. Con estos informes se evalúa el desempeño de las personas. Para control efectivo, los informes deben mostrar al menos: 1. Horas realmente trabajadas. 2. Horas estándares. 3. Las variaciones del tiempo. 4. El ausentismo. 5. Rotación de personal. CONTROL DEL PRESUPUESTO DE EFECTIVO El ejecutivo financiero de las empresas es directamente responsable de situación de efectivo. Los cobros y los pagos reales serán algo diferente del previsto en el plan anual de utilidades. Esta diferencia puede ser resultado de: • Una variación en los factores que afectan el efectivo. • Circunstancia repentina e inesperada que influyen en las operaciones. • • Falta de control del efectivo. Es impredecible que la dirección esté plenamente informada de la probable situación de efectivo con tanta anticipación como sea posible. Suministrando una planificación adecuada, el control continuado de la situación de efectivo debe basarse en términos generales en este procedimiento: Hacer una adecuada y continua evaluación de la situación de efectivo tanto presente como probable. Este procedimiento incluye la evaluación y comunicación periódica, digamos mensualmente, de la situación real de efectivo
  • 106. hasta la fecha. Esto se acopla a una proyección de la probable corriente de efectivo futura que tome considerando que las condiciones presupuestadas son afectadas por acontecimiento inusitado que no se previnieron al desarrollar el presupuesto original efectivo. Para lograr un control eficaz de efectivo a través de un programa general de presupuesto se debe incluir: • La proyección sistemática de las corrientes de efectivo tanto a corto como a largo plazo. • La proyección mensual de la situación de efectivo. • la evaluación diaria de la situaron de efectivo. LAS VARIACIONES EN EL PRESUPUESTO Comprende la comparación de dos clases de datos: los presupuestos y los datos tomados como punto de referencia los datos presupuestados, pues se entiende que éstos se tomaron como medidas de eficiencia. Para el análisis de estas variaciones en la compañía manufacturera Y y Z. se toman los datos del presupuesto y se suponen otros datos reales como si se hubiese ejecutado el presupuesto y la comparación se hiciese al final del año. Realmente ello no es así, los datos reales y los presupuestados deben confrontarse por lo menos mes a mes con el objeto de hacer los correctivos necesarios. El que las variaciones sean “notorias en las ventas “no significa que se hizo un mal cálculo del pronóstico, que el plan de mercadeo falló, o que el sistema no sirve. Sencillamente se ha querido presentarlas así para efectos académicos ya que desde el punto de vista real las variaciones pueden ser menores o mayores; interesa sólo la comparación y análisis de sus resultados. ANÀLISIS DE LAS VARIACIONES (MÁS RELEVANTES)
  • 107. Para efectuar este análisis se supone que en la fecha de evaluación y control del presupuesto, se obtuvieron los datos reales que se expresa para cada caso. Variación en las Ventas: COMPAÑÌA MANUFACTURERA Y y Z S.A. Importe de ventas Enero de 2007 ZONA REAL $6.150.000 2.804.000 650.000 $ 9.604.000 Quibdó El Carmen de Atrato Itsmina PRESUPUESTADO VARIACIÓN $ 7.000.000 $ 850.000 D 5.000.000 2.196.000 D 1.500.000 850.000 D $13.500.000 $3.896.000 D Al hacer el análisis de la variación éste debería concentrarse en la variación neta de $3.896.000 y posteriormente hacer un estudio bastante cuidadoso sobre la cifra $2.196.000 de venta en El Carmen. Como cada variación se identifica con su zona de distribución, la responsabilidad quedaría en este caso señalada con precisión en la zona de El Carmen que es la zona donde hubo mayor desviación (nótese que las demás zonas presentan variación y si se requiere podrían explicarse). El informe contendría: COMPAÑÍA MANUFACTURERA Y y Z S.A. Producto Real Unidad valor unidad C 23.000 D 17.000 presupuesto variación valor unidad valor 1.104.000 50.000 2.500.000 27.000 1.396.000 1.700.000 25.000 2.500.000 8.000 800.000 2.804.000 5.000.000 2.196.000 Diferencia en cantidad en el producto C Presupuesto 50.000 unidades Real 23.000 unidades 27.000 unidades
  • 108. Diferencia en precios: Real 1.104.000 48 23.000 Presupuesto 2.500.000 50 50.000 VQ = (Qp-Qr) Pp VP = (Pr – Pp) Qr (50.000 -23.000) 50 = 1.350.000 D (50 –48) 23.000 = Variación neta 46.000 D 1.396.000 D VARIACIÒN EN LAS MATERIAS PRIMAS Cuando se habla de materia primas es necesario considerar que la responsabilidad por las variaciones en las compras esta en el jefe de compras las variaciones por el uso estarán a cargo del jefe de producción. El Jefe del Departamento de compras fijar los precios de compras y las fechas de entrega, determinar las unidades a comprar y elaborar el presupuesto de compras. En su análisis se debe considerar las variaciones en cantidad y las variaciones en precios. Para el caso que se viene analizando entonces se toman los datos de los informes presupuestados y los reales así: COMPAÑÌA MANUFACTURERA Y y Z S.A. Informe departamento de compras Periodo 2007
  • 109. Compra de materia primas Real Presupuesto Variación Materia prima X Cantidad 520.000 Precio 490.000 2.70 2.65 Valor total ________ _________ De donde: 1.404.000 1.298.500 105.500 D VQ = (Qp – Qr) Pp → VQ = (490.000-520.000) 2.65 = 79.500 D VP = (Pp – Pr) Qr → VP = (2.65 – 2.70) 520.000 = 26.000 D Variación Neta 105.500 D 2 El jefe de producción debe determinar el número de unidades de materia primas usadas según tipo y control de calidad de las mismas y de los productos terminados. Un informe de variaciones del caso propuesto es el siguiente: COMPAÑÌA MANUFACTURERA Y y Z S.A. Informe de uso de materiales Presupuestada Producto terminada (S) Real $100.000 $ 98.000 200.000 Materia 196.000 prima empleada: 1. L (2 en S) Precio unitario SUBTOTAL 3.10 3.25 __________________________ $ 620.000 2. M (1 en S) $ 100.000 Precio unitario SUBTOTAL $ 637.000 17.000 D $ 98.000 30 30 ____________________________ $3.000.000 $ 2.940.000 Variación neta 60.000 F _________ 43.000 F Análisis: variación en uso (vu ) = (Qp- Qr) Pp. Vus = (200.000- 196.000) 3.10= 12.400F
  • 110. (3.10- 3.25)196.000 = 29.400D 17.000 D Vuz = (100.000- 98.000) 30 = 60.000F V neta = 17.000D+ 60.000F = 43.000F Variación en la mano de obra Las variaciones en manos de obras son: variación en cantidad o eficiencia (VE) Y variación en tarifa (VT). Un informe de variaciones de obra para la compañía Hipotética que se viene trabajando aparece a continuación. COMPAÑÌA MANUFACTURERA Y y Z S.A. Informe de mano de obra Presupuestado Producción terminada (S) 120.000 Real variación 118.000 Mano de obra 1. Depto moldeado (0.1) 12.000 horas Tarifa por hora SUBTOTAL 12 11.800 13 Tarifa por hora SUBTOTAL 3. Depto empacado (0.3) ___________ $144.000 2. Depto ensamblado (0.2) _________ $153.400 24.000 12 $288.000 36.000 horas $9.400 D 23.600 horas 11 $259.600 horas 35.400 horas 28.400 F
  • 111. Tarifa por hora 10 11 ___________ $ 360.000 389.400 29.400 D Variación neta SUBTOTAL ____________ 10.400 D _______ El análisis debe hacerse para cada departamento VE moldeado (Hp – Hr) Tp → (12.000 – 11.800) 12 = 2.400 F VT moldeado (Tp – Tr) Hr → (12 – 13) 11.800 = 11.800 D _________ Variación neta depto. De moldeado 9.400 D En igual forma se comparan las variaciones de los demás departamentos y se hace su análisis. Variación en los costos indirectos de fabricación Debemos recordar que hay 2 clases de variaciones: Variación en presupuesto Diferencia entre cif reales para un nivel de producción realmente alcanzado. Si el nivel de producción realmente alcanzado fue de 208.000 unidades, el total de los cif será: ELEMENTOS DEL CIF Materiales indirectos FIJO VARIABLE 0 + 1.824 (212.000) Mano de obra indirecta 450.000 + 0.1785 (212.000) Calefacción energía 100.000 + 0.22 Mantenimiento 92.000 + 1 TOTAL 386.688 487.842 (212.000) 146.640 (212.000) 304.000 Supervisión 502.000 + 0 502.000 Arrendamiento 380.000 + 0 380.000 Impuestos y seguro 235.000 + 0 235.000 550.000 + 0 550.000 Depreciación TOTALES 2.309.000 2.992.170
  • 112. Supongamos que al finalizar el periodo la cuenta del control del cif (que recoge los datos reales) muestra lo siguiente para 212.000 unidades CONTROL DE CIF Materiales indirectos $ 420.000 Mano de obra indirecta 515.000 Calefacción y energía 140.000 Supervisión 503.000 Mantenimiento 295.000 Arrendamiento 368.000 Impuestos y seguro 228.000 Depreciación 508.000 TOTAL 2.977.000 Calculamos ahora la variación en el prepuesto para cada renglón teniendo en cuenta que si lo real es mayor que lo presupuestado, la variación es desfavorable y viceversa. Elementos del CIF costo real presupuesto para 208.000 unidades Materiales indirectos variación F D 420.000 386.688 ---- 33.312 Mano de obra indirecta 515.000 487.842 ---- 27.158 Calefacción energía 295.000 140.000 304.000 146.640 9.000 6.640 --- Mantenimiento ---- Supervisión 503.000 502.000 ---- Arrendamiento 368.000 380.000 12.000 ---- Impuestos y seguro 228.000 235.000 7.000 --- Depreciación 2.977.000 508.000 2.992.170 550.000 76.640 42.000 1.000 ---TOTALES 61.470 La diferencia en entre las variaciones favorables (F y D) refleja la variación en presupuesto.
  • 113. Variaciones favorables 76.640 F Variaciones desfavorables 61.470 D Variación en presupuesto 15.170 F A pesar de que la variación en presupuesto resulto favorable, debemos buscar las causas que originan un efecto contrario en cada uno de los elementos de los cif. VARIACIÒN EN CAPACIDAD O VOLUMEN Diferencia entre cif presupuestados y cifras aplicados para el nivel para el nivel de producción realmente alcanzado. Según el caso que venimos discutiendo, la tasa predeterminada era 12.98 por unidad producida. Suponiendo un nivel de producción realmente alcanzado de 212.000 unidades, a este nivel los cif aplicados serán: 12.98 x 212.000 = 2.751.760 Como los cif presupuestados para ese mismo nivel eran 2.992.170 entonces la variación en capacidad será: Cif presupuestado Cif aplicados Variación $ 2.992.170 2.751.760 240.410 D Si analizamos esta variación veremos que es desfavorable pues el solo hecho de no haber alcanzado el nivel de producción deseado indica capacidad ociosa.
  • 114. Gráficamente podíamos relacionar las 2 variaciones y calcular la variación neta. Vn = 225.240 Var. En capacidad (Vc) = cif Presup.---- cif aplicado producción Realmente Alcanzado Vp + Vc = cif reales + cif aplicados Si a Vp + Vc le llamemos variación neta ( Vn ) tendríamos: Vn = cif reales + cif aplicados Ejemplos: Cif reales es 2.977.000 Cif presupuestados 2.992.170 Cif aplicados 2.751.760 Y aplicamos el criterio discutido antes tendríamos: Vp = 2.977.000 - 2.992.170 Vc = 2.992.170 - 2.751.760 Vp +Vc = 2.977.000 - 2.751.760 Vn = 225.240 El control puede hacerse a diferentes niveles o por áreas de responsabilidad. Ya sea a nivel de gerencia o a nivel de departamentos o por productos, su función primordial consistirá en CIF Reales (datos de la cuenta control) 2.977.000 CIF Presupuestados 2.992.170 Vp = 15.170 F CIF Aplicados 2.751.760 Vn = 240.210 D Vc = 240.410 -Var. En presupuesto (Vp) = cif reales D cif presupuestado para el nivel de
  • 115. identificar las variaciones, sus causas y sus efectos. El control como una etapa del proceso de planeación estrategia, no solo debe limitarse a analizar variaciones del presupuesto sino también a vigilar el cumplimiento de una meta; a evaluar la misión, los objetivos, las estrategias, las políticas, los programas y procedimientos; pues como se planteo anteriormente, el presupuesto no es solo calculo de cifras, sino que debe estar correlacionado estrechamente incluso con el mismo control. Es importante que quien planea no sea el mismo que controla, la planeación y el control son importantes en la organización. Si están a cargo de los auditores internos, éstos con su labor de asesoría podrían contribuir al mejor logro de lo planeado. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS Control presupuestario: Conjunto de medidas adoptadas para protegerse de errores y para asignar mayor confiabilidad en los datos presupuestarios. Ayuda al funcionamiento más eficiente de la empresa por cuanto estimula a la observación de las políticas y procedimientos prescritos. Niveles de control: En la estructura jerárquica denomínese así a la unidad en la cual la persona tiene la responsabilidad de controlar lo que le ha confiado. En el nivel más bajo pueden estar los superiores y en el más alto la gerencia. Proceso de control: Conjunto de pasos o etapas que deben observarse para efectuar un control adecuado. Variaciones en el presupuesto: Diferencia entre los resultados reales y los proyectados. Hay diferentes clases de variaciones. Cuando se trabaja con estándares existen variaciones en cantidad y precio de materiales, variaciones en eficiencia y tarifa de mano de obra, variaciones en gasto,
  • 116. capacidad ociosa y eficiencia de los cif (métodos de las tres variaciones), variación en mezcla y rendimiento de materiales y variación en rendimiento de mano de obra y cif. Control por excepción: Procedimiento que consiste en identificar las variaciones más significativas y sobre ella hacer análisis, averiguar sus causas y sus consecuencias y aplicar correctivos. Ausentismo: Relación existente entre las horas de ausencia prevista y el número de días trabajados (en horas) multiplicado por 100. sirve para medir el porcentaje de ausencia del personal de sus labores ordinarias. Rotación de personal: Es la relación entre el número de retiros previstos y la planta total de personal. Sirve para medir las entradas de personal contratado y salidas de personal despedido en la empresa. CUESTIONARIO PARA EVALUAR LA LECTURA DEL CAPÌTULO MENCIONE Y EXPLIQUE DOS FORMAS A TRAVÉS DE LAS CUALES PUEDA DARSE UN CONTROL MÁS EFECTIVO. AL HABLAR DE CONTROL DE PRODUCCIONES SE MENCIONA “PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN” ¿CÓMO SE HACE DICHA PROGRAMACIÓN? ¿QUÉ ASPECTOS SE PODRÍAN CONTROLAR EN CUANTO A MATERIALES? CREE USTED QUE SI ESTABLECEN ESTÁNDARES PARA EL USO Y COSTO DE MATERIALES, ¿QUÉ RELACIONES Y/O DIFERENCIAS ENCUENTRA? ¿CÓMO ANALIZA USTED LAS VARIACIONES EN MANO DE OBRA Y QUÉ CONCLUYE?
  • 117. PREGUNTAS DE SELECCIÓN MULTIPLE. Identifique la respuesta correcta y encierre la letra de clasificación en un círculo. El control presupuestario tiene por objeto: Comparar los costos del producto con los costos del periodo. Compara los datos reales con los estándares. Medir la eficiencia en la ejecución del presupuesto. Medir las variaciones de los estados financieros. Ninguna de las anteriores. Los niveles básicos en los cuales se puede hacer el control del presupuesto según unos autores son: A nivel de producto A nivel de mercado A nivel de vendedores A nivel de regiones Ninguno de los anteriores Ejercicio La compañía manufacturera Y y Z S.A fabrica y comercializa camisas y pantalones para caballeros, el proceso industrial previsto para la fabricación incorpora 4 establecimiento de trabajo (H, J, K, L). a partir de los siguientes datos determine la muestra óptima de producción que ayudaría a maximizar el margen de contribución total, elabora la grafica de los resultados.
  • 118. CAPÌTULO V AUDITORÌA DEL PRESUPUESTO OBJETIVO GENERAL Identificar las formas de efectuar una auditoria sobre el sistema presupuestario con base en la misión del negocio, los objetivos, el diagnostico interno y externo, los programas y procedimientos de calculo de los presupuesto como la conceptualización de los estados financieros proyectados. OBJETIVOS ESPECÌFICOS Conocer los componentes esenciales del proceso de planeación estratégica. Identificar las diferencia entre planeación estratégica, planeación táctica, estratégica del negocio y presupuesto. Analizar los fundamentos de la auditoria relacionados con la evaluación del diagnostico, programa, presupuesto y planes operativos y de personal. AUDITORÌA DEL PRESUPUESTO DE TESORERÌA OBJETIVO Evaluar si los métodos de elaboración del presupuesto de tesorería así como los aspectos relacionados con el periodo, saldo mínimo y administración de los faltantes y/o sobrantes de caja, han sido diseñados correctamente y responden a las necesidades de la empresa. PROGRAMA El programa de evaluación del presupuesto de tesorería estará orientado a:
  • 119. Identificar todos los conceptos por los cuales ingresa dinero a caja, así como aquellos que constituyen desembolsos, las políticas de financiación y si están adecuadamente relacionados en el presupuesto. Analizar los métodos de elaboración del pronóstico de efectivo, e identificar el que se adapte más a las condiciones generales de la empresa. Determinar si las políticas de recaudo de cartera y de pagos permiten mantener un saldo razonable para satisfacer los requerimientos inmediatos de dinero. INTRODUCCIÒN Hace varias décadas el problema sobre la auditoria de estados financieros proyectados. En efecto, en 1923 AICPA definió algunos lineamientos para dictaminar estas clases de información destacándose como fundamentales: Que el intervalo existente entre la fecha de la información proyectada y la ejecución de la operación sea corto. Que las acciones que se proveen realizar entre las partes estén sujetas a convenios definitivos. Si los acontecimientos futuros no se realizan, el auditor pudiera expresar el carácter de las operaciones. Más tarde se considero como condición indispensable que para poder opinar sobre información proyectada deberían examinarse los estados financieros históricos primarios, teniendo en cuenta las normas de auditoria de aceptación general. El 1969 en Inglaterra y posteriormente en otros países se exige que además de los estados financieros histórico se pueda publicar flujos de caja y otros informes proyectados, lo cual trae implícita la opinión sobre dicha información.
  • 120. En la época actual las condiciones estipuladas por A ICPA posiblemente no tiene relevancia, pues se han dado significativos avances en la técnicas administrativas y la presupuestación a corto plazo ha sido desplazada por otras herramientas que exigen planeación y control financiero de largo plazo. La incertidumbre y el riesgo que acompaña a la gerencia cuando toma sus decisiones, lo llevaron a pensar siempre en la misión, propósitos y objetivos de la organización en el largo plazo, a trazasen una pauta de actuación claras y objetivas y sobre todo a analizar las repercusiones que tienen las decisiones en el futuro económico de empresa que dirige. Aceptando que la práctica administrativa ha avanzado y que el presupuesto es solo una parte de la planeación estratégica, a continuación se hace alusión brevemente a los aspectos más importantes, partiendo de la base que la planeación “será más eficiente cuando se acompaña de un sistema presupuestario bien elevado, sujeto a examen, investigación y evaluación por los auditores” DEFINICIÒN DE TÈRMINOS Varios son los aceptados que deben discutirse al tratar el problema de la planeación de las organizaciones, especialmente cuando se trata de ligar el trabajo de auditoria a ese proceso, veamos algunos: PLANEACIÓN A LARGO PLAZO Predeterminar de objetivos, programas, políticas y presupuestos a varios años. Surge como una respuesta a los presupuestos anuales que elaboraban las empresas antes de la segunda guerra mundial y como consecuencia de la gran expansión económica que se genero en el periodo de la posguerra. Para hacerlo se parte de un análisis de las expectativas económicas del país y de la fijación de los objetivos de la firma como un todo a partir del cual se hace la proyección de las ventas para un periodo de cinco años.
  • 121. Con base a esta proyección las diferentes áreas funcionales de la empresa formulan sus propios planes de largo plazo y se sintetizan en un plan financiero general de 5 años. Luego se define programas detallados y se elaboran sus presupuestos para el año. Al culminar el año presupuestado se hacen los ajustes que sean necesarios, se batallan los programas con su presupuesto en el nuevo año y se adiciona uno a los cinco años definidos previamente. Si bien el sistema es importante por que permite evaluar las implicaciones de sus decisiones en la situación financiera futura, presenta limitaciones en cuanto al calculo de las ventas para los 5 años, el análisis del comportamiento del mercado y se complica demasiado cuando la Empresa distribuye varios productos o existen muchos competidores además de que puede descuidarse su dinamismo y convertirse en un ejercicio mental sencillo de adicionar un porcentaje a las cifras fijadas en un año base. LA MISIÒN DEL NEGOCIO Describe la razón de ser de un negocio. Consiste en definir el marco de actuación actual y futuro de la organización teniendo presente los productos que fabrica y distribuye, las condiciones económicas y del mercado y las áreas geográficas donde se distribuirán los productos. Incluye además la búsqueda de una posición de liderazgo en el sector donde está operado. DIAGNÒSTICO EXTERNO Consiste en la identificación de una serie de factores externos, de por si incontrolables que inciden en el futuro tanto a nivel nacional como regional y de la misma organización. Este diagnostico será más acertado si además de incluir las experiencias pasadas tienen en cuenta la expectativas futuras y evalúa las oportunidades y amenazas que depara ese mismo medio. Comprende el análisis del entorno en su conjunto, incluyendo las disposiciones estatales, los acreedores proveedores, accionalistas y clientes.
  • 122. Las empresas antes de la segunda guerra mundial y como consecuencias de la gran expansión económica que se genero en el periodo de la posguerra. Para hacerlo se parte de un análisis de las expectativas económicas del país y de la fijación de los objetivos de la firma como un todo a partir del cual se hace la proyección de las ventas para un periodo de cinco años. Con base en esta proyección las diferentes áreas funcionales de la empresa formulan sus propios planes de largo plazo y se sintetizan en plan financiero general de 5 años. Luego se definen programas detallados y se elaboran sus presupuestos para el año. Al culminar el año presupuestado ser hacen los ajustes que sean necesarios, se detallan los programas con su presupuesto en el año nuevo y se adiciona uno a los cinco años definidos previamente. Si bien el sistema es importante porque permite evaluar las implicaciones de sus decisiones en la situación financiera futura, presenta limitaciones en cuanto al calculo de las ventas para los 5 años, el análisis del comportamiento del mercado y se complica demasiado cuando la empresa distribuye varios productos o exigen muchos competidores además de que pueden descuidarse su dinamismo y convertirse en un ejercito mental sencillo de adicionar un porcentaje a las cifras fijadas en un año base. DIAGNÓSTICO INTERNO Consiste en la identificación de los factores que subyacen en la organización y cuyo manejo adecuado, permite competir favorablemente en el mercado. Como el caso anterior, se elabora teniendo presente las experiencias pasadas y las proyecciones futuras, así como con la identificación y evaluación de las fortalezas y debilidades que tiene la empresa en si mismo. Debe efectuarla la gerencia y los sindicatos ya que cada uno tiene sus propios intereses. PLANEACIÒN ESTRATÈGICA
  • 123. Evaluación de los factores incontrolables de un negocio, elaborada tomando como base el propósito de la empresa. En el diagnostico interno será pertinente dar gran impulso a las fortalezas y mejorar o controlar los puntos débiles. En el diagnostico externo, aprovechar al máximo las oportunidades y “neutralizar “las amenazas. En la planeación estratégica fundamentalmente se identifican en forma sistemática las oportunidades y amenazas de la organización para un fututo. Estas, combinadas con otras variables, sirven de base para que en la empresa se tomen mejores decisiones, se exploren nuevas oportunidades y se eviten los peligros. Comprende varios aspectos: • Elaboración del diagnostico • Definición de la misión, objetivo, estrategias y políticas de la organización • Determinación de los programas • Elaboración de presupuesto y los procedimientos • Evaluación y control EVALUACIÓN CORPORATIVA Examen detallado de factores pasados y presentes así como las proyecciones posibles que permiten el desarrollo de la empresa. La evaluación corporativa comprende el diagnostico externo con el análisis de la información, tanto histórico como actual y futura. ESTRATEGIA DEL NEGOCIO Conjunto de acciones futura interrelacionadas, tendiente al logro de una “ventaja competitiva sostenible”. Esas acciones futuras pueden planearse a cuatro años o menos. Dichas acciones darán origen a programas generales y particulares.
  • 124. EL PRESUPUESTO Plan financiero que expresa los compromisos estratégico y las acciones operativas que se llevarán a cabo dentro de la organización. Se caracteriza por ser bastante detallado y porque establece normas para la ejecución de las acciones y porque sirven de base para alcanzar una mayor productividad. PROCESO DE PLANEACIÒN ESTRATÈGICA Conjunto de etapas que permiten prever el futuro de la organización; básicamente comprende la evaluación de la empresa, el establecimiento de la misión y objetivos y políticas de la organización, la elaboración de programas a corto y mediano plazos, su implementación y la cuantificación a través del presupuesto y planes operativos. EL PROGRAMA DE AUDITORÌA Como se ha notado en el desarrollo de la obra, el programa de auditoria del presupuesto debe ligarse al sistema de planeación integral de la organización. En consecuencia, su examen mínimo deberá contener. Auditoria del propósito, objetivos y metas de la organización. Evaluación del diagnostico externo incluyendo el examen del entorno. Evaluación del diagnostico interno. Evaluación del los programas a corto y mediano plazo. Evaluación del presupuesto y de los planes operativos. Evaluación del personal de presupuesto. AUDITORÌA DE LOS PROPÒSITOS, OBJETIVOS Y METAS Según el instituto de auditores internos de Norteamérica la auditoria interna debe examinar y evaluar el proceso administrativo con el objeto de determinar si existen garantías razonables de
  • 125. que se podrá alcanzar los objetivos y metas estipuladas. Dicha revisión en su conjunto proporciona datos útiles para formarse una apreciación sobre el control interno existente. Como el papel principal de la administración es trabajar en los propósitos de la organización, tanto acorto plazo como a mediano y a largo plazo entonces un listado parcial de algunos interrogantes que debe auscultar el auditor es: • ¿Qué es la organización para la administración y que debería ser? • cuáles son sus propósitos, objetivos y metas? (diferenciarlos) • ¿Están adecuadamente formulados y son claros los propósitos, objetivos y metas? ( análisis en el tiempo y su utilidad ) • ¿Se han documentado adecuadamente los objetivos y metas de la organización? • ¿Hay distinción completa por la administración entre los propósitos, objetivos y metas de la organización? • ¿El propósito, los objetivos y las metas permiten a la administración cumplir cabalmente con las responsabilidades que se le han confiado? O ¿es necesario revisarlos? • ¿existe garantía razonable de que se alcanzaran económica y eficientemente los objetivos y metas estipulados por la administración? • ¿existe diferenciación y priorización en cuanto a planes a largo, mediano y corto plazo y cada una tiene sus objetivos? • ¿Los programas establecidos permiten el logro de los propósitos de la organización? EVALUACIÒN DE DIAGNÒSTICO EXTERNO INCLUYENDO EL EXAMEN DEL ENTORNO La evaluación del diagnóstico externo puede centrarse en los siguientes aspectos: • ¿Qué factores externos a la organización han sido identificados en el proceso? ¿El listado de los mismos es adecuado? ¿cuáles podrían adicionarse? • ¿Cuál es la incidencia de las disposiciones gubernamentales en la vida de las empresas?
  • 126. • ¿Hay restricciones específicas que interfieren el logro del propósito y de los objetivos propuestos? • ¿Se tienen políticas claras sobre la selección de clientes que garanticen el ingreso oportuno por los créditos concedidos? • ¿Los proveedores seleccionados garantizan el suministro de los insumos necesarios, o ¿Según normas de calidad establecidas? o - En el tiempo oportuno • ¿Existe información para determinar las ventas generales del segmento en el cual se compra y cuál es el porcentaje de participación? • ¿Existen líneas de productos bien definidas? • ¿Existen indicadores para determinar el ingreso per. cápita y la capacidad de consumo? • ¿Si los proveedores son extranjeros existen garantías del suministro adecuado de los productos solicitados? • ¿Cuál es el papel que desempeña la competencia frente a los productos que distribuye la empresa? Adicionalmente, existe una serie de aspectos evaluables por medio de la auditoria social que son objeto de análisis. Estos se relacionan con empleo, productividad, instalación de equipos que combatan la contaminación, efecto de los programas de desarrollo equitativo, ayuda financiera a entidades que propendan por el bien común. La evaluación del diagnostico externo debe llevar al auditor a listar exhaustivamente las oportunidades y amenaza que se den en ese medio o a indagar sobre las expectativas de cambio o de ajuste a los mismos. Esto conducirá a las recomendaciones para determinar a cuáles factores debe hacerse frente y cuáles deben aprovecharse porque sus efectos son benéficos para la organización. Evaluación del diagnostico interno
  • 127. Según la declaración sobre normas de auditoria interna Nº 1 del Instituto de auditores internos de Norteamérica, el auditor interno debe evaluar si hay seguridad de que: Las operaciones de “autorización, supervisión y comparación periódicas se han planeado, realizado y documentado” en forma adecuada para alcanzar las metas y objetivos propuestos y si se alcanzaron las metas preestablecidas. Estos dos aspectos muestran el importante papel de la auditoria en las organizaciones de nuestro tiempo y conceden a la persona que la realiza el estatus de “consultor interno de la administración” permitiéndole además cumplir con la responsabilidad que se le ha asignado. Las diferentes variables (controladas) objeto de evaluación por el auditor, están relacionadas con personal, mercadeo. Producción y finanzas, que conforman las áreas funcionales de la empresa. Un listado parcial de interrogantes que permite evaluar internamente a la empresa puede ser: • ¿Son claros los objetivos establecidos respecto a vinculación y desarrollo de personal? • ¿La cantidad y calidad del personal vinculado a la empresa permite operar a un nivel de eficiencia razonable? • ¿Hay coordinación entre los objetivos de la empresa y los objetivos del personal? • ¿Son adecuados los métodos de venta? • ¿Existe claridad sobre los métodos de fijación de precios de los productos?. • • ¿Son razonables los costos de publicidad y propaganda? Los productos fabricados son competitivos en el mercado: • ¿Por calidad? • ¿Por precios? • ¿Son adecuados los sistemas de producción con que opera la empresa? • ¿Se ha protegido adecuadamente el capital de la empresa por el establecimiento de reservas y provisiones?. • ¿Existen fuentes de financiación oportunas y confiables?.
  • 128. Otra serie de interrogantes relacionados con la parte operativa y administrativa de la organización debe evaluarse teniendo como punto de referencia las técnicas de auditoria operacional y administrativa. EVALUACIÓN DE LOS PROGRAMAS Por programa puede entenderse el conjunto de acciones destinadas a cumplir una función, partiendo de la fijación de objetivos y de la combinación óptima de los recursos disponibles para lograr unas metas propuestas. Los programas están en íntima relación con la naturaleza propia de cada empresa. En la empresa privada consideramos importante los programas operativos y los programas de inversiones. Dentro de los operativos puede incluirse por ejemplo ventas y producción y dentro de las inversiones, la compra de activos fijos, la ampliación de planta u otra similar. La auditoria de los programas por tanto tratará de evaluar: • La concepción y viabilidad de ellos. • Las funciones específicas y metas parciales de los subprogramas operativos. • Los recursos naturales humanos y financieros que se hayan asignado para alcanzar las metas propuestas. • Las tareas que se llevan a cabo para alcanzar los resultados operativos. • • Los proyectos de adquisición de bienes de capital. Las obras y trabajos seguidos dentro de un proceso determinado. Evaluación del presupuesto y de los planes operativos Importancia de la evaluación Los presupuestos desempeñan papel importante dentro de las herramientas administrativas, pues con ellos, se trata de anticiparse a unos hechos, minimizar el riesgo, orientar la empresa hacia un
  • 129. mejor futuro y ponderar unos recursos económicos y humanos necesarios para alcanzar los propósitos de la organización. Es decir, antes de proceder se conocen las metas y el presupuesto requerido para alcanzarlas. Dada su importancia se hace necesario entonces, evaluar la calidad de los diferentes componentes que integran el sistema, ya que el proceso no sería completo si no se hace una auditoria que permita su retroalimentación. Si bien es cierto que los auditores son cautelosos para opinar sobre datos estimados, deben afrontar el problema, pues se sabe que en muchas organizaciones la información financiera basada en datos históricos no satisface plenamente a quienes toman decisiones. Aunque esa cautela es parte del ejercicio profesional; pues hay muchos usuarios de la información financiera que centran toda su atención en datos presupuestarios calculados superficialmente y en medidas de control financiero vulnerables que en largo plazo pueden llevar a sacrificar el futuro de la empresa. ÀREAS QUE SE DEBEN EVALUAR EN EL PRESUPUESTO Un programa de auditoria al presupuesto como parte de un proceso de planeación estratégica debe evaluar las siguientes áreas: • Ventas y gastos relacionados. • Producción y sus componentes. • Gastos de administración y financieros. • Pronósticos de efectivo. • Registros contables y estados financieros proyectados. AUDITORÌA DEL PRESUPUESTO DE VENTAS Objetivo: Evaluar qué tan adecuados y efectivos son los procedimientos para el cálculo de los pronósticos, el plan de mercadeo, los presupuestos de publicidad y promoción y de gastos de ventas. Programa de trabajo: (para factores de la empresa ).
  • 130. Pronóstico: Evaluar si el pronóstico de ventas al año está de acuerdo con los planes de ventas a largo plazo. Listar los diferentes métodos empleados por la empresa en el cálculo del pronóstico, sus ventajas y sus limitaciones. Analizar y evaluar si los métodos de cálculos de los pronósticos son adecuados y se adaptan a las características propias del negocio. Analizar si el personal responsable por la definición del pronóstico está capacitado para ello. Evaluar lo adecuado de las fuentes de donde se tomaron los datos para elaborar el pronóstico. Si existen paquetes estadísticos para calcular pronósticos analizar si estos están adecuadamente pretejidos. Evaluar las tendencias de periodos pasados y el porcentaje de logro de las metas estipuladas. Precios: Listar los diferentes métodos que se conozcan en la empresa para el cálculo del precio. Describir el método empleado y analizarlo. Evaluar cuál es el método que más se adapta a las características propias de la empresa. Indicar la metodología que se debe seguir para implementar ese método. Si hay cambios de precios, evaluar su viabilidad y su efecto en las cantidades vendidas.
  • 131. Analizar el efecto que tiene el aumento de precios por motivo de la inflación en las utilidades del periodo. Plan de mercadeo: Evaluar si los objetivos de mercadeo son realizables para el periodo presupuestario. Determinar si la decisión sobre aumento o disminución de la porción del mercado permite alcanzar las metas propuestas. Analizar la expansión o contracción propuesta con relación a las líneas de productos. Evaluar las estrategias que sigue la competencia en relación con la distribución de los productos. Evaluar la forma de presentación de los productos. Hacer un breve sondeo sobre la forma como ve el consumidor los productos que se distribuyen. Evaluar si hay suficiente detalle en el plan propuesto en relación a zonas de distribución, tiempo y vendedores. Presupuesto de publicidad y promoción Si existe un departamento de publicidad evaluar: Su estructura orgánica Sus funciones.
  • 132. Los objetivos, políticas y estrategias que se hayan definido dentro del departamento. Si los costos de sostenimiento del departamento se justifican y si son razonables. Los medios usados para hacer conocer los productos (radio, televisión, periódicos, etc.) y la forma de presentación. Si no existe departamento será necesario evaluar de quien depende esta función y los procedimientos usados para hacer llevare los productos al consumidor final. Presupuesto de gasto de venta Evaluar la forma de organización, capacidad y motivación que tenga por las ventas. Analizar las áreas geográficas y los productos que distribuyen por zonas. Evaluar el cumplimiento de las cuotas de ventas. Evaluar las formas de remuneración del personal que distribuye los productos. Analizar las pérdidas especiales y ocasionales que lleguen a través de los vendedores. Establecer promedios en cuanto a la densidad de población de las zonas geográficas que visitan los vendedores. Evaluar la capacidad adquisitiva de los consumidores según informes de cada vendedor. Identificar el rendimiento de los productos, así como la popularidad de los mismos.
  • 133. Evaluar otros factores determinantes de la venta tales como condiciones económicas del país, restricciones gubernamentales. Analizar si los costos presupuestados como gastos de ventas son razonables o se ajustan a las necesidades de la empresa. Evaluar la forma de presentar los presupuestos, los formatos de control y los informes de ejecución. Evaluar los correctivos que se aplican cuando no se alcanzan las metas propuestas. Para una evolución más objetiva del presupuesto de ventas y de los que se relacionan con éste, el auditor puede usar los siguientes indicadores o índices de evaluación: Nombre 1. Relación de participación en el mercado. Significado Ventas proyectadas Porcentaje %Pm = Ventas de la Industria 2.Porcentaje de Ventas proyectadas por zonas ventas por zonas y %Vz = por productos Presupuesto total de ventas Indica el porcentaje del mercado que la empresa quiere lograren el periodo. Indica el porcentaje en que cada zona y cada producto participa en las Ventas proyectadas por productos %Vp = 3.Porcentaje de devoluciones presupuestado. %Dp = (puede hacerse en Indicara el grado de aceptación del producto Ventas Proyectadas Ventas proyect./mes %Vp = totales pesos y en cantidades Presupuesto total de ventas Devoluciones proyec 4.Porcentaje ventas por el consumidor potencial Indica el porcentaje en
  • 134. de ventas Proyectado Promedio de ventas reales del año anterior que se acerca o se aleja de las ventas reales. en relación a ventas reales de periodos anteriores. 5.porcentaje Presupuesto de publicidad y promoc. de %Gpp = gastos de Precio presupuestado por product o Compara los precios y sirve de elemento de Precio real deproducto en el merca d análisis para negociar este con el consumidor. de efectividad de las Gastos de publicidad (año anterior) %Ep = compañías publicitarias 8.Porcentaje de entregas estos dos presupuestos promoción y gastos de ventas. 6.Porcentaje del %Vz = precio presupuestado con relación al precio del mercado actual. 7.Porcentaje ingresos que absorberán ventas presupuestadas totales publicidad, Indican el porcentaje de Indica que tan efectivo fueron los medios Ventas reales (año anterior) Partidos satisfechos (año anterior) %E = total pedidos efectivamente recibidos publicitarios Indica el porcentaje en que logró satisfacer la demanda del consumidor. CT = CF + CV (X) AuditorÌa del presupuesto de capital Objetivo Evaluar si los objetivos, la responsabilidad, la clasificación de los proyectos y los métodos usados para la evaluación de los proyectos de inversión en activos están adecuadamente planeados y si es viable alcanzarlos con los recursos disponibles.
  • 135. Es importante resaltar que toda erogación capitalizable una vez adquirida, debe ser objeto de un exhaustivo seguimiento: Programa Con relación a los objetivos, el auditor debe evaluar: Si se han planeado adecuadamente las inversiones y si están clasificadas correctamente. Esto es, si se trata de un cambio, ampliación o mejora de productos o procesos o si sencillamente se trata de gastos imputables al período. El importe de las inversiones según la estructura de la empresa. Si existen recursos para su pago y cómo se financiará el saldo de la deuda. Si hay un cronograma de adquisiciones y se llevará a cabo. Si se justifica la inversión y puede medirse en términos de utilidades, retorno sobre la inversión y potencial de ventas. Si hay controles establecidos para la adquisición de los activos y si se hace un seguimiento una vez que estos han sido adquiridos. En cuanto a responsabilidades, es importante evaluar: El cumplimiento de las políticas de la administración, los cuales deben prevalecer sobre otra clase de propuestas. Los procedimientos que seguirán los responsables para la adquisición de los activos.
  • 136. La justificación de las propuestas seleccionadas. Si hay inversiones superiores deben existir mecanismos específicos de análisis y evaluación. Los desembolsos hechos hasta la fecha y quién autorizó los compromisos pendientes y el costo estimado para completar los proyectos. Con relación a los métodos de evaluación de los proyectos, es necesario identificar el tipo de inversión y consiguientemente el método de evaluación usado teniendo en cuenta que los métodos, valor presiente neto y tasa interna de retorno (TIR) son los más aceptados para evaluar este tipo de erogaciones. En estos casos el auditor debe conocer perfectamente los métodos de evaluación de proyectos y aplicar su experiencia en la selección de los que convengan a la empresa. Los indicadores más importantes en este proceso de evaluación son: Nombre Relación Significado Costo de la inversión proyectada x 100 1. Porcentaje de ampliación %A = Propiedad planta y equipo total Mide el porcentaje de ampliación de las inversiones proyectadas con respecto a la futura estabilidad del negocio.
  • 137. Mide los pesos de capital propio (de los accionistas) por cada peso invertido en el activo fijo total. Capital contable a activos fijos (incluye las erogaciones presupuestadas) Capital contable % CAT = Activo fijo Rendimiento de la inversión en activo fijo ∆ en utilidades presupuestadas RAN = ∆ en el activo total presupuestado Ventas netas presupuestadas Ventas presupuestadas a activo fijo VPAF = Activo fijo total Capital contable + obligaciones a L.P. x 100 Capital permanente a activo fijo = Activo fijo Auditorìa del presupuesto de Tesorería Mide el rendimiento resultante de la ampliación de los activos fijos adquiridos. Mide la cantidad de pesos y centavos vendidos por los pesos invertidos en activos fijos. A bajas ventas y altos costos de activos hay disminución de utilidades por depreciación. Mide el equilibrio temporal entre el activo fijo (inmovilizado) y la financiación a largo plazo. Si es menor que 1 indica que el activo fijo se está financiando con activos corrientes.
  • 138. Objetivo Evaluar si los métodos de elaboración del presupuesto de tesorería así como los aspectos relacionados con el período, saldo mínimo y administración de los faltantes y/o sobrantes de caja, han sido diseñados correctamente y responden a las necesidades de la empresa. Programa El programa de evaluación del presupuesto de tesorería estará orientado a: Identificar todos los conceptos por los cuales ingresa dinero a caja, así como aquellos que constituyen desembolsos, las políticas de financiación y si están adecuadamente relacionados en el presupuesto. Analizar los métodos de elaboración del pronóstico de efectivo, e identificar el que se adapte más a las condiciones generales de la empresa. Determinar si las políticas de recaudo de cartera y de pagos permiten mantener un saldo razonable para satisfacer los requerimientos inmediatos de dinero. Revisar los procedimientos de cálculo de los saldos de cada período y de los costos de financiación de los préstamos. Analizar si el saldo mínimo alcanza para cubrir los casos imprevistos. Si ese saldo se determina por algún método estadístico es conveniente evaluar la validez de ese método. Si en ese saldo se fijó teniendo presente las políticas de gerencia es importante determinar la eficiencia de esas políticas.
  • 139. Evaluar la “inversión en efectivo” en términos de posibles intereses a pagar, costo de mantener efectivo versus costo de efectivo empleado, saldos por cobrar de cuentas versus saldos por pagar. O en otras palabras, analizar el problema de liquidez versus rentabilidad. Analizar los períodos para los cuales se formuló el presupuesto teniendo en cuenta las ventajas y/o desventajas que acarrean los períodos muy cortos o muy largos. Evaluar los criterios definidos para cubrir los faltantes de dinero. Por último, es importante analizar el problema que genera la inflación en el presupuesto de tesorería pues como se sabe el problema inflacionario acompañado de crecimiento en la demanda genera nuevos requerimientos de efectivo. En este sentido el auditor debe considerar los siguientes aspectos: En una economía en crecimiento con altos encajes bancarios, las empresas deben resolver sus faltantes de efectivo incrementando sus operaciones normales, con la búsqueda de mayor eficiencia. Buscar financiación, en las corporaciones financieras, eludiendo en lo posible los préstamos en dólares. Antes de recurrir a préstamos externos se debe analizar el capital de trabajo procurando administrar en la mejor forma los cobros, la rotación de inventarios y los pagos. Es mejor suplir un faltante de efectivo con nuevos aportes de capital antes que con préstamos. Revisión de los registros contables derivados del presupuesto y de los estados financieros proyectados.
  • 140. Una vez analizado y evaluado todo el proceso presupuestario el auditor debe revisar tanto los registros contables derivados del sistema, como los estados financieros proyectados. Los registros contables derivados del sistema presupuestario son idénticos a los registros contables reales. Se diferencian únicamente porque aquellos no necesitarían hacerse en libros registrados en la Cámara de Comercio ni en diarios especiales u otros medios usados para registrar la información real. Esa revisión se hará según la actividad que desarrolle la empresa ya se trate de empresa industrial, comercial o de servicios. En una empresa industrial se debe revisar: Los registros relacionados con la producción: Compra y uso de materias primas Distribución y pago de mano de obra Acumulación y aplicación de los cif Transferencia de productos terminados al almacén. Los registros relacionados con el efectivo: Entradas y salidas de efectivo por operaciones normales del negocio Entradas y salidas de efectivo por préstamos e intereses. Otros registros de acusaciones presupuestadas. En relación a los estados financieros es conveniente revisar la presentación del estado de costo de producción y ventas, el estado de pérdidas y ganancias, el balance general y los demás estados suplementarios. Todos los indicadores o razones financieros usados por los analistas financieros son válidos para analizar la situación proyectada de la empresa. Evaluación del personal
  • 141. Al definir unas pautas generales para efectuar una auditoria al presupuesto, no se podría abstraer del tema al personal implicado en el sistema, debido a que este es el motor principal para el logro de los objetivos estipulados en el presupuesto. Efectivamente en algunas organizaciones que trabajan con presupuestos será poca la importancia que se concede al personal involucrado en el sistema pero es indispensable analizar y evaluar las características individuales de las personas si se quiere obtener eficiencia en el sistema. En ese sentido se tratará de analizar 3 aspectos: La conducta de las personas frente al presupuesto. Los efectos de los presupuestos en las personas. Unas pautas para lograr mejores resultados. Como hay serias controversias sobre los 3 temas, ya que tocan el aspecto humano de la empresa, se presentarán algunas consideraciones con base en las investigaciones realizadas por algunos autores norteamericanos, teniendo en cuenta, lógicamente, el medio colombiano en donde son pocas las empresas que trabajan con presupuestos en donde los individuos son reacios a los controles que establece el sistema. CONDUCTA DE LAS PERSONAS Y EL PRESUPUESTO Las normas de control presupuestal de confianza, participación, comunicación, coordinación, reconocimiento y conciencia de costos que tienen que ver con la conducta de los individuos, y que son indispensables para que el sistema funcione, no se cumplen adecuadamente en las empresas del medio. Ello se debe a que las personas que dirigen el sistema, se preocupan más por los aspectos cuantitativos que por los aspectos motivacionales de los individuos que deben someterse a los controles establecidos. Como lo plantea Michael Wallace, “es más fácil decir a una persona que cumpla con la orden o se atenga a las consecuencias” que entender el porqué del no cumplimiento de las actividades que realizan los individuos.
  • 142. Es indispensable entonces, analizar las necesidades de las personas (fisiológicas, sociales, de seguridad, de ego) y dar alguna solución aproximada antes de hacer cumplir las órdenes a base de la autoridad que proporciona un puesto. La norma de “participación total” como creencia fundamental de quienes elaboran el presupuesto (“un alto nivel de participación conduce a un incremento en la moral del trabajo y a una mayor iniciativa”) desemboca generalmente en una “pseudoparticipación” con lo cual no se logran los objetivos propuestos por la gerencia y se llega sólo a una apreciación equivocada de las actividades y responsabilidades que tienen las personas involucradas en el presupuesto. A primera vista parecería que esa participación sería lineal en donde el individuo fija sus objetivos,. . . Participación Presupuesto Individuo (Necesidades) Ejecución Objetivos de la impresa Comparación y según sus capacidades participa en el proceso, y luego compara con los resultados. Pero hay variables motivacionales, del medio y del mismo control que limitan los resultados esperados.
  • 143. MISION Y OBJETIVOS DE LA EMPRESA Supervisión (control) Individuo (necesidades) Participación Presupuesto Variables motivacionales y otras Ejecución Variables motivacionales y otras Comparación Participación Presupuesto En la búsqueda de alguna solución apropiada es indispensable evaluar: El “acto de participación” en donde los individuos pueden conocerse, comunicar sus inquietudes y actuar como grupo, sin descuidar el hecho de que la cohesión máxima de grupos puede traer ciertas desventajas. La forma de participar ya sea positiva o negativamente. Ello obliga a que en la fijación de los objetivos se dé la suficiente discusión para que cada persona note que aquellos son aceptados por todos los participantes en el proceso. Con el objeto de obtener un mejor desempeño en la ejecución del trabajo es indispensable mantener informado al personal sobre los resultados obtenidos. Ello proporciona mayor seguridad y confianza en las labores que ejecutan los participantes y motiva hacia una participación más efectiva en presupuestos posteriores. Unas pautas para lograr mejores resultados
  • 144. Aunque ya se planteó serio problema que conlleva el enfoque de la participación en el proceso presupuestario, en el medio colombiano se cree que los resultados pueden estar en función directa del grado de participación que se dé, desde los niveles inferiores hasta los superiores de la estructura administrativa, conjuntamente con el reconocimiento que se obtiene por los logros alcanzados. La promoción del personal, la mención honorífica, la misma participación en la utilidades obtenidas con factores motivadores que pueden dar muy buenos resultados. Esta participación indudablemente debe darse en el mismo proceso de planeación pues sólo así los implicados comprenderán el porqué del presupuesto y llegarán a aceptarlo, identificarán los objetivos que se persiguen y sus responsabilidades y se conseguirán unas mejores relaciones interpersonales entre quienes planean, ejecutan y controlan. El respaldo de la administración y la delegación de responsabilidades a todos los niveles de la administración son fundamentales para lograr éxito. Si los interesados no cooperan activamente, el presupuesto, antes que una herramienta útil para lograr eficiencia, se convierte en un obstáculo peligroso. El concepto de “gerencia por excepción” debe ampliarse en presupuestos e investigar tanto las variaciones favorables como desfavorables. La ansiedad que genera el control en las personas lleva, en casos, a reportar información falseada con lo cual no solamente no se alcanzan los objetivos (por ineficiencia del personal), sino que se desvirtúa la información presupuestaria llevando a cometer errores en períodos posteriores. LA OPINIÒN SOBRE LOS ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS CONSIDERACIONES GENERALES Como se había planteado la planeación a corto plazo en otros medio ha perdido importancia y por consiguiente, los lineamientos del AICPA que consideraban que para poder dictaminar este tipo de información “el intervalo existente entre la fecha de la información proyectada y la ejecución de las operaciones debía ser corto”.
  • 145. Como en las técnicas de planeación estratégica, la planeación a largo plazo ocupa lugar preponderante y se ubica al presupuesto como una parte Terminal, se hace necesario reflexionar un poco sobre la opinión que podría emitirse sobre estados financieros proyectados. La gran importancia que tienen (para las empresas del medio), le metodología de prever el riesgo y la incertidumbre por medio de una planeación financiera amplia, justifica una revisión de todo el proceso (misión, diagnóstico externo e interno, programas… estados pro forma) si es necesario dar una opinión sobre estos estados. Como un estado proyectado presenta los efectos de operaciones no realizadas, es necesario evaluar la viabilidad de dichas operaciones según la capacidad económica y el compromiso que tenga la gerencia en la puesta en marcha de sus programas. Los estados proyectados que se dictaminen son para uso de la gerencia exclusivamente. Solo cuando una empresa desea atraer inversionistas que quieren conocer el futuro de la empresa podrían publicarse estados proforma acompañados de flujos de caja, objetivos y políticas de la empresa con un dictamen por auditor independiente. Puede existir mayor objetividad en el dictamen sobre datos proyectados, si el auditor ha hecho un trabajo de auditoria financiera real en el período anterior. Como para la confección de los estados proyectados no se tuvieron en cuenta varios principios de contabilidad entonces el dictamen debe considerar tal situación. Las normas de auditoria personales, de ejecución del trabajo y algunas del dictamen también son válidas para estados proforma. Es importante tener en cuenta que debido a las grandes bondades que proporciona la información financiera proyectada (cumple la característica de ser relevante), en algunas organizaciones se puede abusar de ella. Es indispensable entonces, que los posibles usuarios de este tipo de información lo hagan revisar de expertos para proceder con riesgos razonables en la toma de decisiones.
  • 146. Finalmente es importante plantear el problema de la decisión que debe tomar el auditor ante la disyuntiva de opinar positivamente sobre las proyecciones financieras y negativamente sobre los planteamientos básicos que sirvieron de base para la elaboración de los presupuestos bajo el enfoque de planeación total. El autor cree que es viable dar una opinión sobre estados proforma, si bien, es indispensable que estos pronósticos sean a corto plazo, estén engranados dentro de la planeación a largo plazo y se hagan las salvedades que se consideran adecuadas. De todas maneras lo que vale es el buen uso que se dé a la información por parte del usuario y los conocimientos que tiene sobre la materia quien va a opinar sobre este tipo de información. EVALUACIÒN DEL CAPÌTULO 1. LA ACEPTACIÓN DE LA OBSOLESCENCIA TECNOLÓGICA AFECTA DIVERSOS COMPONENTES DE LOS GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN. MENCIÓNELOS Y ACLARE LAS RAZONES DE LA INCIDENCIA. ¿QUÉ EXPLICA LA INCLUSIÓN DE COSTOS DE OPORTUNIDAD ATRIBUIBLES A LA TENENCIA DE INVENTARIOS? ¿POR QUÉ SOLO LAS EMPRESAS ACTUALIZADAS EN TECNOLOGÍA Y QUE DESARROLLAN ACCIONES CONDUCENTES A LA SITUACIÓN DE MANO DE OBRA POR CONOCIMIENTOS, TENDRÁN LAS MAYORES POSIBILIDADES DE INTERVENIR CON ÉXITO EN EL MERCADO COMPETITIVO? ¿A CUALES INDICADORES RECURRIRÍA PARA CALIFICAR LA GESTIÓN ADELANTADA EN EL CAMPO DE LA PRODUCCIÓN? DESTAQUE LAS PRINCIPALES POLÍTICAS QUE USTED IMPLEMENTARÍA PARA REDUCIR LOS COSTOS DE LA MANO DE OBRA DIRECTA. EJERCICIO La compañía Lácteos Córdoba S:A fabrican y comercializan 3 productos: leche pasteurizada, queso y crema de leche. El proceso productivo lo integran 8 etapas (1, 2, 3, 4, 5, 6,7y8?, con base en los siguientes datos presupueste el costo anual de la mano de obra por producto y por etapas. Producción bimestral:
  • 147. Leche $240.000 bolsas Queso $12.000 unidades Crema $4.500 frascos BIBLIOGRAFÌA BERNURD J. Hargudonja, Armando Múnera Cárdenas, Editorial Norma, páginas 660. BURBANO, Jorge E Ortiz Alberto, “Presupuesto, enfoque moderno de plantación y control de recursos”. Editorial McGraw -Hill 2ª edición Bogota Colombia 1995 BURBANO, Ruiz Jorge E, “Presupuesto enfoque moderno de plantación y control de recursos” editorial McGraw – Hill,Mexico 1989 EMMA Rucia Gudiño Dávila, Luz del Carmen Coral Delgado. Contabilidad 2.000. McGraw Hill. Página 311. ESCOBAR S. wilmer, “Mercadeo y ventas”, fundación Carvajal, 4ta edición, Cali – Colombia 1998 EUCLIDES, Alfredo Sarmiento B, Los Presupuestos: Teoría y Aplicaciones,editorial Ecoe. 281 páginas. JAVIER Romero López, Contabilidad Superior, Editorial McGraw Hill. Páginas 783. JAVIER ROMERO, Principios de Contabilidad, Editorial McGraw Hill. Páginas 761. JORGE E Burbano Ruíz, Presupuesto: Enfoque de Gestión, Planeación y Control de Recursos. Editorial McGraw Hill. JOSEPH A. Wisseman, James A. Cushin. Contabilidad Avanzada. Editorial McGraw Hill. Página 402. JUAN M. Aguirre Órame Chea. Contabilidad General. Editorial Cultural de Ediciones S.A, Volúmenes I al III. Páginas 272. ROBERT f. Meigs y Juan R. Williams . Contabilidad la base para Decisiones Gerenciales. Volumen 1, undécima edición. Editorial McGraw Hill. Página 721. ROBERT f. Meigs y Juan R. Williams y otros. Contabilidad de Decisiones Comerciales. Volumen 1, cuarta edición. Editorial McGraw Hill. Página 378. ROBERT Meigs, Walter B. Meigs. Contabilidad: Base de las Decisiones Comerciales, Volumen 1 , Volumen 2. Editorial McGraw Hill. Páginas 464. W.W.Pyle Elementos de Contabilidad. Volumen 1. Editorial el Ateneo. Página 132.

×