TCC - Mayara Filgueiras

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TCC - Mayara Filgueiras

  1. 1. 1 FACULDADE ESTÁCIO DE SÁ DE SANTA CATARINA MAYARA FILGUEIRASANÁLISE DAS ESTRUTURAS DE AÇÃO PARA APRENDIZAGEM DA NECON ORGANIZAÇÃO CONTÁBIL SÃO JOSÉ, 2010.
  2. 2. 2 MAYARA FILGUEIRASANÁLISE DAS ESTRUTURAS DE AÇÃO PARA APRENDIZAGEM DA NECON ORGANIZAÇÃO CONTÁBIL Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à disciplina de Estágio Supervisionado II, como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Administração, da Faculdade Estácio de Sá de Santa Catarina. Professores orientadores: Conteúdo: Ramiro Zinder da Silva, Mestre. Metodologia: Larissa Christina Leifer Nunes, Especialista. SÃO JOSÉ, 2010.
  3. 3. 3 Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)F481a FILGUEIRAS, Mayara. Análise das estruturas de ação para aprendizagem da Necon Organização Contábil. / Mayara Filgueiras. – São José, 2010. 94 f. ; tab. ; 13 cm. Trabalho Monográfico (Graduação em Administração) – Faculdade Estácio de Sá de Santa Catarina, 2010. Bibliografia: f. 81-88. 1. Gestão de pessoas 2. Aprendizagem organizacional. 3. Estruturas. I. Titulo CDD 658.3
  4. 4. 4
  5. 5. 5 AGRADECIMENTOSOs agradecimentos da acadêmica são direcionados a todos que a ajudaram no projeto, desde agerente e amiga Mirian da empresa estudada, até os professores envolvidos no Trabalho deConclusão de Curso, Ramiro e Larissa. A acadêmica salienta ainda a alegria de ter conhecidopessoas que a ajudaram neste período de formação, bem como a força positiva obtida pelosseus familiares, noivo e amigos de concretizar esta faculdade. Deixa-se por último, umagradecimento especial a sua avó Alba Helena Filgueiras, sua mãe Kátia Filgueiras, quesempre acreditaram no potencial da acadêmica. E finalmente para seu avô João HerculanoFilgueiras, já falecido, no qual sem o mesmo a acadêmica jamais teria chegado a lugar algum.Serviu e servirá sempre de fonte de inspiração para a acadêmica. Mesmo de corpo físicoausente, estará sempre presente em todos os momentos de sua vida.
  6. 6. 6“E o que importa não é o que você tem na vida, e simquem você tem”. William Shakespeare
  7. 7. 7 RESUMOAs empresas devem estar preparadas para as mudanças que estão ocorrendo quanto aoconceito de organizações de aprendizagem. O homem deve ser visto como fonte deconhecimento que beneficie a organização. Com base nesta premissa, a acadêmicadesenvolveu o trabalho objetivando definir as estruturas de ação de aprendizagem utilizadaspela empresa em estudo. Conforme o tema escolhido foi delineado os objetivos específicos eum objetivo geral para que o trabalho pudesse ser desenvolvido. Fizeram parte dos objetivosespecíficos: produzir uma revisão literária sobre os temas relacionados a empresas queaprendem, caracterizar a organização em estudo, elaborar um instrumento de coleta de dadossobre o tema em estudo, aplicar o referido instrumento com os gestores da NeconOrganização Contábil, apresentar e analisar os dados coletados por meio do instrumento esugerir melhorias para a organização em estudo. Deu-se como objetivo geral analisar asestruturas de ação para aprendizagem da empresa NECON. Este trabalho foi compostotambém por procedimentos metodológicos que possibilitaram o compreendimento eimportância para o desenvolvimento do estudo baseado em concepções escritas por diferentesautores. Este objeto de estudo foi montado baseando-se em pesquisa documental, pesquisabibliográfica, pesquisa aplicada, entrevista semi-estruturada, pesquisa descritiva e técnica deobservação simples. Ao final desta obra, baseado nos dados coletados e na análise realizada,fora concluído que a empresa faz uso de algumas das estruturas de ações como, por exemplo:resolver problemas de forma sistêmica, experimentar abordagens de trabalho, transferirconhecimento, fornecer suporte ao ambiente de aprendizagem e liderar para reforçar oprocesso de aprendizagem. Na concepção da autora, foi de grande valia realizar esse trabalho,pois, trouxe a possibilidade de conhecer um pouco do que acontece dentro de umaorganização e a abordagem de um tema interessante e que deve ser do conhecimento dasempresas para seu futuro.Palavras-chave: Gestão de pessoas. Organizações de aprendizagem. Estruturas de ação.Atualmente o mundo
  8. 8. 8 LISTA DE ILUSTRAÇÕESIlustração 1: Modelo de uma Organização de Aprendizagem............................................34Ilustração 2: Ciclo PDCA.......................................................................................................37Ilustração 3: OrganogramaFonte: Dados primários (2010). ...........................................................................................56Ilustração 4: Resolver problemas de forma sistêmica.........................................................59Ilustração 5: Experimentar abordagens de trabalho...........................................................61Ilustração 6: Aprender com experiências passadas.............................................................63Ilustração 7: Aprender com os outros...................................................................................65Ilustração 8: Transferir conhecimento.................................................................................67Ilustração 9: Fornecer suporte ao ambiente de aprendizagem ..........................................69Ilustração 10: Criar processos de aprendizagem ................................................................72Ilustração 11: Liderar para reforçar o processo de aprendizagem....................................74
  9. 9. 9 SUMÁRIO1.1 TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA.............................................................................121.2 OBJETIVOS.......................................................................................................................141.2.1 Objetivo geral.................................................................................................................141.2.2 Objetivos específicos......................................................................................................141.3 JUSTIFICATIVA................................................................................................................141.4 ESTRUTURA DO TRABALHO........................................................................................152 REVISÃO DE LITERATURA...........................................................................................172.1 SIGNIFICADOS DO TRABALHO...................................................................................172.2 GESTÃO DE PESSOAS....................................................................................................202.3 COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES............................................252.4 ORGANIZAÇÕES DE APRENDIZAGEM.......................................................................302.4.1 Estruturas de ação para aprendizagem.......................................................................353 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS .....................................................................494 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS.........................................................................544.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA .............................................................................544.2 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS................................................................584.2.1 Resolver problemas de forma sistêmica ......................................................................584.2.2 Experimentar abordagens de trabalho........................................................................604.2.3 Aprender com experiências passadas...........................................................................624.2.4 Aprender com os outros................................................................................................644.2.5 Transferir conhecimento...............................................................................................664.2.6 Fornecer suporte ao ambiente de aprendizagem........................................................684.2.7 Criar processos de aprendizagem.................................................................................704.2.8 Liderar para reforçar o processo de aprendizagem...................................................734.3 SUGESTÕES E PROPOSTAS AO MODELO ESTUDADO...........................................755 CONCLUSÃO......................................................................................................................79REFERÊNCIAS......................................................................................................................82APÊNDICE A – Roteiro de entrevista..................................................................................90APÊNDICE B – Termo de consentimento............................................................................92ANEXO A – Declaração de responsabilidade......................................................................93ANEXO B – Autorização da organização e do acadêmico..................................................94
  10. 10. 10...................................................................................................................................................94ANEXO C – Declaração de freqüência e avaliação do acadêmico.....................................95
  11. 11. 111 INTRODUÇÃO As atividades de gestão de recursos humanos tiveram início no século XX,apresentando um significativo crescimento ao longo dos anos. Essa gestão está voltada para oenfoque ao ser humano quanto ao seu desenvolvimento e seu crescimento individual dentroda organização. Em virtude do mundo globalizado que se vive hoje, no qual o mercado estácada vez mais competitivo, as organizações tendem a aprender e reaprender, focando-se numaaprendizagem em grupo para a melhor resolução de seus problemas. A gestão de pessoas é uma área em ascensão no âmbito empresarial, pois trata dosindivíduos que compõem a organização. É uma gestão voltada para um completo deferramentas, que propiciam o crescimento dos funcionários no sentido de atingirem os seusníveis mais altos de competências. Tais têm como objetivo suprir as necessidades que osindivíduos têm na empresa. Existem empresas que possuem uma cultura organizacional muito forte e antiga e porisso carregam certa resistência a essa mudança de pensamento. Mas o fato é: essas empresasque relutarem contra este novo modo de gestão, se tornaram obsoletas e com um grandenúmero de pessoas insatisfeitas. Não há espaço no mercado para empresas que não dêem osuporte necessário para que seus colaboradores possam crescer profissionalmente, ou pelomenos se sentirem valorizados dentro da empresa aonde trabalham. Nos tempos de hoje, asempresas que se preocupam em atender as expectativas do mercado, precisam focar seusesforços primeiramente nos seus clientes internos. Contudo, para que as organizações perdurem por um longo período de tempo nomercado é necessário que proporcionem o aprendizado. Este novo enfoque deve ser feitoentre os seus funcionários, e principalmente: a empresa deve adotar políticas que permitam oaprendizado. A empresa que reage diante desta nova era da administração, tende a se tornarcriativa, com uma maior possibilidade de adquirir, transferir e assimilar novos conhecimentos. Tudo que o ser humano realiza de vontade própria tende a ter um maior nível desatisfação. Raro é o indivíduo que trabalha sobre pressão e que goste da situação. As empresasaprendem por meio de pessoas. O que acontece nas organizações que aprendem, é que não háum treinamento ou capacitação para que o funcionário desempenhe melhor a sua função notrabalho, claro que isto seria uma conseqüência, mas o foco principal é que o seu clienteinterno desempenhe com satisfação as suas tarefas desenvolvendo um espírito de equipe. Oambiente de uma empresa de aprendizagem favorece o desenvolvimento de idéias
  12. 12. 12compartilhadas. Vale também ressaltar que os indivíduos têm grande autonomia paradesempenharem seus trabalhos, e de certa forma motiva-os a obterem um maior conhecimentoe vontade de estar aprendendo continuamente. Neste contexto, ainda existem empresas que não conhecem e nem nunca ouviramfalar desta ferramenta de gestão. O que as tornam obsoletas em relação ao futuro, pois omundo, principalmente o mundo dos negócios, encontra-se em estado de transformação. Omercado esta cada vez mais exigente, e as organizações precisam oferecer uma visão coerentedo futuro, para o que tenham um elemento-chave no seu desenvolvimento sustentável. Aconstante manutenção do aprendizado entre os indivíduos impossibilita um ambiente propícioà rotatividade, que do ponto de vista atual, não é uma boa característica para uma empresa jáestabelecida no mercado ou em desenvolvimento. A empresa Necon Organização Contábil, iniciou as suas atividades nos anos 80 tendocomo objetivos prestar serviços contábeis com experiência, credibilidade, agilidade eorganização. Hoje a empresa conta com colaboradores não só na área contábil, mas tambémcom gestores de pessoas, gestores financeiros e operacionais, totalizando um quadro de 12funcionários. No que se refere a organizações que aprendem, a empresa em estudo oferece aseus colaboradores uma política de crescimento do capital intelectual e incentiva também ainteração de seus funcionários num ambiente apto a receber idéias novas e tambémproporcionando-os viagens e diversos cursos que acarretem maior conhecimento. Desta forma, fica evidente o interesse da autora em desenvolver um estudo paradisponibilizar e incrementar informações novas sobre o tema, de modo a ajudarem a empresaNecon a lidar com esta nova ferramenta, uma das mais importantes em grande ascensão nofuturo das organizações.1.1 TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA A capacidade de cada um é utilizada e desenvolvida em função do meio, de seusestímulos, das limitações que apresenta e dos bloqueios que impõe. Geus (1998) mencionaque atualmente muitas empresas ainda não se atentaram as duas mais importantes forças queatuam sobre elas: o conhecimento como fator crucial de produção e o mundo globalizado,cada vez mais em constante mudança girando em torno das organizações.
  13. 13. 13 Na medida em que o ser humano lança-se no mercado criam-se novos pré-requisitospara que o mesmo mantenha-se nas empresas, ocupando cada vez mais cargos que exijam umnível de conhecimento maior. Em relação a este aspecto, as empresas deverão propiciar umambiente que estimule o interesse de aprendizado constante. A empresa que aprende, participade uma interação de troca entre o conhecimento a todos os níveis hierárquicos da empresa.Possibilita o compartilhamento global de uma informação e experimenta em si mesma umametamorfose contínua. Muitas empresas aspiram a um modelo de gestão adquirido por outra organização,como se fosse uma visão positiva, do tipo ideal para melhorar o que há para ser melhorado, oque conhecemos na administração como benchmarking. Mas o que acontece é que aorganização de aprendizado não tem um modelo padrão a ser seguido. Cada empresa devebuscar a sua maneira de manter-se no mercado no qual está inserida. Baseando-se nestanecessidade, criam-se estruturas que possam ajudar estas empresas a seguirem um modelopróprio de aprendizado. Originalmente chamada de building blocks, tais estruturas de ação foram criadas paraauxiliar as empresas no desenvolvimento de idéias que venham facilitar a aplicação de umambiente propício ao aprendizado. Garvin (1993, 2002) lista algumas das estratégias que umaempresa deve utilizar para promover esta nova ferramenta de gestão: resolução sistemática doproblema, experimentação, aprender com as experiências passadas, aprender com os outros,transferência de conhecimento, fornecer suporte ao ambiente de aprendizagem, criarprocessos de aprendizagem e liderar para reforçar o processo de aprendizagem. A partir disto os recursos para que o conhecimento da pessoa se torne maior ganhoumaior importância, não somente para o ser humano que está sendo desenvolvido, mas tambémpara a empresa que aprende e que acredita neste fator como um potencial. Com base em todosos fatores apresentados, a pesquisadora acredita que esta nova ferramenta é um importantecaminho para manter-se no mercado, no entanto deseja saber: quais são as estruturas de açãopara aprendizagem utilizadas pela Necon Organização Contábil?
  14. 14. 141.2 OBJETIVOS Nesta seção serão abordados temas relacionados a estruturas de ações deaprendizagem, visando aprimorar os conhecimentos da autora a partir dos estudos realizados.1.2.1 Objetivo geral Analisar as estruturas de ação para aprendizagem da empresa Necon.1.2.2 Objetivos específicos a) Produzir uma revisão literária sobre os temas relacionados a empresas que aprendem; b) Caracterizar a organização em estudo; c) Elaborar um instrumento de coleta de dados sobre o tema em estudo; d) Aplicar o referido instrumento com os gestores da Necon Organização Contábil; e) Apresentar e analisar os dados coletados por meio do instrumento; f) Sugerir melhorias para a organização em estudo.1.3 JUSTIFICATIVA Uma boa de gestão de pessoas é importante para qualquer tipo de organização ouempresa. Para a acadêmica, a idéia de desenvolver um trabalho baseado no estudo de um dostemas mais contemporâneos da administração deu-se ao fato de o mercado estar cada vezmais exigindo pessoas capacitadas para a execução cada vez mais eficaz de suas tarefas, e aoportunidade de estar alocando maior entendimento a um tema pouco abordado emdisciplinas estudadas anteriormente.
  15. 15. 15 A empresa estudada apresenta um quadro relevante de funcionários, no qual, o gestorda organização, disponibiliza aos seus colaboradores programas de desenvolvimento aocapital intelectual humano, como o momento aprendizado, no qual a empresa fornecepalestras com o intuito de desenvolver o conhecimento de seus colaboradores. É válidoressaltar, que este estágio terá a importância de definir e analisar os as estruturas de ação paraaprendizagem, numa empresa, cuja pesquisadora acredita ser uma organização onde cultiva ainteração entre os indivíduos, o espírito de equipe e a vontade de aprender. Todo e qualquer objeto de estudo é válido quando se é utilizado para agregar maiorconhecimento. Sob o ponto de vista da acadêmica, o estudo contém relevância para asociedade, pois se trata da implantação de uma gestão que promove o aprendizado daspessoas. Empresas que trabalham com este enfoque, tendem a desenvolver um fatordiferencial dentre as demais do seu mercado. Além disto, o aprendizado funciona para aempresa e para quem está dentro dela. No momento em que um indivíduo sai de umaorganização que implanta o aprendizado, o mesmo não terá dificuldades para encontrar umnovo emprego, pois seu capital intelectual se manteve num constante crescimento. Logo é umfator que pode contribuir para a diminuição do desemprego. O acúmulo de idéias e diferentes opiniões sempre geram um aglomerado deinformações novas. Acredita-se que a partir dessas descobertas, o campo científico sempre ébeneficiado, de modo a serem desenvolvidas novas características que possam seracrescentadas as metodologias já escritas anteriormente. A partir disto, a autora acredita que otrabalho contribuirá para a área científica pelo fato de ser um tema contemporâneo, novo eque está cada vez sendo mais explorado, por acreditar que seja uma ferramenta de grandevalia para o futuro das organizações. Enfatizando e correlacionando a opinião dos principaisautores, podendo ser usado de forma a execução de novos textos.1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO O estudo aborda um tema relacionado ao campo de recursos humanos voltado àpsicologia organizacional, que é uma das principais vértices da administração atualmente.Com relação à estrutura, é importante lembrar que está constituído por cinco capítulos. Assim,no primeiro capítulo, definiu-se o objetivo geral, no qual se trata de caracterizar os processosda empresa Necon Organização Contábil para o desenvolvimento e a capacitação intelectual
  16. 16. 16de seus funcionários. Neste mesmo capítulo são definidos os objetivos específicos eapresenta-se a justificativa pela relevância da escolha do referido tema. Para a confecção do mesmo, se fez necessário a abordagem de alguns temasrelacionados ao foco principal do estudo. Com relação a tal aspecto, foi construída a partir doconceito de vários autores, uma revisão literária abordando temas como: significado dotrabalho, gestão de pessoas, comportamento humano nas organizações e empresas queensinam. Deste modo, a revisão literária se faz presente no segundo capítulo do estudo,cumprindo um dos objetivos específicos propostos no trabalho. Neste contexto, cabe a autorasintetizar um pouco do que será visto no capítulo de revisão literária. Contudo o temaprincipal do trabalho fora apenas abordado após alguns estudos feitos sobre aspectosrelacionados. Para que o estudo fosse realizado de forma correta, o capítulo três trata-se dosprincipais procedimentos metodológicos utilizados pela autora para a confecção do trabalho,baseado na idéia de autores diferentes sobre: pesquisa, metodologia, método, métodoindutivo, pesquisa exploratória, pesquisa descritiva, pesquisa bibliográfica, pesquisadocumental, técnicas de observação simples e abordagem qualitativa. No capítulo subseqüente ao terceiro, encontra-se uma das partes mais importantes doreferente trabalho. Concentra-se a análise de dados feita com base numa entrevista semi-estruturada na organização de estudo. A partir do tema, estrutura de ação fora criadas oitoquestões que pudessem agregar maior valor e credibilidade ao corpo do trabalho. Quadroscom os trechos mais importantes da entrevista, e análises coerentes com o tema, também sefaz presente no capítulo quatro. Baseada nas análises realizadas pela acadêmica se fezpossível a criação de idéias e sugestões que pudessem agir de forma positiva sobre aorganização. Sendo composto também por uma conclusão correlacionando todos os temasabordados no trabalho, apresentando uma resposta final ao problema de maneira a esclareceros objetivos delineados anteriormente no trabalho.
  17. 17. 172 REVISÃO DE LITERATURA Esta parte do trabalho tem como objetivo fazer uma revisão literária de temas jáestudados pela autora, ressaltando métodos, fundamentações de um só tema por parte deautores diferentes, para uma melhor compreensão do significado de gestão de pessoas,comportamento humano no trabalho e de empresas que ensinam. A partir disso, para que este texto tenha um entendimento fácil, foi necessário que apesquisadora aprofundasse seus estudos diretamente relacionados com livros correspondentesà área de recursos humanos.2.1 SIGNIFICADOS DO TRABALHO O significado de trabalho já foi muito discutido por diversos autores. Trabalharsignifica desempenhar atividades com o objetivo de apoderar-se de produtos naturais em seuuso. Braverman (1987) acredita que ao final do processo de trabalho aparece um pensamentona cabeça do trabalhador já delineado anteriormente. Antigamente acreditava-se que o homem trabalhava para consumir o que produzia, oque é o caso dos escravos, no qual trabalhavam para poder se vestirem e se alimentarem.Lorio (2004) ressalva ainda que embora isso tenha ocorrido no passado, hoje em dia com aglobalização existente, o indivíduo tem a possibilidade de adquirir coisas para sua auto-satisfação, não somente para conseguir manter-se vivo. Antes da Revolução Industrial, as pessoas se mantinham nos trabalhos sob o podercoercitivo que os seus gerentes exerciam. Desta forma, quando algo era direcionado a umindivíduo e o mesmo não o fazia corretamente, recebia-se uma punição de forma psicológicade maneira que pudesse interferir financeiramente na vida do funcionário. As empresasperceberam que essa forma de gerenciar estava trazendo prejuízos físicos para a organização.Desta forma, concluiu-se que a maneira de trabalho deveria ser modificada, e ser voltada paraa motivação do comportamento humano (BERGAMINI, 1997). Argumentando com a autora,Lacombe (2005) acredita que o trabalho liga o indivíduo a sociedade, e é através dele que apessoa possui ou não o chamado status.
  18. 18. 18 A princípio, a divisão do trabalho veio causando a especialização muito cedo,manifestando de forma denominada “organização social”. Conforme Conradi (1986), esseprocesso foi iniciado baseado nas divisões mais simples como sexo e idade; enquanto oshomens eram designados a caçar, as mulheres cuidavam da armazenagem de alimentos. Para Lacombe (2005), há seis tipos de dimensões da natureza do trabalho: a) dimensões fisiológicas: o homem não pode ser comparado com máquinas pois, não é infalível e comete erros. As pessoas não gostam de serem tratadas como máquinas, além disso, diferentemente das máquinas, o ser humano é capaz de correlacionar sua percepção a ação; b) dimensão psicológica: com o aumento de numero de horas no trabalho decorrente da Revolução Industrial, os valores mudaram. As recompensas econômicas se tornaram mais importantes, pois, as satisfações econômicas tornaram-se mais disponíveis; c) dimensão social: a partir do trabalho cria-se vínculos sociais, determinando em grande parte o status. Para muitos indivíduos o trabalho é o único vínculo importante na vida, além do vínculo familiar; d) dimensão econômica: é através do trabalho que a pessoa consegue manter-se econômica no mercado. É pelo meio do trabalho que há desenvolvimento e a troca de economias num país; e) dimensão do poder: é indispensável que em qualquer organização tenha uma pessoa responsável e que tome as decisões perante o todo existente. Em qualquer grupo, seja de trabalho ou de estudo, sempre há um indivíduo que toma a ponta e faz com que haja certo respeito e autoridade; f) dimensões do poder econômico: dize-se que o poder e a economia estão inteiramente ligados, seja qualquer ramo de atuação, público ou privado. As distribuições das compensações econômicas aos membros da organização requerem uma autoridade central com poder de decisão. A liberdade de escolha é limitada e existe um elemento de compulsão. O trabalho é de fato uma realidade para toda a pessoa que é capaz de exercer.Segundo Dias (2001), desde que se veio ao mundo, recebe-se estímulos para que possam serdesenvolvidas habilidades. O indivíduo passa a vida toda praticamente trabalhando, o autorainda ressalva, que o trabalho faz parte do cotidiano de todo o ser humano. O trabalho é algo que ocupou sempre a vida dos indivíduos. É através dele que se tirao principal sustento para a convivência em sociedade de forma correta. Na concepção de
  19. 19. 19Kanaane (2007), os indivíduos definem trabalho de diferentes formas, para uns é fonte deprazer e satisfação, e o que se tira de recompensa não é o que mais importa. Por outro ladotem o indivíduo que trabalha por necessidade, faz o que não gosta para tirar o seu própriosustento e fazer parte da sociedade. A importância que o emprego e o empregado assumem navida coletiva determina que seu estudo seja fonte primária para a inserção no âmbito social. Diferentemente de antigamente, hoje os indivíduos trabalhadores tem direitos, cabeao empregado saber quais direitos ele tem, o empregador tem que deixar esclarecido para ofuncionário, para que haja uma relação transparente e segura (LORIO, 2004). Com as diferentes habilidades dos seres humanos para desempenhar diferentesfunções no âmbito organizacional, foram criadas as chamadas divisões do trabalho, que navisão de Braverman (1987), são atributos universais da sociedade humana. Mesmo nas épocasprimitivas, a divisão do trabalho já era aplicada, a diferença estava no grau em que as divisõeseram feitas, não nas espécies. Tendo em vista as mudanças que estão ocorrendo no trabalho, muitas empresas estãoreduzindo seus funcionários. Corroborando a afirmativa, Dias (2001) afirma que a divisão dotrabalho está perdendo espaço para o trabalho em equipe e projetos, no qual os colaboradoressão convocados para fazer determinada tarefa de acordo com suas habilidades e suasrespectivas capacidades, e quando há o acúmulo de tarefas a equipe acaba por se dissolver. Antes de falar do futuro das organizações, é necessário entender a globalização. Emdecorrência de avanços tecnológicos, intercâmbios de negócios, troca de informações, danecessidade de se ter uma língua universal para o mundo, não se pode deixar de falar sobre otrabalho sem parafrasear com a globalização. Segundo Gil (2001), a globalização faz parte darealidade em que vive-se hoje. No Brasil, o cenário do que significa o trabalho é aindamarcado pelas informalidades no âmbito organizacional e pelos baixos níveis de proteçãosocial. Goulart (2009) realizou um estudo no qual demonstrou que os seres humanos têmcomo preocupações no trabalho: características sociais do emprego como primeiro fator, oaspecto econômico e sua situação jurídica na organização como segunda importância e porúltimo a motivação pessoal com a relação ao emprego. A empresa que procura criar uma capacidade organizacional global precisa, indagar-se em que nível de competência seus recursos humanos estão. Uma empresa que procuramanter-se no mercado globalizado, precisa ter a capacidade de formular e implantarestratégias globais que ampliem o conhecimento no mundo em geral que atendam asnecessidades e expectativas locais e principalmente, que façam uso inteligente do seu capitalhumano. Face a isto e não mesmo importante, a tecnologia é um fator que impulsionou o
  20. 20. 20desenvolvimento da globalização, a partir deste crescimento o mercado tornou-se cada vezmais competitivo e muitas destas tecnologias vieram para somar no âmbito do trabalho.Parafraseando Mascarenhas, Vasconcelos e Vasconcelos (2005) afirmam que ainformatização é uma ferramenta muito utilizada para alavancar os processos de mudança dotrabalho numa organização. O futuro das empresas ou organizações é investir no seu capital humano, dandoassim mais qualidade às tarefas desempenhadas na mesma, possibilitando que ela se mantenhano mercado atualmente por um tempo maior. A esse respeito, Moller (1999) afirma que noséculo em que se vivem às empresas estão focalizadas em atender as expectativas do mercadoe satisfazer o seu cliente externo. Mas o foco do trabalho hoje no âmbito organizacional estávoltado para área humana. Uma organização que tenha um alto nível de colaboradores, quesaibam trabalhar em equipe, respeitando a competência individual de cada um, comoconsequência positiva irá atrair novos clientes e manter a fidelização dos mesmos jáexistentes.2.2 GESTÃO DE PESSOAS A gestão de pessoas é um assunto de grande importância atualmente para o âmbitoorganizacional. No contexto histórico das organizações, deu-se muito lentamente o processode percepção do funcionário como indivíduo. Primeiramente os funcionários eram vistoscomo peças de máquinas, onde não havia por parte da empresa o interesse de saber dasnecessidades de seus funcionários. Com o tempo, as organizações empresariais viram que nãoreconhecer as necessidades de seus colaboradores acarretava numa enorme insatisfação edesmotivação, consequentemente eles não produziam tanto. Baseado neste fato, as empresascomeçaram a dar mais enfoque e aprofundar seus conhecimentos na busca da satisfação deseus clientes mais importantes, seus funcionários (BATITUCCI, 2000; SKINNER, 2007). A administração de recursos humanos teve início no século XX, no qual omovimento trabalhista era realmente muito intenso neste período, dado ao fato em partes dainfluência dos imigrantes alemães, poloneses e italianos que se instalaram nas regiões dosudeste e sul do país. Com eles vieram as experiências adquiridas em seus países de origem,como por exemplo o forte sindicalismo, elucida Girardi (2008), que é um dos grandes fatoresque influenciaram na personalidade e na cultura do trabalhador brasileiro.
  21. 21. 21 Ainda na década de XX, o movimento das relações humanas trouxe uma difícilfunção de relação de chefe de pessoal. Este novo modelo trouxe como principal enfoque umamudança de relação entre empregados e empregadores (MARRAS, 2002). Girardi (2008) comenta que a partir da crise do petróleo em 1974, no qual trouxemuitas consequências econômicas para o país, os empresários viram que não era maissuficiente saber e entender só das questões de legislação trabalhistas, e sim começaram a teruma nova visão sobre as questões de pessoal. A partir daí os recursos humanos, foram considerados importantes para o mantimentodas empresas no mercado. Viram que sem pessoas as suas empresas não iriam conseguir semanter vivas por muito tempo. Gil (1994) enfatiza esse período como importante, pois dá-se amudança e o aumento da dificuldade das tarefas e de outras questões por causa do surgimentodos recursos humanos. A gestão de pessoas passou por algumas fases no decorrer da história organizacionale da necessidade humana. Marras (2002) ilustra de uma forma bem sintetizada cada umadessas fases e as suas principais características: a) a fase contábil que era caracterizada pela preocupação existente com os custos da organização; b) a fase legal caracterizou-se por ser a fase que registrou o aparecimento da função de chefe de pessoal, cuja profissão estava centrada no acompanhamento e na manutenção das recém-criadas leis trabalhistas; c) a fase tecnicista que implantou o modelo americano de gestão de pessoas no Brasil e teve forte influência no crescimento do recursos humanos no status orgânico gerencial; d) a fase administrativa foi responsável pela criação de um marco histórico nas relações entre capital e trabalho. Foi nesta fase que registrou-se a mudança na denominação e na responsabilidade de gerente de relações industriais para gerente de recursos humanos; e) a fase estratégica foi demarcada pela introdução dos primeiros programas de planejamento estratégico atrelados ao planejamento central das organizações. A procura do profissional de recursos humanos veio da necessidade dasorganizações, devido ao aumento da complexidade das funções e da dificuldade dereestruturá-las de modo a caracterizar suas subunidades: seções, setores, serviços, dentreoutros (CARVALHO, 1989). Na concepção de Dutra (2002), as empresas de hoje vêm às pessoas como insumos,
  22. 22. 22ou seja, um recurso que pode ser de grande valia se for bem administrado. Concordando como autor, há uma real intenção por parte das empresas hoje focarem seus esforços nos seusfuncionários, mas em contraponto, as mesmas sofrem grande pressão, pois tem que seadaptarem a novas formas de gerir pessoas. Ainda segundo Dutra (2002), as principais mudanças que têm ocorrido nas empresassão: a) estruturas e formas de organização do trabalho flexíveis e adaptadas as contingências impostas pelo ambiente; b) processos decisórios ágeis e focados nas exigências do mercado; c) velocidade para entrar e sair de mercados locais e globais; d) alto grau de competitividade em padrão global. Com as mudanças que vem ocorrendo no mundo globalizado em que vive-se hoje, amudança de perspectiva humana dentro da organização é de suma importância para que hajaum bom convívio entre ambas as partes. Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) ressalvam queestar alienado com as mudanças externas pode ocasionar numa organização obsoleta. Esta,que continuar a persistir em caminhos difíceis terá dificuldades a todo o momento e sendovulnerável a sua sobrevivência. Administrar pessoas é muito mais complexo do que administrar objetos, pois requercuidados especiais, a maneira de se portar com cada indivíduo deve ser diferente, tendo emvista que todos têm crenças e costumes. Na visão de Gil (1994), há oito funções importantesdesempenhadas pelos recursos humanos: a) a função comunicação: é de grande importância que o gestor de pessoas deve desenvolver a capacidade de se comunicar da melhor maneira possível com os indivíduos, para que os mesmos o compreendam e executem suas tarefas da melhor forma evitando que haja interrupções durante o processo de comunicação até a eficácia de um trabalho executado; b) a função de selecionar: o desempenho dos empregados depende de um grande número de fatores, é evidente que a seleção é um deles. É importante que a empresa selecione pessoas que tenham a ver com a cultura da organização, caso isso não ocorra pode gerar um constante conflito e o aumento da rotatividade nas organizações; c) a função de treinar: o treinamento é visto como um meio para suprir as carências dos indivíduos em termos de conhecimento. É de grande valia que haja treinamento nas organizações para desenvolver e capacitar o indivíduo no
  23. 23. 23 desenvolvimento e no desempenho de suas funções dentro da organização, além do que, influencia diretamente nas suas competências; d) a função de avaliar: é de grande importância que uma organização mantenha um sistema de avaliação e desempenho muito bem elaborados e constantemente aplicados. A avaliação quando bem aplicada, ajuda a criar um nível maior de profundidade sobre algum problema, benefícios e desempenho dos funcionários e possibilita oferecer expectativas de melhoria com a aplicação do questionário; e) a função de analista: pode ser concebida como ponto de partida para o melhoramento de algum problema existente na organização. Através desta análise que serve como um alicerce, na qual resulta dos salários e políticas salariais de uma empresa; f) a função de líder: torna-se cada vez mais evidente o interesse das pessoas em poder aumentar a sua capacidade de eficiência em papeis de lideranças. O profissional de recursos humanos vem sendo cada vez mais solicitado a desempenhar o papel de líder. Isso dá-se ao interesse das empresas modernas em conhecer o que há de melhor em seu pessoal, e fazer uma adesão destes indivíduos para alcançar seus objetivos, para conseguir alcançar sua missão; g) a função de negociador: a negociação nas organizações torna-se cada vez mais necessária. Os modelos tradicionais de gestão tornaram-se, com o tempo, obsoletos e insuficientes para garantir que as empresas mantenham-se no mercado. Atualmente, os profissionais de recursos humanos têm um papel importante para as organizações quanto a este quesito de negociações. Não somente no processo de negociação direta, como também no assessoramento à direção geral e de outros escalões da empresa; h) a função de gestor de qualidade: é visto como peça fundamental para a mobilização contínua dos integrantes de uma empresa com o objetivo do aprimoramento da qualidade de seus produtos e serviços. O gestor de recursos humanos tornou-se peça chave para que esta ferramenta torna-se possível nas organizações. Pois, ele participa ativamente da implantação da gestão do programa. Os objetivos de um sistema de agrupamento humano podem ser classificados, naopinião de Carvalho e Nascimento (1999), em quatro pontos: a) objetivos societários: visa proporcionar à empresa um sentimento de responsabilidade face aos desafios e necessidades da sociedade;
  24. 24. 24 b) objetivos organizacionais: tende a tornar o RH um instrumento de integração organizacional; c) objetivos funcionais: se encarrega de manter um nível equilibrado de seus procedimentos em função das necessidades de mão-de-obra treinadas, convictas e responsável; d) objetivos individuais: este objetivo requer em dar assistência aos colaboradores no desenvolvimento de seus trabalhos e suas metas pessoais. Na compreensão de Batitucci (2000), os recursos humanos têm como uma de suasmetas básicas dentro das organizações desenvolver papéis que possam ajudar a empresa aproporcionar: a) retorno do capital e lucro para o acionista; b) satisfação para o cliente interno e externo; c) desenvolvimento para a sociedade; d) melhoria na qualidade de vida de seu corpo de empregados. A respeito das teorias relacionadas a gestão de pessoas, neste trabalho não poderiamdeixar de ser mencionadas as teorias “X” e “Y”. No entendimento de McGregor (apudCARVALHO; SERAFIM, 1995), a teoria “X” representa os funcionários que preferem sercomandados e que não desejam receber para si maiores responsabilidades, trabalhambasicamente para sua auto sustentação. Na teoria “Y”, o empregado é o contrário, ele écriativo e responsável, o seu desempenho profissional é baseado em sua auto-estima e a suarealização pessoal para pertencer a um determinado grupo social na empresa. Com relação à gestão de pessoas no novo ambiente organizacional, Tachizawa,Ferreira e Fortuna (2001) alertam as empresas a se adaptarem a esse novo modo de gestão sequiserem satisfazer seus clientes e obter lucro. O desenvolvimento de novas tecnologias e ocrescimento acelerado da globalização fazem com que as organizações sejam obrigadas a setornarem intensamente competitivas. A função de recursos humanos deve ser estruturada sob uma visão sistêmica, mais ampla e interdependente, onde cada uma de suas partes específicas esteja em perfeita ligação de dependência e completamentariedade com as demais, tanto internamente em relação a própria função, como em relação às demais funções da empresa e às condicionantes situacionais do mercado. (BATITUCCI, 2000, p. 69). A esse respeito Tanure, Evans e Cançado (2010) acreditam que um profissional derecursos humanos é inteiramente ligado a quatro faces importantes. Nas quais competem aface executora onde se concentra como estratégia principal na execução das tarefas. A face de
  25. 25. 25construção, onde delineia os fundamentos consistentes e sólidos que implicam na motivaçãodo indivíduo na organização. Na terceira face, compete o realinhamento, no qual salientemque as empresas devem estar em constante alinhamento com a globalização e as mudanças nomercado. O quarto papel desempenhado pelo profissional de recursos humanos é conhecidocomo navegador. Os autores afirmam, que qualquer que seja a forma da organização, ela teráque trabalhar com ambigüidade, incertezas, informações equivocadas e mutantes. Esta faceesta focada na criação de um ambiente organizacional capaz de utilizar a tensão entro osoposto, como principal impulsionador do sucesso e do desenvolvimento das competênciasorganizacionais e dos indivíduos, para produzir um resultado eficaz em um ambiente cada vezmais em processo de mudança Tendo em vista a importância dessa gestão para as organizações, Dutra (2002)completa dizendo que as pessoas e as organizações estão em constante troca de comunicação,e esse processo traz novas saídas para enfrentar diferentes problemas e lidar com diferentessituações. É natural que em qualquer tipo de ambiente, seja ele empresarial ou não, é válidoressaltar que esse processo de troca de idéias é natural e se usado de forma correta podeacarretar em benefícios para a organização e para as pessoas.2.3 COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES Acredita-se que nenhum ser humano vive isolado. Para Bergamini (1982), oindivíduo não pode viver longe de outros indivíduos, nem pode pretender existir no vácuo.Em torno das pessoas existe um universo de coisas e pessoas, nas quais, depende-se mais doque realmente pode-se imaginar. Todas as vezes que os seres humanos se deparam com outrosforma-se um vínculo social, e sempre haverá interesses diferentes. O comportamento humano teve início na história organizacional no final dos anos40, quando cientistas das áreas de psicologia, sociologia, ciência política e economia deramênfase em desenvolver uma estrutura unificada no campo de pesquisas organizacionais(WAGNER III; HOLLENBECK, 2002). Através do conjunto de relações interpessoais expressadas pelos indivíduos dentro daorganização, é possível caracterizar qual pessoa foi designada para qual função dentro daempresa. Kanaane (2007) aborda que para o que desenvolvimento humano nas organizaçõesseja realizado e efetivamente dê bons resultados a empresa, é necessário que pessoas sejam
  26. 26. 26capacitadas para trabalhar com novas técnicas, saber conviver com outras pessoas e estarsempre disposto à mudanças. Toda pessoa tem objetivos, tanto na área social quanto na área profissional. E cadauma delas luta para que essa meta seja alcançada, a fim de satisfazer as suas própriasnecessidades. Cohen e Fink (2003) acreditam que um dado objetivo (por exemplo, uma rendamais alta) pode estar relacionado a várias necessidades como, por exemplo: segurança,prestígio e realização. Uma característica importante da personalidade de uma pessoa, segundo Spector(2006), é que são desempenhadas pré-disposições e tendências diferentes de comportamentodos indivíduos nas diferentes situações do cotidiano, bem como nos papéis desenvolvidos nasociedade. Cada indivíduo tem a sua personalidade e suas perspectivas sobre um determinadoassunto ou tema. Na vida é muito comum que as pessoas desempenhem papéis diferentes no seuâmbito social, seja ele no trabalho, entre amigos ou na família. Chiavenato (1999) salientaalgumas características do comportamento dos indivíduos como pessoa: a) o homem é pró-ativo: orientados para objetivos pessoais; b) o homem é social: facilidade de envolvimento com as pessoas; c) o homem tem diferentes necessidades: seres humanos são motivados por diferentes motivos. Determinado estímulo pode motivar uma pessoa hoje, mas não significa que seu comportamento será alterado devido a este fato; d) o homem percebe e avalia: através de experiências adquiridas pelo indivíduo ao longo se sua carreira, acarreta numa aglomeração de opiniões e percepções diferentes sobre determinados assuntos ou indivíduos; e) o homem pensa e escolhe: o indivíduo têm as alternativas e escolhe a que mais lhe convém; f) o homem tem limitada capacidade de resposta: dependendo do assunto que está relacionado ao indivíduo, é difícil fazer assimilações nas quais ele não tem conhecimento. Na visão de Wagner III e Hollenbeck (2002), o comportamento organizacional hojeestá dividido em três áreas distintas: a) comportamento microorganizacional: ocupa-se com o comportamento da pessoa enquanto trabalha sozinha; b) comportamento mesoorganizacional: compreende-se no comportamento de indivíduos que trabalham em grupos;
  27. 27. 27 c) comportamento macroorganizacional: diz respeito ao comportamento de empresas inteiras. A eficácia das práticas da administração do comportamento organizacional consisteem saber distinguir as tarefas que são designadas para cada pessoa. Hampton (1983) acreditaque as pessoas que tem a personalidade forte e autoritária, que não precisa de muita clareza edireções na função as quais são designadas tendem a não responder positivamente aoenriquecimento de cargos. Por isso, é importante ressaltar que o estilo de administração nasorganizações, deve estar de acordo com cada indivíduo. Quando uma empresa propõe-se a incentivar o indivíduo que nela é empregado, é degrande importância que elas estejam bem preparadas para saberem lidar com as diferentescompetências de cada um de seus funcionários. Robbins (1999) elucida que o papel dogerente dentro de uma organização é fundamental para que as tarefas sejam realizadas atravésde outras pessoas. Gerenciar pessoas requer muito mais que apenas delegar tarefas, sãoresponsáveis por organizar, liderar e controlar de modo a entrelaçar os interesses daorganização com o colaborador. Dentro deste contexto, muitos instrutores do comportamento organizacional procuram desenvolver habilidades gerenciais como trabalho em equipe, escutar com atenção, assertividade, solução de problemas, administração de conflitos, delegação, como dar instruções, como motivar outras pessoas, como falar em público e avaliação de desempenho. (BOWDITCHI; BUONO, 1999, p. 2). No decorrer dos tempos, o mercado passou por várias fases: agricultura,industrialização, tecnologia e conhecimento. Embora viva-se num mundo globalizado, comtecnologias cada vez mais presentes no cotidiano. Porém, o que move as empresas atualmenteé o fato de estarem mudando seu foco, de modo a enfatizar a importância da pessoa comoinsumo na organização. A mais poderosa arma do comportamento humano é a força de vontade. Empresas cujos executivos aprendem a despertar a força de vontade – ou a determinação – em si próprios e nos outros colhem os benefícios de ações mais resolutas e vêem mais projetos levados a cabo. (GHOSHAL; BRUCH, 2003, p. 129). Sabe-se que todos têm problemas, não só no ambiente organizacional, mas tambémna família e convívio com os amigos. O gerente deve saber dividir os problemas e nãotransmiti-los para seus funcionários. Da mesma forma, o mesmo deve fazer a divisão darelação que se tem com um funcionário dentro e fora do âmbito de trabalho. Confundir os
  28. 28. 28papéis exercidos na sociedade pode ocasionar conflitos desnecessários dentro do ambiente detrabalho. Acredita-se que o fator psicológico emocional do indivíduo está diretamenterelacionado com a sua produtividade. Na opinião de Tamayo (2002), a exaustão emocionaltem sido um dos fatores mais agravantes na saúde do trabalhador do século presente. A faltade tempo para desempenhar as suas funções sociais e de trabalho não têm sido conciliadas aolongo dos últimos anos. Além da falta de tempo, os indivíduos estão cada vez mais focadosem suprir as suas necessidades individuais e da organização, e este fato ocasiona numaumento crescente de saída de pessoas da organização por conta de problemas psicológicos. Bergamini (1982) afirma que as pessoas apresentam diferentes desempenhos notrabalho. Primeiramente porque nasceram distintas umas das outras, que são denominadas devariáveis natas. Segundo porque ao longo da vida passaram por experiências diferentes, aschamadas variáveis adquiridas. A personalidade de cada indivíduo é delineada a partir dainteração das variáveis inatas com as experiências adquiridas por cada um. Afirma que aconstituição física, o potencial intelectual, os traços afetivos e emocionais, os interessespessoais e profissionais, todo o conjunto de bens, riquezas e experiências vividas, somamcomo fatores básicos da personalidade de um indivíduo. Na era da Revolução Industrial as motivações ocorriam mediante a punições, criandoum ambiente de submissão e medo pelas pessoas. No entender de Bergamini (1997), uma dasestratégias administrativas deveria reconhecer o valor do trabalho de cada indivíduo e buscara satisfação das suas necessidades sociais. Muitos indivíduos exercem seus trabalhos com amesma finalidade, porém, não com a mesma motivação. O que pode motivar um indivíduo ase inserir no mercado de trabalho pode não motivar outro. Por fazer parte de diferentes blocossociais, crenças e valores são distintos, mesmo fazendo parte de uma mesma cultura. Davis e Newstrom (1996) ressalvam que a tendência do modelo de gestão voltadopara o comportamento humano dentro das organizações teve um grande crescimento econtinuará por se desenvolver cada vez mais. A sua evolução dá-se ao fato de diversaspesquisas e práticas administrativas. Há também inúmeras teorias abordando o assunto, mas,não podem se manter sozinhas. Uma organização ao aplicar as práticas do modelo decomportamento organizacional deve objetivar desenvolver o desempenho individual de seusfuncionários através da junção da teoria e da prática. Para que o indivíduo possa realizar seu trabalho, ele passa quase todo o tempomantendo algum tipo de interação social, seja ela para entregar ou receber algum material oumanifestar suas opiniões. No âmbito da empresa, as pessoas também se relacionam além da
  29. 29. 29vivência profissional, fazendo amizades, compartilhando emoções e reunindo-se emdiferentes momentos para compartilharem seus interesses (DEWES, 2007). Com relação às necessidades básicas e recompensas, Cohen e Fink (2003, p. 143)definem: “com todas as incertezas quanto a segurança do emprego que permeiam o ambienteestão tendo cada vez mais dificuldades em manter seus funcionários motivados com vistas aobter níveis de desempenho”. Bowditch e Buono (2000) acreditam que a teoria da motivação pelo caminho-meta éuma das principais causas para incentivar o individuo dentro da organização e na vida social.As pessoas se vêm motivadas quando sabem que seus esforços na realização de algo serãorecompensados e valorizados. Para que isso possa estar claro na cabeça do ser humano, énecessário que o gerente esteja bem preparado e saiba mostrar quais caminhos devem serpercorridos para que o objetivo seja alcançado. A motivação de algumas pessoas, para Minicucci (1995), pode estar ligada com odesejo de tornar-se líder. Muitos são os critérios usados para denominar um indivíduo líder.Os traços de personalidade mais comuns conhecidos são o da: dominação, agressividade,ascendência, auto-afirmação, ousadia e coragem. O indivíduo que tem a capacidade dedominar outras pessoas tem que saber fazer bom uso do seu poder. Porém, as pessoas sãodenominadas líderes ou gerentes de acordo com as suas habilidades e competências sem terexperiência de delegar funções para as pessoas de maneira correta. Ainda para Minicucci (1995), existem duas atitudes consideradas básicas nodesempenho da liderança numa empresa: a) a arte de ser atencioso; b) a arte de criar uma estrutura. A interação entre o indivíduo e a organização não é um problema atual. ParaChiavenato (2000), esse problema já existia antigamente quando se levantou a hipótese de quea organização mudava a personalidade da pessoa. Muitas empresas acreditam que trabalharcom a homogeneidade de pessoas ainda é o melhor caminho para que não haja conflitosdentro do âmbito organizacional. Na concepção de Milkovich e Boudreau (2000), éimportante que as empresas contratem indivíduos que saibam trabalhar em equipes e querespeitem a diversidade de opiniões, mas, geralmente o indivíduo que tem a personalidademuito diferente da cultura da organização tende a se tornar uma pessoa desmotivada, pois,muitas vezes é enviada a realizar tarefas que não lhe competem, ou então, a inibição darealização de alguma função em tem uma maior habilidade para desempenhar.
  30. 30. 30 A gestão do comportamento humano nas organizações deriva de muita psicologia, jáque esta área em específico da organização trabalha com pessoas. Davis e Newstrom (1996)complementam que o comportamento humano empresarial é o desenvolvimento intelectual ea implementação do conhecimento sobre como as pessoas agem nos mais diversos tipos desegmentos dentro da organização.2.4 ORGANIZAÇÕES DE APRENDIZAGEM Como são caracterizadas sistemas abertos, as organizações encontram-se emconstante metamorfose. Empresas que não estiverem preparadas e atentas a estas mudançasestão sujeita a se tornarem obsoletas, e desta forma não se manterão no mercado. A rápidaevolução da tecnologia, da informação e principalmente da comunicação e dos meios pelasquais são utilizadas tornam-se cada vez mais pré-requisitos para que empresas se fixem no seuâmbito ativas. O conceito de organizações que aprendem, ou learning organization, como é o termooriginal, ganhou maior destaque ao final dos anos 80 e início dos 90. Ruas, Antonello e Boff(2005) traduzem esta ferramenta como sendo uma prática arraigada em diversas versões daadministração. Suas bases englobam uma gama de fatores como a estratégia organizacional,cultura, estrutura, capacidade de absorção, resolução dos problemas, competências,participação dos funcionários entre outros. Os autores relacionam que o tema era maisutilizado nas décadas citadas anteriormente, do que é utilizado atualmente, e pensam que istoacontece porque as empresas não conseguiram implantar ou manter este modelo de gestão. Mas como a inovação e a competitividade no mundo dos negócios estão cada vezmais sendo disputadas por grandes organizações, e o foco principal para que essas mudançasocorram da melhor forma e que tragam benefícios para a economia da organização é oinvestimento na capacidade de desenvolvimento do capital humano (MIGUEL; TEIXEIRA,2009). A partir disto, as organizações sentem uma enorme necessidade de adaptação àmudanças rápidas, utilizando de sua criatividade para aplicar uma nova configuração e autilização de novas técnicas que a façam se manter ativa, tornando-as empresas que aprendem(FRANCO; FERREIRA, 2007). Palieri (2000) ressalva que não adianta lutar contra essa tendência. O que se devefazer é “remar a favor da corrente”, motivar pessoas e aceitar opiniões dos mesmos para que
  31. 31. 31as habilidades individuais sejam desenvolvidas e ajudem nos procedimento e métodos dentrode cada uma das organizações. Com base nesta realidade cada vez mais presente, se faz necessário que asorganizações criem um ambiente propício ao estímulo do aprendizado. Segundo Geus (1998),nas últimas cinco décadas, o âmbito empresarial, ou o mundo dos negócios popularmenteconhecido, tomou proporções muito diferentes do que era antigamente, não era mais o capitalo principal impulsionador do mercado, e sim o conhecimento. Esta mudança fez com que as empresas se tornassem cada vez mais interessadas emtrazer na sua cultura uma organização que promove o aprendizado. Senge (2002) evidenciaque é através da aprendizagem que os indivíduos ampliam a sua capacidade de criar. Umaorganização que tem em sua cultura o aprendizado promove o desenvolvimento de equipesdispostas a obterem um resultado a partir de uma visão do todo. É uma forma também deestímulo e motivação para os colaboradores que fazem parte da mesma. Thompson e Lyons(1996) argumentam que as empresas com a cultura enraizada, para se manterem no mercado,estão passando por cima de seus métodos tradicionais de procedimentos no trabalho parapoder dar suporte aos indivíduos na tentativa de redescobrirem o sucesso. Pfiffer (1995) salienta que as organizações se viram necessitadas de investir nasnovas exigências do mercado competitivo, tão julgadas importantes como a tecnologia. Mas,não se pode implantar um novo procedimento sem uma base estruturada para fazer com estasnovas ferramentas funcionem. Assim comenta que o ser humano tornou-se fonte de insumocompetitivo para as empresas, no qual competem como um fator crucial de diferenciação noâmbito dos negócios. Em relação a este aspecto, Franco e Ferreira (2007) acreditam que a essência dasorganizações que aprendem é a habilidade da empresa de aproveitar e utilizar a capacidadeintelectual de todos os seus clientes internos para criar processos que melhorem o processo deaprendizado dentro da organização. Ao mesmo tempo, uma organização que implementa oaprendizado tem o poder de transformar as pessoas que nela trabalham, desenvolvendo acapacidade de aprendizado de cada indivíduo. Face a isto, Spinetti (2005) afirma que o conhecimento é produzido a partir de umatendimento pré-elaborado, ou em razão de algum estímulo, ou seja, quando há umasolicitação de melhoria de algo e necessita do acompanhamento contínuo de seus atos. Oautor ainda ressalva que o desenvolvimento de atividades de inteligência na organização,trouxe consigo uma dependência cada vez mais em ascensão dos acertos das decisões tomadas
  32. 32. 32por suas respectivas direções, com conseqüências diretas na sua capacidade de manter-secompetitiva. Bittencourt e Azevedo (2006) salientam que este não é um tema novo, mas que coma influência direta do meio em que as organizações estão inseridas, houve-se a necessidadedas empresas conhecerem e começarem a pensar nesta nova premissa da administraçãocontemporânea. Ainda na concepção dos autores, seguem algumas metáforas das quais julgamser uma abordagem distinta dos processos de aprendizagem numa organização: a) são indivíduos que aprendem, e o compartilhamento desse aprendizado é a aprendizagem organizacional; b) a aprendizagem ocorre por meio dos indivíduos, mas vai além destes por estar influenciada por questões sociais, políticas e estruturais; c) a organização possui um sistema cognitivo ao sistema nervoso humano, por meio do qual ela aprende; d) a aprendizagem da organização se dá de forma cognitiva, mas cultura é comportamental. Na compreensão de Souza (2004), a visão que a oportunidade oferece em umaorganização de aprendizagem, parte de duas questões básicas: que aprendizagens são cruciaispara uma organização, e como essas aprendizagens podem ser desenvolvidas e otimizadasconsiderando-se as realidades sociais e culturais específicas do contexto organizacional? Com base nessas questões propostas por Souza (2004), destacam-se os seguintesaspectos: a) aprendizagem organizacional é uma chave para a sobrevivência e a competitividade das organizações; b) esta nova ferramenta administrativa é um fenômeno ao mesmo tempo individual e coletivo; c) está inteiramente relacionada a cultura da empresa; d) aprendizagem organizacional é um fenômeno que apresenta uma dinâmica paradoxal, pois aprender e organizar são fenômenos que se interligam. Loiola e Bastos (2003) fundamentam que uma organização que aprende sofre trêsimportantes interferências. Na primeira interferência, compete ressaltar que o processo deaprendizagem em uma organização gera uma mudança organizacional, inovações e maiorpossibilidade de competir no mercado. Em seguida, na segunda interferência, os autoresafirmam que aplicando esta ferramenta na empresa há um aumento da capacidade intelectualdos indivíduos que fazem parte do meio organizacional, proporcionando, como a autora já
  33. 33. 33havia citado anteriormente um maior desempenho competitivo. A terceira interferência setrata do fato das pessoas que nesta organização se encontram, tornam-se sujeitas a umprocesso de contínuo aprimoramento do conhecimento, de poder e de potencial para aprender. Em relação a este aspecto, Miguel e Teixeira (2009) salientam que deve haver umarelação de interesse entre o crescimento da organização e o seu mantimento no mundo dosnegócios, e principalmente promover a seus colaboradores valores organizacionais como:autonomia para desenvolver suas tarefas, possibilidade de desenvolvimento e realizaçãodentro da empresa e principalmente desenvolver uma preocupação com a coletividade(espírito de equipe). O aprendizado começa com a percepção. Nem uma pessoa nem uma empresa sequer começarão a aprender antes de terem visto algo de interesse no ambiente. É por isso que sobreviver e prosperar em um mundo exigente e volátil exige, acima de tudo, uma gerencia sensível ao meio ambiente de sua empresa. (GEUS, 1998, p. 10). Como já fora abordado no texto anteriormente, as organizações precisam explorarnovos processos cabíveis de desenvolvimento e inovação do aprendizado. A este respeito,Senge (2002) argumenta há formas de ampliar a capacidade de aprender dentro de umaorganização. Defende ainda que exista uma tecnologia de componentes que auxiliam asorganizações que buscam o aprendizado e que geraram uma nova premissa de organizaçõesque aprendem, são elas: a) pensamento sistêmico: as empresas são todas constituídas de sistemas que estão interligadas. Acredita-se que este tópico é uma ferramenta conceitual utilizada para gerar uma visão do todos dentro e fora da organização; b) domínio pessoal: é onde o indivíduo concentra-se em aprofundar a sua visão pessoal, concentrar suas energias de desenvolver a paciência e de ver a realidade da forma que é. O autor salienta que este é o alicerce para uma empresa que aprende, no qual a organização não deve ser maior que os integrantes que nela estão; c) modelos mentais: são formas, conceitos, generalizações e imagens, que os indivíduos têm arraigados, que influenciam diretamente no modo de ser e agir. Muitas práticas novas não conseguem ser implementadas na organização por este fato; d) construção de uma visão compartilhada: envolve habilidades de descobrir as principais tendências do futuro no qual estimulam o compromisso mutuo e o
  34. 34. 34 envolvimento. Quando há uma visão clara do que a missão da empresa acredita, as pessoas se dão, não porque se tornam obrigadas, e sim porque querem. Conseguem ver que o que é bom para a organização pode vir a ser de grande valia a elas; e) aprendizagem em equipe: é a capacidade que os membros de uma organização tendem-se a deixar de lado idéias preconceituosas, e procuram-se a pensar em conjunto. Envolve primeiramente o diálogo, que define os padrões de reconhecimento de interação que dificultam a aprendizagem na organização. A aprendizagem em equipe é vital, porque as equipes são as unidades fundamentais de aprendizagem organizações modernas. Ruas, Antonello e Boff (2005) chamam a atenção para a organização de aprendizado,onde a mesma pode ser dividida em dois grupos distintos e discrepantes: o prescritivo,composto pelos gestores que se interessam pela forma a qual a organização deve seguir paraque este modelo ocorra, e o analítico, constituído pelos estudiosos interessados em entendercomo as organizações aprendem. No entendimento de Franco e Ferreira (2007), é importante de abordar algunsparadigmas que se impõe em organizações que aprendem, segue a ilustração 1 com o modeloconceitual para uma organização que aprende segundo os autores citados: CULTURA ORGANIZACIONAL DESENHO ORGANIZACIONAL - Confiança e Respeito; - Trabalho em equipe e Colaboração; - Diálogo, Comunicação e Poder; - Atribuição e divisão de poder; - Mudança e Adaptação; - Flexibilidade e Adaptação; - Inovação e Criatividade; - Gestão Participativa; - Satisfação/Participação Pro atividade - Visão generalizada. “ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE” ( Novo paradigma Organizacional) PARTILHA DE INFORMAÇÃO LIDERANÇA - Conhecimento tático e explícito; - Colaboração entre gestores; - Comunicação; - Organização auto-dirigida; - Aprendizagem; - Envolvimento de pessoas; - Recursos Humanos; - Gestão heterogênea; - Assimilação e adaptação. - Motivação e Compromisso.Ilustração 1: Modelo de uma Organização de AprendizagemFonte: Franco e Ferreira (2007, p. 177).
  35. 35. 35 O que todos estes conceitos e demonstrações passam é que esta nova, ou velhaconhecida, ferramenta da gestão organizacional, está tomando maiores proporções, e osbenefícios que a mesma traz somam num diferencial para a empresa. Na visão de Chiavenato(1998), as organizações devem refazer suas estruturas montadas em cima de uma melhoriacontínua, onde possam compartilhar a habilidade por inovação e conseqüentemente suaprodutividade. Cada escolha da administração do mundo precisa organizar-se, de modo que em seu centro esteja um programa, exigente e de longo prazo, de educação continuada para indivíduos em organizações. (DRUCKER apud JOHNSON, 1997, p. 115). As empresas que aprendem fazem um comparativo às pessoas da importância do seutrabalho, e mais, da importância de serem bem executados na busca da excelência e domantimento não só da empresa, mas também do indivíduo no mercado de trabalho. Aconsolidação da inteligência competitiva é tida como uma ferramenta essencial para que asatividades venham a melhorar na organização, e gerem cada vez mais resultados (AMARALet al., 2008). Para que as empresas se mantenham firme no mundo dos negócios, não é validoapenas implementar uma ferramenta sem que haja um aprendizado. Garvin (1993) elucida quehá algumas maneiras importantes para que estas organizações consigam atingir seus objetivos.Em sua obra o autor chama atenção que para tornarem-se organizações de aprendizado,devem-se estruturar planos de ação, onde delineiam os caminhos pelos quais a empresa deveseguir para promover um ambiente de aprendizado.2.4.1 Estruturas de ação para aprendizagem Para uma organização de aprendizagem ser definida como praticante destaferramenta, inicialmente Garvin (1993 nossa tradução) e Garvin, Edmodson e Gino (2008)abordam oito estruturas de ações que as organizações devem desenvolver em seu âmbito. Asestruturas de ação, originalmente chamadas de building blocks, foram estratégias criadas paraque as organizações utilizem da melhor forma a sua capacidade de aprendizado e omelhoramento de suas competências internas, a fim de traçar objetivos de forma eficiente einteligente aplicadas a ferramentas já existentes na administração (GARVIN, 1993). Estas
  36. 36. 36estruturas de ação fazem parte de todo um contexto da história da administração e de algumasescolas. Garvin (1993, tradução nossa) e Garvin, Edmondson e Gino (2008) abordam aimportância destas premissas como sendo base para a implementação de um ambienteorganizacional de aprendizado. As principais estruturas de ação que de uma maneira bastanteefetiva direcionam as organizações para a aprendizagem, estas serão apresentadas a seguir. Resolver problemas de forma sistêmica: Alguns programas de mudanças,principalmente as mudanças de hábito nas organizações, podem causar de início um choquegrande com a cultura da empresa. Mas as organizações do futuro quebram estes paradigmasem busca do seu grau maior de sobrevivência no mundo dos negócios (COLLINS; PORRAS,2000). A visão sistêmica traz a resolução dos problemas organizacionais baseando-se namelhoria contínua proposta pela ferramenta da gestão da qualidade. Muitas organizaçõesbuscam alcançar estes princípios, através dos métodos de gestão da qualidade que seconstituem em elementos que dinamizam a aprendizagem nas organizações. Para Senge(2002) o foco da resolução dos problemas organizacionais está cada vez mais migrando parauma solução compartilhada, uma vez que o nível operacional das organizações de hoje sãoformadas por grupos, e não por um único indivíduo. O autor acredita que quanto mais asempresas investem nesta nova premissa, maior será a sua capacidade de interação em grupo,através desta disciplina. O pensamento sistêmico consiste em acreditar num mundo como uma rede interligada de relacionamentos. Focaliza a aprendizagem como sendo algo que envolve todo ocorpo organizacional (SENGE, 1999). Na visão de Argyris (1992) uma ferramenta queconsiste muito enfoque, é o fato do diálogo. É fundamental que as equipes saibam dialogarentre si para que não haja a inibição qualquer de um processo de aprendizado. Na concepçãode Fritzen (1999) o diálogo supõe reflexões e nasce de um determinado conteúdo. Faz-senecessário que o diálogo seja realizado com cuidado, pois é um dos principais canais decomunicação entre um indivíduo e outro. O diálogo como uma fonte da visão sistêmica tempor objetivo transferir, falar e escutar o posicionamento diferente entre pessoas emdeterminado grupo. Dialogar com ineficácia e pressa propicia modelos estreitos e redução àspossibilidades de acerto. A esse respeito McGill e Slocum Jr. (1995) mencionam que a empresa que pensasistematicamente, requer de seus gerentes uma maior capacidade de sensibilidade com o sensocontínuo de informação, força e uma confiança que é à base de equilíbrio para qualquer tipode relação. A aprendizagem em grupo torna-se o pilar das futuras vantagens competitivas. Na
  37. 37. 37sistematização da organização, é possível estabelecer contato com todas as partes, como porexemplo a comunicação do setor de armazenagem e fornecedores de uma empresa. Em busca da resolução sistêmica dos problemas, faz-se importante o uso de algumasferramentas essências da administração, como exemplo os diagramas de causa e efeito,histogramas, gráfico de pareto, brainstorming, dentre outros (NADLER; HEILPERN, 1994).Pode-se citar como uma das principais ferramentas utilizadas pela visão sistêmica, o cicloPDCA. Criado por Deming (DEMING apud GARVIN, 1993, p. 4) o ciclo PDCA visaprincipalmente a melhora contínua dos processos dentro da organização, é representadoatravés de um circulo onde cada quadrante representa uma atividade gerencial de planejarminuciosamente o que quer ser feito, executar da melhor maneira possível, verificar se o quefoi feito esta pronto para funcionar e por fim colocar o plano em ação, como reforçademonstra a ilustração 2: Ação Planejamento (Action) (Plan) Verificar Executar (Check) (Do)Ilustração 2: Ciclo PDCAFonte: Deming (apud GARVIN, 1993, p. 4). A maior importância que este ciclo tem a oferecer é identificar vácuos entre o que éexistente neste momento da organização e possíveis soluções, tornando-se um precursor demudanças e cuidando ativamente do impacto desta mudança sempre visando a melhoriacontínua dos processos (NADLER; HEILPERN, 1994).
  38. 38. 38 Experimentar abordagens de trabalho: qpuando se trata de algo novo que deva serimplementado numa organização, muitos acreditam que qualquer técnica é aplicável a suaorganização. Porém, o que acontece é que para cada tipo de organização há um modelo deferramenta que possa vir a funcionar ou não. Em face disto, Garvin (1993) afirma que paratoda técnica seja proposta de forma eficaz nas organizações, é necessário que se faça umestudo estratégico, no qual, há o experimento para posteriormente aplicá-la. O autor elucidaque para isto faze-se necessário a utilização de métodos científicos. Diferente da primeira estrutura de ação, onde o foco são os problemas, aexperimentação requer a expansão de novos horizontes, fazendo com que a primeira estruturade ação torne-se reativa e esta proativa (SILVA, 2001). Segundo Collins e Porras (2000), paravencer é preciso estar à frente das mudanças, dificilmente empresas que tendem a adotar apremissa do aprendizado conseguem trabalhar sem a experimentação antes da aplicação. Aexperimentação é o melhor método de utilização para cogitar a implantação de algo no futuro.Porque possibilita a interação de certos conhecimentos com a pré-realização da realidade dealgo. Garvin (2002) explica que há dois tipos de experimentação: exploratória e testes dehipóteses. A experimentação exploratória consiste na projeção de como descobrir, é maisutilizada pelos cientistas para criar mapas mais claros de algo desconhecido, geralmente porbuscas abertas. Mas esta técnica não está restrita aos cientistas, é também utilizada no âmbitogerencial na elaboração minuciosa de testes, como um produto, um processo ou umaorganização frente às inovações exigidas pelo mercado. O autor esclarece o segundo tipotendo como principal característica o foco em metas diferentes. São desenvolvidas com oobjetivo de diferenciar as explicações alternativas e confirmar opiniões prevalecentes. Nestecaso o que importa é a comprovação e não a descoberta em si. Muitos gerentes organizacionais fazem o mau uso desta estrutura de ação, aplicando-as a tudo que fora implantado na organização. Garvin (2002, p. 154) lembra “nem todas asmudanças são experiências. Apenas aquelas atividades cuidadosamente e conscientementeprojetadas para gerar conhecimento – através de testes sistêmicos e comparações – sequalificam”. Vivemos em uma época de mudanças tão dinâmicas e de tamanho crescimento do conhecimento que somente uma pessoa que esteja aprendendo e questionando pode esperar acompanhar o passo. (PUSEY apud MCGILL; SLOCUM JR., 1995, p. 3).
  39. 39. 39 Como já fora citada anteriormente, esta estrutura de ação é muito utilizada porcientistas e engenheiros. À medida que as pessoas perceberem que há o risco de erro e quetrazendo a solução eficaz resultara em benefícios pessoais e empresariais, esta técnica setornará cada vez mais utilizada nas organizações (SHAW; PERKINS, 1994). Para Mendola(2005) a dimensão dos riscos que uma empresa sofre vem crescendo gradativamentejuntamente com a mudança do mercado e suas exigências. Conseqüentemente aresponsabilidade de cada indivíduo perante a organização que atua aumentou, e o mau uso oua não utilização desta estrutura de ação pode acarretar numa subseqüência de erros quepossam vir a contribuir com o declínio da organização. Aprender com experiências passadas: ao longo da história de uma organização, épossível delinear quais foram às dificuldades, problemas e obstáculos, bem como os períodosde maior ascensão no mercado, pelos quais a empresa passou. Experiências vividas naorganização podem acarretar até numa mudança de cultura ou de visão do mercado. Silva(2001) enfatiza que as organizações que não procurarem aprender com experiências passadas,se tornaram mais vulneráveis a cometer os mesmos erros. O que não seria bom para umaempresa que pretende se estabelecer atualmente no mercado. Muitos insucessos ocorremporque os gerentes responsáveis relutam em desenvolverem sempre a mesma prática, na qualsabem que não dará certo, mas que de certa forma é o que vem “funcionando” ao longo dotempo. O que não percebem é que à medida que esta situação vai se agravando, a empresacada vez se afasta mais de manter-se no mercado. Dewey (apud GARVIN, 2002, p. 102)elucida “toda a verdadeira educação vem da experiência”. Quando as organizações ouindivíduos mudam o seu pensamento para aprenderem com o que já foi feito, a eficácia ficacada vez mais evidente e fácil de ser atingida. McGill e Slocum Jr. (1995) chamam a atençãopara o fato da utilização desta estrutura de ação como uma ferramenta periódica de redução decustos, pois associa a mesma como uma organização que preze a comunicação aberta. Destaforma, se faz necessário que os gerentes se reúnam de forma constante para debater sobreproblemas ou benefícios que aconteceram, e se é de valia ou não a reutilização da experiênciapassada. Collins e Porras (2000) acreditam que os maiores casos de sucesso não foram obtidosatravés do planejamento estratégico detalhado, e sim a partir de experiências, tentativas eerros. Como exemplifica em sua obra o caso ocorrido no ano de 1890 da empresa Jhonson &Johnson (J&J), conhecida na época por ser fornecedora de gaze anti-séptica e esparadrapos euso médico. Indagados por uma empresa/cliente que seu produto causava alergias, a J&J
  40. 40. 40ofereceu junto um pacote a empresa de gaze e talco para amenizar a assadura. A partir destainiciativa, a J&J verificou a necessidade de criar no mercado um produto específico para estetipo de assadura, “Talco Jonhson para Bebês” e que até hoje se encontra como líder demercado em se tratando deste produto. Na história oficial da empresa, consta que a J&J seinseriram no ramo de talco para bebês por acidente. E de fato, a empresa cometeu o erro defabricar gazes que fossem precursoras de alergias, e a partir deste equívoco desenvolveu umproduto correlacionado que a fez se manter no mercado até hoje. As empresas que adotam este tipo de postura, os erros e possíveis fracassos, sãovisualizadas como sendo uma fonte produtiva de expansão de mercado. Além de este fatocontribuir para que a organização não veja o erro como algo que deva ser prejudicial aempresa, mas que sirva de desenvolvimento de novas idéias e técnicas, como fora citado nocaso acima. Aprender com os outros: esta estrutura de ação, consiste em prestar atenção paratoda e qualquer informação que se encontra fora do ambiente interno da organização. ParaGarvin (1993) faz-se importante mencionar que a empresa deve observar a pratica utilizadapor outras empresas e pelas relações entre empresa e cliente. O benchmarking como é conhecido no âmbito empresarial, é uma técnica de“espionagem” aberta. Atualmente muito utilizada pelas empresas, esta estrutura de ação tempor objetivo adequar as melhores praticas utilizadas pelas empresas do mesmo segmento, eque de fato tornam-se eficazes, e que de alguma maneira desejam implantar na suaorganização. Para Camp (1998) a técnica de aprender com os outros é um processo gerencialde auto-aperfeiçoamento, que necessita ser contínuo e eficaz. Não se pode fazer uso dobenchmarking apenas uma vez, deve ser uma prática considerada contínua, porque as práticasdo mercado estão cada vez mais em processo de mudança. Garvin (1993) fundamenta que uma empresa que aprende com os outros, devemestar atenta as alterações do ambiente externo. Ainda para o autor, a prática do benchmarkingé confundida como turismo empresarial. E pelo contrário, esta prática deve ser utilizada emforma de visitas pré-estabelecidas, com objetivo claro de conhecer as melhores práticasutilizadas por grandes empresas. Atualmente muitas empresas estão mais interessadas em aprender técnicas utilizadaspor outras organizações do que investir em novos empreendimentos não conhecidos. Emborao benchmarking seja uma das melhores práticas de aliança estratégica de aprendizado, osfuncionários de uma organização também podem fazer uso desta estrutura de ação paraaprenderem com seus pares de trabalho em equipe (MCGILL; SLOCUM JR., 1995).
  41. 41. 41 Camp (1998) aborda que o benchmarking tem como objetivo a fixação de metas, alegitimação destas metas e a orientação de recursos para a otimização da solução deproblemas básicos da organização. Face a isto o autor classifica o benchmarking em quatrotipos: a) benchmarking interno: em grandes empresas existem funções diferentes realizadas de forma parecidas nas unidades operacionais. O objetivo do benchmarking interno é a comparação dessas operações internas; b) benchmarking competitivo: as organizações devem prestar atenção para as práticas realizadas pelas empresas que elas se focam. O fato de uma técnica ser utilizada e bem sucedida numa determinada organização, não significa que se bem aplicada funcionará na organização que pretende usá-la. Neste caso deve ser considerado o porte, a estrutura e os custos; c) benchmarking funcional: basear suas informações na empresa dada como a melhor no seu ramo de atuação. É voltada para mais para a área de logística, reconhecendo nas empresas os processos utilizados para a confecção de um determinado produto; d) benchmarking genérico: alguns processos realizados dentro de uma organização é o mesmo que se é usado em outra empresa independentemente do ramo de atuação. Um desses processos é o atendimento de pedido, no qual pode ser descrito como as funções de lançamento de pedidos, atendimento ao cliente, manuseio de pedidos, faturamento e cobrança. Grande parte das organizações atende a este processo. O benchmarking genérico visa a descoberta de metodologias ainda não utilizadas, tende a revelar a melhor das melhores atendidas por outras empresas. Transferir conhecimento: é de grande importância que haja em qualquer daorganização a transferência de conhecimento entre os membros. De nada é válido quando sehá conhecimento se o mesmo não é transmitido. Silva (2001) acredita que as organizações quenão transferem o fluxo de conhecimento são consideradas burocráticas, onde somente osníveis da alta hierarquia concentram todo o nível de informações. Este pensamento remete aosfuncionários a prática de fazer e não saber o porquê está fazendo, e o mais importante saber oque vai agregar com aquilo. Deste modo se faz necessário que em uma organização deaprendizado, a transferência contínua de conhecimento seja algo tratado com muita ênfase. Garvin (1993) aborda que o conhecimento deve ser algo transferido de um indivíduoao outro dentro da organização de forma rápida e eficaz. Para ocorrer o compartilhado de
  42. 42. 42conhecimento há necessidade de existir uma linguagem comum entre as pessoas que atuam naorganização. Tonet e Paz (2006) ressalvam que a capacidade de compreensão depende decada indivíduo, o que está inteiramente ligado as habilidades e a motivação que cada pessoatem de vontade de estar alocando informações novas. A falta de motivação neste caso, podelevar a atitudes de rejeição a aceitação da implementação e no uso do conhecimentocompartilhado. Os autores enfatizam que há quatro barreiras organizacionais que impedem o atransferência de conhecimento. A primeira barreira consiste na necessidade de uma linguagemlegítima, que permita explicar o conhecimento tácito. O segundo fato que faz parte destabarreira é a história organizacional, o que a organização tem vivido até o prezado momento equais foram às grandes revoluções e inovações de crescimento que ocorreram no decorrer dosanos. Como terceira barreira, os autores relatam que os procedimentos pré-definidosinfluenciam na hora da abordagem do compartilhamento de informação, para que haja umobjetivo. E como última barreira e a mais importante vêm os paradigmas da empresa, queconsiste nas crenças e valores nos quais a empresa acredita. Pois é a partir do que a empresaacredita que o sistema de transferência de conhecimento é aplicado ou não. A comunicação de que a organização necessita pode ser obstruída por barreiras interpessoais, como a decorrente de atitudes conflituosas ou antagônicas, e barreiras individuais, como hábitos e ações inapropriados, ou inaptidões para receber e compartilhar informações. (THAYER apud TONET; PAZ, 2006, p. 6). Como já foi citado anteriormente, o modelo burocrático nas organizações ainda émuito abordado, mas as organizações que pretendem manter-se no mercado em que atuam,necessitam buscar um modelo de compartilhar as informações internas da empresa. Shaw ePerkins (1994) compreendem que a aprendizagem na organização requer que as informaçõesnovas e os conhecimentos obtidos internamente ou fora da organização seja algo disseminadoe utilizado por todo o âmbito empresarial. Parafraseando com o autor Araujo et al. (2010)afirmam que as empresas que têm o privilégio de compartilhar o conhecimento, atendem nãosomente as expectativas do mercado, mas também criam uma gama de proteção intelectual deseus funcionários, onde são criadas fontes de novas informações que implicam num equilíbriode interesse entre o transmissor e o receptor. A experiência dentro de uma organização pode ser transmitida através de divisãopara divisão e de um departamento para outro, além de participarem deste envolvimento todosos níveis da organização (GARVIN, 1993). As idéias podem ser levadas ao máximo impactonuma organização quando amplamente compartilhada. O autor elucida que esta disseminação

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