Your SlideShare is downloading. ×

Shell

796

Published on

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
796
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
6
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. ESTRATÉGIAS MERCADOLÓGICAS DO SETOR DE LOJAS DE CONVENIÊNCIA EM POSTOS DE COMBUSTÍVEISAndré Lacombe Penna da Nicolas Federico Cooper Nina VieiraRocha, Ph.D.Professor de Marketing e Mestre em Administração pelo Bacharel em AdministraçãoLogística do Instituto de Instituto de Administração e pelo Instituto de AdministraçãoAdministração e Gerência da Gerência da Pontifícia e Gerência da PontifíciaPontifícia Universidade Universidade Católica do Rio Universidade Católica do RioCatólica do Rio de Janeiro de Janeiro (IAG / PUC-Rio) de Janeiro (IAG / PUC-Rio)(IAG / PUC-Rio) R. Marquês de- São Vicente, R. Marquês de- São Vicente,Rua Marquês de- São Vicente, 225 Gávea -Rio de Janeiro 225 – Gávea - Rio de Janeiro225 – Gávea -Rio de Janeiro RJ - CEP - 22.453-900 RJ - CEP - 22.453-900RJ - Brasil - CEP - 22.453-900 Telefone: (21) 3114-1414 Telefone: (21) 3114-1414Telefone: (21) 3114-1414 Fax: (21) 3114-1426 Fax: (21) 3114-1426Fax: (21) 3114-1426E-mail:alacombe@iag.puc-rio.brResumoO ambiente turbulento em que o varejo de alimentos se encontra hoje em dia é a inspiração destetrabalho. O mercado de lojas de conveniência em postos de gasolina, que após um período decrescimento significativo, mostrou sinais de estagnação a partir do ano de 1999, sentiu as pressõescompetitivas do seu ambiente. Os seus concorrentes, especialmente as redes de supermercados, seadaptaram e começaram a competir em nichos que eram explorados apenas por este mercado. Estetrabalho tem o fim de identificar a estratégia competitiva das redes de lojas de conveniência.Observa-se que, de um modo geral, tais redes buscam a diferenciação como estratégia competitiva.No entanto, enfocando o serviço de fast food como alvo acabam por não se diferenciarem de formamarcante. Com base nisto, objetiva-se delinear rumos para futura pesquisa que sirvam de insumopara adaptar a estratégia das redes ao novo contexto competitivo.Palavras-chave: lojas de conveniência, estratégia competitiva 1
  • 2. ESTRATÉGIAS MERCADOLÓGICAS DO SETOR DE LOJAS DE CONVENIÊNCIA EM POSTOS DE COMBUSTÍVEISINTRODUÇÃOO segmento de lojas de conveniência no Brasil surgiu em 1987, no posto Shell Bola Preta, no bairropaulistano Aeroporto (Gazeta Mercantil, 27/10/1997, p.C-7). No entanto, o verdadeiro surto deexpansão iniciou-se em 1995, com a estabilidade da economia e a maior liberdade de comércio edistribuição no mercado de combustíveis.Na medida em que o setor de petróleo veio se desregulamentando e a concorrência pelacomercialização de seus derivados se acentuando, o ramo de distribuição de combustíveis começoua depender mais de outras fontes de receita nos postos para compensar a pressão exercida sobre asmargens de ganho na revenda de seus produtos. A combinação dos negócios de distribuição decombustíveis com lojas de conveniência gerou um nicho de mercado interessante no Brasil, onde aoferta de combustíveis, bens de consumo e serviços em um só local, e disponíveis ao público 24horas por dia, passou a representar um segmento importante para as redes distribuidoras, emdecorrência da redução das margens de lucro na revenda dos combustíveis e da diferenciação deoferta em relação ao varejo tradicional. Este novo conceito de varejo veio trazer maior tráfego depessoas aos postos, proporcionando maior economia de escala para os administradores do setor eeconomia de tempo para seus clientes (Coelho, 2000). Tabela 1 – Evolução do Número de Lojas de Conveniência no Brasil ANO NÚMERO DE LOJAS 1992 88 1995 238 1996 400 1997 780 1998 1.184 1999(*) 1.370 Fontes: Almeida (1997), Sampaio (1998), Coelho (2000) (*) vide tabela 2Até recentemente, as lojas de conveniência nos postos de abastecimento eram umas das poucasalternativas para o consumidor urbano adquirir bens de consumo ao longo da noite, nos domingos enos feriados. Com o tempo, no entanto, o negócio de conveniência em postos de combustíveis 2
  • 3. passou a sofrer a concorrência de outros estabelecimentos.Chamaremos aqui este setor de “varejo alimentício” ou “auto-serviço alimentar”, de acordo com aterminologia utilizada pela ABRAS (Revista Super Hiper, 1999). Este segmento varejista écomposto por hipermercados, supermercados, padarias, açougues, armazéns, delicatesses,mercearias, feiras livres e lojas de conveniências.Este novo ambiente competitivo tem forçado as redes de lojas de conveniência a buscar estratégiasmercadológicas que sustentem sua posição no longo prazo, uma vez que o varejo tradicionaltambém passa a funcionar nos horários anteriormente pouco atendidos, embora com maior oferta deprodutos e com menores custos. Encontrar meios de se manter competitivo no setor de varejo é onovo desafio destas redes.Segundo o ranking da ABRAS de 1999 (Revista Super Hiper, 1999), o setor de varejo de alimentosfaturou em 1998 um total de US$ 55,5 bilhões, o equivalente a 6,1% do PIB brasileiro. Deste total,US$ 50,5 bilhões corresponderam ao faturamento do segmento de supermercados, ou seja, 91% dototal do faturamento do setor, havendo sido de 87,5% em 1995 (Revista Supermix 1999). O avançoe a concentração do setor de supermercados se deve, em grande parte, à flexibilização de horários,ampliando significativamente o número de supermercados operando 24 horas por dia, incluindo aosdomingos e feriados, além da inclusão de novas categorias de produtos, tais como seções de livros,CD’s, vídeos e informática (Revista Super Hiper, 1999). Estas medidas representam uma enormeameaça para o negócio de conveniência, cujo maior diferencial oferecido ao público, e cobrado nospreços, é justamente a conveniência de estar aberto ao público durante as 24 horas do dia, dedomingo a domingo. Este processo mostra que as grandes redes de supermercados começaram aoferecer o que anteriormente era apenas inerente ao segmentos de lojas de conveniência.Uma pesquisa realizada pela revista Supermix (1999) buscou identificar as razões pelas quaisconsumidores procuram supermercados ou hipermercados para compras de conveniência, ao invésde recorrerem a um minimercado 24h, uma mercearia ou uma loja de conveniência. As respostasmais ouvidas foram: (a) menor preço e (b) maior variedade. Com o acréscimo do número de lojasnos postos e a própria mudança do varejo tradicional, ampliando linhas de produtos, tempo defuncionamento e serviços de entrega, a exemplo das padarias e supermercados, a convergência deformatos tem tornado a concorrência pelo mercado de conveniência mais acirrada. Nesse sentido, o 3
  • 4. posicionamento estratégico para as lojas de conveniência em postos de combustível deve mostrarvantagens competitivas em relação aos demais modelos de varejo, seja na diferenciação dosprodutos que comercializam, seja na qualidade dos produtos, no nível de seus serviços, de seuspreços ou de seus custos (Porter, 1986; Olavarrieta & Ellinger, 1997).Segundo Coelho (2000), esta vantagem tende a ser menos baseada na linha dos produtos, cada vezmais semelhante, e mais centrada na eficiência da estrutura de custos, na qualidade e noatendimento. Custos eficientes viabilizam a prática de preços mais competitivos. No varejo, aeficiência da estrutura do custo está diretamente relacionada com a eficiência na compra e esta, porsua vez, baseada na competência logística (Zinn, 1999). Qualidade e bom atendimento são variáveisessenciais em qualquer tipo de serviço.Em decorrência disto, Olavarrieta e Ellinger (1997) observam que as empresas vêm sepreocupando com a implementação de programas do tipo quick response systems, efficientconsumer response (ECR) e just in time (JIT), no intuito de auxiliar no desenvolvimento de umaestratégia orientada para o cliente, e assim desenvolver vantagens competitivas sustentáveis.Afirmam, ainda, que muitas organizações operando em mercados de bens de conveniência, como éo caso do varejo de alimentos, têm obtido maior sucesso devido aos seus sistemas logísticos do quepor meio da sua estratégia de marketing.Infelizmente, no entanto, poucos trabalhos têm sido publicados no Brasil sobre este tema, quando serefere ao segmento de lojas de conveniência em postos de combustíveis. Assim, pouco podemosafirmar sobre as verdadeiras causas dos sucessos ou fracassos no setor. Com este problema emmente buscamos identificar, em um primeiro momento, a estratégia competitiva utilizada pelasredes distribuidoras de combustíveis para suas lojas de conveniência no Brasil, utilizando a cidadedo Rio de Janeiro como amostra.A relevância do presente estudo justifica-se pela força econômica do setor, pela importância daslojas de conveniência para o negócio de distribuição de combustíveis e pela própria carência depublicações a respeito do tema. Embora não exista uma cifra oficial para o mercado brasileiro delojas de conveniência, o quadro abaixo mostra o tamanho estimado do seu faturamento em 1999. 4
  • 5. Tabela 2 -Estimativa de Faturamento das Grandes Redes de Lojas de Conveniência no Brasilem 1999. Em Milhares de Reais (R$ 000) Empresa Rede Número Faturamento de Lojas Anual Petrobras BR Mania 320 115.200 Shell Select 300 108.000 Ipiranga AM/PM 270 97.200 Esso Stop&Sho 330 118.800 p Texaco Star Mart 150 54.000 Total 1.370 493.200 Fonte: Petrobras, Shell, Ipiranga, Esso, TexacoO somatório deste faturamento em relação ao total registrado pela ABRAS no mesmo período,representa aproximadamente 1% do total do setor de varejo alimentar, ou acima de 10% do mesmo,excluindo-se o segmento de supermercados. Juntando todas as redes de lojas de conveniência das 5maiores distribuidoras no País e tratando-as como uma entidade só, a posição estimada do segmentono ranking da ABRAS de 1999 parece considerável, conforme pode-se verificar na tabela a seguir:Tabela 3Empresa Faturamento Bruto (R$)CARREFOUR COM. IND. LTDA 7,943,531,873COMPANHIA BRASILEIRA DE DISTRIBUIÇÃO 7,760,588,000SONAE DISTRIBUIÇÃO BRASIL S/A 2,854,549,836BOMPREÇO S/A SUPERMERCADOS DO 2,642,320,717NORDESTECASAS SENDAS COMÉRCIO E INDÚSTRIA S/A 2,377,850,311TOTAL DAS 5 MAIORES 23,578,840,737WAL-MART BRASIL LTD 955,726,128JERONIMO MARTINS/SÉ SUPERMERCADOS 714,342,630CIA ZAFFARI COMÉRCIO E INDÚSTRIA 696,657,379G. BARBOSA & CIA LTDA 518,623,115 Lojas de Conveniência:COOP COOPERATIVA DE CONSUMO 490,000,210 R$ 493.200.000TOTAL DAS 10 MAIORES 26,954,190,199Fonte: ABRAS, 1999Os dados acima mostram que, juntas, as lojas de conveniência das redes aqui analisadas têm umaposição relevante no faturamento do varejo alimentício. No entanto, conforme visto, no ramo deconveniência uma das ameaças existentes é a busca de preços baixos por parte dos consumidores. 5
  • 6. Analisando a tabela 4 abaixo, observa-se que a competitividade por preço não parece ser a escolhado setor.Tabela 4 – Amostra Comparativa de Preços Médios entre Lojas de Conveniência e Supermercados na Cidade de São Paulo (em R$) Produtos Preço Médio Preço Médio Variação nas Lojas de nos (%) Conveniência Supermercados Coca Cola (2 litros) 2.70 1.30 107.70 Salgadinho Fandangos 1.80 1.10 63.64 (100g) Absorvente Intimus Gel 3.40 2.10 62.00 (Normal com abas) Biscoito Bono Nestlé 1.40 0.80 75.00 (200g) Sorvete Kibon (1 litro) 7.90 4.20 88.10 Creme Dental Close-up 2.15 1.20 79.17 Fraldas Pampers Baby Sec 9.90 5.89 68.09 G Vinho Forrestier (750 ml) 8.80 4.20 109.53 (*) Preços Médios Fonte: Barbosa (1999)De fato, explorando o negócio de conveniência e atuando em locais e horários compatíveis comcompras não planejadas, é razoável imaginar que as redes de lojas devem buscar outras fontes decompetitividade. Cabe identificar, portanto, qual o plano estratégico traçado por elas.Com este fim foi realizada uma pesquisa de campo pelo Instituto de Administração e Gerência daPUC-Rio, baseada em entrevistas junto aos gestores das redes de conveniência e administradoresdas lojas. Primeiramente buscou-se identificar as estratégias mercadológicas adotadas e,posteriormente, identificar a organização logística e os processos de compra e distribuição dosprodutos comercializados pelas redes, na cidade de Rio de Janeiro. As redes analisadas foram:Petrobrás (rede de lojas BR Mania), Shell (rede de lojas Select), Ipiranga (rede de lojas AM/PM),Esso (rede de lojas Stop & Shop) e Texaco (rede de lojas Star Mart). A seguir, o resultado doprimeiro estágio do trabalho. 6
  • 7. PETROBRÁS – REDE BR MANIAOs principais objetivos da rede BR Mania vêm a ser a conquista da lealdade dos consumidores domercado de produtos automotivos e o aumento da rentabilidade das estações de serviços. Seuprincipal mercado, neste sentido, são os homens, notadamente os solteiros, entre 18 e 40 anos epertencentes às classes sociais A e B. As regiões geográficas onde esperam desenvolver maisfortemente esta estratégia são o Sul e o Sudeste do País. A empresa busca ser identificada, de ummodo geral, como um grupo que representa e difunde os valores e a cultura brasileira. Para este fim,segundo o relatos, o layout das lojas representa um fator de diferenciação dos postos, ampliando osserviços oferecidos.A escolha dos produtos está focada fortemente no desenvolvimento de uma oferta consistente defast food. De um modo geral, o mix de produtos das lojas varia por região, de modo a atender aspreferências locais. Periodicamente este mix de itens é revisado e atualizado. Segunda e empresa, arede BR Mania investe em pesquisas e desenvolvimento de novos serviços para os seus pontos devenda. A localização de seus postos privilegia o alto potencial de consumo e os novos layout edesign procuram mostrar modernidade, com cores brasileiras, em um ambiente atraente e bemorganizado.Em termos promocionais, a rede procura fazer propaganda institucional da marca BR Mania e aassocia com promoções em pontos de venda. Normalmente as promoções são feitas em conjuntocom os fornecedores, estabelecendo um calendário promocional que segue datas especiais efestivas. Com isto procura estabelecer o conceito de preço justo ao mercado, não o mínimo Noentanto, sua rede é 100% de franqueados, tendo cada uma das gerências das lojas a autonomia paraefetuar as compras de quem quiser, desde que respeitando um mix básico de itens indicado pelarede. Com este expediente fica claro que o poder de barganha das lojas é limitado, o que resulta empreços menos competitivos.De um modo geral, a BR Mania identifica-se como uma rede que busca a diferenciação pelosserviços que presta, sendo que no momento, particularmente, busca uma maior ênfase nodesenvolvimento de uma “oferta consistente” de fast food. Ou seja, busca a estratégia dediferenciação com base na ambiência das lojas e no desenvolvimento de alimentos rápidos. 7
  • 8. SHELL – REDE SELECTOs objetivos estratégicos da rede Select não foram claramente identificados. O segmento que buscaatender é composto do público das classes sociais A e B, entre 18 e 30 anos de idade, sendo queprincipalmente o masculino e solteiro. Geograficamente a rede concentra seus esforços nas cidadesdo Rio de Janeiro e São Paulo, onde encontram-se 50% de suas lojas. A rede procura serreconhecida como a rede mais inovadora e elitizada das lojas de conveniência, além de auxiliar natransformação dos postos em complexos de serviços.A rede trabalha com um planograma padrão, que é definido com base na segmentação de mercado ecom base na curva ABC do movimento da loja. Aproximadamente 80% do faturamento é cobertopor produtos do planograma padrão. Os outros 20% são produtos adequados para a necessidade decada região. Atualmente a rede Select está procurando estabelecer formatos menores de lojas, com oobjetivo de reduzir substancialmente os custos operacionais. Também está lançando um novopadrão visual com vistas a um ambiente mais moderno e atraente, embora menor em área..A Select se posiciona como a loja mais cara dentre os concorrentes diretos, coerente com o seu focode ser uma rede elitista. Não possui propaganda institucional em veículos de massa, ficando restritoao calendário promocional, estabelecido em conjunto com os fornecedores. Esse calendáriopromocional concentra-se basicamente em fast food e bebidas.Com mais de 95% da rede franqueada e sendo cada loja responsável pelas compras, assim comopela escolha de seus fornecedores, seu poder de barganha também é comprometido. Com exceçãopara os acordos assinados entre a rede e os fornecedores dos produtos promocionais, quandonormalmente abrangem bonificação em produtos e desconto de preços de tabela.De um modo geral, a rede Select se enquadra na estratégia de enfoque em diferenciação, buscandobasicamente um posicionamento de sofisticação, com novo layout de lojas, programa de fast food einovação em serviços, tais como venda de ingressos de teatro e o programa de fidelidade Smart.ESSO – REDE STOP & SHOPOs objetivos da rede Stop & Shop resumem-se na conquista de fidelidade e reconhecimento de umamarca de valor, através da oferta de produtos de qualidade e “experiências agradáveis”. 8
  • 9. Seu público alvo concentra-se nas classes sociais A e B, entre 18 a 35 anos de idade, sendo queprincipalmente o masculino, solteiro e empregado. Os postos desenhados para os jovenscaracterizam pontos de encontros de lazer.As regiões sul e litoral nordeste são os mercados primários para a Esso. Nas cidades, privilegia asáreas residenciais e comerciais, próximas à escolas e hospitais. Procuram localizações ondeencontram grandes fluxos de pessoas e veículos e onde os pontos ofereçam um potencial defaturamento pré-determinado. Monitora periodicamente os preços praticados pelos grandes emédios supermercados, como forma de balizar os seus preços. Assim, procura praticar os preçosmais baixos dentre seus concorrentes diretos.A Esso procura pré-definir aproximadamente 70% da sua linha de produtos baseada no desempenhodas lojas. Os demais 30% são administrados regionalmente, para atender as necessidadesespecíficas de cada região. No momento busca o gerenciamento de categorias críticas em conjuntocom fornecedores chave, estabelecendo objetivos, metas de desempenho e planos de açãoconjuntos. A estratégia de promoção da rede é focada na divulgação e estímulo ao consumo do fastfood. A cada ano efetua uma ou duas grandes promoções objetivando a valorização da marca.A Stop&Shop espera que sua marca seja reconhecida por oferecer produtos de qualidade, numambiente limpo, agradável, organizado e cordial. Para tanto, procura ser independente do posto decombustíveis e aposta na exploração de um forte programa de fast food. A rede acredita que a lojagera grande fluxo em função da vizinhança e não do posto de combustível. O novo formato que estásendo lançado pela Esso, a Tiger Market, procura evidenciar essa desvinculação por meio de umaarquitetura moderna e com cores fortes, que evidenciam a loja como uma instalação separada doposto. Este formato privilegia o espaço, a organização, o ambiente e, especialmente, o fast food.A busca por preços mais competitivos se dá através de acordos com fornecedores, quando a Essorepassa eventuais descontos obtidos. No entanto, 95% da rede é franqueada, tendo liberdade paracomercializar separadamente com diferentes fornecedores. A Stop & Shop procura fazer suasrecomendações, buscando mostrar na prática um processo de gerenciamento de categorias eficiente, 9
  • 10. em conjunto com os fornecedores. Com base neste processo, vai atualizando periodicamente oplanograma sugerido.Os dados da rede apontam para uma estratégia por diferenciação, onde a empresa acredita obtervantagens no desenvolvimento de um ambiente agradável, preços relativamente mais baixos do queseus concorrentes diretos e um programa sólido de fast food.IPIRANGA – REDE AM/PMO principal objetivo da rede AM/PM vem a ser oferecer aos seus clientes um centro de serviços deexcelência. Para tanto, tem como público alvo prioritário os consumidores das classes sociais A e B,uma vez que os resultados observados em esforços para atender classes de menor renda não têmsido satisfatórios, basicamente devido à média dos preços praticados. Visam principalmente oshomens, solteiros e entre 25-40 anos de idade. Sua distribuição concentra-se nas capitaismetropolitanas e normalmente onde o fluxo de veículos e de pessoas das classes A e B é elevado.A AM/PM quer ser reconhecida como um centro de serviços, oferecendo facilidades e comodidade,através da diversificação e da excelência dos serviços. Dentre alguns exemplos citados, destacam-se: Banco 24hs, padaria, vídeo locadora e o conceito store in store, principalmente associada comreconhecidas pelo público (Casa do Pão de Queijo, Pão do Bairro, Subway e Bob’s, entre outros).Assim, a rede AM/PM procura diferenciar-se por meio de uma oferta forte de fast food, baseadaprincipalmente na oferta de burgers.A linha de produtos caracteriza-se por “grandes marcas, de grandes líderes”. A definição dascategorias de produto padrão e do planograma padrão para as lojas são baseadas principalmente naspesquisas efetuadas pela AC Nielsen. Em relação às demais redes de lojas de conveniência, aAM/PM procura um posicionamento intermediário, notadamente entre a Shell (Select), vista como arede que pratica os preços mais altos, e a Esso (Stop & Shop), considerada a rede que pratica ospreços mais baixos.As promoções, em sua maioria, são planejadas em conjunto com os fornecedores. Nesse sentido, édesenvolvido um calendário promocional para um determinado período, onde incluem-se tambémpráticas diferenciadas de merchandising, custeadas pelos fornecedores. Em relação à publicidade 10
  • 11. institucional, a rede AM/PM é anunciada na televisão em conjunto com o posto de serviços,aparecendo sempre em segundo plano.O fornecimento é feito por meio de distribuidores e atacadistas, e em alguns casos diretamente dovarejo. Cada loja é responsável por sua compra e é nela que se decide onde efetuar as compras,embora o franqueado deva obedecer um cadastro nacional mínimo, podendo cadastrar até 30produtos locais. Seguindo tais regras, cada franqueado pode comprar o que desejar para sua loja.Assim sendo, os eventuais ganhos na negociação de maiores volumes ficam restritos aos eventosorganizados pela Ipiranga.Tomando como base as informações colhidas, identifica-se uma estratégia de enfoque emdiferenciação, e segundo a rede, caracterizada pelo segmento específico atendido, pela diversidadede serviços e pela linha de fast food.TEXACO – REDE STAR MARTOs objetivos da rede Star Mart são criar e manter uma marca de varejo de liderança global, ajustadapara mercados locais, oferecendo uma grande variedade de mercadorias com preços competitivos,serviços eficientes e conveniências inovadoras para o segmento, em um ambiente novo, atraente,acolhedor e moderno.Atualmente a rede Star Mart atinge os público das classes A e B, notadamente as pessoas do sexomasculino e solteiros. No entanto, a Star Mart está procurando reposicionar-se por meio de um novoformato de loja, onde o público alvo passa a ser as mulheres que trabalham e os chamados hardusers, representados pelo público jovem e pelos profissionais de rua e estradas (vendedores,caminhoneiros, taxistas, entre outros).A Texaco quer ser vista pelo público como sinônimo de confiabilidade e qualidade em produtos esua rede de lojas como limpas, com preços razoáveis, seguras e fortes em fast food. Desta forma,investe no conceito store in store, associando-se a marcas e formatos de fast food reconhecidos pelopúblico, a exemplo da rede Bob’s, Casa do Pão de Queijo, Pão do Bairro, entre outros, edesenvolvendo uma marca própria de fast food. Em relação aos seus preços, aposta nogerenciamento por categorias de produtos e no desenvolvimento de relacionamentos entre a rede e 11
  • 12. seus franqueados e destes com seus consumidores. A meta é dispor de preços similares a outrosformatos de auto-serviço.A Texaco trabalha hoje com promoções tradicionais, dentro de um cronograma de eventos pré-estabelecidos, tais como o dia dos namorados, o dia dos pais e a Páscoa. As marcas comercializadassão normalmente as líderes em suas categorias, portanto de amplo conhecimento do público. Todosos fornecedores devem ser cadastrados para que permita algum tipo de controle sobre a linha deprodutos ofertada pela rede. No entanto, sendo 95% da rede franqueada e cada loja sendoresponsável pelas compras, o processo de escolha é bastante descentralizado.Atualmente a rede dispõe de alguns itens, desenvolvidos pelos próprios fornecedores, comcaracterísticas específicas para este tipo de varejo: quantidades menores e com embalagensdiferentes. Mas os principais esforços de diferenciação se fazem sobre o desenvolvimento de umnovo estilo de loja: área maior, colorida, moderna e com iluminação intensa, além de um elevadopadrão de serviços oferecidos, principalmente o fast food..CONCLUSÕESO que pode-se concluir, portanto, sobre as estratégias mercadológicas adotadas pelas redes de lojasde conveniência das empresas distribuidoras de combustíveis? Em primeiro lugar, existe umaunanimidade pela escolha de uma estratégia de diferenciação. Curiosamente, no entanto, observa-seuma concentração notável sobre os mesmos temas de diferenciação: fast food, ambiência e elevadosníveis de serviços. Observa-se, também, um mesmo público alvo: masculino, jovem e das classessociais A e B.No tocante a fast food, embora variem um pouco no menu – hot dogs, pães de queijo e outros –buscam o apoio de marcas já consagradas, ou seja, a locação de franquias.A diferenciação na ambiência tem maior ênfase no design (apelo visual) e layout (disposição físicae espaço) das lojas, estimulando e facilitando o acesso aos produtos, em particular com maiorespaço, sendo uma exceção, neste caso, as lojas da Shell, tendendo para portes menores. 12
  • 13. Elevados níveis de serviços oferecem diversas possibilidades. Portanto, requerem uma definiçãoclara dos benefícios procurados e da forma como se dão. Embora tenham sido somente vagamenteilustrados, um exemplo claro de distinção neste segmento parece ser a venda de ingressos paraeventos diversos nas lojas Select, aparentemente distintos das demais, mas passível de cópia semmaiores dificuldades.O fato ainda de todas as redes delegarem aos franqueados a gerência das compras compromete ascondições negociais de melhores prazos, preços, condições de pagamento e entrega. Ou seja,concentrando esforços de compra em eventos específicos ao longo do ano, poucos são os benefíciosexplorados pelas administrações das redes junto aos fornecedores nacionais. Somado a isso asimilaridade do foco nos mesmos itens, torna-se difícil a exploração de maiores margens de ganhosobre a estratégia de diferenciação, uma vez que na mente do consumidor atento, uma redeconcorrente, potencialmente próxima, provavelmente terá uma alternativa semelhante, inclusive notocante à linha de produtos disponível.Assim sendo, mesmo que os novos ambientes atraiam a curiosidade das pessoas, por focarem nasmesmas estratégias e táticas, as redes correm o risco de experimentar resultados potencialmentefrágeis, caso os consumidores não consigam diferenciá-los nos ambientes e alimentos oferecidos.Ou seja, a percepção das diferenças entre as redes – e eventual percepção de superioridade advindade tais diferenciações – por parte do público consumidor, fica dificultada pela coincidência dasescolhas estratégias das empresas concorrentes. Caberiam, então, considerações sobre outrasalternativas.Questões sugeridas: Na sua opinião há diferenças marcantes entre as lojas de lojas deconveniências? Você identifica possibilidades reais de diferenciação entre estas redes? E no tocanteà organização dos programas promocionais? Enfim, quais seriam as suas recomendações para osempresários do setor?REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICASALMEIDA Fonseca A. A Logística e o Supply Chain Management, Dissertação de Mestrado,PUC/RJ, Departamento de Engenharia Industrial, 1998. 13
  • 14. ALMEIDA, Juliana, Lojas de conveniência já faturam US$ 480 mi, Gazeta Mercantil, p. c-7, 27 deoutubro de 1997.BARBOSA, Marta, Supermercados 24 horas afetam negócios especializados, Jornal da Tarde, p.9A , 28 de fevereiro de 1999.COELHO, Fernando de Souza, Varejo de Conveniência na Retaguarda de Postos, volume deServiços, in Varejo Competitivo 4, São Paulo, Atlas, 2000.COOPER, Nicolas F. – Lojas de Conveniência em Postos de Combustível na Cidade do Rio deJaneiro: Uma Avaliação do Processo de Distribuição do Canal. Dissertação de Mestrado,Departamento de Administração da PUC-Rio, agosto de 2000.MORAES, Mauro Neves de - Medição da Qualidade de Serviços de Distribuição: Um Estudo deCaso, Dissertação de Mestrado, Departamento de Administração, 1999.OLAVARRIETA, S., ELLINGER, A.E., Resource Based Theory and Strategic Logistics Research.International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, vol. 27, issue 9/10, p.540.REVISTA SUPER HIPER, Revista da Associação Brasileira de Supermercados, maio de 1999.REVISTA SUPERMIX, junho/julho de 1999.SAMPAIO, CRISTIANE COLLICH, Mercado Brasileiro de Conveniência: Razões e Parâmetrosde Expansão, Revista Posto de Observação, p.1, 20 de maio de 1998. 14

×