Controllo di gestione Lunedì 7 maggio  Dott.ssa Patrizia Cuccaro
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Il controllo di gestione <ul><li>Il controllo di gestione è definito come un “insieme coordinato e integrato di  criteri, ...
Il controllo di gestione <ul><li>Dunque, rappresenta l’insieme delle azioni che il management aziendale ha a disposizione ...
Il controllo di gestione <ul><li>In questo senso il controllo di gestione ha un ruolo critico nell’individuare i  possibil...
Il controllo di gestione D.Lgs. 77/1995 Art.39 comma 2 “ Il controllo di gestione è la procedura diretta a verificare lo s...
Il controllo di gestione D.Lgs. 77/1995 Art.40 comma 2 <ul><li>“ Il controllo di gestione si articola almeno in tre fasi: ...
Il controllo di gestione D.Lgs. 77/1995 Art.40 comma 3 “ Il controllo di gestione è svolto in riferimento ai singoli servi...
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Il controllo di gestione <ul><li>E’ una sottograndezza analitica del bilancio di previsione </li></ul><ul><li>Ha una valen...
Il controllo di gestione Piano Esecutivo di Gestione D.Lgs. 77/1995  GIUNTA <ul><li>Responsabile </li></ul><ul><li>risorse...
Il controllo di gestione <ul><li>Ai centri di responsabilità gestori del PEG sono assegnati: </li></ul><ul><ul><ul><li>aut...
Il controllo di gestione <ul><li>La disciplina del D.Lgs. 286/99 sostituisce quella introdotta dall’articolo 20 del D.Lgs....
Il controllo di gestione <ul><li>Il D.Lgs. 286/99 rafforza il principio già introdotto con il D.Lgs. 29/93 in materia di  ...
Integrazione delle diverse tipologie di controllo Qualità dei servizi pubblici Responsabilizzazione e valutazione della di...
Il controllo di gestione <ul><li>I ndividuare distintamente le attività da demandare alle strutture di controllo interno <...
Il controllo di gestione D.Lgs. 286/1999 Art.1 comma 1-Principi <ul><li>“ Le pubbliche amministrazioni si dotano di strume...
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Il controllo di gestione: il sistema dei controlli interni Garanzia della regolarità e correttezza dell’azione amministrat...
Il controllo di gestione D.Lgs. 286/1999 Art.4 comma 1-Principi “ Ai fini del controllo di gestione, ciascuna amministrazi...
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Il controllo interno di regolarità amministrativa e contabile D.Lgs. 286/1999 Art.2 comma 2 “ Le verifiche di regolarità a...
La valutazione della dirigenza D.Lgs. 286/1999 Art.5 comma 1 “ Le pubbliche amministrazioni, sulla base anche dei risultat...
La valutazione della dirigenza D.Lgs. 286/1999 Art.5 comma 2 “ La valutazione delle prestazioni e delle competenze organiz...
La valutazione e il controllo strategico D.Lgs. 286/1999 Art.6 comma 1 “ L'attività di valutazione e controllo strategico ...
La valutazione e il controllo strategico D.Lgs. 286/1999 Art.6 comma 1 “ L'attività stessa consiste nell'analisi, preventi...
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D.Lgs. 286/1999  LIMITI ESTERNI LIMITI INTERNI DETERMINAZIONE DEGLI OBIETTIVI PIANIFICAZIONE ORGANIZZAZIONE COMUNICAZIONE ...
D.Lgs. 286/1999  LIMITI ESTERNI <ul><li>I limiti esterni sono determinati dall’ambiente nel quale la singola organizzazion...
D.Lgs. 286/1999  LIMITI INTERNI <ul><li>Risorse umane </li></ul><ul><li>Tecnologie </li></ul><ul><li>Strutture organizzati...
D.Lgs. 286/1999  DETERMINAZIONE DEGLI OBIETTIVI <ul><li>“ Risultati specifici attesi da realizzare con i seguenti caratter...
D.Lgs. 286/1999  PIANIFICAZIONE Pianificare significa definire cosa fare per raggiungere un obiettivo Definiti gli obietti...
D.Lgs. 286/1999  ORGANIZZAZIONE La fase dell’organizzazione mette in relazione il “chi” con il “che cosa” Il piano deve co...
D.Lgs. 286/1999  COMUNICAZIONE Tale fase si riferisce al collegamento che deve esistere tra pianificazione e sistema infor...
D.Lgs. 286/1999  AZIONE Messa in atto delle singole azioni previste nella fase di pianificazione
D.Lgs. 286/1999  MISURAZIONE La fase di misurazione trova supporto negli strumenti di rilevazione (contabilità generale, c...
D.Lgs. 286/1999  CONTROLLO L’attivazione delle azioni di controllo è finalizzata alla verifica del raggiungimento degli ob...
Il controllo di gestione … MA PERCHE?????
Il controllo di gestione: perché… Si è significativamente innalzato il “costo della salute” generando un forte incremento ...
Il controllo di gestione: perché… <ul><ul><li>“ immaterialità” </li></ul></ul><ul><ul><li>mancanza di meccanismi per valut...
Il controllo di gestione: perché… Il diritto alla salute e il servizio pubblico sanitario L’articolo 32 della Costituzione...
Il controllo di gestione: perché… RICORDIAMO L’AZIENDALIZZAZIONE… <ul><li>L’aziendalizzazione è diretta a garantire il mig...
Il controllo di gestione: perché… RICORDIAMO L’AZIENDALIZZAZIONE… <ul><li>Si intende sviluppare un modello adattabile e fl...
Il controllo di gestione: perché… RICORDIAMO L’AZIENDALIZZAZIONE… <ul><li>Gli operatori sanitari e le strutture amministra...
Il controllo di gestione: perché… RICORDIAMO L’AZIENDALIZZAZIONE… <ul><li>Il governo della spesa sanitaria richiede di int...
Il controllo di gestione: perché… Le realtà organizzative di base del sistema sanitario sono:  l’Azienda sanitaria e l’Azi...
Il controllo di gestione: perché… Profili organizzativi e gestionali  delle aziende sanitarie Ha la rappresentanza legale,...
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Il controllo di gestione: perché… La “dipartimentalizzazione” <ul><li>I dipartimenti sono costituiti da:  </li></ul><ul><l...
Il controllo di gestione: perché… La “dipartimentalizzazione” <ul><li>Il dipartimento svolge il ruolo di gestore in comune...
Il controllo di gestione: perché… La “dipartimentalizzazione” <ul><li>Esempi di aggregazioni di unità organizzative in  di...
Il controllo di gestione: perché… Le peculiarità organizzative <ul><li>“ Attraverso la standardizzazione, di fronte ad un ...
Il controllo di gestione: perché… Le peculiarità organizzative <ul><li>Le principali applicazioni in Sanità sono: </li></u...
Il controllo di gestione: perché… <ul><ul><ul><li>Con la “seconda riforma” (D.Lgs 502/92) viene innovato profondamente il ...
Il controllo di gestione: perché… Sistema contabile e 502/92 (art.5) <ul><li>ART.5 D.Lgs 502/92 : </li></ul><ul><li>[…] Le...
Il controllo di gestione: perché… Sistema contabile e 502/92 (art.5) <ul><li>ART.5 D.Lgs 502/92 : </li></ul><ul><li>[…]  d...
Il controllo di gestione: come… <ul><ul><ul><li>Caratteri principali  </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>“Linguaggio” del...
Il controllo di gestione: come… <ul><ul><ul><li>È costituita dall’insieme delle rilevazioni quantitative che consentono di...
Il controllo di gestione: come… <ul><ul><ul><li>Caratteri principali  </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Destinata agli o...
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Il controllo di gestione: perché… <ul><ul><ul><li>L’azione di controllo e di impulso che può essere realizzata attraverso ...
Il controllo di gestione: perché… <ul><ul><ul><li>Il processo di controllo di gestione si articola in “fasi” legate da una...
Il controllo di gestione: perché… <ul><ul><ul><li>3) Valutazione (confronto tra misurazioni effettuate/indicatori relativi...
Il controllo di gestione: perché… <ul><ul><ul><li>In questo quadro il budget rappresenta il  principale strumento di progr...
Il controllo di gestione: perché… <ul><ul><ul><li>..e rappresenta allo stesso tempo strumento di: </li></ul></ul></ul><ul>...
Il controllo di gestione: perché… Budget e controllo di gestione <ul><ul><ul><li>In Sanità assoluta importanza in relazion...
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  1. 1. Controllo di gestione Lunedì 7 maggio Dott.ssa Patrizia Cuccaro
  2. 2. Il controllo di gestione <ul><li>L’espressione “controllo di gestione” è una sorta di contraddizione in termini che deriva dalla traduzione dell’espressione anglosassone “management control” </li></ul>va qui intesa in senso più ampio, ovvero in senso di “dominio” , “confidenza” del management sulla struttura organizzativa e produttiva di beni, servizi e prestazione
  3. 3. Il controllo di gestione <ul><li>Il controllo di gestione è definito come un “insieme coordinato e integrato di criteri, strumenti, procedure finalizzati ad attivare un processo iterativo di programmazione degli obiettivi da conseguire e di verifica della rispondenza dell’andamento rispetto agli obiettivi prefissati, al fine di consentire ad un’organizzazione di conseguire i propri obiettivi con la massima efficacia ed efficienza possibile” </li></ul>
  4. 4. Il controllo di gestione <ul><li>Dunque, rappresenta l’insieme delle azioni che il management aziendale ha a disposizione per guidare le risorse impegnate nel processo di erogazione dei servizi sanitari, nell’ambito delle linee tracciate dalla pianificazione strategica. </li></ul>
  5. 5. Il controllo di gestione <ul><li>In questo senso il controllo di gestione ha un ruolo critico nell’individuare i possibili scostamenti dell’andamento gestionale da quanto programmato , nell’identificare le cause di tali scostamenti e delle azioni correttive che l’Azienda deve intraprendere. </li></ul>
  6. 6. Il controllo di gestione D.Lgs. 77/1995 Art.39 comma 2 “ Il controllo di gestione è la procedura diretta a verificare lo stato di attuazione degli obiettivi programmati e, attraverso l’analisi delle risorse acquisite e della comparazione tra i costi e la quantità e la qualità dei servizi offerti, la funzionalità dell’organizzazione dell’ente, l’efficacia, l’efficienza ed l’economicità nell’attività di realizzazione degli obiettivi”
  7. 7. Il controllo di gestione D.Lgs. 77/1995 Art.40 comma 2 <ul><li>“ Il controllo di gestione si articola almeno in tre fasi: </li></ul><ul><ul><ul><li>predisposizione di un piano dettagliato di obiettivi </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>rilevazione dei dati relativi ai costi ed ai proventi nonché rilevazione dei risultati raggiunti </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>valutazione dei dati predetti in rapporto al piano degli obiettivi al fine di verificare il loro stato di attuazione” </li></ul></ul></ul>
  8. 8. Il controllo di gestione D.Lgs. 77/1995 Art.40 comma 3 “ Il controllo di gestione è svolto in riferimento ai singoli servizi e centri di costo, verificando i mezzi finanziari acquisiti, i costi dei singoli fattori produttivi, i risultati qualitativi e quantitativi ottenuti e, per i servizi a carattere produttivo, i ricavi”
  9. 9. Il controllo di gestione D.Lgs. 77/1995 Art.41 comma 1 “ I servizi di controllo interno o nuclei di valutazione, a cui è assegnata la funzione del controllo di gestione, forniscono le conclusioni del predetto controllo agli amministratori, ai fini della verifica dello stato di attuazione degli obiettivi programmati ed ai dirigenti, affinché abbiano gli elementi necessari per valutare l’andamento della gestione dei servizi di cui sono responsabili”
  10. 10. Il controllo di gestione <ul><li>E’ una sottograndezza analitica del bilancio di previsione </li></ul><ul><li>Ha una valenza organizzativa: </li></ul><ul><ul><ul><ul><li>assegnazione di budget ed obiettivi di gestione </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>individuazione dei responsabili dei servizi (centri di costo) </li></ul></ul></ul></ul>Piano Esecutivo di Gestione
  11. 11. Il controllo di gestione Piano Esecutivo di Gestione D.Lgs. 77/1995 GIUNTA <ul><li>Responsabile </li></ul><ul><li>risorse </li></ul><ul><li>obiettivi </li></ul>APPROVAZIONE P.E.G. <ul><li>Responsabile </li></ul><ul><li>risorse </li></ul><ul><li>obiettivi </li></ul><ul><li>Responsabile </li></ul><ul><li>risorse </li></ul><ul><li>obiettivi </li></ul>
  12. 12. Il controllo di gestione <ul><li>Ai centri di responsabilità gestori del PEG sono assegnati: </li></ul><ul><ul><ul><li>autonomie operative </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>obiettivi </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>responsabilità: </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>raggiungimento degli obiettivi </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>corretto impiego delle risorse </li></ul></ul></ul></ul>Piano Esecutivo di Gestione REALE CONTROLLO DI GESTIONE DELL’ENTE
  13. 13. Il controllo di gestione <ul><li>La disciplina del D.Lgs. 286/99 sostituisce quella introdotta dall’articolo 20 del D.Lgs. 29/1993 che aveva previsto l’istituzione in tutte le PA di “servizi di controllo interno” o “nuclei di valutazione” , operanti in “posizione di autonomia”, ma posti alle dipendenze dell’organo di indirizzo politico </li></ul>D.Lgs. 286/1999 Il D.Lgs. 29/1993 non distingueva tra controlli interni con referenza agli organi di indirizzo politico-amministrativo e controlli interni con referenza ai dirigenti
  14. 14. Il controllo di gestione <ul><li>Il D.Lgs. 286/99 rafforza il principio già introdotto con il D.Lgs. 29/93 in materia di responsabilità dirigenziale , ora tale responsabilità non solo viene enunciata, ma anche valutata </li></ul>D.Lgs. 286/1999
  15. 15. Integrazione delle diverse tipologie di controllo Qualità dei servizi pubblici Responsabilizzazione e valutazione della dirigenza Responsabilizzazione dei dirigenti sui risultati dell’attività Distinzione degli organi che rispondono al livello politico amministrativo e alla dirigenza Posizione di autonomia dei servizi o nuclei che rispondono solo agli organi di indirizzo politico <ul><li>Istituzione del controllo: </li></ul><ul><li>amm. e contabile </li></ul><ul><li>gestione </li></ul><ul><li>strategico </li></ul><ul><li>valutazione del personale </li></ul>Istituzione di servizi di controllo interno o nuclei di valutazione D.Lgs. 286/99 D.Lgs. 29/93
  16. 16. Il controllo di gestione <ul><li>I ndividuare distintamente le attività da demandare alle strutture di controllo interno </li></ul><ul><li>P revedere l’affidamento di tali attività a distinte strutture </li></ul><ul><li>F issare criteri di incompatibilità fra le diverse funzioni di controllo interno </li></ul>D.Lgs. 286/1999: OBIETTIVI
  17. 17. Il controllo di gestione D.Lgs. 286/1999 Art.1 comma 1-Principi <ul><li>“ Le pubbliche amministrazioni si dotano di strumenti adeguati a: </li></ul><ul><li>garantire la legittimità, regolarità e correttezza dell’azione amministrativa (controllo di regolarità amministrativa e contabile) </li></ul><ul><li>verificare l’efficacia, efficienza ed economicità dell’azione amministrativa al fine di ottimizzare il rapporto tra costi e risultati (controllo di gestione)… </li></ul>
  18. 18. Il controllo di gestione D.Lgs. 286/1999 Art.1 comma 1-Principi <ul><li>“ Le pubbliche amministrazioni si dotano di strumenti adeguati a: </li></ul><ul><li>… valutare le prestazioni del personale con qualifica dirigenziale (valutazione della dirigenza) </li></ul><ul><li>valutare l’adeguatezza delle scelte compiute in sede di attuazione dei piani, programmi ed altri strumenti di determinazione dell’indirizzo politico, in termini di congruenza tra risultati conseguiti e obiettivi predefiniti (valutazione e controllo strategico)” </li></ul>
  19. 19. Il controllo di gestione: il sistema dei controlli interni Garanzia della regolarità e correttezza dell’azione amministrativa Verifica dell’efficacia, efficienza ed economicità dell’azione amministrativa sulla base del rapporto tra costi e risultati raggiunti Verifica della congruenza tra gli obiettivi fissati dai piani e programmi dell’organo politico ed i risultati raggiunti Valutazione delle prestazioni del personale con qualifica dirigenziale IL NUOVO SISTEMA DEI CONTROLLI INTERNI Valutazione e controllo strategico Valutazione dei dirigenti Controllo di regolarità amministrativo-contabile Controllo di gestione
  20. 20. Il controllo di gestione D.Lgs. 286/1999 Art.4 comma 1-Principi “ Ai fini del controllo di gestione, ciascuna amministrazione pubblica definisce: <ul><li>l'unità o le unità responsabili … </li></ul><ul><li>le unità organizzative a livello delle quali si intende misurare l'efficacia, efficienza ed economicità dell'azione amministrativa </li></ul>
  21. 21. Il controllo di gestione D.Lgs. 286/1999 Art.4 comma 1-Principi “ Ai fini del controllo di gestione, ciascuna amministrazione pubblica definisce: <ul><li>le procedure di determinazione degli obiettivi gestionali e dei soggetti responsabili </li></ul><ul><li>l'insieme dei prodotti e delle finalità dell'azione amministrativa, … </li></ul><ul><li>le modalità di rilevazione e ripartizione dei costi tra le unità organizzative e di individuazione degli obiettivi per cui i costi sono sostenuti </li></ul>
  22. 22. Il controllo di gestione D.Lgs. 286/1999 Art.4 comma 1-Principi “ Ai fini del controllo di gestione, ciascuna amministrazione pubblica definisce: <ul><li>gli indicatori specifici per misurare efficacia, efficienza ed economicità </li></ul><ul><li>la frequenza di rilevazione delle informazioni” </li></ul>
  23. 23. Il controllo interno di regolarità amministrativa e contabile D.Lgs. 286/1999 Art.2 comma 2 “ Le verifiche di regolarità amministrativa e contabile devono rispettare, …, i principi generali della revisione aziendale asseverati dagli ordini e collegi professionali operanti nel settore”
  24. 24. La valutazione della dirigenza D.Lgs. 286/1999 Art.5 comma 1 “ Le pubbliche amministrazioni, sulla base anche dei risultati del controllo di gestione, valutano, …, le prestazioni dei propri dirigenti, nonché i comportamenti relativi allo sviluppo delle risorse professionali, umane e organizzative ad essi assegnate (competenze organizzative)”
  25. 25. La valutazione della dirigenza D.Lgs. 286/1999 Art.5 comma 2 “ La valutazione delle prestazioni e delle competenze organizzative dei dirigenti tiene particolarmente conto dei risultati dell'attività amministrativa e della gestione. … “
  26. 26. La valutazione e il controllo strategico D.Lgs. 286/1999 Art.6 comma 1 “ L'attività di valutazione e controllo strategico mira a verificare, …, l'effettiva attuazione delle scelte contenute nelle direttive ed altri atti di indirizzo politico.
  27. 27. La valutazione e il controllo strategico D.Lgs. 286/1999 Art.6 comma 1 “ L'attività stessa consiste nell'analisi, preventiva e successiva, della congruenza e/o degli eventuali scostamenti tra le missioni affidate dalle norme, gli obiettivi operativi prescelti, le scelte operative effettuate e le risorse umane, finanziarie e materiali assegnate, nonché nella identificazione degli eventuali fattori ostativi, delle eventuali responsabilità per la mancata o parziale attuazione, dei possibili rimedi”
  28. 28. D.Lgs. 286/1999 <ul><li>REPORTS </li></ul><ul><li>STRUMENTI E SISTEMI INFORMATIVI </li></ul><ul><li>PEG </li></ul><ul><li>INDICATORI DI PERFORMANCE </li></ul><ul><li>INDICATORI DI EFFICACIA EFFICIENZA ED ECONOMICITÀ </li></ul><ul><li>BUDGET </li></ul><ul><li>PEG… </li></ul><ul><li>PRINCIPI DI REZISIONE AZIENDALE </li></ul><ul><li>NORME </li></ul>STRUMENTI STRUTTURE CHE RISPONDONO DIRETTAMENTE AGLI ORGANI DI INDIRIZZO POLITICO-AMMINISTRATIVO STRUTTURE CHE RISPONDONO DIRETTAMENTE AGLI ORGANI DI INDIRIZZO POLITICO-AMMINISTRATIVO STRUTTURE E SOGGETTI CHE RISPONDONO AI DIRIGENTI POSTI AL VERTICE DELL'UNITÀ ORGANIZZATIVA INTERESSATA UFFICIO DI RAGIONERIA INTERNO, SERVIZI ISPETTIVI, ORGANI DI REVISIONE SOGGETTO PRIVATISTICA (EFFICACIA DELLA GESTIONE) PRIVATISTICA (INCENTIVI) PRIVATISTICA (MIGLIORE GESTIONE) PUBBLICISTICA(TRASPARENZA ED IMPARZIALITÀ) OTTICA ANALISI DELL’ATTIVITÀ SIA PREVENTIVA CHE SUCCESSIVA PRESTAZIONI E COMPETENZE UNITÀ ORGANIZZATIVE PROCEDURE PRODOTTI SERVIZI AMM. ATTI AMMINISTRATIVI OGGETTO VALUTAZIONE DELLA CONGRUENZA TRA RISULTATI CONSEGUITI ED OBIETTIVI PREDEFINITI VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI DEL PERSONALE DIRIGENZIALE VERIFICA DELL’EFFICACIA EFFICIENZA ED ECONOMICITÀ DELL’AZIONE AMMINISTRATIVA GARANZIA LEGITTIMITÀ REGOLARITÀ E CORRETTEZZA DELL’AZIONE AMMINISTRATIVA FUNZIONE VAL. E CONTR. STRATEGICO VAL. DELLA DIRIGENZA DI GESTIONE REGOLARITÀ AMM. CONT. TIPOLOGIA DI CONTROLLO
  29. 29. D.Lgs. 286/1999 LIMITI ESTERNI LIMITI INTERNI DETERMINAZIONE DEGLI OBIETTIVI PIANIFICAZIONE ORGANIZZAZIONE COMUNICAZIONE AZIONE MISURAZIONE CONTROLLO CICLO GESTIONALE
  30. 30. D.Lgs. 286/1999 LIMITI ESTERNI <ul><li>I limiti esterni sono determinati dall’ambiente nel quale la singola organizzazione opera, distinguiamo: </li></ul><ul><ul><ul><ul><li>l’ambiente fisico-naturale </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>l’ambiente economico generale </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>l’ambiente sociale e culturale </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>… </li></ul></ul></ul></ul>
  31. 31. D.Lgs. 286/1999 LIMITI INTERNI <ul><li>Risorse umane </li></ul><ul><li>Tecnologie </li></ul><ul><li>Strutture organizzative esistenti </li></ul><ul><li>Regolamenti interni </li></ul><ul><li>… </li></ul>
  32. 32. D.Lgs. 286/1999 DETERMINAZIONE DEGLI OBIETTIVI <ul><li>“ Risultati specifici attesi da realizzare con i seguenti caratteri”: </li></ul><ul><ul><ul><li>chiari </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>misurabili (per ampiezza e tempi) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>raggiungibili </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>coerenti tra loro </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>coerenti con mission, risorse e contesto esterno </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>condivisi all’interno </li></ul></ul></ul>
  33. 33. D.Lgs. 286/1999 PIANIFICAZIONE Pianificare significa definire cosa fare per raggiungere un obiettivo Definiti gli obiettivi, tenuto conto dei vincoli esogeni ed endogeni dell’organizzazione, il piano fissa una sequenza logica di azioni che dovrebbero condurre ai risultati voluti
  34. 34. D.Lgs. 286/1999 ORGANIZZAZIONE La fase dell’organizzazione mette in relazione il “chi” con il “che cosa” Il piano deve correlarsi alla struttura organizzativa dell’ente per assicurare il coordinamento e l’integrazione degli interventi previsti
  35. 35. D.Lgs. 286/1999 COMUNICAZIONE Tale fase si riferisce al collegamento che deve esistere tra pianificazione e sistema informativo E’ necessario un elevato gradi di integrazione e collegamento tra le informazioni che vengono fornite alle diverse funzioni dell’ente
  36. 36. D.Lgs. 286/1999 AZIONE Messa in atto delle singole azioni previste nella fase di pianificazione
  37. 37. D.Lgs. 286/1999 MISURAZIONE La fase di misurazione trova supporto negli strumenti di rilevazione (contabilità generale, contabilità analitica, contabilità industriale,…) di cui dispone il singolo ente
  38. 38. D.Lgs. 286/1999 CONTROLLO L’attivazione delle azioni di controllo è finalizzata alla verifica del raggiungimento degli obiettivi ed alla rilevazione degli eventuali scostamenti
  39. 39. Il controllo di gestione … MA PERCHE?????
  40. 40. Il controllo di gestione: perché… Si è significativamente innalzato il “costo della salute” generando un forte incremento di risorse impiegate per la sua tutela Le prevalente prerogativa pubblica e i notevoli impatti etici e sociali fanno sì che il Sistema sanitario debba garantire l’erogazione del servizio “ad ogni costo” Emerge la necessità di introdurre metodologie e strumenti di gestione che consentano di ripensare e razionalizzare la “macchina” del Sistema sanitario anche alla luce degli accresciuti livelli di complessità organizzativa
  41. 41. Il controllo di gestione: perché… <ul><ul><li>“ immaterialità” </li></ul></ul><ul><ul><li>mancanza di meccanismi per valutare l’utilità dei servizi prodotti </li></ul></ul><ul><ul><li>assenza di un prezzo come “oggettivazione” dei giudizi di utilità </li></ul></ul><ul><ul><li>“ personalizzazione” dal punto di vista clinico e umano </li></ul></ul><ul><ul><li>alto livello di professionalità </li></ul></ul><ul><ul><li>prevalente prerogativa pubblica </li></ul></ul>Il servizio sanitario è caratterizzato da:
  42. 42. Il controllo di gestione: perché… Il diritto alla salute e il servizio pubblico sanitario L’articolo 32 della Costituzione recita: “ La Repubblica tutela la salute come fondamentale diritto dell’individuo e interesse della collettività e garantisce cure gratuite agli indigenti” Per raggiungere questo risultato la produzione pubblica dei servizi sanitari può facilitare un’allocazione più efficiente dal punto di vista sociale attraverso una serie di interventi che “correggono” le imperfezioni del mercato
  43. 43. Il controllo di gestione: perché… RICORDIAMO L’AZIENDALIZZAZIONE… <ul><li>L’aziendalizzazione è diretta a garantire il miglioramento delle prestazioni sanitarie, il contenimento dei costi e la razionalizzazione della spesa sanitaria. </li></ul><ul><li>Si vuole superare la staticità del modello gerarchico-burocratico che caratterizza le pubbliche amministrazioni </li></ul>
  44. 44. Il controllo di gestione: perché… RICORDIAMO L’AZIENDALIZZAZIONE… <ul><li>Si intende sviluppare un modello adattabile e flessibile diretto a commisurare le prestazioni da erogare alla domanda effettiva e all’equilibrio dei costi in un regime di concorrenzialità con più soggetti erogatori, quali altre aziende sanitarie, enti privati e liberi professionisti. </li></ul>
  45. 45. Il controllo di gestione: perché… RICORDIAMO L’AZIENDALIZZAZIONE… <ul><li>Gli operatori sanitari e le strutture amministrative che operano all’interno delle realtà ospedaliere si trovano a dover recepire e, in alcuni casi, ad applicare strumenti di gestione provenienti dal mondo privatistico aziendale </li></ul>
  46. 46. Il controllo di gestione: perché… RICORDIAMO L’AZIENDALIZZAZIONE… <ul><li>Il governo della spesa sanitaria richiede di intervenire sui meccanismi di finanziamento sui seguenti aspetti: </li></ul><ul><ul><li>necessità di individuare meccanismi di ripartizione della spesa tra Stato, Regione e Aziende Sanitarie non più basato su valori storici ma sull’effettiva erogazione dei servizi e delle prestazioni; </li></ul></ul><ul><ul><li>Necessità di definizione di un sistema di controllo di gestione nelle aziende sanitarie e ospedaliere </li></ul></ul>
  47. 47. Il controllo di gestione: perché… Le realtà organizzative di base del sistema sanitario sono: l’Azienda sanitaria e l’Azienda ospedaliera Azienda dotata di personalità giuridica pubblica, di autonomia organizzativa, amministrativa, gestionale e tecnica. <ul><li>Azienda dotata dei seguenti requisiti minimi: </li></ul><ul><ul><li>presenza di almeno tre strutture di alta specialità; </li></ul></ul><ul><ul><li>organizzazione funzionalmente accorpata di tipo dipartimentale di tutti i servizi presenti; </li></ul></ul><ul><ul><li>natura di policlinici universitari iscritti nel sistema di emergenza sanitaria </li></ul></ul>
  48. 48. Il controllo di gestione: perché… Profili organizzativi e gestionali delle aziende sanitarie Ha la rappresentanza legale, esercita tutti i poteri di gestione e controllo delle attività, nomina il Dir. Sanitario e il Dir. Amm.vo Ha la competenza su tutte le problematiche amministrative e contabili Dirige i servizi sanitari ai fini organizzativi ed igienico-sanitari
  49. 49. Il controllo di gestione: perché… Profili organizzativi e gestionali delle aziende sanitarie <ul><li>Il modello organizzativo di un’azienda sanitaria va visto come una struttura di tipo matriciale in cui coesistono le due dimensioni: </li></ul><ul><ul><li>I dipartimenti che garantiscono la specializzazione </li></ul></ul><ul><ul><li>Le zone che privilegiano l’uniformità del servizio </li></ul></ul>L’elemento unificante è rappresentato dalle aree funzionali che costituiscono le cellule organizzative elementari che dipendono dalle zone o distretti nell’erogazione dei loro servizi sul territorio e dai dipartimenti nello sviluppo delle attività specialistiche
  50. 50. Il controllo di gestione: perché… La “dipartimentalizzazione” <ul><li>I dipartimenti sono costituiti da: </li></ul><ul><li>“ u nità operative omogenee, affini o complementari, che perseguono finalità comuni e sono quindi tra loro interdipendenti, pur mantenendo la loro autonomia e responsabilità professionale” </li></ul><ul><li>Le unità operative costituenti il Dipartimento sono aggregate in una specifica tipologia organizzativa e gestionale, volta a dare risposte unitarie, tempestive, razionali e complete rispetto ai compiti assegnati adottando regole condivise di comportamento assistenziale, didattico, di ricerca, etico, medico-legale ed economico” </li></ul><ul><li>Il dipartimento svolge il ruolo di gestore in comune di alcune risorse che possono essere utilizzate per attività specialistiche anche assai diverse tra di loro </li></ul>
  51. 51. Il controllo di gestione: perché… La “dipartimentalizzazione” <ul><li>Il dipartimento svolge il ruolo di gestore in comune di alcune risorse che possono essere utilizzate per attività specialistiche anche assai diverse tra di loro </li></ul>
  52. 52. Il controllo di gestione: perché… La “dipartimentalizzazione” <ul><li>Esempi di aggregazioni di unità organizzative in dipartimenti : </li></ul><ul><ul><li>“ aggregazione per intensità e gradualità delle cure” (es. day-hospital o day surgery, attività ambulatoriali) </li></ul></ul><ul><ul><li>“ aggregazione per fasce di età” (es. dipartimenti materno-infantile, e geriatrico), </li></ul></ul><ul><ul><li>“ aggregazione per settori nosologici” (es. cardio-vascolare, nefro-urologia, salute mentale) </li></ul></ul><ul><ul><li>“ aggregazione per grandi aree specialistiche” (es. medicina, chirurgia, diagnostica per immagini) </li></ul></ul><ul><ul><li>“ aggregazione per momento di intervento sanitario” (es. emergenza, riabilitazione) </li></ul></ul>
  53. 53. Il controllo di gestione: perché… Le peculiarità organizzative <ul><li>“ Attraverso la standardizzazione, di fronte ad un problema, l’organizzazione può ricorrere ad un insieme di soluzioni predefinite senza dover ripetere tutte quelle attività tipiche di un processo decisionale e costose, sia in termini di tempo che di risorse, per poi giungere ad una conclusione in linea con quella agevolmente definibile in maniera preventiva” </li></ul>
  54. 54. Il controllo di gestione: perché… Le peculiarità organizzative <ul><li>Le principali applicazioni in Sanità sono: </li></ul><ul><ul><li>il sistema DRG </li></ul></ul><ul><ul><li>l’istituto dell’accreditamento </li></ul></ul><ul><ul><li>l’adozione della Carta dei Servizi </li></ul></ul><ul><ul><li>la formulazione di Linee-guida e di Protocolli diagnostico-terapeutici </li></ul></ul><ul><ul><li>la descrizione dei percorsi del paziente </li></ul></ul>
  55. 55. Il controllo di gestione: perché… <ul><ul><ul><li>Con la “seconda riforma” (D.Lgs 502/92) viene innovato profondamente il sistema contabile, con la sostituzione della logica finanziaria con quella economico-patrimoniale </li></ul></ul></ul>Sistema contabile e 502/92 (art.5)
  56. 56. Il controllo di gestione: perché… Sistema contabile e 502/92 (art.5) <ul><li>ART.5 D.Lgs 502/92 : </li></ul><ul><li>[…] Le regioni emanano norme per la gestione economico finanziaria e patrimoniale delle unità sanitarie locali e delle aziende ospedaliere, informate ai principi del codice civile , così come integrato e modificato con D.Lgs. 127/91 e prevedendo […] : </li></ul><ul><li>b. l’adozione del bilancio economico pluriennale di previsione nonché del bilancio preventivo economico annuale relativo all’esercizio successivo; </li></ul>
  57. 57. Il controllo di gestione: perché… Sistema contabile e 502/92 (art.5) <ul><li>ART.5 D.Lgs 502/92 : </li></ul><ul><li>[…] d. la tenuta della contabilità analitica per centri di costo e responsabilità che consenta analisi comparative dei costi, rendimenti e risultati; </li></ul><ul><li>e. l’obbligo delle unità sanitarie locali di rendere pubblici, annualmente, i risultati delle proprie analisi dei costi, dei rendimenti e dei risultati per centri di costo e responsabilità </li></ul><ul><li>[…] La disciplina contabile di cui al presente articolo decorre dal 1° gennaio 1995 e la contabilità finanziaria è soppressa . </li></ul>
  58. 58. Il controllo di gestione: come… <ul><ul><ul><li>Caratteri principali </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>“Linguaggio” dell’azienda </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Finalizzato ad interpretare “tutte” le componenti del sistema aziendale </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Si concentra sui “fatti esterni” (= scambio di beni e servizi fra azienda e terzi soggetti) </li></ul></ul></ul>Contabilità generale <ul><ul><ul><li>In Sanità necessaria riorganizzazione delle strutture contabili per aumentare la sensibilità alla rilevazione dei fenomeni economici </li></ul></ul></ul>
  59. 59. Il controllo di gestione: come… <ul><ul><ul><li>È costituita dall’insieme delle rilevazioni quantitative che consentono di pervenire alla definizione del risultato economico d’esercizio e della composizione del capitale di bilancio </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Fornisce informazioni importanti nelle relazioni con l’ambiente esterno, mentre non consente di realizzare un’efficace controllo di gestione interno </li></ul></ul></ul>Contabilità generale <ul><ul><ul><li>Ovvero delle modalità con cui le diverse UU.OO. d ell’ A zienda hanno contribuit o alla definizione del risultato economico </li></ul></ul></ul>
  60. 60. Il controllo di gestione: come… <ul><ul><ul><li>Caratteri principali </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Destinata agli organi direzionali </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Finalizzato ad misurare ed interpretare “specifiche ” componenti del sistema aziendale </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Si concentra sui “fatti interni” (= processi tecnici e organizzativi di combinazione delle risorse) </li></ul></ul></ul>Contabilità analitica
  61. 61. Il controllo di gestione: perché… <ul><ul><ul><li>Caratteri principali </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Da inserire nel piu’ ampio “sistema del controllo di gestione” </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Flessibilità nell’utilizzo di metodologie e tecniche, in coerenza con i fabbisogni informativi </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Obiettivi di informazione (dimensione contabile) e controllo (dimensione organizzativa) </li></ul></ul></ul>Contabilità analitica
  62. 62. Il controllo di gestione: perché… <ul><ul><ul><li>Caratteri principali </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Si concentra sull’analisi dei costi imputati ai diversi centri di responsabilità </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Si identifica con la “contabilità per centri di costo” </li></ul></ul></ul>Contabilità analitica <ul><ul><ul><li>Ovvero un “sistema che ha come scopo la determi nazione dei costi dei processi produttivi o di loro combinazioni, cioè dell’utilizzazione delle risorse in riferimento a oggetti definiti” </li></ul></ul></ul>
  63. 63. Il controllo di gestione: perché… <ul><ul><ul><li>Sintesi del sistema di contabilità generale che fornisce informazioni sugli andamenti patrimoniali, economici e finanziari dell’azienda </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Composto da 3 documenti fondamentali: Stato Patrimoniale, Conto Economico, Nota Integrativa </li></ul></ul></ul>Bilancio d’esercizio
  64. 64. Il controllo di gestione: perché… <ul><ul><ul><li>Un efficace sistema di controllo interno delle condizioni di efficacia e di efficienza aziendali è il budget , ovvero un programma elaborato dalla direzione aziendale in cui trovano formalmente espressione le politiche e i piani che si vogliono realizzare, nel periodo di tempo considerato, ed i relativi costi. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Esso scaturisce dal processo di pianificazione che definisce i diversi obiettivi a medio-lungo termine che l’azienda si pone e le strategie idonee al loro perseguimento </li></ul></ul></ul>Budget e controllo di gestione
  65. 65. Il controllo di gestione: perché… <ul><ul><ul><li>L’azione di controllo e di impulso che può essere realizzata attraverso il budget assicura il conseguimento e il rispetto degli obiettivi imposti dalla direzione </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Affinchè il processo di budgeting risulti efficace, occorre che i vari obiettivi in esso esplicitati siano espressi da standard (i valori che presumibilmente si realizzeranno) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Definiti gli standard, il controllo è effettuato a posteriori </li></ul></ul></ul>Budget e controllo di gestione
  66. 66. Il controllo di gestione: perché… <ul><ul><ul><li>Il processo di controllo di gestione si articola in “fasi” legate da una relazione circolare , in cui l’ultima fase di un ciclo alimenta la prima fase del ciclo successivo: </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>1) Programmazione (definizione obiettivi / individuzione indicatori) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>2) Gestione e misurazione delle attività (risorse impiegate/risultati ottenuti) </li></ul></ul></ul>Budget e controllo di gestione
  67. 67. Il controllo di gestione: perché… <ul><ul><ul><li>3) Valutazione (confronto tra misurazioni effettuate/indicatori relativi agli obiettivi) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>4) Ricerca della cause (analisi dei comportamenti/fattori interni ed esterni che hanno determinato i risultati) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>5) Azioni correttive (cause intere/esterne comportano azioni di riorganizzazione/ridefinizione obiettivi) </li></ul></ul></ul>Budget e controllo di gestione
  68. 68. Il controllo di gestione: perché… <ul><ul><ul><li>In questo quadro il budget rappresenta il principale strumento di programmazione e controllo in quanto definisce in modo “sistemico”: </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Gli OBIETTIVI da raggiungere </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Le ATTIVITA’ da svolgere </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Le RISORSE da impiegare </li></ul></ul></ul>Budget e controllo di gestione
  69. 69. Il controllo di gestione: perché… <ul><ul><ul><li>..e rappresenta allo stesso tempo strumento di: </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>COORDINAMENTO </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>COMUNICAZIONE </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>MOTIVAZIONE </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO </li></ul></ul></ul>Budget e controllo di gestione
  70. 70. Il controllo di gestione: perché… Budget e controllo di gestione <ul><ul><ul><li>In Sanità assoluta importanza in relazione alla complessità, alla responsabilizzaione, all’orientamento ai risultati e alla coerenza con la programmazione sanitaria. </li></ul></ul></ul>
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