Audit Clinico  in  Medicina Generale Bruno Franco Novelletto Medico di Medicina Generale S.I.M.G. Padova
AUDIT Dal latino audire (auditus p.p.): ascoltare  Dal Collins:  Vt.,  rivedere, verificare “ è un processo di miglioramen...
<ul><li>Gli obiettivi generali  </li></ul><ul><li>di un progetto di Audit   </li></ul><ul><ul><li>migliorare la  qualità d...
AUDIT <ul><li>È una componete essenziale  </li></ul><ul><li>della Clinical Governance  </li></ul><ul><li>Ha un elevato val...
trasferibilità nel setting della MG <ul><li>È uno strumento per verificare </li></ul><ul><li>l’appropriatezza degli interv...
“ La ricerca scopre le cose giuste da fare; L’audit assicura che siano fatte nel modo giusto” <ul><li>Genera nuove conosce...
Le tappe essenziali  per costruire un Audit
<ul><li>Il “ciclo virtuoso” dell’audit   </li></ul><ul><li>si realizza in varie tappe   </li></ul><ul><ul><li>Selezionare ...
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Scelta e definizione del problema (nel setting in valutazione) buone evidenze disponibili prevalenza  /  incidenza  /  cos...
Con il termine Audit in medicina generale ci si riferisce alla valutazione  dell’attività clinica, che partendo da alcuni ...
struttura processo esito Ciò di cui si ha bisogno cose, risorse umane e materiali … Come l’assistenza viene erogata   proc...
Alcuni motivi per non valutare la qualità  dell’assistenza basandosi sugli esiti <ul><li>Sono influenzati da moltissime va...
<ul><li>Esempio </li></ul><ul><li>Obiettivo:   nei pazienti affetti da diabete, il controllo periodico dell’ HbA1c è un el...
M.Geddes da Filicaia Fattori facilitanti Barriere Semplicità del disegno e facilità nella raccolta dati Mancanza di chiare...
<ul><li>Mancanza di risorse e tempo dedicati </li></ul><ul><li>Mancanza di esperienza e/o  </li></ul><ul><li>di supporto n...
Supporto organizzativo <ul><li>Informazioni generali sul progetto e incontri GAL </li></ul><ul><li>Gestione della rete di ...
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Supporto organizzativo <ul><li>L’impegno totale della Segreteria Organizzativa, nell’arco </li></ul><ul><li>di due anni (o...
Dovrebbe diventare  parte integrante della pratica clinica   per migliorarla AUDIT
<ul><li>La valutazione di un Audit </li></ul><ul><li>Le ragioni per fare l’audit </li></ul><ul><li>L’impatto dell’audit </...
Un dato diventa un’informazione quando è capace di modificare la probabilità delle decisioni”   (anonimo) “ Misurare senza...
un grazie particolare a tutti i Colleghi/e  che, con il loro straordinario impegno,  hanno garantito la qualità e il buon ...
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  • sintesi tra eccellenza della cura, verificabilità e pesatura dell’attività professionale, coerenza con il finanziamento
  • Questa slide va percorsa brevemente focalizzando i momenti successivi dell’intero ciclo (sottolineature)
  • Questa slide si propone di legare concettualmente i 3 termini dell’Audit: Criterio, Indicatore, Standard
  • Legate al medico: competenza clinica (formazione, informazione..), motivazione, caratteristiche personali (età, esperienza, stile di apprendimento..) Legate al paziente: intolleranza, controindicazioni, non adherence , caratteristiche diverse dai pazienti arruolati negli RCT Legate all’ambiente lavorativo: problemi nei rapporti con colleghi, pazienti, amministratori, pratica professionale single o di gruppo, fattori logistico-organizzativi
  • Sempre secondo lo stesso Berwick (1996) misurare è indispensabile perché nell’atto di definire le misure si chiariscono gli obiettivi e perché le misure sono indispensabili per decidere se continuare a fare quello che si fa o se cambiare e per valutare se vale la pena di introdurre un’innovazione.
  • Revan franco novelletto

    1. 1. Audit Clinico in Medicina Generale Bruno Franco Novelletto Medico di Medicina Generale S.I.M.G. Padova
    2. 2. AUDIT Dal latino audire (auditus p.p.): ascoltare Dal Collins: Vt., rivedere, verificare “ è un processo di miglioramento della qualità che cerca di migliorare l’assistenza al paziente e i risultati attraverso una revisione sistematica della pratica clinica, rispetto ad espliciti criteri, e l’implementazione del cambiamento” Definizione sostenuta dal National Institute of Clinical Excellence (NICE) e dalla Commission for Health Improvement (CHI)
    3. 3. <ul><li>Gli obiettivi generali </li></ul><ul><li>di un progetto di Audit </li></ul><ul><ul><li>migliorare la qualità dell’assistenza ai pazienti </li></ul></ul><ul><ul><li>stimolare i medici a migliorare la propria qualità professionale </li></ul></ul><ul><ul><li>favorire percorsi formativi centrati su bisogni reali </li></ul></ul><ul><ul><li>utilizzare con maggior efficienza le risorse </li></ul></ul><ul><ul><li>fornire dati e strumenti di conoscenza ai responsabili della </li></ul></ul><ul><ul><li>programmazione sanitaria </li></ul></ul><ul><ul><li>accreditare la professione oltre i confini della Medicina Generale </li></ul></ul>
    4. 4. AUDIT <ul><li>È una componete essenziale </li></ul><ul><li>della Clinical Governance </li></ul><ul><li>Ha un elevato valore formativo </li></ul><ul><ul><ul><li>Educa ad un atteggiamento autovalutativo </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Facilita l’individuazione di fattori chiave che condizionano la buona pratica clinica </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Incoraggia l’aggiornamento delle conoscenze e il miglioramento della pratica </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Obbliga all’uso della misurazione </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Allena all’interpretazione dei dati e al confronto </li></ul></ul></ul>
    5. 5. trasferibilità nel setting della MG <ul><li>È uno strumento per verificare </li></ul><ul><li>l’appropriatezza degli interventi sanitari </li></ul>AUDIT prove di efficacia APPROPRIATEZZA
    6. 6. “ La ricerca scopre le cose giuste da fare; L’audit assicura che siano fatte nel modo giusto” <ul><li>Genera nuove conoscenze su cosa </li></ul><ul><li>funziona e cosa non funziona </li></ul><ul><li>È basata su ipotesi </li></ul><ul><li>Solitamente sviluppata su larga scala </li></ul><ul><li>e per periodi prolungati </li></ul><ul><li>Può coinvolgere pazienti in trattamenti </li></ul><ul><li>completamente nuovi e in esperimenti </li></ul><ul><li>Basata su dimensione del campione </li></ul><ul><li>scientificamente determinato </li></ul><ul><li>I risultati sono generalizzabli </li></ul><ul><li>I risultati influenzano l’attività clinica </li></ul><ul><li>nel suo complesso </li></ul><ul><li>È sempre richiesta l’approvazione del </li></ul><ul><li>Comitato etico e il consenso </li></ul><ul><li>Risponde alla domanda se stiamo </li></ul><ul><li>seguendo la miglior pratica clinica </li></ul><ul><li>Si confronta con standard </li></ul><ul><li>Solitamente sviluppata su scala ridotta </li></ul><ul><li>e per periodi brevi </li></ul><ul><li>Mai coinvolge pazienti in trattamenti </li></ul><ul><li>completamente nuovi e in esperimenti </li></ul><ul><li>Non necessariamente: dipende dalle </li></ul><ul><li>circostanze </li></ul><ul><li>I risultati sono rilevanti nel setting locale </li></ul><ul><li>I risultati influenzano l’attività clinica </li></ul><ul><li>locale </li></ul><ul><li>Non è mai richiesta l’approvazione del </li></ul><ul><li>Comitato etico e il consenso </li></ul>Ricerca Audit Clinico Ricerca e Audit
    7. 7. Le tappe essenziali per costruire un Audit
    8. 8. <ul><li>Il “ciclo virtuoso” dell’audit </li></ul><ul><li>si realizza in varie tappe </li></ul><ul><ul><li>Selezionare l’aspetto dell’assistenza da sottoporre a verifica </li></ul></ul><ul><ul><li>Definire i criteri e gli standard (revisione critica della letteratura) </li></ul></ul><ul><ul><li>misurare il livello di performance di base </li></ul></ul><ul><ul><li>individuare gli scostamenti tra questa performance e quella ‘desiderabile’ espressa dai criteri </li></ul></ul><ul><ul><li>analizzare le cause di questi scostamenti </li></ul></ul><ul><ul><li>programmare azioni di miglioramento condivise </li></ul></ul><ul><ul><li>implementarle </li></ul></ul><ul><ul><li>misurare/rivalutare a distanza il livello di performance raggiunto per verificare l’ effettivo raggiungimento degli obiettivi identificati dagli standard . </li></ul></ul>
    9. 9. Identifico gli scostamenti tra quello che faccio e quello che dovrei fare Correggo gli scostamenti dove posso farlo 1-Analizzo le Barriere 2- Programmo Interventi start agisco Sistema informativo STANDARD Misuro nuovamente quello che ho fatto Scelgo un aspetto dell’ assistenza Definisco la % e il livello accettabile di performance (LAP): quanto dovrei fare Misuro quello che faccio di solito Identifico cosa dovrei fare CRITERIO INDICATORE misuro
    10. 10. Scelta e definizione del problema (nel setting in valutazione) buone evidenze disponibili prevalenza / incidenza / costi / beneficio o rischio miglioramento realizzabile e raggiungibile Quale punto di vista deve essere rappresentato quando definiamo gli Indicatori e gli standard aspetti più critici dell’assistenza
    11. 11. Con il termine Audit in medicina generale ci si riferisce alla valutazione dell’attività clinica, che partendo da alcuni ► criteri : definizioni di buona pratica clinica basate sull’evidenza scientifica [che cosa dobbiamo fare] utilizza alcuni ► indicatori : variabili in grado di misurare efficacemente i livelli di performance raggiunti, di fornire informazioni utili a migliorarla e per un confronto alla pari con altri professionisti [che cosa e quanto stiamo facendo] con ► standard : livelli di performance desiderabili e raggiungibili che definiscono in termini operativi il concetto di ‘qualità’ espresso da un ‘criterio’ [che cosa e quanto dovremmo fare] Criteri - Indicatori - Standard
    12. 12. struttura processo esito Ciò di cui si ha bisogno cose, risorse umane e materiali … Come l’assistenza viene erogata processo di cura, gestione studio, … Il risultato dell’intervento ciò che si vuole raggiungere in termini di salute e/o di soddisfazione del paziente Criteri e Standard qualitativi possono essere definiti in termini di
    13. 13. Alcuni motivi per non valutare la qualità dell’assistenza basandosi sugli esiti <ul><li>Sono influenzati da moltissime variabili </li></ul><ul><li>Compaiono spesso molto tardivamente </li></ul><ul><li>La loro valutazione non fornisce indicazioni </li></ul><ul><li>su come migliorare le performances </li></ul><ul><li>Sono difficili da misurare </li></ul><ul><li>Sono influenzati dalla composizione della </li></ul><ul><li>casistica del medico (case-mix) </li></ul>DIXON 1996
    14. 14. <ul><li>Esempio </li></ul><ul><li>Obiettivo: nei pazienti affetti da diabete, il controllo periodico dell’ HbA1c è un elemento essenziale per la valutazione del compenso metabolico e l’adeguamento terapeutico </li></ul><ul><li>Standard: il 90% dei pazienti diabetici dovrebbero avere almeno due misurazioni all'anno della HbA1c </li></ul><ul><li>Criterio : </li></ul><ul><ul><li> di struttura: disporre di un sistema per il monitoraggio delle richieste di esami di laboratorio dei pazienti diabetici </li></ul></ul><ul><ul><li> di processo: individuare i pazienti diabetici che non hanno eseguito una HbA1c nell'ultimo anno e richiedere l'esame di routine almeno due volte all'anno. </li></ul></ul><ul><ul><li> di esito: segnalazione in cartella clinica di avvenuta esecuzione di HbA1c e relativo valore. </li></ul></ul><ul><li>Indicatore: diabetici codificati con due Hba1c registrate nei 12 mesi precedenti / </li></ul><ul><li> diabetici codificati </li></ul>
    15. 15. M.Geddes da Filicaia Fattori facilitanti Barriere Semplicità del disegno e facilità nella raccolta dati Mancanza di chiarezza sugli obiettivi Staff dedicato e tempo “protetto” (gruppo di progetto, responsabile del progetto, facilitatori, esperti di contenuto) Mancanza di risorse: tempo , sistemi informativi adeguati , esperienza nella progettazione e analisi dei dati, scrittura del report,.. Direzione supportiva Mancanza di chiarezza sul metodo Leadership e conduzione robusta Mancanza di supporto facilitante (strategico e operativo) Buona pianificazione Clima relazionale negativo Monitoraggio dei risultati Discontinuità organizzativa Scarsa motivazione
    16. 16. <ul><li>Mancanza di risorse e tempo dedicati </li></ul><ul><li>Mancanza di esperienza e/o </li></ul><ul><li>di supporto nel project management </li></ul>I due principali fattori che condizionano lo sviluppo e il buon risultato di un audit
    17. 17. Supporto organizzativo <ul><li>Informazioni generali sul progetto e incontri GAL </li></ul><ul><li>Gestione della rete di comunicazioni tra TEAM di progetto e Ricercatori </li></ul><ul><li>Costruzione di slides per i vari incontri e inserimento nel layout della Scuola </li></ul><ul><li>Preparazione del foglio elettronico di raccolta dati </li></ul><ul><li>Supporto informatico per le estrazioni </li></ul><ul><li>Preparazione di tutte le guide per salvare gli allegati, importare la quer y, salvare le estrazioni, inviare il file ottenuto, eseguire il questionario </li></ul><ul><li>Creazione elenco utenti per questionario – assegnazione –rielaborazione delle risposte e creazione slides </li></ul>
    18. 18. <ul><li>Interfacciamento con “Millennium” per la risoluzione di problemi tecnici relativi all’estrazione dati </li></ul><ul><li>Interfaccia con sviluppatori di altri software (EUMED, IATROS, MEDICO2000, PROFIM2000, SIMEBA) per la traduzione della query Millenium nel linguaggio degli altri software </li></ul><ul><li>Richiami ripetuti per invio dati per ognuna delle estrazioni e per entrambi i questionari </li></ul><ul><li>Disponibilità dell’assistenza al progetto durante tutto l’orario di segreteria, senza fasce orarie dedicate </li></ul><ul><li>Preparazione di due eventi ECM e del convegno conclusivo </li></ul><ul><li>Gestione economico-amministrativa </li></ul>Supporto organizzativo
    19. 19. Supporto organizzativo <ul><li>L’impegno totale della Segreteria Organizzativa, nell’arco </li></ul><ul><li>di due anni (ottobre 2007- ottobre 2009), è stimabile in </li></ul><ul><li>circa 1.000 – 1.200 ore. </li></ul><ul><li>Il conteggio riguarda il coinvolgimento di tre persone che, </li></ul><ul><li>con compiti e responsabilità diverse e diverso impegno </li></ul><ul><li>quantitativo, hanno garantito lo svolgimento dell’audit nei </li></ul><ul><li>tempi previsti e il suo buon esito finale. </li></ul>
    20. 20. Dovrebbe diventare parte integrante della pratica clinica per migliorarla AUDIT
    21. 21. <ul><li>La valutazione di un Audit </li></ul><ul><li>Le ragioni per fare l’audit </li></ul><ul><li>L’impatto dell’audit </li></ul><ul><li>I costi </li></ul>Bisogna sempre tenere in considerazione che il cambiamento è frutto di numerose variabili e che la sua realizzazione richiede tempi lunghi
    22. 22. Un dato diventa un’informazione quando è capace di modificare la probabilità delle decisioni” (anonimo) “ Misurare senza cambiare è uno spreco. Cambiare senza misurare è scervellato”. (Berwick, 1989)
    23. 23. un grazie particolare a tutti i Colleghi/e che, con il loro straordinario impegno, hanno garantito la qualità e il buon esito di questo audit Grazie per l’attenzione e…
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