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  1. 1. INDICE CAPITULO I: PROYECTO DE INVESTIGACIÓN: 1.1.REALIDAD PROBLEMÁTICA 1.2.OBJETIVOS 1.2.1 Objetivo General 1.2.2 Objetivos Específicos 1.2.2.1 Objetivos Específicos a Nivel Operacional 1.2.2.2 Objetivos Específicos a Nivel Táctico 1.2.2.3 Objetivos Específicos a Nivel Estratégico 1.3.FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 1.4.VARIABLES DE INVESTIGACIÓN: 1.4.1. Variable Independiente 1.4.2.Variable Dependiente 1.5.ANTECEDENTES 1.6.TIPO DE INVESTIGACIÓN 1.7.HIPÓTESIS: 1.8.JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN: 1.8.1 Justificación Científica 1.8.2 Justificación Organizacional 1.8.3 Justificación Económica 1.8.4 Justificación Tecnológica 1.9.POBLACIÓN Y MUESTRA 1.9.1. Población 1.9.2. Muestra 1.10.DISEÑO DE CONSTRATACION 1.11.INDICADORES POR NIVEL 1.12.ANÁLISIS DE ENTREVISTAS CAPITULO II: MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL 2.1. TEORÍA DE LA MIPE 2.2. TEORIA DEL ÁREA DE LA EMPRESA 2.3. TEORIA DE NUEVA TECNOLOGÍA
  2. 2. CAPITLUO III: DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN: APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES – MIPE 3.1. FASE 1: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 3.1.1. MODELO ORGANIZACIONAL 3.1.1.1. Modelo organizacional OM1: Problemas, oportunidades y soluciones viables 3.1.1.1.1. Problemas a nivel Operacional 3.1.1.1.2. Problemas a Nivel Táctico 3.1.1.1.3. Problemas a Nivel Estratégico 3.1.1.1.4. Oportunidades 3.1.1.1.5. Visión y Misión de la Empresa 3.1.1.1.6. Visión y Misión del Área de Ventas 3.1.1.1.7. FODA de la Organización 3.1.1.1.8. FODA del área de la Organización 3.1.1.1.9. Requerimientos a nivel Operacional, Táctico y Estratégico 3.1.1.1.10. Factores Externos e Internos 3.1.1.1.11. Soluciones viables sistémicamente a nivel operacional, táctico y estratégico 3.1.1.2. Modelo Organizacional OM2: Contexto Organizacional 3.1.1.2.1. Descripción Centralizada en el Área de la Organización 3.1.1.2.2. Modelo de Unidades Organizacionales 3.1.1.2.3. Modelo de Casos de Uso del Negocio 3.1.1.2.4. Agentes Internos y Externos 3.1.1.2.5. Stakeholders 3.1.1.2.6. Recurso de Hardware del área de la empresa 3.1.1.2.7. Recursos de software 3.1.1.2.8. Reglas del Negocio 3.1.1.2.9. Criterios de Valoración 3.1.1.2.10. Actual Cultura Organizacional del Área 3.1.1.3. Plantilla OM3 del Modelo de Organización: Descomposición de Tareas 3.1.1.3.1. Descomposición de Tareas a Nivel Operacional
  3. 3. 3.1.1.3.2. Diagrama de Casos de Uso propuesto a Nivel Operacional 3.1.1.3.3. Diagrama de Actividades propuesto a Nivel Operacional 3.1.1.3.4. Descomposición de Tareas a Nivel Táctico 3.1.1.3.5. Diagrama de Casos de Uso Propuesto a Nivel Táctico 3.1.1.3.6. OM3 Descomposición de Tareas a Nivel Estratégico 3.1.1.3.7. Diagrama de Casos de Uso a Nivel Estratégico 3.1.1.3.8. Diagrama de Actividades Propuesto nivel estratégico 3.1.1.4. Modelo Organizacional OM4: Fuente del Conocimiento en el Nivel Operacional, Táctico y estratégico 3.1.1.5. Plantilla OM5 del Modelo Organizacional: Viabilidad del Proyecto 3.1.2. MODELO DE TAREAS 3.1.2.1. Modelo de Tareas a Nivel Operacional 3.1.2.2. Modelo de Tareas a Nivel Táctico 3.1.2.3. Modelo de Tareas a Nivel Estratégico 3.1.3. MODELO DEL AGENTE 3.1.4. MODELO DE COMUNICACIÓN 3.1.4.1. Modelo de Comunicación Operacional, Táctico y Estratégico por proceso. 3.1.5. MODELO DEL CONOCIMIENTO 3.1.5.1. Modelo del Conocimiento a Nivel Operacional 3.1.5.2. Modelo del Conocimiento a Nivel Táctico 3.1.5.3. Modelo del Conocimiento a Nivel Estratégico 3.1.5.4. Bases de Conocimientos para evaluar cada proceso a nivel operacional, táctico y estratégico 3.2. FASE 2 DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES: NIVEL ESTRATÉGICO 3.2.1. Objetivo de la Fase 2 3.2.2. Mapa Estratégico 3.3. FASE 3 DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES: NIVEL TÁCTICO PARA LA TOMA DE DECISIONES
  4. 4. 3.3.1. Objetivo de la Fase 3 de MIPE 3.3.2. Diagrama y Examinador del Cubo 3.4. FASE 4 DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES: 3.4.1. Evaluación de Software 3.5. FASE V DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES: 3.5.1. BALANCED SCORECARD CAPITULO IV: ANALISIS DE RESULTADOS 4.1. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL OPERACIONAL 4.2. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL TACTICO 4.3. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL ESTRATEGICO CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES CAPITULO VI: LINKOGRAFÍA Y BIBLIOGRAFÍA ANEXOS
  5. 5. “METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES APLICADO AL AREA DE VENTAS DE LA EMPRESA La Empresa Comercio y Distribución “HALLIMAR” S.C.R.L CAPITULO I: PROYECTO DE
  6. 6. CAPITULO I: PROYECTO DE INVESTIGACIÓN 1.1.REALIDAD PROBLEMÁTICA La Empresa Comercio y Distribución “HALLIMARÓ S.C.R.L, dedicada a la venta de artefactos de línea blanca y marrón exclusivamente de Panasonic, siendo su distribuidor directo en el departamento de Lambayeque. Teniendo como mercado principal a las personas y empresas comercializadoras de línea blanca y marrón de Lambayeque. 1.2.OBJETIVOS 1.2.3 Objetivo General Identificar los principales problemas en la Empresa “Hallimar SCRLÓ en el Área de Ventas para plantear soluciones viables, para un mejoramiento continúo de la calidad del producto y servicio en la venta de artefactos de línea Blanca y Marrón exclusivamente de Panasonic para cubrir las expectativas de mercados exigentes. 1.2.4 Objetivos Específicos • Identificar los principales procesos y las actividades de cada proceso en el área de ventas de la Empresa “Hallimar SCRLÓ • Describir las principales funciones que se realizan en los procesos de la Empresa “Hallimar SCRLÓ. • Identificar los principales problemas en cada proceso de la Empresa “Hallimar SCRLÓ 1.2.4.1 Objetivos Específicos a Nivel Operacional Procesar cartera de proveedores.
  7. 7. • El Dpto. de Compras anualmente renueva la cartera de proveedores. Es política de la empresa registrar al nuevo proveedor en la cartera de proveedores. • La empresa estipula que si un proveedor acumula tres faltas se le da de baja en la cartera de proveedores. • Es responsabilidad del proveedor remitir la actualización de sus datos y sus productos cada vez que se cambien. Procesar la evaluación de la “lista de productos de reposiciónÓ • Almacén elabora la L.P.R y la remite a compras. • Compras evalúa la L.P.R. priorizando la compra según grado de priorización (Alto / Medio / Bajo). Procesar la solicitud de cotización (S.C) • Compras seleccionas del catalogo de proveedores que pueden abastecer los productos de la L.P.R. • Compras elabora la S.C. • Compras remite la S.C a los proveedores vía e-mail. Procesar las Ordenes de Compra (O / C) • Compras evalúa las cotizaciones de proveedores y selecciona a los proveedores. • Compras elabora la O / C • Compras remite la O / C a los proveedores seleccionados. Procesar el control de las cuentas por pagar a proveedores.
  8. 8. • Compras da visto bueno a las facturas y guías de remisión recepcionadas de los proveedores basándose en la O / C. • Compras remite la factura de proveedores a contabilidad y entrega la guía con visto bueno al proveedor para que el proveedor entregue los productos a almacén. • Contabilidad paga a proveedores vía cheque bancario si el importe es > 1000 y vía caja chica caso contrario, se trabaja con el BCP.
  9. 9. 1.2.4.2 Objetivos Específicos a Nivel Táctico Procesar cartera de proveedores. • Algunos proveedores no tienen actualizados sus datos y sus productos en la C.P. • No se esta penalizando a los proveedores de acuerdo a la política decretada en al empresa, es decir ya existen algunos proveedores con tres faltas y no se les da de baja. • Algunos nuevos proveedores han querido participar en licitaciones y no han estado registrado en la cartera de proveedores. Procesar la evaluación de la “lista de productos de reposiciónÓ • A veces almacén no remite oportunamente la L.R.P. • En algunos casos compras no tiene la información para priorización de la compra. Procesar la solicitud de cotización (S.C) • Algunos precios de productos de proveedores no están actualizados en la C.P. • A veces se elabora la S.C a destiempo. • A veces no se remite la S.C al proveedor oportunamente. Procesar las Ordenes de Compra (O / C) • En algunos casos la O / C se elabora a destiempo debido a que no tenemos las cotizaciones de todos los proveedores solicitados. • A veces no se toma en cuenta al proveedor que tiene los mejores precios debido a corrupción.
  10. 10. Procesar el control de las cuentas por pagar a proveedores. • En algunos casos (no muy frecuentes) compras a dado visto bueno a una factura que no esta cien por ciento correlacionada con la guía de remisión. • Se ha detectado que contabilidad entra en morosidad en las cuentas por pagar. • Existe algunos reportes mensuales con errores en los datos registrados. 1.2.4.3 Objetivos Específicos a Nivel Estratégico Procesar cartera de proveedores. • Faltan estrategias para que algunos proveedores actualicen sus datos y sus productos en la C.P. • Faltan estrategias para penalizar a los proveedores de acuerdo a la política decretada en la empresa, es decir no deben haber proveedores con tres faltas que no se les haya dado de baja. • Faltan estrategias para que todos los proveedores que participen en licitaciones estén registrados en la cartera de proveedores. Procesar la evaluación de la “lista de productos de reposiciónÓ • Faltan estrategias para que almacén remita oportunamente la L.R.P. • Faltan estrategias para que compras tenga información para la priorización de la compra. Procesar la solicitud de cotización (S.C)
  11. 11. • Faltan estrategias para que los precios de productos de proveedores estén actualizados en la C.P. • Faltan estrategias para que elaborar la S.C a tiempo. • Faltan estrategias para remitir la S.C al proveedor oportunamente. Procesar las Ordenes de Compra (O / C) • Faltan estrategias para que la O / C sea elaborada a tiempo. • Faltan estrategias para que se tome en cuenta al proveedor que tiene los mejores precios. Procesar el control de las cuentas por pagar a proveedores. • Faltan estrategias para que compras no tenga errores en el visto bueno de las facturas respecto a las guía de remisión. • Faltan estrategias para que contabilidad no entre en morosidad en las cuentas por pagar. 1.2.4.4. Otros objetivos a nivel operacional en el área. • Contar con personal adecuadamente capacitado. • Brindar instrumentos de seguridad en el área de producción. • Crear un sistema web, que facilite el control del área de producción 1.2.4.5. Otros objetivos a nivel táctico en el área
  12. 12. • Crear reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de las veces que se capacita al personal. • Crear reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de los implementos de seguridad. • Crear reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de sistemas en la web. 1.2.4.6. Otros objetivos a nivel estratégico en el área • Generar estrategias para mejorar la capacitación de los colaboradores. • Crear estrategias para mejorar y establecer el uso de implementos de seguridad • Realizar estrategias para implementar un sistema web en el área.
  13. 13. 1.3.FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ¿En qué medida la aplicación de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales aplicada a la Empresa “HALLIMAR SCRL” en el Área de Ventas para plantear soluciones viables sistemáticamente con las nuevas tecnologías? 1.4.VARIABLES DE INVESTIGACIÓN 1.4.1. Variable Independiente Es la Metodología Integradora de Procesos Empresariales con las nuevas tecnologías 1.4.2.Variable Dependiente Gestión del Área de Ventas 1.5.REALIDAD PROBLEMÁTICA CODIMA S.C.R.L. Se inicia en el año 2006 con el número de RUC Nº 20479933937 como una pequeña empresa ubicada en la calle Luis Gonzales Nº 415 en la provincia de Chiclayo en el departamento de Lambayeque, Gerenciado por la señora Carmen Carrillo Bernilla. La cual empezó con un solo punto de venta en sus inicios, la cual le permitió empezar en el mundo comercial de Lambayeque y ser una empresa distribuidora autorizada por Panasonic Perú. En el 2007, la empresa logra captar clientes en la región por sus ofertas y atención a sus clientes, logrando un incremento en sus ventas y servicios ofrecidos, lo que lleva a tomar la decisión de reubicar su empresa, llevándolo a ubicarse en la calle Lora y Cordero Nº 814 - Chiclayo, un sitio más céntrico y más estratégico para sus ventas.
  14. 14. En el 2008 Debido a la gran cantidad de demanda, esta empresa opta por aperturar una sucursal en la ciudad de Jaén con el nombre de CODIMA S.C.R.L. y proyectándose ampliar su empresa en otras ciudades del norte en la cuales el comercio tenga un ingreso fuerte en su economía. En el 2009, opta por cambiar su Razón Social en la ciudad de Chiclayo por “HALLIMARÓ S.R.L. con número de RUC 20480080115 y dejando a la sucursal de Jaén con el nombre de CODIMA S.C.R.L. 1.6.ANTECEDENTES. Titulo: Definición de una metodología para el desarrollo de sistemas multiagentes. Autor: Carlos Ángel Iglesias Fernández. Director de Tesis: Dra. Mercedes Garijo Ayestarán y Dr. José Carlos Gonzales Cristóbal. Lugar: Universidad Politécnica de Madrid – España Año: 1998 Objetivo General: Esta tesis define una metodología para el desarrollo de sistemas multiagente, integrando técnicas de ingeniería del conocimiento, ingeniería software orientada a objetos e ingeniería software de protocolos. Objetivos Específicos: Son los siguientes: • La metodología debe estar documentada: el procedimiento de uso de la metodología está contenido en un documento o manual de usuario. • La metodología debe ser repetible: cada aplicación de la metodología es la misma.
  15. 15. • La metodología debe ser enseñable: los procedimientos descritos tienen un nivel suficientemente detallado y existen ejemplos para que personal cualificado pueda serinstruido en la metodología. • La metodología debe estar basada en técnicas probadas: la metodología implementa procedimientos fundamentales probados u otras metodologías más simples.La metodología debe ser validada: la metodología ha funcionado correctamente en ungran número de aplicaciones. • La metodología debe ser apropiada al problema que quiere resolverse. Comentario: Esta tesis doctoral muestra las ventajas competitivas de utilizar la Metodología Commonkads de la Ingeniería del Conocimiento que a la vez aplica una variante de los seis modelos que utiliza Commonkads. La metodología está documentada, repetible, enseñable, basada en técnicas probadas, validada etc. ** Titulo: Desarrollo e Implementación de la Metodología MIPE para Apoyar la Toma de Decisiones en el C.E. Juan Pablo Vizcardo Guzmán del Distrito de La Victoria de Chiclayo. Autor: Luis Humberto Ipanaqué Muñoz Director de Tesis: Ing. Carlos Chávez Monzón, autor de la Metodología MIPE. Lugar: Universidad Santo Toribio de Mogrovejo, Chiclayo -Perú Año: 2005. Objetivo General: El objetivo de este trabajo de investigación es determinar la factibilidad de Implementar la Metodología
  16. 16. MIPE para Apoyar la Toma de Decisiones en el C.E. Juan Pablo Vizcardo Guzmán del Distrito de La Victoria de Chiclayo. Objetivos Específicos: • Aplicar la Ingeniería del Conocimiento para desarrollar los modelos organizacionales, de Tareas, de agentes, de comunicación, de conocimiento, de diseño de interfaces. • En el Nivel Estratégico: Diseñar el mapa estratégico con inductores estratégicos aplicado a la Gestión de Matriculas y Notas. • En el Nivel Táctico: Aplicar cubos multidimensionales con OLAP para mejorar la toma de decisiones en los procesos académicos del C.E. Juan Pablo Vizcardo Guzmán del Distrito La Victoria de Chiclayo. G En el Nivel operacional: Procesar la publicación del cronograma de matrícula y en otros medios, Automatizar para reducir la demora de la matrícula, Automatizar la entrega de notas, Control de distribución de aulas vía gráficos estadísticos, Dar conocimiento sobre los trámites administrativos o académicos, Dar conocimiento de los servicios que el C.E. brinda, Brindar acceso a materiales de estudio de parte de los estudiantes a través de la página web. En el Nivel de Indicadores de medición: Desarrollar el Tablero de Mando Integrado para medir la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales. Comentarios: La investigación realizada se llevó a cabo utilizando la metodología MIPE, Integradora de Procesos Empresariales, a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional. Se llegó a demostrar que la metodología MIPE integra los niveles estratégicos, tácticos y operacionales bajo la gestión del
  17. 17. conocimiento en la Gestión Académica de la institución educativa. ** Titulo: Desarrollo e Implementación de la Metodología MIPE con e-CRM, utilizando nuevas tecnologías emergentes para incrementar el nivel de clientes en el Hotel Costa del Sol Autor: Cinthia Díaz Vega Director de Tesis: Ing. Carlos Chávez Monzón, autor de la Metodología MIPE Lugar: Universidad Santo Toribio de Mogrovejo, Chiclayo -Perú Año: 2005. Objetivo General: El objetivo de este trabajo de investigación es aplicar la Metodología Integradora de Procesos Empresariales con e-CRM para mejorar la administración de las relaciones con los clientes del Hotel Costa del Sol de Chiclayo. Objetivos Específicos: • Demostrar que la metodología MIPE integra los niveles estratégicos, tácticos y Operacionales relacionados con la Gestión de Marketing en el Hotel Costa del Sol de Chiclayo. • Proponer patrones o prototipos de diseño a través del análisis del sus agentes,Comunicaciones, tareas, conocimientos para dar soluciones viables sistemáticamentebajo la Gestión del Conocimiento a los problemas de Marketing en el Hotel Costa delSol de Chiclayo. • En el nivel estratégico, elaborar un diagnostico y direccionamiento estratégico en elárea de marketing.
  18. 18. • En el nivel táctico, implementar cubos con OLAP para mejorar la toma de decisionesen el área de Marketing en el Hotel Costa del Sol de Chiclayo. • En el Nivel transaccional, desarrollar e-CRM para mejorar las relaciones con losclientes del Hotel Costa del Sol de Chiclayo. • Implementar un Tablero de Mando Integrado para medir el desempeño medianteindicadores de la Gestión de Marketing. Comentarios: La investigación realizada se llevó a cabo utilizando la metodología MIPE, Integradora de Procesos Empresariales, a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional. Se llegó a demostrar que la metodología MIPE con la Tecnología Emergente e-CRM mejoró las Relaciones con los clientes de Hotel Costa el Sol e integró los niveles estratégicos, tácticos y operacionales bajo la gestión del conocimiento en la Gestión de Marketing y aumento el nro. de clientes. 1.7. TIPO DE INVESTIGACIÓN: El tipo de investigación que realizaremos es cuasi experimental por qué aplicaremos indicadores en un área determinada. El término cuasi significa: Casi por lo que un diseño cuasi experimental casi alcanza el nivel de experimental, el criterio que le falta para llegar a este nivel es que no existe ningún tipo de aleatorización, es decir, no hay manera de asegurar la equivalencia inicial de los grupos experimental y control. Se toman grupos que ya están integrados por lo que las unidades de análisis no se
  19. 19. asignan al azar ni por apareamiento aleatorio. La carencia de aleatorización implica la presencia de posibles problemas de validez tanto interna como externa. • La validez interna se ve afectada por el fenómeno de selección, la regresión estadística y el proceso de maduración. • La validez externa se ve afectada por la variable población, es decir, resulta difícil determinar a qué población pertenecen los grupos. • La estructura de los diseños cuasi experimentales implica usar un diseño solo con pos prueba o uno con pre prueba- pos prueba.
  20. 20. En los Diseños Cuasi-experimentales: El experimentador no puede hacer la asignación al azar de los sujetos a los grupos experimentales y de control. Y si puede controlar: cuándo llevar a cabo las observaciones, cuándo aplicar la variable independiente o tratamiento y cuál de los grupos recibirá el tratamiento. Aunque estos diseños no garantizan un nivel de validez interna y externa como en los experimentales, ofrece un grado de validez suficiente, lo que hace muy viable su uso en el campo de la educación y de la psicología. Estos diseños se subdividen en: • Diseño con grupo de control no equivalente y pre test, 1.8.HIPÓTESIS: Aplicando la metodología integradora de procesos empresariales se mejora la gestión en el Área de Logística de la empresa HALLIMAR SCRL 1.9.JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN: 1.9.1. Justificación Científica Se justifica científicamente por qué se puede utilizar como metodología para desarrollar sistemas de información con enfoque sistémico y holístico e integracionista en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales aplicando la Ingeniería y Gestión del Conocimiento dentro del desarrollo del sistema de información y que permita mejorar la toma de decisiones con un pensamiento sistémico, con homeostasis, equifinalidad, con equilibrio, con una visión inter, multi y transdisciplinaria en la aplicación
  21. 21. de la Metodología Integradora de Procesos empresariales con la Gestión del Conocimiento, comprendiendo con profundidad sistémica los problemas que se presentan en el desarrollo de sistemas de información a nivel estratégico, táctico y operacional, viendo a los requerimientos funcionales como un ente integrado en los tres niveles. Las empresas que buscan la competitividad, están tratando de solucionar los problemas de la integración de sistemas transaccionales del Nivel Operativo dentro de los procesos empresariales, pero queda pendiente solucionar la integración de los niveles estratégicos y tácticos con el nivel operativo, que realmente es el principal problema para el desarrollo de las empresas. Para tal efecto se ha creado una nueva metodología integradora de procesos empresariales (MIPE) con un enfoque holístico bajo la gestión del conocimiento siendo el combustible para la innovación y el apalancamiento en la creación de valor dentro de la integración de los procesos empresariales en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales en el desarrollo de sistemas de información. En la actualidad el sector empresarial comercial, industrial y de servicios requieren Sistemas de Información que integren los niveles operacionales, tácticos y estratégicos bajo la gestión del conocimiento. Las empresas buscan que sus estrategias se ejecuten y muchas veces hay problemas para llevar las estrategias a la acción.
  22. 22. Desarrollando sistemas de información con la metodología MIPE basada en la gestión del conocimiento se podrá implementar aplicaciones de Sistemas de Información y Tecnologías de Información con un enfoque sistémico integracionista u holístico en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales y se marcará la diferencia con otras metodologías porque aportará al modelamiento de sistemas de información un enfoque holístico en la integración de los procesos empresariales basado en la gestión del conocimiento, que se contrastará con la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operativos incluyendo medición de desempeños y creación de valor dentro de la gestión en el Área de Logística de la empresa HALLIMAR SRL 1.9.2.Justificación Organizacional Se justifica desde el punto de vista organizacional por que en la Fase de la Gestión del Conocimiento de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) describe el modelo de la organización, identificando los problemas percibidos en la organización en el área de aplicación del sistema de información, así como las características del contexto de la organización y suministra una lista de posibles soluciones viables sistémicamente. Además se analiza la estructura de la organización y del área de aplicación, así como los procesos involucrados, el personal, los recursos, el Know How o conocimiento tácito de los trabajadores y/o empleados, se analiza la cultura y el poder de la organización, los Stakeholders o actores internos y externos, FODA del
  23. 23. área de aplicación del sistema de información (SI) a desarrollar, los requerimientos funcionales, así como el análisis y diseño de las principales tareas en el proceso empresarial relacionado con el S.I., quién realiza la tarea, donde se realiza la tarea, cual es medio de conocimiento de la tarea, cual es la intensidad de la tarea, cual es el nivel de importancia de la tarea, si la tarea es usada en forma apropiada, si la tarea es usada en el lugar apropiado, si los tiempos son correctos, si la calidad es apropiada etc. La información que analiza la Gestión del conocimiento en el área donde se desarrolla el S.I. dentro de la organización permitirá conocer al detalle los problemas que presentan en cada una de los procesos dentro del área de desarrollo del S.I. y así poder solucionarlo con mayor facilidad los problemas en el Área de Ventas de la empresa HALLIMAR SRL 1.9.3.Justificación Económica Las empresas pueden minimizar sus costos de procesos al tener aplicaciones transaccionales integradas con las tomas de decisiones a nivel táctico y con los objetivos estratégicos relacionados, obteniendo mayor eficiencia y eficacia y por ende mayor utilidad gracias a la implementación de MIPE con MRP a la Gestión del Conocimiento a nivel Estratégico, Táctico y Operacional en el Área de Ventas de la empresa HALLIMAR SRL 1.9.4.Justificación Tecnológica Desde el punto de vista tecnológico se justifica porque MIPE en la fase I aplica la metodología
  24. 24. Commonkads bajo la Gestión del Conocimiento, utiliza las Nuevas técnicas emergentes para la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales dentro del área donde aplica el sistema de información, es decir, se aplica la Gestión del Conocimiento con COMMONKADS (Common Knowledge Analisys Design System). En la Fase II del MIPE aplica las nuevas tecnologías de Estrategias en el área de producción, la cual consideramos necesario al MRP (Manufacturing Resouring Planning), o conocido también como PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS DE MANUFACTURA; que es un sistema de información integrado que va más allá del MRP de primera generación para sincronizar todos los aspectos del negocio. MRPII coordina las ventas, compras, manufactura, finanzas e ingeniería al adoptar un plan de producción focal y utilizando una sola base de datos unificad para planear y actualizar las actividades de todos los sistemas. El proceso implica: elaborar, a partir del plan general de negocios, un plan de producción que especifique cada mes los niveles generales de producción para cada línea de productos para un horizonte de los próximos uno a cinco años. Este plan afecta todos los departamentos funcionales, se lleva a cabo en el consenso de los ejecutivos, para quienes, acto seguido, llega a ser el “plan de cazaÓ para las
  25. 25. operaciones de la empresa. Se espera entonces que producción trabaje de acuerdo con los niveles de compromiso, que el departamento de ventas venda a esos niveles y finanzas asegure los recursos financieros adecuados. Guiado por el plan de producción, el programa maestro de producción especifica cada semana las cantidades que se deben fabricar de cada producto. En este punto se realiza una verificación para determinar si la capacidad disponible es aproximadamente adecuada para sustentar el programa maestro propuesto. Si no es posible, la capacidad; o bien el programa maestro, deben ser modificados. Después de que se ha elaborado un programa realista, factible desde el punto de vista de la capacidad, el siguiente paso es la ejecución del plan; se generan los programas de compras y los programas de taller. Estos se pueden determinar las cargas de los centros de trabajo, los controles del taller y las actividades de seguimiento de los vendedores para asegurar si se implementará el programa maestro. Una de las aplicaciones del sistema MRP II es la evaluación de diversas proposiciones de negocios. El sistema puede simular como realizar las adquisiciones y, por tanto, cómo afectan las cuentas por pagar cuando se entrega la mercancía a los clientes y hay cuentas por cobrar, cuál debe ser la capacidad afectada por las revisiones.
  26. 26. 1.10.POBLACIÓN Y MUESTRA 1.9.1. Población: Todos los trabajadores de la empresa. Como un total de 5 personas. 1.9.2. Muestra Se aplicó un muestreo no probabilístico intencionado en el cual se seleccionó a todos los trabajadores de la Empresa HALLIMAR ya que es menor a 30. 1.11.DISEÑO DE CONSTRATACIÓN Investigación Cuasi- Experimental El diseño de nuestra investigación es cuasi experimental; ya que aplicaremos indicadores en un área determinada de la organización en estudio; donde el experimentador no puede hacer la asignación al azar de los sujetos a los grupos experimentales y de control. Y si puede controlar: cuándo llevar a cabo las observaciones, cuándo aplicar la variable independiente o tratamiento y cuál de los grupos recibirá el tratamiento. Aunque estos diseños no garantizan un nivel de validez interna y externa como en los experimentales, ofrece un grado de validez suficiente, lo que hace muy viable su uso en el campo de la educación y de la psicología. Estos diseños se subdividen en: • Diseño con grupo de control no equivalente y pre test, • Diseño de series temporales, y
  27. 27. • Diseño compensado. Para la contrastación de la hipótesis, se utilizó el método lineal que consiste en aplicar los indicadores de medición al sistema de información que no aplica la Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale el Pre Test (Y), y los mismos indicadores al Sistema de Información que si aplica la Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale al Post Test (Y’) Y X Y´ Pre test MIPE Post Test
  28. 28. “METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES APLICADO AL AREA DE VENTAS DE LA EMPRESA La Empresa Comercio y Distribución “HALLIMAR” S.C.R.L CAPITULO II: MARCO TEÓRICO
  29. 29. CAPITULO II: MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL 2.1. TEORÍA DE LA MIPE PROCESO DE ATENTCION AL CLIENTE PROBLEMA A NIVEL OPERACIONAL: - Los trabajadores no conocen toda la línea de productos. - Los trabajadores no se distribuyen ordenadamente para la atención de Los clientes. - Algunos trabajadores se confunden en los precios. - Los trabajadores demoran en atender a los clientes por la demanda. - No existen estándares de desempeño al momento de atender. - Ausencia de registro de clientes. PROBLEMAS A NIVEL TACTICOS: - Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos sobre los trabajadores que no conocen toda la línea de productos. - Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos de los trabajadores que no se distribuyen ordenadamente para la atención de los clientes. - Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos sobre algunos trabajadores que se confundan en los precios. - Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos sobre los trabajadores que se demoran en atender a los clientes. - Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos sobre la no existencia de estándares de desempeño al momento de atender.
  30. 30. - Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos sobre la ausencia de registro de clientes. PROBLEMAS A NIVEL ESTRATEGICOS: - Falta de estrategias para que los trabajadores conozcan toda la línea de productos. - Falta de estrategias para que los trabajadores se distribuyen ordenadamente para la atención de los clientes. - Falta de estrategias para que algunos trabajadores no se confundan en los precios. - Falta de estrategias para que los trabajadores no demoren en atender a los clientes. - Falta de estrategias para que los trabajadores tengan estándares a la hora de atender. - Falta de estrategias para que los trabajadores tengan un registro de clientes. Otros problemas estratégicos: - Falta de políticas de atención al cliente. - Falta de políticas de incentivos para los trabajadores de ventas. - No existe estratégicas de presentación de cartas y benchmarking. - No se define un perfil del trabajador deseado. PROCESO DE SERVICIO: PROBLEMAS A NIVEL OPERACIONAL: - El receptor de llamadas muchas veces se confunde en la anotación de datos del grupo. - Demora de atención por parte del personal.
  31. 31. - El personal no sabe distribuir las mesas y el menaje para un grupo amplio. - No existe un adecuado sistema de registros de grupos. - No existe una estructura de designación de personal al grupo. PROBLEMAS A NIVEL TACTICOS: - Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos en la anotación de datos del grupo. - Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos para la demora de atención por parte del personal. - Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos para el personal que no sabe distribuir las mesas y el menaje para un grupo amplio. - Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos de un adecuado sistema de registros de grupos. - Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos para una estructura de designación de personal al grupo. PROBLEMA A NIVEL ESTRATEGICOS: - Falta de estrategias para que los trabajadores tengan un mejor registro de datos de grupo. - Falta de estrategias para que los trabajadores no demoren en la atención. - Falta de estrategias para que los trabajadores sepan distribuir las mesas y el menaje para un grupo amplio. - Falta de estrategias para que los trabajadores tengan un sistema de registros de grupos. - Falta de estrategias para que los trabajadores tengan una estructura de designación de personal al grupo.
  32. 32. OTROS PROBLEMAS ESTRATÉGICOS: - Falta de estrategias para la ubicación adecuada de mesas y menajes. - Falta de políticas para la atención al grupo. PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS: PROBLEMA A NIVEL OPERACIONAL: -El cajero no administra su tiempo para registrar todas las ventas. -El jefe inmediato no revisa y no organiza los datos de la información adecuadamente. -No existe un programa que agilice o aminore el tiempo para la venta. -No existe una clasificación y ninguna estructura de los productos. PROBLEMAS A NIVEL TACTICOS: -Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos de estándares de tiempo para registrar la venta. -Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos de la revisión y organización de datos de información. -Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos del programa de análisis para que agilice o aminore el tiempo para de la venta. -Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos para una clasificación y estructura de los productos. PROBLEMAS A NIVEL ESTRATEGICO: -Falta de estrategias para que los trabajadores sepan distribuir los estándares de tiempo para registrar la venta.
  33. 33. -Falta de estrategias para que los trabajadores no demoren en la revisión y organización de datos de información. -Falta de estrategias para que los trabajadores del programa de análisis para que agilice o aminore el tiempo para de la venta. -Falta de estrategias para que los trabajadores Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos para una clasificación y estructura de los productos. Otros problemas estratégicos: -No existe una estrategia de registro de venta por mozos, ni por número de mesa. Principales procesos en el Área de Ventas: 1.-Proceso De Atención Al Cliente -Actividades: • Mostrar toda la línea de productos • Mostrar la cartilla de la lista de productos • Hacer pasar a la mesa respectiva • Estar pendiente del cliente en todo momento • Agradecer por su visita 2.-Proceso De Servicios De Mantenimiento A Grupos -Actividades • El receptor registra todas las llamadas de los grupos • El personal atienden a grupos pequeños. • Se reubican mesas y sillas para los grupos pequeños • Se acondiciona el ambiente para los pequeños grupos 3.-Proceso De Registro De Ventas -Actividades: • El cajero registra todas la ventas • Realizan conteo de ingresos todos los días
  34. 34. • Coordina con su jefe inmediato y registrar los datos adecuadamente. “METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES APLICADO AL AREA DE VENTAS DE LA EMPRESA La Empresa Comercio y Distribución “HALLIMAR” S.C.R.L CAPITLUO III: DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN: APLICACIÓN DE LA
  35. 35. CAPITLUO III: DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN: APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES – MIPE 3.1. FASE 1: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 3.1.1. MODELO ORGANIZACIONAL 1.1. PROBLEMAS A NIVEL OPERACIONAL PROSPECCIÓN • Existen datos actualizados de los clientes. • No existe un centro de información del producto. PRE-ACERCAMIENTO • Demora en la atención a los antiguos y posibles clientes, porque sólo hay tres ejecutivos de ventas que cubren al 100 % la demanda. PRESENTACIÓN COMERCIAL • Mejoramiento continuo de los procesos de atención al cliente caracterizados por una mayor eficacia y cordialidad asi como por la solución oportuna de atoros en el servicio de alcantarillado • Evaluaciones continúas para conocer el nivel de satisfacción de los clientes con los servicios de saneamiento y procesos de atención al cliente. PROCESO DE DISTRIBUCIÓN • Reducción del nivel de perdidas físicas y comerciales
  36. 36. • Perdida en la distribución del agua por mal estado de la infraestructura PROCESO DE FACTURACIÓN • Demora en la atención a los antiguos y posibles clientes, porque sólo hay unos cajeros que no cubren al 100 % la demanda y que se encarguen de cobrar. PROCESO DE DISEÑO DE LA INFRAESTRUCTURA • Falta mejorar la infraestructura de la empresa porque no hay un espacio suficiente para que se desplacen los clientes. 1.2. PROBLEMAS A NIVEL TÁCTICO PROSPECCIÓN • No existen datos históricos de las ventas anuales - mensuales-semanales. • No se elaboran reportes de ventas por sector. • No existe un almacén de datos históricos de clientes morosos. • No existe datos y gráficos históricos de los créditos que se ofrece. PRE-ACERCAMIENTO
  37. 37. • Falta implementar estrategias de relaciones con los clientes (CRM). ACERCAMIENTO • Falta implementar indicadores para monitorear y controlar el proceso de ventas. PRESENTACIÓN DE VENTAS PLÁTICA Y DEMOSTRACIÓN • Personal no apto para realizar las ventas las de los implementos de ferretería. 1.3. PROBLEMAS A NIVEL ESTRATÉGICO PROSPECCIÓN • Falta de estrategias para crear un buen ambiente de trabajo entre los ejecutivos de ventas y el jefe. • Falta implementación de estrategias para el uso adecuado de la tecnología E-CRM y E-COMMERCE. • Falta estrategias de pronósticos de ventas. • Falta estrategia para el análisis del rendimiento de ventas. • Falta estrategias para las ventas clasificadas por sector. PRE-ACERCAMIENTO • Falta crear en los ejecutivos de ventas una actitud positiva, amigable, interés por el problema y deseo de servirle al cliente. ACERCAMIENTO
  38. 38. • Falta de estrategias para brindar una buena atención al cliente (mayor calidad en el servicio: trato, atención e interés). • Falta implementar estrategias para minimizar el tiempo de demora del servicio. • Falta de estrategias para crear un ambiente cordial que se inicie en forma amigable, así el cliente se sentirá en predisposición a escuchar la presentación. PRESENTACIÓN DE VENTAS PLÁTICA Y DEMOSTRACIÓN • Falta mejorar las campañas publicitarias y promocionales para incentivar la venta de nuestros productos. Estas campañas están dirigidas al canal y al consumidor final. • Falta implementar estrategias para mejorar la plática de ventas y demostración de las cualidades, prestaciones y ventajas del producto. MANEJO DE OBJECIONES Y EXCUSAS • Falta de el análisis de objeciones, en donde los ejecutivos de ventas examinaran el producto desde el punto de vista del cliente. NEGOCIACIÓN • Falta de estrategias para que los ejecutivos de ventas tengan buenas habilidades y capacidad de negociación.
  39. 39. VENTA • Falta implementar estrategias para hacer una plática de venta completa. • Falta implementar estrategias para relacionar las características de ventas con los beneficios para el cliente. • Falta implementar estrategias para poner en relieve el beneficio clave. • Falta implementar estrategias para lograr compromisos a lo largo de la presentación. • Falta implementar estrategias para estar atento a cualquier señal de compras. • Falta implementar técnicas específicas para cerrar una venta exitosa. SEGUIMIENTO: Servicios post - venta • Falta implementar estrategias para la verificación de una entrega correcta del producto. • Falta implementar estrategias para el asesoramiento para un uso apropiado del producto. • Falta implementar estrategias para las garantías en caso de fallas de fábrica. • Falta implementar estrategias para el servicio y soporte técnico. • Falta implementar estrategias para la verificación de que se cumplan los tiempos y condiciones de envío. • Falta implementar estrategias para la instalación del producto. • Falta implementar estrategias para la posibilidad de cambio o devolución en caso de no satisfacer las expectativas del cliente.
  40. 40. • Falta implementar estrategias para los descuentos especiales para compras futuras. 1.4. OPORTUNIDADES 1.4.1. OPORTUNIDADES A NIVEL OPERACIONAL PROSPECCIÓN • Tener información sobre nuestros antiguos y futuros clientes. • Tener información sobre nuestros productos. • Tener clientes nuevos que accedan a la información desde cualquier lugar y a cualquier momento. • PRE-ACERCAMIENTO • Adquirir personal adecuado para una mejor atención al cliente • PRESENTACIÓN DE VENTAS PLÁTICA Y DEMOSTRACIÓN • Retroalimentación al obtener el conocimiento, ofrecer un mejor servicio al cliente. • PROCESO DE DISTRIBUCIÓN • Rapidez en la atención al cliente. • PROCESO DE FACTURACIÓN • Adquirir con 2 cajeros, que se encuentren disponibles todo el tiempo que la empresa permanezca abierta.
  41. 41. • PROCESO DE DISEÑO DE LA INFRAESTRUCTURA • Adquirir una excelente mejorar la infraestructura para que el cliente se sienta cómoda en la empresa. 1.4.2. OPORTUNIDADES A NIVEL TÁCTICO PROSPECCIÓN • Adquirir reportes de las ventas clasificadas por producto – marca -medida. • Adquirir datos históricos de las ventas anuales - mensuales - semanales. • Adquirir actualización de datos de los clientes. • Adquirir datos históricos de productos. • Adquirir datos gráficos de los créditos que se ofrece. PRE-ACERCAMIENTO • Adquirir excelentes relaciones con los clientes (CRM). ACERCAMIENTO • Adquirir indicadores para monitorear y controlar el proceso de ventas. PRESENTACIÓN DE VENTAS PLÁTICA Y DEMOSTRACIÓN • Adquirir personal apto para realizar las ventas las de los implementos de ferretería. 1.4.3. OPORTUNIDADES A NIVEL ESTRATÉGICO
  42. 42. PROSPECCIÓN • Tener un buen ambiente de trabajo entre los ejecutivos de ventas y el jefe. • Tener implementación de estrategias para el uso adecuado de la tecnología E-CRM y E-COMMERCE. • Tener un excelente diseño de la página Web incluyendo galería de fotos y actualizando su información. • Tener los pronósticos de ventas. • Tener el análisis del rendimiento de ventas. • Tener las ventas clasificadas por sector. PRE-ACERCAMIENTO • Los ejecutivos de ventas tendrán una actitud positiva, amigable, interés por el problema y deseo de servirle al cliente. ACERCAMIENTO • Tener una buena atención al cliente (mayor calidad en el servicio: trato, atención e interés). • Brindar un excelente servicio. • Tener un ambiente cordial que se inicie en forma amigable, así el cliente se sentirá en predisposición a escuchar la presentación. PRESENTACIÓN DE VENTAS PLÁTICA Y DEMOSTRACIÓN • Tener campañas publicitarias y promocionales para incentivar la venta de nuestros productos. Estas campañas están dirigidas al canal y al consumidor final.
  43. 43. • Los ejecutivos de ventas conocerán la plática de ventas y demostración de las cualidades, prestaciones y ventajas del producto. MANEJO DE OBJECIONES Y EXCUSAS • Los ejecutivos de ventas examinarán el producto desde el punto de vista del cliente. NEGOCIACIÓN • Los ejecutivos de ventas tendrán buenas habilidades y capacidad de negociación. VENTA • Los ejecutivos de ventas tendrán una plática de venta completa. • Los ejecutivos de ventas podrán relacionar las características de Los ejecutivos de ventas pondrán en relieve el beneficio clave. • Los ejecutivos de ventas lograrán compromisos a lo largo de la presentación. • La empresa estará atenta a cualquier señal de compras. • Los ejecutivos de ventas cerrarán una venta exitosa. SEGUIMIENTO: Servicios post - venta • Existirá una verificación de una entrega correcta del producto. • Existirá el asesoramiento para un uso apropiado del producto.
  44. 44. • Existirá garantías en caso de fallas de fábrica. • Existirá un buen servicio y soporte técnico. • Existirá la verificación de que se cumplan los tiempos y condiciones de envío. • Existirá una excelente instalación del producto. • Existirá la posibilidad de cambio o devolución en caso de no satisfacer las expectativas del cliente. • Existirá descuentos especiales para compras futuras 3.1.1.1.5. Visión y misión de la empresa Visión Ser la mejor alternativa de la región en satisfacer las necesidades de nuestros clientes, promoviendo nuestros productos y servicios basados en la calidad en ellos; logrando a su vez la solidez y crecimiento de la empresa y el bienestar de sus integrantes. Misión Ser para el 2010 la mejor empresa comercial en venta de electrodomésticos en lambayeque, siempre al servicio y necesidad de nuestros clientes, brindándoles las mejores productos, ofertas, servicios, créditos, accesibles para su bienestar 3.1.1.1.6. Visión y Misión del Área de Ventas MISION: Somos una área que tiene funciónabilidad básica, que trata de mantener un estricto cumplimiento de sus tareas y funciones para no retrasar a la empresa.
  45. 45. VISION: Nos vemos como el área que impulse un incremento de ventas constante al 100% y que permita a la empresa alcanzar la cima del mercado. 3.1.1.1.7. FODA de la Organización FORTALEZAS – F DEBILIDADES - D F1. .Imagen D1. Horario reducido de Empresarial atención. F2. Personal D2. No dispone de una constantemente Base de Datos capacitado. D3. Variedad de F3.Buena toma de productos en cuanto decisión acertada. a la marca. F4. Inversión. D4. No dispone de un F5 Variedad en servicio sistema de compras técnico. online. OPORTUNIDA ESTRATEGIAS – FO ESTRATEGIAS – DO DES – O F2O3 Mantener al D1O2O3 Aumentar el O1.Crédito de personal capacitado en horario de atención Banco. cuanto a la venta de para promocionar los O2. Avance sus productos productos de alta tecnológico. innovadores. tecnología e O3. F4O1 Invertir en nuevos innovadores que Productos productos innovadores ofrece la empresa. Innovadores. y nuevas marcas. D3D4O1 Financiamiento O4.Ubicación F1O3O2 Mantener una económico para la estratégica buena imagen por ser compra de productos del negocio. afiliados a la sucursal de nuevas marcas O5. Respaldo principal de Panasonic requeridas por los de empresa para facilitar la salida clientes. principal, de los productos de D2O5 Mejorar el Panasonic buena calidad. manejo de información F3O3O2 Verificar la respaldada por la condición de los empresa principal productos en cuanto a mediante un encargado su innovación en la realización de un tecnológica para la sistema de satisfacción de los información. clientes. F5O2 Cuenta con buen
  46. 46. servicio técnico gracias a l amplio conocimiento en el uso de los nuevos avances tecnológico AMENAZAS – ESTRATEGIAS – FA ESTRATEGUIAS – DA A F4A1 Adoptar enfoques D1A1 Aumentar el A1. nuevos de servicios horario de oficina para Surgimien para hacer frente a los promover el desarrollo to de competidores de la empresa y nuevos potenciales. mejorar la posición competid F3F5A1 Aprovechar al competitiva de la ores en el máximo la buena toma empresa. mercado. de decisión de nuevas D2A1 Mejorar la A2. Robos de ideas y la disponibilidad disponibilidad en alto de los diversos servicio manejo de información riesgo. que proporciona para de los productos para generar barreras de generar barreras a los entrada a los competidores. competidores. F3A2 Tener conocimiento de seguridad frente al entorno delincuencial con una buena toma de decisiones. 3.1.1.1.8. Requerimientos a nivel Operacional, Táctico y Estratégico PROCESO DE ATENCION AL CLIENTE: REQUERIMIENTO A NIVEL OPERACIONAL: - Se requiere que los trabajadores conozcan toda la línea de productos. - Se requiere que los trabajadores se distribuyan ordenadamente para la atención de los clientes. - Se requiere que algunos de los trabajadores no se confundan en los precios. - Se requiere que los trabajadores no demoren en atender a los clientes por la demanda.
  47. 47. - Se requiere que exista estándares de desempeño al momento de atender. - Se requiere que exista registro de clientes. REQUERIMIENTO A NIVEL TACTICO: - Se requiere la existencia de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos sobre los trabajadores que no conocen toda la línea de productos. - Se requieres la existencia de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos de los trabajadores que no se distribuyen ordenadamente para la atención de los clientes. - Se requiere la existencia de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos sobre algunos trabajadores que se confundan en los precios. - Se requiere la existencia de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos sobre los trabajadores que se demoran en atender a los clientes. - Se requiere la existencia de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos sobre la no existencia de estándares de desempeño al momento de atender. - Se requiere la existencia de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos sobre la ausencia de registro de clientes. REQUERIMIENTO A NIVEL ESTRATEGICO: - Se requiere estrategias para que los trabajadores conozcan toda la línea de productos. - Se requiere estrategias para que los trabajadores se distribuyen ordenadamente para la atención de los clientes.
  48. 48. - Se requiere estrategias para que algunos trabajadores no se confundan en los precios. - Se requiere estrategias para que los trabajadores no demoren en atender a los clientes. - Se requiere estrategias para que los trabajadores tengan estándares a la hora de atender. - Se requiere estrategias para que los trabajadores tengan un registro de clientes. PROCESO DE SERVICIO DE ALIMENTACION A GRUPOS: REQUERIMIENTO A NIVEL OPERACIONAL: - Se requiere que el receptor de llamadas anote correctamente los datos del grupo. - Se requiere minimizar el tiempo de atención por parte del personal. - Se requiere que el personal sepa distribuir las mesas y el menaje para un grupo amplio. - Se requiere que exista un adecuado sistema de registros de grupos. - Se requiere que exista una estructura de designación de personal al grupo. REQUERIMIENTO A NIVEL TACTICO: - Implementar un sistema para un mejor registro de grupo. - Implementar un diseño de estructura para una mejor designación de personal a grupos. REQUERIMIENTO A NIVEL ESTRATEGICO: - Implementar estrategias para una mejor ubicación de mesas y menajes. - Implementar políticas de atención a grupos.
  49. 49. PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS: REQUERIMIENTO A NIVEL OPERACIONAL: - Se requiere minimizar el tiempo en que se registra una venta en caja. - Se requiere una mejor gestión sobre la información de las ventas. REQUERIMIENTO A NIVEL TACTICO: - Se requiere adquirir un software que agilice el tiempo para la venta. - Se requiere un sistema para la organización de información. REQUERIMIENTO A NIVEL ESTRATEGICO: - Se requiere implementar indicadores que permitan controlar el proceso de registro de ventas. - Se requiere implementar estrategias para la organización de datos de las ventas vía Web. 3.1.1.1.9. Factores Externos e Internos FACTORES INTERNOS: - Ausencia de un sistema de premios y castigos, o políticas de motivación. (-) - Ausencia de capacitación y entrenamiento. (-). - Operatividad entre todas las áreas. (+). - Ausencia del área es MARKETING. (-). - Carencia de buenos sistemas de información, seguimiento y control de resultados. (-).
  50. 50. FACTORES EXTERNOS: - La competencia en la zona tiene mayores puntos de ventas y aglomera el mercado. (-) - Cuenta con nuevas tecnologías. (+). - Cuenta con locales estratégicamente bien ubicados. (+). - Ausencia de políticas económicas de largo plazo por parte del Estado. (-). 3.1.1.1.10. Soluciones viables sistémicamente a nivel operacional, táctico y estratégico PROCESO DE ATENCION AL CLIENTE SOLUCIONES VIABLES SISTEMATICAMENTE A NIVEL OPERACIONAL: - Una capacitación constante al personal en atención al cliente. - Implementar un sistema de distribución de los trabajadores por mesa. SOLUCIONES VIABLES SISTEMATICAMENTE A NIVEL TACTICO: - Implementar estándares de desempeño para la atención al cliente. - Implementar una carta de productos para los clientes. - Aplicar un sistema de registro de clientes. SOLUCIONES VIABLES SISTEMATICAMENTE A NIVEL ESTRATEGICO: - Aplicar un CRM para mejorar las relaciones con los clientes. - Aplicar políticas de incentivos para los trabajadores. - Aplicar un benchmarking.
  51. 51. PROCESO DE SERVICIO DE ALIMENTACION A GRUPOS: SOLUCIONES VIABLES SISTEMATICAMENTE A NIVEL OPERACIONAL: - Aplicar un programa para recepcionar llamadas. - Capacitar al personal para una mejor atención al personal. - Aplicar una distribución de mesas y menaje. SOLUCIONES VIABLES SISTEMATICAMENTE A NIVEL TACTICO: - Aplicar un sistema para un mejor registro de grupo. - Diseñar una estructura para una mejor designación de personal a grupos. SOLUCIONES VIABLES SISTEMATICAMENTE A NIVEL ESTRATEGICO: - Aplicar un diseño de estrategias para una mejor ubicación de las mesas y menajes. - Establecer políticas de atención a grupos. PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS: SOLUCIONES VIABLES SISTEMATICAMENTE A NIVEL OPERACIONAL: - Implementar un modelo de registro de ventas sistematizado para optimizar el tiempo en caja. - Implementar un sistema vía Web para que los datos de la información se mantengan actualizados y listas para análisis.
  52. 52. SOLUCIONES VIABLES SISTEMATICAMENTE A NIVEL TACTICO: - Aplicar un software para minimizar el tiempo para la venta. - Aplicar un sistema para organizar la información. SOLUCIONES VIABLES SISTEMATICAMENTE A NIVEL ESTRATEGICO: - Aplicar indicadores que permitan controlar el proceso de registro de ventas. - Aplicar estrategias para la organización de datos de las ventas vía Web para un análisis más rápido. 3.1.1.2. Modelo Organizacional OM2: Contexto Organizacional 3.1.1.2.1. Descripción Centralizada en el Área de la Organización La Empresa Comercio y Distribución “HALLIMARÓ S.C.R.L, dedicada a la venta de artefactos de línea blanca y marrón exclusivamente de Panasonic, siendo su distribuidor directo en el departamento de Lambayeque. Teniendo como mercado principal a las personas y empresas comercializadoras de línea blanca y marrón de Lambayeque. 3.1.1.2.2. Modelo de Unidades Organizacionales GERENCIA ADMINISTRACION SECRETARIA SERVICIO
  53. 53. ASESORIA PERSONAL REPARACION ABASTECIMIENTO ABOGADO CONTADOR VENTAS
  54. 54. • DE UNIDADES ORGANIZACIONALES: AREA DE UNIDAD ORGANIZACIONAL DE CLIENTE DEL MURIKE ALMACEN PAGO Efectúa pago por el pedido. JEFE DE LOCAL Recibe información sobre los pedidos AREA DE UNIDAD del día CONTABILIDAD ORGANIZACIONAL DE VENTA JEFE DE AREA Necesita la información para la toma de decisiones y tener datos para informar al gerente
  55. 55. • MODELO DE CASOS DE USO DEL NEGOCIO: Proceso de atención al cliente JEFE DE Proceso de LOCAL registro de ventas Proceso de CLIENTE MURIKE ORDENAMIENTO servicios de DE atención a INFORMACION grupos JEFE DE AREA Generación de información GERENTE
  56. 56. Descripción del Organigrama:  Gerencia: Es el órgano de la empresa y tiene a su cargo la decisión sobre los bienes y actividades de esta. Funciones: • Modificar la escritura de la constitución de la empresa. • Transformar, fusionar, disolver y liquidar la empresa. • Organizar el régimen interno de la empresa.  Secretaria: Es el responsable de representar al gerente. Funciones: • Planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar las actividades a su cargo de acuerdo a los objetivos, políticos y planes de la empresa • Gestionar las compras a proveedores previa coordinación con gerencia. • Redacta documentos comerciales (notas de pedido, solicitudes, cartas, etc.).  Administración: Es el órgano encargado de velar por las decisiones de los bienes de la empresa. Funciones: • Organizar el régimen interno de la empresa. • Efectuar el pago de remuneraciones al personal. • Representar al gerente.
  57. 57. • Disponer de investigaciones, auditorias y balances.  Contabilidad: Es el responsable de planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar las actividades relacionadas con su área; de acuerdo a las facultades delegadas. Funciones: • Planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar las actividades administrativas. • Conciliar y registrar el libro, bancos, los movimientos de las cuentas corrientes en monedas nacionales y extranjera. • Controlar la emisión de facturas, boletas y guías de remisión.  Técnico: Es el responsable de dirigir y controlar el sistema informático en las diversas áreas de la empresa. Funciones: • Controlar, dirigir las actividades relacionadas con su área de acuerdo a las facultades delegadas  Jefe de almacén: Responsable de planear, organizar, dirigir y controlar las actividades relacionadas al almacenamiento y salida de mercadería del depósito de acuerdo a las facultades delegadas. Funciones:
  58. 58. • Planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar el trabajo del personal a su cargo de acuerdo a los objetivos, políticos y planes de la empresa. • Controlar la salida de mercadería, a través de facturas y/o boletas de venta. • Registrar el ingreso de mercadería recibida para su almacenaje (por medida, perfiles, fierro, etc). • Remitir las facturas y/o guías de remisión de la mercadería a gerencia o contabilidad. • Verificar la cantidad y el estado normal de la mercadería.
  59. 59. 3.1.1.2.3. Modelo de Casos de Uso del Negocio Estructura de la empresa en el área de comercialización ADMINISTRADOR GERENTE Procesar la programación de pedidos Influye ADMINISTRADOR Procesar el registro de productos en stock (almacén) Influye Influye Procesar el registro de datos de los clientes Influye JEFE DE MANTENIMIENTO Procesar el registro de las transacciones por ventas Procesar mantenimientos, limpieza y orden de planta
  60. 60. Modelo de casos de uso del negocio Caso de uso del área COBRANZA GENERA REPORTES CLIENTES Recopilar datos de los cliente consumidor Atención adecuada a los clientes Se efectúa el Cobro Fechas vencidas, se reportan
  61. 61. 3.1.1.2.4. Agentes Internos y Externos Factores internos  Gerencia: Es el órgano de la empresa y tiene a su cargo la decisión sobre los bienes y actividades de esta. Funciones:  Modificar la escritura de la constitución de la empresa.  Transformar, fusionar, disolver y liquidar la empresa.  Organizar el régimen interno de la empresa.  Secretaria: Es el responsable de representar al gerente. Funciones: Planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar las actividades a su cargo de acuerdo a los objetivos, políticos y planes de la empresa Gestionar las compras a proveedores previa coordinación con gerencia.  Redacta documentos comerciales (notas de pedido, solicitudes, cartas, etc.).  Administración: Es el órgano encargado de velar por las decisiones de los bienes de la empresa. Funciones:  Organizar el régimen interno de la empresa.  Efectuar el pago de remuneraciones al personal.  Representar al gerente.  Disponer de investigaciones, auditorias y balances.  Contabilidad: Es el responsable de planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar las actividades relacionadas con su área; de acuerdo a las facultades delegadas. Funciones:
  62. 62.  Planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar las actividades administrativas.  Conciliar y registrar el libro, bancos, los movimientos de las cuentas corrientes en monedas nacionales y extranjera.  Controlar la emisión de facturas, boletas y guías de remisión.  Técnico: Es el responsable de dirigir y controlar el sistema informático en las diversas áreas de la empresa. Funciones:  Controlar, dirigir las actividades relacionadas con su área de acuerdo a las facultades delegadas  Jefe de almacén: Responsable de planear, organizar, dirigir y controlar las actividades relacionadas al almacenamiento y salida de mercadería del depósito de acuerdo a las facultades delegadas. Funciones:  Planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar el trabajo del personal a su cargo de acuerdo a los objetivos, políticos y planes de la empresa.  Controlar la salida de mercadería, a través de facturas y/o boletas de venta.  Registrar el ingreso de mercadería recibida para su almacenaje (por medida, perfiles, fierro, etc). Remitir las facturas y/o guías de remisión de la mercadería a gerencia o contabilidad.  Verificar la cantidad y el estado normal de la mercadería.
  63. 63. Personas por lo que la Clientes empresa tienen que ver innovándose para cubrir todas las expectativas de nuestros clientes brindarles un mejor
  64. 64. STAKEHOLDERS STAKEHOLDERS INTERNO EXTERNO PROVEEDORES SOCIEDAD EMPLEADOS 2 GOBIERNO GERENTE MURIKE • RECURSO DE HARDWARE DEL ÁREA DE LA EMPRESA: COMPETENCIA PROPIETARIO Computadoras: CLIENTES - 01 Pentium IV (en caja) - 01 Corel Duo (oficina de ventas) 3.1.1.2.6. Recurso de Hardware del área de la empresa AREA DE VENTAS ACTUAL PROPUESTO 01 Pentium IV (En 03 Corel Dúo (Para Caja). ACTUAL PROPUESTO ). área de ventas 01 Epson FX-1170 01 Servidor 01 Lexmark 650 IBM Corel Dúo. TELECOMUNICACIONES Celulares Nextel para comunicación más rápida y con rápida cobertura Internet (Se trabaja por medio de la Red). 3.1.1.2.7. Recursos de software AREA DE VENTAS
  65. 65. ACTUAL PROPUESTO Sistemas operativo Herramienta de • Windows XP programación: profesional 2002  Visual Basic 6.0 con service Pack Modelo 2 y Microsoft  Cliente Servidor Windows 2000 Operaciones con service Pack  Sistema 4. Producción Herramientas Microsoft  Sistema de y otros: Logística • Microsoft Office Lenguaje de Consulta 2007  SQL • Corel • PDT
  66. 66. PROCESO DE ATENCION AL CLIENTE: Se le toma el Se le servirá en 2 pedido al cliente minutos y medio en 1 minuto y medio PROCESO DE ATECION AL CLIENTE La lista de El cliente procederá productos se le hacer el pago entregara respectivo. PROCESO DE ATENCION A GRUPOS: El 50% se pagara El pedido será por adelantando hecho por una por parte del persona grupo autorizada Definir el menú a servir con el PROCESO DE encargado del ATECION A grupo GRUPOS El grupo recibirá el servicio el día y la hora pactada.
  67. 67. El pago final deberá ser después de haber atendido al grupo
  68. 68. PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS: Todo registro de ventas será accionado en el momento que se da el servicio Todo registro deberá ser en soles PROCESO DE Indicar fecha, REGISTRO DE hora y código de VENTAS los productos. Los registros deberán ser por fecha y hora correlativas. Mantener al día los registros. CRITERIOS DE VALORACIÓN: • Numero de ventas que se registraron al mes por local: Número de ventas que registre cuanto se logro vender por cada local. • Tiempo en que se atiende al cliente: Tiempo en que el mozo toma el pedido del cliente. • Desempeño laboral del personal: Número de empleados que desempeñan una buena labor en su puesto. • Número de mozos para la atención: Numero de mozos que atienden por mesa. • Número de capacitación del personal: Capacitar al personal para brinda un mejor servicio al cliente.
  69. 69. • Número de clientes que consumen: Numero de clientes que llegan a cada local y consumen. • Numero de mozos por cada local: Numero de mozos que hay por cada local para una mejor atención al cliente.
  70. 70. ACTUAL CULTURA ORGANIZACIONAL DEL ÁREA: Existe un espíritu de Todo trabajador superación y motivación por maneja el concepto de parte de la gerencia hacia que el cliente siempre sus trabajadores. tiene la razón AREA La gerencia está muy DE Trabajan con tecnología apegada con sus áreas VENTAS actualizada subordinadas y tiene comunicación directa Todos sus Todo el personal trabajadores mantiene el concepto son puntuales de trabajo en equipo
  71. 71. “METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES APLICADO AL AREA DE VENTAS DE LA EMPRESA La Empresa Comercio y Distribución “HALLIMAR”
  72. 72. MODELO DE AGENTES PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS A NIVEL OPERACIONAL N TAREAS REALIZADO POR DOND MEDIO DE FRECUENC º ACTUAL PROPUE ACTU PROPUE E CONOCIMIENTO IA POR STA VIA AL STA ACTUAL PROPUES TIEMPO WEB TA 1 LLENAR REGISTR CAJE CAJERO CAJA SE PROCESA HORARIO ALTA UN AR LA RO PROCESA R LA DE REGIST VENTA LA VENTA SERVICIO RO DE EN VIA CANCELA EN WEB VENTA WEB CION DE LA CUENTA DE CONSUMO DEL CLIENTE 2 ELABO REGISTR JEFE - AREA SE - HORARIO ALTA RAR AR EL DE DE PROCESA DE REPOR REPORT AREA VENT REPORTES SERVICIO TES DE E VIA AS DE VENTAS WEB VENTAS VIA WEB 3 - REGISTR - CAJERO CAJA - CONSOLI HORARIO ALTA O DE DAR DE VENTAS CARTERA SERVICIO CON DE PAGO CLIENTES VIA VIA WEB TARJETA DE CREDITO NIVEL OPERATIVO DE REGISTRO DE VENTA REGISTRAR VENTA VIA WEB CAJERO REGISTRAR LAS BOLETAS
  73. 73. GENERACION DE REPORTES REGISTRO DE VENTAS DE PAGO A NIVEL OPERATIVO VIA TARJETA DE CREDITO JEFE DE FINANZAS
  74. 74. DIAGRAMA DE ACTIVIDADES DEL PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS CANCELACION DE SE REGISTRA LA VENTA LA CUENTA DEL CLIENTE ENTREGA DE BOLETA SE DEPOSTIA EL DINERO EN CAJA PROCESO DE REGISTRO DE VENTA A NIVEL TACTICO N TAREAS REALIZADO POR DOND MEDIO DE FRECUENCIA º ACTU PROPUESTA ACTU PROPUEST E CONOCIMIENTO POR TIEMPO AL VIA WEB AL O ACTUA PROPUES L TA 1 - PROCESAR - JEFE DE AREA - REPORT MENSUALM ALTA DATOS AREA DE ES VIA ENTE Y HISTORICOS VENT WEB CUANDO SE DE A SOLICITA ESTANDARE S DE TIEMPO PARA REGISTRAR LA VENTA 2 - PROCESAR - JEFE DE AREA - REPORT MENSUALM ALTA DATOS AREA DE ES VIA ENTE Y HISTORICOS VENT WEB CUANDO SE DE REVISION A SOLICITA DE ORGANIZACI ÓN DE DATOS DE INFORMACIO N DE LA VENTA 3 - PROCESAR - JEFE DE AREA - REPORT MENSUALM ALTA DATOS AREA DE ES VIA ENTE Y HISTORICOS VENT WEB CUANDO SE DE A SOLICITA CLASIFICACI ON Y ESTRUTURA CION DE LOS PRODUCTOS
  75. 75. DIAGRAMA PROPUESTO A NIVEL TACTICO DE PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS REPORTAR DATOS HISTORICOS DE ESTANDARES DE TIEMPO PARA EL REGISTRO DE VENTAS REPORTAR DATOS HISTORICOS PARA LA REVISION Y ORGANIZACIÓN DE DATOS DE INFORMACION DE LA VENTA JEFE DE AREA DE VENTAS REPORTAR DATOS HISTORICOS PARA LA CLASIFICACION Y ESTRUCTURA DEL PRODUCTO
  76. 76. PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS A NIVEL ESTRATEGICO Nº TAREAS REALIZADO POR DONDE MEDIO DE INTENSO IMPORTANCIA CONOCIMIENTO 1 IMPLEMENTA GERENTE GERENCI PERMITIRA SI ALTA R A TENER ESTRATEGIAS INFORMACION PARA NECESARIA MONITOREAR PARA UNA Y CONTROLAR TOMA DE CON DECISIÓN DE ESTANDARES ACUERDO AL DE TIEMPO TIEMPO PARA REFERIDO AL REGISTRAR LA REGISTRO DE VENTA VENTA 2 IMPLEMENTA GERENTE GERENCI PERMITE SI ALTA R UN A TENER TODA ALMACEN DE INFORMACION DATOS HISTORICA HISTORICOS QUE SE PARA EL NECESITA PROCESO EN PARA LA TOMA LA REVISION Y DE ORGANIZACIÓ DECISIONES N DE DATOS EN EL PARA LA PROCESO DE INFORAMCION REVISION Y ORGANIZACIÓ N DE DATOS PARA LA INFORMACION 3 DISEÑAR GERENTE GERENCI PROCESO SI ALTA CUBOS CON A MEDIANTE EL OLAP PARA LA CUAL SE TOMA DE DISEÑAN DESICIONES CUBOS CON REFERENTE A OLAP SOBRE LOS CLIENTES LOS ATENDIDOS CLIENTRES POR ATENDIDOS PERSONAL Y POR TURNO PERSONAL Y TURNO
  77. 77. DIAGRAMA PROPUESTO A NIVEL ESTRATEGICO DEL PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS PARA MONITOREAR Y CONTROLAR CON ESTANDARES DE TIEMPO PARA REGISTRAR LA VENTA IMPLEMENTAR UN ALMACEN DE DATOS HISTORICOS PARA LE PROCESO EN LA REVISION Y ORGANIZACIÓN DE DATOS PARA LA INFORMACION DISEÑAR CUBOS CON OLAP PARA LA TOMA DE GERENTE DESICIONES REFERENTE A LOS CLIENTES ATENDIDOS POR TURNO Y PERSONAL
  78. 78. GRAMA DE ACTIVIDADES PROPUESTO A NIVEL ESTRATEGICO GERENTE OBSERVA EL SISTEMA ACTUAL INICIO DISEÑO DE OLAP PRUEBA UTILIZACION FIN PROCESO DE ATENCION A GRUPOS Y CLIENTES A NIVEL OPERACIONAL
  79. 79. N TAREAS REALIZADO POR DON MEDIO DE FRECUE º ACTUAL PROPUE ACT PROPU DE CONOCIMIENTO NCIA STA VIA UAL ESTA ACTUAL PROPU POR WEB ESTA TIEMPO 1 ELABOR REGIST JEFE JEFE ARE SE LLENA PROCE LAS 24 ALTA AR RAR DE DE A DE LA SAR LA HORAS PROFO TODA AREA AREA VEN PROFORM PROFO DEL DIA RMAS LA DE DE TAS A PARA RMA PARA LINEA VENT VENTA LOS VIA EL DE A INTEREDS WEB INTERE PRODU ADOS SADO CTOS Y MANUALM PRECIO ENTE S VIA WEB 2 REPORT REPORT JEFE JEFE ARE SE LLENA PROCE LAS 24 ALTA AR A UN DE DE A DE LOS SAR HORAS RESUM RESUM AREA AREA VEN DATOS LOS DEL DIA EN DE EN DE DE DE TAS DEL DATOS PROFO PROFOR VENT VENTA PEDIDO DEL RMA MAS VIA A MANUALM PEDIDO POR WEB ENTE VIA PRODU WEB CTO 3 SE REGIST JEFE JEFE ARE SE LLENA PROCE LAS 24 ALTA LLENA RAR VIA DE DE A DE LOS SAR HORAS UN WEB AREA AREA VEN DATOS LOS DEL DIA REGIST LOS DE DE TAS DEL DATOS RO DE DATOS VENT VENTA GRUPO DEL DATOS DEL A MANUALM GRUPO DEL GRUPO ENTE VIA GRUPO WEB 4 ATENCI - MES MESER ARE SE - HORARI ALTA ON AL ERO O A DE ATIENDO O DE CLIENTE VEN AL GRUPO ATENCI TAS O AL ON DE CLIENTE 9AM - 4 EN EL PM TIEMPO DEBIDO DIAGRAMA PROPUESTO PARA EL PROCESO DE ATENCION A GRUPOS Y CLIENTES REGISTRAR VIA WEB LOS DATOS DEL PEDIDO
  80. 80. JEFE DE REGISTRAR TODA LA LINEA DE AREA DE PRODUCTOS Y PRECIOS VIA WEB VENTAS REGISTRÓ VIA WEB DE LOS DATOS DEL GRUPO GENERACION DE REPORTES A NIVEL OPERATIVO GERENTE
  81. 81. PROCESO DE ATENCION A GRUPOS Y CLIENTES A NIVEL TACTICO N TAREAS REALIZADO DONDE MEDIO DE FRECUEN º POR CONOCIMIENTO CIA POR ACTUA PROPUESTA A PROPUE ACT PROPUE TIEMPO L VIA WEB C STA UAL STA T U A L 1 NO PROCESAR - JEFE DE AREA - REPORT CUANDO ALTA EXISTE DATOS AREA DE DE ES EN SE HISTORICOS DE VENTA VENTA WEB SOLICITE ATENCION POR S GRUPO 2 NO PROCESAR - JEFE DE AREA - REPORT CUANDO ALTA EXISTE DATOS AREA DE DE ES EN SE HISTORICOS DE VENTA VENTA WEB SOLICITE ATENCION AL S CLIENTE 3 NO PROCESAR - JEFE DE AREA - REPORT CUANDO ALTA EXISTE DATOS AREA DE DE ES EN SE HISTORICOS DE VENTA VENTA WEB SOLICITE LA S DISTRIBUCION DE PERSONAL PARA LA ATENCION POR TAMAÑO DE GRUPOS 4 NO PROCESAR - JEFE DE AREA - REPORT CUANDO ALTA EXISTE DATOS AREA DE DE ES EN SE HISTORICOS DE VENTA VENTA WEB SOLICITE REGISTRO DE S GRUPO
  82. 82. DIAGRAMA PROPUESTO PARA EL PROCESO DE ATENCION A GRUPOS Y CLIENTES REPORTAR DATOS HISTORICOS DE LA ATENCION A GRUPOS Y CLIENTES REPORTAR DATOS HISTORICOS DE TIEMPO DE ATENCION AL CLIENTE Y GRUPOS JEFE DE AREA DE VENTAS REPORTAR DATOS HISTORICOS DE LA DISTRIBUCION DEL PERSONAL PARA LA ATENCION POR TAMAÑO DE GRUPO Y CLIENTES REPORTAR DATOS HISTORICOS PARA EL REGISTRO DE GRUPOS
  83. 83. PROCESO DE ATENCION A GRUPOS Y CLIENTES A NIVEL ESTRATEGICO Nº TAREAS REALIZADO POR DONDE MEDIO DE INTENSO IMPORTANCIA CONOCIMIENTO 1 IMPLEMENTAR GERENTE GERENT NOS PERMITE SI ALTA TAREA DE E DISEÑAR RELACION CON ESTRATEGIAS LOS GRUPOS Y PARA MEJORAR CLIENTES (CRM) LA SATISFACCION DEL CLIENTE 2 IMPLEMENTAR GERENTE GERENT TABLERO DE SI ALTA ESTRATEGICOS E INFORMACION PARA MONITEAR INTEGRADO Y CONTROLAR CON INDICADORES DE MEDICION AL TIEMPO DE ATENCION DE GRUPOS Y CLIENTES 3 IMPLEMENTAR GERENTE GERENT TABLERO DE SI ALTA ESTRATECIAS E INFORMACION PARA INTEGRADO DISTRIBUIR EL PERSONAL POR TAMAÑO DE GRUPO 4 IMPLEMENTAR GERENTE GERENT SE VA ANALIZAR SI ALTA BENCHMARKING E LAS ESTRATEGIAS Y SE VA A MEJORAR Y UTILIZAR DICHAS ESTRATEGIAS 5 IMPLEMENTAR GERENTE GERENT PERMITIRA SI ALTA UN ALMACEN DE E TENER TODA LA DATOS INFORMACION HISTORICOS HISTORICA QUE PARA EL SE NECESTIA PROCESO DE PARA LA TOMA REGISTRO DE DE DECISIONES GBRUPOS Y CLIENTES

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