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Dirigenti ARCI si diventa
 

Dirigenti ARCI si diventa

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Decidere in gruppo. Corso tenuto ai dirigenti dell'ARCI organizzato dall'ARCI Emilia Romagna

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    Dirigenti ARCI si diventa Dirigenti ARCI si diventa Presentation Transcript

    • Integrazione scopi interdipendenza ARCI Regionale BOLOGNA, 12 aprile 2012 Decidere in gruppo Ubuntu implica due elementi fondamentali che sono Pierpaola PierucciCondivisione e Collaborazione. Mauro Serio Antonietta Pizzichini Umuntu ngumuntu ngabantu (una persona è persona attraverso gli occhi di unaltra persona) 0532-1914353 fax: 0532-1860867 info@arkestudio.org http://www.arkestudio.org
    • 2
    • La decisione 3 2 1La decisione è una scelta1. La scelta viene fatta allinterno di un insieme di opzioni considerate2. Le opzioni considerate sono un sottoinsieme delle opzioniconosciute3. Le opzioni conosciute sono un sotto-insieme delle opzioni possibili(tendente allinfinito) 3
    • Processi decisionali 3. Problem Solving 1. Framing 2. Problem Setting1. Framing. Il tipo di informazioni che prendiamo in considerazione, il modo in cuirappresentiamo queste informazioni definiscono una struttura che identifica ilproblema, assegna valore e significato, delimita (incornicia) le opzioni a nostradisposizione.2. Problem Setting. La struttura che definiamo per le informazioni codificate nel framein relazione al problema.3. Problem Solving. Le ipotesi di azioni da attivare per raggiungere il risultato definitonel problem setting 4
    • Processo ricorsivo Framing Problem Setting Problem SolvingLe soluzioni che abbiamo utilizzatoentrano a far parte del nostro modo distrutturare i frames.“Se tutto quel che hai è un martello,tutto sembra un chiodo” 5
    • Decisione in gruppoNelle organizzazioni, nei gruppi, nei network la decisioneesiste solo se viene COMUNICATA.Una decisione non comunicata semplicemente non esiste!La comunicazione delladecisione, non la decisione, èquella che ha reale effetto suicomportamenti individuali,organizzativi, cooperativi. 6
    • ESERCIZIOIl quadrato di nove punti Collegate i nove punti con quattro segmenti di retta, senza staccare la penna dal foglio. 7
    • Framing – presentare il problemaM. H. Bazerman nel 1983, ha studiato il fenomeno in ambito economico. Hacondotto una ricerca su come gli intervistati sceglievano tra le opzionipresentate."Un famoso gruppo automobilistico è stato oggetto di recente di numerosedifficoltà economiche, che, sembra, porteranno alla chiusura di tre stabilimentie al licenziamento di 6000 dipendenti. Il responsabile produzione staconsiderando diverse alternative per evitare la crisi e ha prospettato due pianidi intervento: Scenario 1Piano A: salvataggio sicuro di 1 dei 3 stabilimenti e di 2000 posti di lavoro;Piano B: 1/3 di probabilità di salvare tutti e 3 gli stabilimenti e tutti i 6000 postidi lavoro, ma 2/3 di probabilità che non venga salvato nessuno stabilimento enessun posto di lavoro" 8
    • Framing – scenario 2"Un famoso gruppo automobilistico è stato oggetto di recente di numerosedifficoltà economiche, che, sembra, porteranno alla chiusura di tre stabilimentie al licenziamento di 6000 dipendenti. Il responsabile produzione staconsiderando diverse alternative per evitare la crisi e ha prospettato due pianidi intervento: Scenario 2Piano A: perdita sicura di 2 di 3 stabilimenti e di 4000 posti di lavoro;Piano B: 2/3 di probabilità di perdere tutti e 3 gli stabilimenti e tutti i 6000posti di lavoro, ma 1/3 di probabilità che non vada perduto nessunostabilimento e nessun posto di lavoro". 9
    • Framing – influenza le decisioniE stato rilevato che i soggetti a cui venivano sottoposti i due scenaridavano risposte opposte:Circa l80% del primo campione sceglieva il piano A dello primoscenario.Circa l80% del secondo campione sceglieva il piano B del secondoscenario. 10
    • Il dilemmaIl dilemma è quando le opzioni considerate vengono ridotte solo a due.Quando la scelta tra le due opzioni è ritenuta essenziale, vitale,imprescindibile.E accompagnata da affermazioni del tipo “delle due luna ..”La comunicazione è orientata a nascondere altre alternative, o impedire chevengano prese in considerazione, in quanto irrealizzabili, improbabili,dannose. 11
    • Il falso dilemmaIl falso dilemma è quando le opzioni considerate vengono ridotte solo a una.Linsieme (non) A contiene qualsiasi opzione che non sia A, compreso nonscegliere, e vengono definite come impreticabili, impossibili, assurde, ecc.E accompagnata da affermazioni del tipo “è assolutamente necessarioscegliere A, in caso diverso succederanno cose indesiderabili...”La comunicazione è orientata a evidenziare la necessità e urgenza discegliere A. 12
    • La logica AristotelicaLinsieme Mele contiene tutti gli oggetti che sono una MELALinsieme Non Mele contiene tutti gli oggetti che non sono una MELADelle due, luna. O un oggetto è una mela oppure non è una mela, nonpossono esserci altre alternative. 13
    • Realtà e descrizione della realtà Se cominciamo a mordere una mela, dopo quale morso la mela smette diessere una mela e diventa una non mela? Se la casa è fredda possiamo alzare la temperatura di un decimo di gradoalla volta. In quale momento la casa fredda diventa una casa non fredda? Prendiamo una vecchia casa di campagna abbandonata. Ogni mesepassiamo e la fotografiamo mentre si deteriora e gradualmente, qualchemattone alla volta, qualche tegola alla volta, si trasforma. Quale saràlesatto momento che da casa si trasformerà in non casa? Prendiamo la carta dei valori della vostra associazione. Qualè il puntoesatto in cui un socio possiamo dire che rispetta abbastanza i valori dellacarta per dire che si trasforma da SOCIO NON OK a SOCIO OK?La realtà è molto più complessa della logica Aristotelica, non è quasi maibianco o nero, mela o non mela, scelta A o scelta B.La realtà è in continua evoluzione e trasformazione, e non passa quasi maida uno stato X ad uno stato NON X in modo chiaro, precisamenteidentificabile. La realtà e le sue trasformazioni sono SFUMATE. 14
    • La logica sfumata (Fuzzy)Linsieme Mele contiene tutti gli oggetti che sono una MELA e anche glioggetti che sono una mela e non sono una mela.Linsieme Non Mele contiene tutti gli oggetti che non sono una MELA eanche quelli che sono una mela. 15
    • Uscire dai dilemmiLa base della negoziazione possiamo definirla come la capacità di generaredelle scelte che, seguendo la logica fuzzy, possano contenere il più possibiledi A e di B, o ancora contengano anche C e D ... 16
    • Costruire false alternativeSpesso ascoltiamo persone che invitanoaltri a vedere il bicchiere “mezzo pieno”.Stanno chiedendo di scartare ogni altrapossibile scelta e optare per quella“bicchiere mezzo pieno” in alternativa a“bicchiere mezzo vuoto”La realtà è più vicina allaffermazione che il bicchiere è mezzo pieno E mezzo vuotoMentre si cerca di presentare una realtà dove il bicchiere è mezzo pieno O mezzo vuoto 17
    • ESERCIZIO Il barbiere di Bertrand Russell In un villaggio vi è un solo barbiere, un uomo bensbarbato, che rade tutti e solo gli uomini del villaggioche non si radono da soli. Il barbiere rade se stesso? Si radono da soli Li rade il barbiere Tutti gli uomini del villaggio 18
    • I paradossi della logica AristotelicaRisposta si: non è valida perché lui è il barbiere, se si rade da soloappartiene allinsieme degli uomini che si radono da soli, e siccome ilbarbiere rade tutti e SOLO gli uomini che non si radono da soli, nonpuò radere se stesso.Risposta no: non è valida perché lui è il barbiere, se non rade sestesso appartiene allinsieme degli uomini che rade il barbiere, dato cheil barbiere rade TUTTI e solo gli uomini che non si radono da soli,quindi il barbiere deve radere se stesso. Barbiere Si Si Allora no Si rade da solo Li rade il barbiere Allora no 19
    • Dissolvimento del paradosso Nella logica fuzzy tali paradossi non possono verificarsi,semplicemente si dissolvono in quanto si modificano lepremesse. Si radono da soli Li rade il barbiere Linsieme degli uomini che si radono da soli E che li rade ilbarbiere non è VUOTO, come nella logica aristotelica, macontiene almeno un elemento: il barbiere. 20
    • Valori, criteri, convinzioni Due persone possono sostenere di avere gli stessi valori e tuttavia agire in modi Valori molto diversi in situazioni analoghe. Principi Qualità Entità Questo accade perché, anche seIntrinsecamente condividono valori simili, possono riferirsi preziosi ad evidenze molto diverse per giudicare se questi valori sono stati rispettati o violati. Ciò causa spesso conflitti. 21
    • Valori, criteri, convinzioni Per risolvere i conflitti e gestire la diversità è Criteri indispensabile riconoscere che le persone hanno Parametri e valori e criteri differenti.evidenze cheutilizziamo per Partecipazione è un valore condiviso, ma per gli decidere e uni è verificata la sua applicazione invitando le formulare persone ad un incontro (indipendentemente che giudizi queste vengano o meno, oppure intervengano o meno nel dibattito). Per altri questo non è sufficiente, utilizzano criteri partecipazione più stringenti come leffettiva presenza in riunione, oppure loffrire contributi al dibattito o alla realizzazione delle iniziative. partecipazione 22
    • Valori, criteri, convinzioni Le convinzioni collegano i valori allambiente, ai comportamenti, ai pensieri e alleConvinzioni rappresentazioni. Stabiliscono la relazione tra i Giudizi valori e le loro cause, e le conseguenze.Su noi stessi Sugli altri Le convinzioni sono costrutti mentali Sul mondo estremamente stabili che hanno una profonda influenza sul nostro comportamento. Le convinzioni possono esserci di aiuto nellaffrontare le situazioni, ma a volte possono essere un freno, un limite che spesso ci appare insormontabile.Abraham Maslow e i cadaveri che non sanguinano 23
    • ESERCIZIO Tre gettoni tre convinzioniAccordatevi sulle tre convinzioni/credenze/valori, tra quelle presentate, che pensatesiano le più vincolanti, stringenti, (e quindi definiscano limiti) per lazione dei socidellassociazione.Metodo di discussione: Ogni persona ha tre gettoni, ogni volta che intervienespende un gettone. Quando ha finito i gettoni ascolta finché tutti hanno finito i gettoni.A questo punto si distribuiscono nuovamente tre gettoni a testa.Termine: quando il gruppo trova laccordo sulle tre principali convinzioni limitanti. 24
    • ESERCIZIO Convinzioni/Credenze/Valori Crediamo 1) nella libertà e nella dignità di ogni essere umano, 2) nell’uguaglianza dei diritti e nella giustizia sociale, 3) nel rispetto delle differenze, 4) nei diritti della Terra, 5) nella convivenza e nell’uguaglianza fra i popoli. 6) nel valore della conoscenza e delle culture, 7) nella libertà di pensiero e di espressione. 8) in una società nonviolenta, 9) In una società accogliente e solidale, 10) in una società laica e pluralista, 11) in una società capace di realizzare convivenza e coesione sociale. 12) che sia possibile assicurare a tutti e tutte benessere, 13) che sia possibile distribuire in modo equo le risorse, 14) che sia possibile vincolare l’economia al rispetto dei beni comuni, dell’ambiente, dei diritti sociali e del lavoro.15) che l’esercizio della responsabilità collettiva e la piena realizzazione della democraziapartecipativa siano valori irrinunciabili, il primo requisito di una buona associazione. 25
    • La decisione Sistema Sistema verifica generatore alternative di alternativeIl modo più semplice di rappresentare una decisione è:. avere una rappresentazione di quello che vogliamo. avere un sistema generatore di alternative. avere un sistema verificatore che valuta le alternative esceglie quella più vicina a quello che vogliamo 26
    • “Motore a differenza”Stato attuale Nuovo stato attuale Az. 1 RISORSE Az. 2 VERIFICA Az. 3Stato desiderato Stato desiderato E IMPORTANTE: La percezione di dove siamo (stato attuale) La percezione di dove vogliamo essere (stato desiderato) La decisione di cosa fare per andarci (con quali risorse) La percezione di dove siamo arrivati (nuovo stato attuale) La verifica delle differenze 27
    • Generare e assorbire incertezza ALTERNATIVE Az. 1(generare incertezza) Az. 2 Nuovo stato attuale Az. 3 DECIDERE In molti casi decidiamo in base al fatto che conosciamo già, o crediamo di conoscere già, la soluzione del problema, e quindi la CONOSCENZA decisione opportuna da prendere (non ci(assorbire incertezza) servono alternative). Replichiamo qualcosa che abbiamo già fatto. 28
    • Stato attuale e problem setting Sintomi VALORI Definizione problema (problem setting) CauseCONVINZIONI Risorse disponibili Rappresentazione CRITERI stato attuale (framing) Alternative possibili 29
    • ESERCIZIO Problem settingAlcuni hanno definito la delega un problemaimportante per lassociazione.Un problema provoca degli effetti indesiderati, e sicolloca allinterno di determinate condizioni. Tenuto contodi questi due aspetti dobbiamo definire il problema inmodo che possa essere affrontato e si possano attivareazioni per superarlo.Dato che (situazioni di disagio)E tenuto conto che (condizioni)Come fare per (problem setting) 30
    • La delega al leader Il gruppo, la comunità, può delegare un leader aXYZ rappresentare le proprie istanze, assegnandogli lautorità di decidere in vece loro. X Y Tale delega può essere formalizzata attraverso processi democratici di scelta del leader, oppure definita da norme che regolano Z lorganizzazione (gerarchia). Il leader si assume la responsabilità individuale delle decisioni prese e della loro efficacia. Una delle attività più impegnative del leader è quella di distribuire (condividere) la responsabilità delle decisioni. 31
    • ESERCIZIOMezzi : due palline e un leaderObiettivo: tutti i membri del gruppodevono toccare prima una pallina, poilaltra, prima con una mano poi con laltra.Questo deve essere fatto nel più brevetempo possibile.Prima fase: dopo il via il leader decide come organizzarsi per svolgerelesercizio (viene preso il tempo della decisione)Seconda fase: dopo che il gruppo si è organizzato secondo quantostabilito nella fase uno, si avvia lesercizio. (Viene preso il tempo daquando si da il via a quando lultimo membro del gruppo tocca le duepalline con le due mani.) 32
    • La delega agli esperti Il gruppo, la comunità, può delegare degli esperti XYZ per risolvere un problema che per la sua complessità, o per il contenuto specialistico, non ritiene di avere le competenze per affrontarlo ? Tale delega avviene attraverso ? processi sociali di differenziazione e specializzazione (medici, ingegneri, avvocati, ecc.) e formalizzata in titoli e albi ? professionali, o ruoli organizzativiLesperto occupa molto tempo a sostenere la propriacredibilità, su cui si fonda la delega. Quando lacredibilità viene intaccata la delega viene messa indiscussione. La credibilità può venir meno a livellopersonale (si cambia medico) o a livello di ruolo (sisceglie un diverso modo di curarsi) 33
    • ESERCIZIOMezzi : due palline e un team di espertiObiettivo: tutti i membri del gruppodevono toccare prima una pallina, poilaltra, prima con una mano poi con laltra.Questo deve essere fatto nel più brevetempo possibile.Prima fase: dopo il via il team di esperti decide come organizzarsi persvolgere lesercizio (viene preso il tempo della decisione)Seconda fase: dopo che il gruppo si è organizzato secondo quantostabilito nella fase uno, si avvia lesercizio. (Viene preso il tempo daquando si da il via a quando lultimo membro del gruppo tocca le duepalline con le due mani.) 34
    • La decisione a maggioranza Il gruppo, la comunità, può delegare un leader a Y rappresentare le proprie istanze, assegnandogli lautorità di garantire la decisione della maggioranza Y Y Tale delega può essere formalizzata attraverso processi democratici di presa delle decisioni (una testa. un voto), oppure definita da norme che XZ regolano lorganizzazione (pacchetti azionari). Il leader si assume la responsabilità di garantire il volere della maggioranza Una delle attività più impegnative del leader è quella di costruire consenso per ottenere la maggioranza sulle decisioni che ritiene utili, distribuendo al contempo la responsabilità alla maggioranza che ha votato. 35
    • La decisione partecipata Il gruppo, la comunità, acquisisce le competenze per prendere la decisione (empowerment) e il Y metodo per decidere (democrazia discorsiva),XK quindi non ha la necessità e non vede lopportunità di delegare qualcuno a decidere in sua vece.X Tale processo può essere formalizzato (Agenda 21 Locale: pensare globalmente, agire ZK localmente) o nascere in risposta a conflitti che si generano utilizzando altri metodi di decisioni collettiva. Il leader assume il ruolo di facilitatore, promotore della partecipazione, custode dei principi della decisione partecipata, esperto dei metodi di decisione di gruppo. 36
    • ESERCIZIOMezzi : due pallineObiettivo: tutti i membri del gruppodevono toccare prima una pallina, poilaltra, prima con una mano poi con laltra.Questo deve essere fatto nel più brevetempo possibile.Prima fase: dopo il via si decide come organizzarsi per svolgerelesercizio (viene preso il tempo della decisione)Seconda fase: dopo che il gruppo si è organizzato secondo quantostabilito nella fase uno, si avvia lesercizio. (Viene preso il tempo daquando si da il via a quando lultimo membro del gruppo tocca le duepalline con le due mani.) 37
    • Frames (strutture, cornici)Sono schemi mentali che permettono di generalizzare la realtà, limitando alcontempo la sua complessità ad alcune regole di fondo. assistenza Mutu, ragazzo poveri minorenne comprensione immigrato, ha rubato una bicicletta ed è integrazione stato affidato ai Immigrati diversi servizi sociali. E rispetto necessario fare un progetto educativo: che risorse progetto lavoratori facciamo? tutele 38
    • Framing e re-framingUn frame è uno schema articolato che contiene diversi livelli di profondità egeneralizzazione. Inoltre contiene elementi che riguardano la temporalitàdegli eventi e il contesto in cui questi vengono valutati. Il framing definisce edelimita il problema (problem setting) 1A chunk-up Le decisioni non sono sempre 1 rispettate dalle persone 1B chunk-down In questa M. non segue associazione le le decisioni decisioni prese non si rispettano 1C + chunk-down Ieri M. non ha fatto quello che avevamo deciso nel nostro ultimo incontro 39
    • ESERCIZIOFase uno: prendendo la mappa concettuale che abbiamo discusso alliniziodel corso, individuate il tema che ritenete più importante tra quelli emersi dalfocus group (ombreggiati di blù).Fase due: partendo dal tema individuato re – incorniciate il tema allargandola prospettiva (chunk-up)Fase tre: partendo dal tema individuato re- incorniciate il tema restringendola prospettiva (chunk-down) Chunk-down Chunk-up 40
    • Obiettivo e meta-obiettivoIl meta-obiettivo è il risultato che ci prefiggiamo di ottenere raggiungendolobiettivo prefissato. Obiettivo 1 Meta 1 Le decisioni prese Rispettare le decisioni devono essere serve a far funzionare rispettate bene lorganizzazione Meta 2 Meta 3 Una buona organizzazione Lavorare per raggiungere il ci permette di raggiungere fine dellassociazione il fine dellassociazione rende concreti i valori e di non sprecare risorse in cui crediamo 41
    • Obiettivo e diversi meta-obiettiviSe persone diverse hanno diversi meta-obiettivi è importante verificare la lorocompatibilità, oppure cercare un meta-meta obiettivo che possa esserecondiviso. Meta 1 Rispettare le decisioni serve a far funzionare bene lorganizzazione Obiettivo 1Le decisioni prese devono essere rispettate Meta 2 Rispettare le decisioni garantisce equità, partecipazione e cooperazione 42
    • Meta-obiettivo e diversi obiettiviSe persone diverse partendo dallo stesso meta-obiettivo, definiscono obiettividiversi, è importante verificarne la compatibilità, ed eventualmente integrarlidefinendo un nuovo obiettivo che li comprenda almeno in parte. Obiettivo 1 Le decisioni prese devono essere rispettate Meta 1 Rispettare le decisioni serve a far funzionare bene lorganizzazione Obiettivo 2 Le decisioni prese devono essere condivise 43
    • ESERCIZIOPartendo dal tema precedentemente individuato, definite un obiettivocondiviso dal gruppo. Condiviso significa che tutti i membri del gruppoapprovano sia lobiettivo che le modalità di realizzazione. Lobiettivo saràovviamente chuk-down rispetto al tema (specifico, concreto, definito neltempo)Obiettivo: definizioneEffetto: cosa deve accadere per capire cheabbiamo raggiunto lobiettivo 44
    • Problem solvingSi attinge al bagaglio di conoscenze già presenti, e se queste non risultanosufficienti, si generano nuove alternative.“Se una cosa labbiamo già fatta e non funziona, qualunque altra cosa che possiamo fare avrà maggiori probabilità di successo di quella che non funziona” Esperienza Tutto quello che Scelta il gruppo ha già fatto Tra le diverse e che conosce possibilità quella che appare migliore etica/condivisa Alternative costi/benefici Tutto quello che rischio/guadagno il gruppo può fare ma non ha ancora fatto 45
    • CondividereIl segreto di Pulcinella è semplice: più teste ragionano meglio diuna; moltissime cose possono essere fatte solo in gruppo;senza collaborazione la società semplicemente nonesisterebbe. Eppure molti meccanismi tendono a frenare ilprocesso di condivisione:1. Centratura su se stessi (riteniamo che le cose importantiriguardino solo noi)2. Competizione (fin dalla più tenera età siamo indotti acompetere gli uni con gli altri)3. Sfiducia (temiamo che altri possano utilizzare le nostrerisorse, a nostro svantaggio)4. Addestramento ai giochi a somma zero (similmente allavisione Aristotelica degli insiemi disgiunti, riteniamo che la vitasia una sfida dove uno vince e gli altri perdono – gioco asomma zero) 46
    • ESERCIZIO Cinque puzzleOgni gruppo avrà cinque buste. Ogni membro del gruppo seglierà unabusta.Ogni membro del gruppo deve formare un quadrato componendo i pezzettidi cartoncino secondo le seguenti istruzioni:1. NESSUNO PUÒ PARLARE2. NESSUNO PUO CHIEDERE AD UN ALTRO UN CARTONCINO OSEGNALARE IN ALTRO MODO AD UNALTRA PERSONA PER AVERNEUNO3. CIASCUN MEMBRO DEL SOTTOGRUPPO PUO DARE CARTONCINIAGLI ALTRI MEMBRI4. I CARTONCINI CONTENUTI NELLE BUSTE DEVONO ESSEREUTILIZZATI TUTTILesercizio si conclude quando ogni membro del sottogruppo ha davanti asé un quadrato perfetto, della stessa misura di quello degli altri membri. 47
    • Problem SolvingLa soluzione di un problema è connessa alla capacità:di definire il problema (Problem Setting)di utilizzare tutta lesperienza accumulatadi generare nuove possibilità di azione.di reperire e utilizzare le risorse necessarie alla soluzione.di coordinare lazione di diversi soggetti.di verificare i risultati.di produrre feedback utili alla correzione delle azioni 48
    • Il brainwritingQuando affrontiamo un problema dobbiamo trovare il modo disuperare alcuni limiti o blocchi relativi alla produzione disoluzioni.Esistono molte tecniche per come aiutare le persone aprodurre nuove idee (tecniche di brainstorming).Il concetto è molto semplice: noncriticare le idee degli altri, se unideanon ti convince produci altre idee daproporre al gruppo.Il brainwriting scavalca i blocchicomunicativi del confronto verbale,utilizzando la scrittura. 49
    • EsercizioOgnuno scelga un problema tra quelliindicati nella mappa concettuale, edescriva brevemente effetti e cause(problem setting). (5 min)Ognuno scriva tre idee connesse alproblema scelto. (5 min)Passate la vostra scheda a chi vi siedealla sinistra.Sviluppate le idee ricevute, oaggiungetene di nuove, relative alproblema descritto. (5 min.)Quando vi ritorna la vostra scheda il giro è completato.Le schede raccolte forniscono una importante base di idee perprendere la decisione 50
    • Riepilogo1. Esplicitare il frame di riferimento (contiene valori, norme,visioni, criteri)2. Individuare e definire il problema che si vuole affrontare(Problem Setting) – Quali sintomi rileviamo – Quali cause ipotizziamo – Di quali risorse disponiamo – Quale risultato auspichiamo – Quale meta-risultato abbiamo in mente – Come verifichiamo il risultato3. Troviamo la soluzione migliore – Esprimiamo idee – Valutiamo le idee prodotte – Scegliamo la migliore – Definiamo chi, come, quando, dove, quante volte – Stabiliamo come verifichiamo il risultato 51
    • Dal vivoTrovate assieme una soluzione per la vostra associazione 52